„Akkreditierungsverfahren …
=
Veränderungsprozesse“ Daher unterliegen sie den Prozessen des
Changemanagements
Grundaussage: …
„Drive Change or
it will drive you“ Jack Welch, CEO General Electric
„Anyone who tells you it is easy to change the way
groups of people do things is either a liar, a management consultant , or both“
Zitat aus dem Economist
Zitate … …
Inhaltsverzeichnis1)Allgemeines zu Veränderungen
2)Konsequenzen: Strategien
3)Besonderheiten von Changemanagement
4)Konsequenzen der „3er-Logik“
5)Lösungsvorschlag
6)Zusammenfassung
1) Allgemeines zu Veränderungen…
„Innere Signale“ „Äußere Signale“
Burn out Raten nehmen zu … Änderungen in der Wirtschaftsstruktur …
Fusionen nehmen zu … Innovationssprünge in der IKT …
gesundheitliche Probleme nehmen zu …
Interkulturelle Zusammenarbeit …
… …
… …
„Akkreditierung erfolgt nicht „just for fun“; dahinter stehen Notwendigkeiten, Interessen …
Veränderungen wirken „komplexitätserhöhend“
Hierarchie
Netzwerk Voraussetzungen, dass Netzwerke
funktionieren, sind:- Hohes Maß an Kommunikation und Kooperation innerhalb einzelner Gruppen- Sinnvolle Koordination im Gesamtverbund- unternehmerisches Denken - Handeln im Gesamtinteresse
VW – Käfer
Ferrari Testarossa Kr
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ENSC
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(„geänderte“) Strukturen …
Beis
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jekt
man
agem
ent
Handeln im
gemeinsamen
Interesse Motivation („Erfolgsrad“
nach P. Senge)
Identifikation (Großgruppentechnik)
(„geänderte“) Kulturen …
Die „Dreier-Logik“ des Change Managements
IST
SOLL
Prozess
2. Entwickeln eines attrakativen Zukunftsbildes bzw. eines lebens-fähigen Sollzustandes: „Wohin wollen wir uns entwickeln“?
3. Ausarbeiten eines maßgeschneiderten Weges, um die Organisation und ihre Menschen vom Ist zum Soll zu führen.
1. Schaffen eines gem. Verständnisses für die Ausgangslage: - Wie schaut das „Ist“ aus?- Warum sollen wir uns verändern?
Entnommen aus: „Abenteuer Change Management“; Frankfurter Allgemeine Buch; Frankfurt a. M. 2010
3) Besonderheiten von CM
A B
Change
Persönliche Übergänge
Ist Soll
Strategie, Strukturen, Prozesse, Systeme
Verhalten, Gefühle, Glaubenssätze, mentale Modelle
„outside the skin“
Entnommen aus: „Abenteuer Change Management“; Frankfurter Allgemeine Buch; Frankfurt a. M. 2010
2 Seiten derselben Medaille …
„inside the skin“
4) Konsequenzen der „3er-Logik“
… = Prozesse, soziale Systeme Soziale Systeme reagieren auf das, was mit ihnen geschieht
Es gibt Unterschied zwischen technischen Projekten und sozialen
Systemen – Menschen reagieren auf das, was sie täglich im Beruf
erleben.
Dies löst Emotionen aus – aus Sicht von Changeprozessen sind
dies vor allem Angstgefühle und Abwehrverhalten (= „inside the
skin“) „S
eeing Systems“
„outside the skin“ …
= Vorgänge im Menschen
Veränderungen lösen
Emotionen aus …
oAngst o „Reaktanz“ (= Mischung aus
Unwillen, Abwehr, Trotz)
„inside the skin“ …
Kaltstart „Alles Gute kommt von oben“ „Not invented here“ – Syndrom „Anstand und Anpassung“ Führungsfehler … …
Frustration und Unverständnis (!)
„inside the skin“ …
Häufige Fehler …
Einsatz von Großgruppen-
interventionsmethoden: World CafeOpen Space TechnologyZukunfstkonferenz …
5) Lösungsvorschlag …
Akkreditierungen … = Veränderungen Veränderungen benötigen Strategien Strategien: Strukturen
Kulturen Kulturen „Einbeziehung des Menschen“ „Einbeziehung des Menschen“ = möglich
durch Großgruppeninterventionsmethoden
Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren klare Vision Unscharfe Vision klare Zielvorgaben Unzureichende
Kommunikation Partizipation und Kommunikation
Fehlendes Problem-verständnis
Integrativer Ansatz zu kurzer Zeithorizont … …… …