Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology
Philippe BodiglioAnnée 2012 – 2013
Gestion de Projet
Objectifs de cette séance
Répondre aux questions suivantes :
- Pourquoi un cours de gestion de projet ?- A quoi sert la gestion de projet ?- Les principales composantes de la gestion de
projet ? - Méthodes agiles vs. méthodes classiques ?- Comment est organisé le cours de gestion de
projet en 2A ? - Quelles sont les attentes en projet GL ?
2
Un étudiant sait résoudre 1. seul 2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » …3. … clairement défini : toutes les données nécessaires sont
disponibles …4. … bien posé : à solution unique
Un professionnel doit résoudre 1. en équipe et pour un client2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels3. … mal définis : on ne connaît pas toutes les informations
nécessaires …4. … et ayant de nombreuses solutions possibles.
La gestion de projet… une finalité professionnelle…
Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille
La gestion de projet … une compétence clé de l’ingénieur
4
(Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d’entreprises travaillant dans des entreprises du secteur privé employant des ingénieurs
INTRODUCTIONA quoi sert un projet ? A quoi sert la gestion de projet ?
Projet
Un projet, pourquoi faire ?
Besoin
Objectif PROJET Résultat
Contraintes
délais coûts qualité
Une large variété de projets• Plusieurs critères de distinction
− Nature du projet : • développement d’un produit, mise en place d’un nouveau service, • changement d’organisation, nouveau système informatique,• organisation d’un événement, • construction d’un ouvrage, ….
− Client : interne (projet d’entreprise) ou externe − Taille − Secteur d’activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie,
informatique, …− Complexité : technologie, nombre d’acteurs, … − Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des
conséquences de la réussite ou de l’échec)
7
Pourquoi de plus en plus de projets ?
8
• La pression de la concurrence est de plus en plusforte,
• L’environnement technologique, économiqueévolue de plus en plus vite,
• Le cycle de vie des produits est de plus en pluscourt,
• Diminuer les coûts n’est plus la solution parexcellence, il est nécessaire d’innover pour créerplus de valeur.
Innovation Changement Projet
Les difficultés d’un projet
9
Source : C.Midler (1993)
Les difficultés d’un projet
10
Qualité
BesoinClient
Projet
Un projet, quand tout va mal !
Objectif PROJET Résultat
Besoin
Comment rater un projet ?
• Evaluation des facteurs d’échec de 1400 projets
12
Définition 43%
Définition peu claire 35%
Planning insuffisant 28%
Faible processus de prise de décision 20%
Information incorrecte 9%
Modifications 8%
Mise en œuvre 34%
Coordination insuffisante 27%
Contrôle insuffisant 21%
Communication pauvre 19%
Effort insuffisant 17%
Manque de connaissance du business 16%
Organisation 23%
Ressources inadéquates 53%
Responsabilités peu claires 27%
Manque d’autonomie du chef de projet 20%
Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University
Mise en place de Systèmes d’Information
A quoi sert la gestion de projet ?
November 5, 201213
Maîtriser la cibleMaîtriser le chemin
IndicateursIndicateurs
- Délai- Coût
- Satisfaction client- Qualité
Pourquoi la gestion de projet ?Pour maximiser les chances de succès
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PrédictibleRisques minimum
Coûts réduitsROI sécurisé
Résultats
Bureaucratie
Aucun Résultat
RisquéNon prédictible
« Burn out » des équipes
Gestionde
Projet
Succès Echec
Suc
cès
Ech
ec
La Gestion de ProjetUn processus spécifique
15
Prop
ositi
on
Fin
de p
roje
t
Processus de Gestion de Projet1ère étape :
CADRER LE PROJET
- Objectifs & Périmètre- Macro Planning- Organisation équipe- Budget
- Manager l’équipe projet- Suivi avancement- Validation jalons- Suivi problèmes
- Reporting et communication- Gestion des modifications- Clotûre du projet
2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE
Projet
La Gestion de ProjetUn processus spécifique
16
Prop
ositi
on
Fin
de p
roje
t
Processus de Gestion de Projet1ère étape :
CADRER LE PROJET
- Objectifs & Périmètre- Macro Planning- Organisation équipe- Budget
- Manager l’équipe projet- Suivi avancement- Validation jalons- Suivi problèmes
- Reporting et communication- Gestion des modifications- Clotûre du projet
2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE
Projet
Evaluation initiale Analysedétaillée
Réalisations et Tests
Essais et miseen service
Projet GL
La Gestion de ProjetUn processus spécifique
17
Prop
ositi
on
Fin
de p
roje
t
Processus de Gestion de Projet1ère étape :
CADRER LE PROJET
- Objectifs & Périmètre- Macro Planning- Organisation équipe- Budget
- Manager l’équipe projet- Suivi avancement- Validation jalons- Suivi problèmes
- Reporting et communication- Gestion des modifications- Clotûre du projet
2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE
Evaluation initiale Analysedétaillée
Réalisations et Tests
Essais et miseen service
Projet Informatique
Revue des besoins Analyse et conception
Construction Bêta tests -Mise en opération
La Gestion de ProjetUn processus spécifique
18
Prop
ositi
on
Fin
de p
roje
t
Processus de Gestion de Projet1ère étape :
CADRER LE PROJET
- Objectifs & Périmètre- Macro Planning- Organisation équipe- Budget
- Manager l’équipe projet- Suivi avancement- Validation jalons- Suivi problèmes
- Reporting et communication- Gestion des modifications- Clotûre du projet
2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE
Evaluation initiale Analysedétaillée
Réalisations et Tests
Essais et miseen service
Projet réponse à Appel d’offres
Évaluation de la solution
Elaboration détaillée de la solution
Réalisation et tests internes
Essais de mise en service -Livraison
La gestion de projet en 2A
Un apprentissage « intégré » aux projets de 2A.
Ø Dans le projet GL, l’accent est mis sur : • la gestion du planning • l’organisation de l’équipe • la communication / le reporting
Ø Dans le projet de spécialité :• le cadrage • la communication
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CADRER LE PROJET
Définir la cible : besoin, objectifs et périmètreDéfinir le chemin : planning, phases et jalonsOrganiser l’équipe projet : rôles et responsabilités
Du besoin client … au cahier des charges
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Besoins client
Cahier des charges
Le cahier des charges répond à la question : « Qu’attend-t-on de l’équipe projet ?»
C’est le contrat entre le client et l’équipe projet
Le cahier des chargesEléments clés
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• Les fonctions à remplir (le « QUOI »)• Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc ..• Les exigences concernant l’utilisation : facilité d’emploi, …• en aucun cas, ne décrit les solutions (le « COMMENT »)
Exigences fonctionnelles
• Les contraintes techniques exigées par le client :Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards « maison », interfaces, etc …• Les contraintes techniques externes :Exemples : normes, règlements, règles de l’art, etc …
Exigences techniques
• L’expression du besoin peut différer du besoin réel … (l’analyse client n’est pas suffisamment approfondie)
• L’expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilités techniques. (l’analyse client n’est pas suffisamment réaliste)
• Le cahier des charges ne met pas – forcément - en évidence les priorités business du client.
• Le besoin client peut évoluer – surtout si le projet dure trop longtemps.
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Le cahier des chargesDifficultés et limites
Au-delà de la liste des besoins, allez chercher :
• la motivation du projet : l’idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, le « business case ».
• les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Qu’en attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain d’image ….?
• les priorités des fonctions demandées par le client (faites le lien avec les enjeux).
Eventuellement découpez le projet en lots ! Voire en sprints (méthodes agiles)
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Le cahier des chargesRecommendations
PLANIFIER LE PROJET
Liste des livrables (Product Breakdown Structure)Liste des tâches (Work Breakdown Structure)Outils : PERT, Gantt
Le découpage du projet
• Consiste à découper chaque élément du projet (produit, tâche, équipe, coût…) en éléments plus faciles à maîtriserØ Désigner un responsable par élémentØ Fixer des objectifs pour chacun d’eux
• Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du chef de projet)
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Les normes internationales
PBS• Product Breakdown Structure (ou structure du
produit)• Quels sont les livrables du projet ?
WBS• Work Breakdown Structure (structure de
décomposition du travail = organigramme des tâches)• Quelles sont les tâches ?
OBS• Organisation Breakdown Structure (structure de
décomposition de l’organisation)• Qui fait quoi ?
27
Cahier des
charges
Un exemple, le PBS d’un VTT…
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VTT
Cadre
Cadre
Fourche AR
Suspens.AR
Direction
Fourche AV
Suspens.AV
Guidon
Transmission
Pédalier
Chaîne
Roues
Freins
Cdemains
Frein AV
Frein AR
Vitesse
Cde mains
Dérail.plateau
Dérail. AR
Accessoires
Selle
Poignées
Sacoche
Divers
Docs
Notice utilisation
Notice Maintenance
Le planning du projet
� Objectif : maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie du projet
� Comment faire ?üEstimer le temps nécessaire à l’accomplissement de
chaque tâche identifiée par la WBS
üRéfléchir aux contraintes d’ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser éventuellement l’outil PERT)üPrésenter le planning sous forme de GANTT
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Critères de décomposition
Maille trop grossière- Ne donne pas la visibilité suffisante - Ne permet pas le contrôle du déroulement
Maille trop fine - Ingérable- Noie le chef de projet dans des détails
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Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• Qu’est-ce que le PERT ?
ÄLe calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau
ÄNotions essentielles: chemin critique, tâches critiques, marges libres et totales,
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• Représentation üLes tâches = des « boîtes »üLes flèches indiquent des contraintes
d’antériorité entre les tâches
Jalon début A
B
C E
D
Jalon fin
F
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
Liste des tâches Durée (semaines) prédécesseurs
A- recrutement du personnel administratif et médical 12
B- Choix du site 9
C- Sélection des équipements 10 A
D- Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés 10 B
E- viabilisation du site 24 B
F- Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité
10 A
G- Achat et réception des équipements 35 C
H- construction du bâtiment 40 D
I- Développement d’un système d’information 15 A
J- Installation des équipements 4 E, G, H
K- Formation des infirmiers et du personnel soignant 6 F, I, J
n Exemple de construction d’une cliniqueLa liste des tâches principales, leur durée et les contraintes d’ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit :
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• 1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches
Jalon début
A
12
B
9
F10
C10
I15
Jalon fin
K6
G35
D10
E24
H40
J4
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• Évaluation du délai d’achèvement : un aspect crucial de la gestion de projets
ü Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d’une tâche à la fois, la durée d’achèvement serait de 175 semaines
ü Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément
ü On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la fin d’un projet (le diagramme contient 5 chemins)
Chemin Délai prévu (en semaines)
A-F-K 28
A-I-K 33
A-C-G-J-K 67
B-D-H-J-K 69
B-E-J-K 43
Le PERT (Project Evaluation and Review Technique)
• Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s)ü Sur l’exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K;ü Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai
d’achèvement du projetü Si l’une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il
en ira de même pour l’ensemble du projet : ces tâches constituant le chemin critique sont dites « tâches critiques »
ü Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques
Le GANTT
• Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du 20ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier
• Technique de gestion de projet la plus largement utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir
• Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du PERT:ü En abscisse on a l’axe du tempsü En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes
affectées aux tâches
Le GANTTListe des tâches
Date de début Date de fin
Dépendance
Quelques conseils
• Identifiez les seules « vraies » dépendances pour paralléliser toutes les tâches pouvant l’être .
• Utilisez des jalons dans votre planning :� Ce sont des points de référence marquant un évènement
important dans l’avancement du projet � Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l’avancement
du projet � Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un
rendu à vos enseignants .
� Intégrer la dimension ressources dès le début dans l’élaboration de votre planning
Organiser l’équipe
La dynamique de groupe
• Un groupe est une réalité complexe : − des aspects psychologiques, interindividuels,
organisationnels, idéologiques et sociaux
• Un groupe est différent de la somme de ces parties :− l’individu influence le groupe et le groupe influence
l’individu
• Les groupes sont des systèmes vivants
La dynamique de groupe Les étapes du développement d’un groupe
Maturité (efficace, compétent)
Mat
urité
du
grou
pe
Immaturité Formation Turbulences Normalisation Exécution de la tâche
Dissolution
Échec possible
Échec possible
Échec possible
Etapes
Les enjeux de l’organisation
Comment rendre le travail collectif efficient ?
Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun ?
Comment faire en sorte que la contribution de l’équipe dépasse la simple addition des contributions individuelles ?
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• Pour clarifier les rôles et les responsabilités• Pour faciliter la coordination
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Organiser le projetUn outil : la matrice RACI
Responsible = réalise l’activité / produit le livrableAccountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consulté pour Informed = informé
• Un rôle polyvalent
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Chef de Projet
Coordinateur –interface entre l’équipe, la hiérarchie et le client
Entrepreneur –définir, analyser, anticiper, décider, mesurer…
Animateur –animation de l’équipe projet : motiver, déléguer, informer…
Producteur – acteur de terrain, réalisation des tâches nécessaires à l’avancement
Le rôle du Chef de Projet
üReçoit la mission du maître d’ouvrage d’assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un projetüEst responsable de
la qualité, des délais, des coûts
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre CONTRAT
CLIENT FOURNISSEUR
ü Commande et finance le projetüSera le propriétaire du futur produit du projet ü Fixe les objectifs, le budget, les délais
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre CONTRAT
CLIENT FOURNISSEUR
Assistance à maître d’ouvrage
CONTRAT
Maître d’œuvre, maître d’ouvrage
Mission : aider le maître d’ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d’œuvre
Méthodes classiques ouMéthodes Agiles (SCRUM) ?
Méthodes classiques• Découpage linéaire des tâches
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Chef de Projet
EquipeMétier
Equipe Développement
Equipe Tests et Intégration
Architecte Technique
• Le chef de projet dirige et organise le travail
• Des spécialistes par tâche
à L’accent est mis sur la division du travail
Méthodes Agiles (SCRUM)
• Découpage du projet en fonctions « client »• Pas de gel des demandes en début de projet : les
idées de changements ne sont pas écartées a priori.
• Une équipe qui organise le travail collectivement et discute les options et priorités avec le « client »
• Une responsabilité collective
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à L’accent est mis sur l’interactiondes membres de l’équipe
Le cycle projet SCRUM
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Les outils SCRUM : Sprint backlog
52
Les outils SCRUM :Sprint Burndown Chart
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• Mesure le « Reste à faire » dans le sprint en une unité choisie par l’équipe (heures, points, ..)
• Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant de diminuer !)
LES ATTENTES DANS LE CADRE DU PROJET GL
Une mise en situation
• une équipe de 5 étudiant(e)s• une diversité imposée de l’équipe (règles de
constitution des équipes) • une pression sur les délais et la qualité
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L’agenda v Avant le projet
−Aujourd’hui : un cours magistral d’1h30 pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet
−En novembre/décembre : un TD de 3h pour approfondir la gestion du planning et la dynamique d’équipe .
v Pendant le projet− 2 suivis − Rétrospective/bilan de fin de projet− Participation aux soutenances
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Pendant le projet GL
• Suivi n°1
Le livrable : la charte de travail en équipe
A construire sur la base du document « Suivi 1 »
• Suivi n°2
Pas de livrable / une discussion avec l’enseignant pour préparer votre bilan
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N’oubliez pas de prendre connaissance du document sur la « Communication »
Les attentes
• Mettre en place une organisation d’équipe efficiente qui intègre tous les membres de l’équipe
• Mettre en place un planning prévisionnel et suivre l’avancement du projet (mesure des écarts et mise en place d’actions correctrices si nécessaire)
• Communiquer sur votre projet aussi bien à des spécialistes qu’à des non-spécialistes, et à la fois sur le contenu technique et la gestion de projet.
• Faire un bilan de votre projet : en tirer des leçons à la fois de vos erreurs et de vos réussites !
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