Hodnocení zaměstnanců ve výrobních firmách
Ostrava, říjen 2006
Kdo jsme?• Český výrobce doplňků stravy a léčiv působící
na trhu od r. 1990• Holding – mateřská spol. v ČR, dceřiné
společnosti v 7 evropských zemích• Vlastní výrobní závod a distribuční centrum v
MS kraji (Třinecko)• Podíl D/THP = 55:45
Počet zaměstnanců: 430 v ČR, celkem holding 850
Konsolidovaný obrat v r. 2005 přesáhl 2,2 mld Kč
Proč hodnocení provádět?
TOP MANAGEMENT
PERSONÁLNÍ ÚSEK
NIŽŠÍ, STŘEDNÍ MANAGEMENT
Nábor a výběr
Interní a externí vzdělávání
Spokojenost zaměstnanců
Výchova PR, Talentů
Tvorba metodiky, zodpovědnost
za práci s výstupy
Máme dostatečně kvalifikované a motivované z-ce k dosažení cílů?
Realizace hodnocení, „nutné zlo“?
Personální strategie
Strategické cíle
Jak často hodnocení provádíme?
Všichni zaměstnanci (formální hodnocení):
• V závěru zkušební doby
• Na konci doby určité (po ½ roce)
• 1x ročně – standardizované formální hodnocení
K čemu hodnocení využíváme?
• Získání zpětné vazby (zaměstnanec i nadřízený)
• Identifikace zaměstnanců pro program „Personální
rezervy“ a „Talenti“
• Výstup hodnocení – vazba na mzdový nárůst
Přípravná fáze
1. Pilotní projekt na vybrané skupině manažerů r. 2005
2. Příprava KM podle skupin zaměstnanců (D,THP, M)
3. Příprava KM podle jednotlivých funkčních skupin – výběr z
katalogu kompetencí (obchodník x specialista registrace)
4. Proškolení managementu
5. Provedení hodnocení se všemi zaměstnanci, kteří pracovali
k datu hodnocení min. ½ roku (u D pozic přecházeli na dobu
neurčitou) zaměstnanci
HodnocenýHodnotitel
Top managementStřední managementNižší management
Dělnické pozice Průzkum spokojenosti zaměstnanců:
1. Nedostatečná zpětná vazba
2. Nespokojenost s prací nadřízeného (2,67)*
3. Nespokojenost s možností kariérního růstu (3,28)*
4. Vysoký podíl zaměstnanců na dobu určitou (sezónnost x nerozhodnost
mistrů)
Proč hodnotit?1. Vysvětlení důvodů, proč jsou, resp. nejsou zařazeni mezi kmenové
zaměstnance.
2. Zainteresování zaměstnance na vlastním rozvoji (možnost horizontálního rozvoje, vertikálního růstu – zahájena výchova nástupců manažerů)
*1=úplně spokojen 6=zcela nespokojen
Co hodnocení obsahuje?
• Posouzení jednotlivých kompetencí (Požadavek/Skutečnost–hodnotící škála 1-6 slovní )
• Vyhodnocení stanovených úkolů (hodnocené období)
• Nastavení cílů pro další období • Slovní zhodnocení zaměstnance• Návrh oblastí rozvoje• Identifikace klíčových zaměstnanců pro
rozvojové programy (PR, Talenti)
Hodnocení kompetencí (KM)KM pro skupiny zaměstnanců (D,THP, M) a funkční
skupiny ODBORNOST (tvrdé kompetence): Odborné znalosti (legislativa, předpisy, procesy, trendy…) Jazykové znalosti Práce na PC (MS Office, SAP R/3, Internet…)
MĚKKÉ kompetence: Komunikace Osobnostní předpoklady Manažerské dovednosti
Hodnocení VÝKONU:
Výstup hodnocení - rizika
• Přílišná kritičnost x „měkkost“ hodnotitelů i po proškolení všech skupin managementu
• Způsob výběru zaměstnanců do projektu Personální rezervy a Talenti
• Nezajištění všech klíčových pozic interními kandidáty (výchova nástupce jedno z kritérií hodnocení úrovně manažerské práce)
Vazba hodnocení na odměňování
Odměňování podle:
1. Zařazení do funkčních skupin
(obchod, marketing, specialisté x administrativa, dělnické pozice) – účast v mzdových průzkumech farmaceutický sektor, Trexima
2. Výsledků hodnocení:• Less Effective (0% - 2%)• Highly Valued (min. 3%)• High Potential (min. 5%)
Pohled po realizaci…• Znovu „proškolit“ manažery, jejichž výstupy
hodnocení bylo nutné korigovat• Komunikovat jasnou vazbu na odměňování• Způsob výběru klíčových lidí musí být objektivní
a zdůvodnitelný• Zaměstnanci zařazení do projektů PR a Talenti
jsou motivováni – výhody převažují rizika…• U „Talentů“ musí být ověřen manažerský
potenciál (ne každý vynikající specialista je vhodný pro řízení většího kolektivu…)
• Zavést jednodušší způsob zpracování dat
Děkuji za pozornost…