LUISS Guido Carli
Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione delle Imprese
Fabio Candeli
6 aprile 2011
A.A. 2010/2011
Economia delle aziende di credito
Le crisi bancarie
Premessa
3
Le crisi societarie sono un bene per l’economia
(meccanismo di “selezione naturale”)
Le crisi bancarie lo sono ugualmente
ma presentano alcune particolarità
Perchè è un argomento critico
4
• Frequenza in aumento (una in atto)
• Variabilità delle cause
• Imprevedibilità
• Interrelazione con economia e mercati finanziari
• Adeguatezza strumenti prevenzione e gestione
• Costi per il pubblico
Tutela del depositante
Effetto domino
Circolo vizioso
Definizione (1/3)Il concetto di Crisi
6
“Stato di profonda alterazione degli equilibri economici, finanziari e patrimoniali,
il cui superamento richiede interventi tempestivi e mirati”
Boccuzzi
Definizione (2/3)Il concetto di Crisi
7
Diversi gradi di intensità
Economica Non dichiarata Reversibile Liquidità
Bas
so
Giuridica Dichiarata Irreversibile Solvibilità
Alt
o
Definizione (3/3)Il concetto di Crisi
8
Diverso perimetro rispetto alle società industriali
1. Patrimoniale (economico)
2. Organizzativo
Carenza nell’uno e/o l’altro aspetto possono comportare crisi amministrative straordinarie
Le cause della crisi: grande variabilità
• Leva finanziaria
• Sottocapitalizzazione
• Complessità nella gestione della liquidità
• Gestione rischi come attività core
• Interessi e legami economici e politici
• Rischio da effetto domino
Strutturali Congiunturali
• Nuovi profili di rischio
• Complessità prodotti e mercati
• Conseguenza liberalizzazione normativa
• Apertura ai mercati
• Disintermediazione
• Esposizione alle turbolenze dei mercati
Maggiore vulnerabilità strutturale e congiunturale (sconto valutazione PE)
Esogene (macro) Endogene (micro)
• Modifiche del quadro operativo, economico
• Impatto del mercato, dei cicli economici e dell’andamento dei tassi
• Corsa agli sportelli
• Effetto domino
• Ordinamento giuridico
• Incapacità, irregolarità, concentrazione, frode
• Strategia, gestione rischio, processi, organizzazione
• Carenza di controlli interni strategici, gestionali e tecnico-operativi
Tip
olo
gia
Ori
gin
e
9
Le cause della crisi: percorso della crisi
10
• patrimoniale
• economica
• liquidità
Forme di manifestazione
Percorso azienda
Percorso ManagementTechnical Mismgmt Cosmetic Mismanagement
Desperate Management Fraud
Squilibri e inefficienza Perdite economiche
Squilibri finanziari e patrimoniali Perdite Crisi
Forme e percorsi delle crisi
I costi delle crisi bancarie
Costi delle principali crisi del passato (% del PIL)Costi diretti
• Azionisti
• Creditori non garantiti
• Fido interbancario di garanzia
• Depositanti
Costi indiretti
• Per i contribuenti (fiscali)
• Sistema economico
• Prenditori di fondi => credit crunch (no se sistema ok)
• Personale bancario => uscite e rinegoziazione
11
0 10 20 30 40 50 60
Indonesia 1997
Argentina 1980-82
Cina 1990s
Cile 1981-86
Tailandia 1997
Turchia 2000
Israele 1977-83
Sud Corea 1997
Giappone 1991
Messico 1994-97
Venezuela 1994-95
Spagna 1977-85
Malesia 1997
Taiwan 1997-98
Norvegia 1987-93
Russia 1998-99
Filippine 1998
USA 1988
Fonte: Citi Investment Research su dati Fondo Monetario Internazionale (WP/08/224) e Banca Mondiale
Strumenti di analisi e previsione
PATROL
• Adeguatezza patrimoniale
• Redditività
• Rischio creditizio
• Organizzazione
• Liquidità
• Criticità nell’individuare tempestivamente i punti di debolezza
• Italia: sistemi di monitoraggio integrativi limitati
• Vigilanza prudenziale vs strutturale / previsione vs supervisione
• Matrice dei conti• Bilanci, BP• CERI• Rapporti ispettivi• Incontri
Modelli di analisiPATROL
Classificazione indici Informaz.
Modelli di Previsione EWS
Interventi correttivi
CAMELS
• Capital protection
• Asset quality
• Mgmt competence
• Earnings strenght
• Liquidity exposure
• Security in Market risks
13
Strumenti di intervento
Strumenti di gestione
• Procedure diverse da aziende non bancarie
• Da ambito micro a macro Organo di Vigilanza
• Risultato nuova situazione aziendale (diversi fattori produttivi)
• Strumenti interni ed esterni NON sono alternativi
• Regia a discrezione dell’Organo di Vigilanza su tutto
15
Strumenti di intervento interni
Strumenti interni
• Integrazione e sostituzione management (e/o proprietà)
• Ristrutturazione organizzativa
• Rafforzamento patrimoniale
• Securitization o vendita di attivi
• Creazione di Bad bank
1. Piano come flusso costantemente aggiornato di interventi
2. Management e sistema di potere
3. Ricapitalizzazione
4. Strategie per rivedere aree di reddito
16
Strumenti di intervento esterni
Strumenti esterni
• Modificano il quadro operativo, economico
• Derivano dal mercato, dai cicli e dai tassi
• Corsa agli sportelli
1. Interventi Organo di Vigilanza– Provvedimenti di vigilanza informativa, regolamentare, ispettiva ed autorizzativa– Gestione provvisoria– Amministrazione straordinaria o liquidazione coatta
2. Credito di ultima istanza– tempestivo, non è un salvataggio ma compensa crisi di liquidità transitoria
3. Fondo tutela depositanti (insolvenza)– Tutela fino a 103.000 € per depositante– diretto al depositante– indiretto all’insolvente
4. Fusioni, vendita– Previsto dalla legge– Verifica che rimanga avviamento
5. Intervento pubblico– Esempio: Banche Meridionali
• Effetto domino
• Ordinamento giuridico
17
Agenda
Definizione e cause
Premessa
18
Strumenti di analisi
Strumenti di intervento
Case Study
- Il caso Capitalia
- La crisi del credito
Da dove siamo partiti nel 2002
Tier1 Capital (€ mld)
Sofferenze nette (€ mld)
Totale crediti dubbi netti (€ mld)
Totale crediti dubbi lordi (€ mld)
VAR (€ m)
Sbilancio interbancario (€ mld)
Cost/Income (%)
Risultato netto (€ mln)
Market Cap (€ mld)
P/BV (%)
5.0
5.0
13.0
Valore assoluto
>100%
2.6x
7.9 1.6x
Indicatore %
>25
~25
-159 n.s.
77%
~0.3x
<2.0
5.5%
19
Consumer Bank
Corp.&Inv.Banking
Capitalia
Fineco
BIPOP
Banche Commerciali
Banca diRoma
Banco diSicilia
MCC
• 3° Gruppo bancario in Italia
• 3 banche commerciali, 2 banchespecializzate
• Oltre 2.000 filiali (pari a ad una quota dimercato del 6,3%)
• Oltre 29.000 dipendenti e 3.000 Agenti e Consulenti Finanziari
• €104 mld crediti a clientela
• €103 mld depositi da clientela
• 4 milioni di clienti
2 piani industriali per risolvere la crisi
20
• Vendite in crescita ad un CAGR del 6,5% e chiusura del gap commerciale verso i concorrenti attraverso l’arricchimento dell’offerta e l’impiego di una nuova piattaforma distributiva
5. Crescita dei ricavi
1. Razionalizzazione della struttura
• Fusione di Fineco in Capitalia, creazione della nuova MCC e di una JV nel settore delle assicurazioni vita, spin-off delle attività non strategiche dalle banche commerciali
• Ulteriore rafforzamento del management attraverso nuove assunzioni ed emanazione di nuove linee guida e normative interne
• Nuova struttura di Gruppo per migliorare ulteriormente l’efficienza del processo decisionale
2. Management e governance
• Rigida disciplina sui costi operativi e del credito, pur continuando ad investire nella crescita organica
• Centralizzazione presso la holding di tutte le spese superiori a €100.000
4. Controllo dei costi
• Aperte più di 300 nuove filiali, provviste dei più innovativi sistemi di geomarketing
• Prima banca in Italia a promuovere l’apertura delle filiali ad ora di pranzo e al sabato
3. Strategia commerciale e distributiva
• Completo rinnovamento del portafoglio prodotti• Introduzione di un nuovo modello distributivo5. Crescita dei ricavi
1. Asset quality
• Riduzione del 41% in 2 anni dei nuovi flussi lordi di Non Performing Loans in entrata
• €8 mld di accantonamenti in 4 anni (superiori alvalore del patrimonio nel 2002), senza aumenti di capitale
• Tier 1 ratio in aumento da 5,5% nel 2002 a 7,4% nel 2004
• Totale ridefinizione del processo creditizio secondo gli standard di Basilea 2
2. Risk & capital management
• Vantaggi di costo attraverso controlli rigorosi e centralizzazione degli acquisti, della logistica e delle attività immobiliari
4. Controllo dei costi
• Radicale cambiamento del top e middle management
• Inserimento di oltre 300 nuovi senior manager• Significativo rafforzamento della governace
3. Management e governance
• Riorganizzazione del Gruppo mediante creazione di centri di eccellenza interni
• Cessione di asset non strategici
6. Cessione di asset non strategici
2002-04: Crescere attraverso la ristrutturazione 2005-07: Proseguire nel rilancio attraverso la crescita organica
La 2a fase della ristrutturazione ha comportato azioni strutturali e manageriali a 360°, per imprimere un’ulteriore accelerazione al ritmo del cambiamento e al raggiungimento dei risultati
La 1a fase del processo di ristrutturazione ha riguardato i problemi strutturali storici di Capitalia, comportando un cambiamento radicale di governance, organizzazione e sistemi a supporto della crescita
• Approccio innovativo al retail banking, con il lancio di servizi non bancari completamente nuovi, disponibili in filiale, servizi tra cui servizi di concierge, consulenze pensionistiche e fiscali, consulenze delle associazioni di consumatori, biglietteria elettronica, visure camerali, ecc …
6. Delta 2
Le azioni in sintesiStruttura patrimoniale e profilo di rischio
Attività Passività
Patrimonio
• Eccezionale riduzione dei RWA (32 mld in 24 mesi) senza impatto sul Conto Economico
• Riallocazione dei RWA sugli impieghi a clientela (focalizzazione sul core business)
• Remix degli impieghi con miglior profilo di rischio
• Riduzione del peso di sofferenze e incagli sul totale impieghi e miglioramento della loro copertura
• Riduzione dell’indebitamento di Gruppo, esposizione interbancaria netta più che dimezzata in 24 mesi
• Remix della struttura di funding
• Diversificazione delle fonti
• Funding a costi minori
• Liberata capacità di collocamento
• Core Tier 1 oltre l’obiettivo di fine anno (da 5,3 a 6,9% in 24 mesi)
Gestione attiva del profilo di rischio: invertita la sensitivity alla crescita dei tassi di interesse
Profilo di rischio
21
Forte rinnovamento del management e della struttura del Gruppo, rafforzamento della governance per garantire alla capogruppo il controllo sulle operations
Dove siamo arrivati
22(1)Fonte: Datastream MSCI AC European Bank Index ribasato su Capitalia. (2) Fonte: IBES Factset. Include banche UE e svizzere
2002 2006
Prezzo per azione (€) 0,8 (Ott. ‘02) 8,0 (Mag. ‘07)
Capitalizzazione di mercato (€ mld) 2 (Ott. ‘02) 21 (Mag. ‘07)
P/BV ~0.3x ~2x
Sbilancio Interbancario(€ mld)
~35 (Ott. ‘02) ~17
VaR (€ mln) ~25 ~9
Cost / Income 78% 58%
Sofferenze / PN 98% 44%
Sofferenze / Crediti a clientela 8,7% 4,5%
Coefficiente Core Tier 1 6,2% 6,2%
Risultato d’esercizio (€ mln)
(328) 1.162
ROE Negativo 15,4%
11.10.2002Presentazione del 1°
Business Plan Capitalia
20.05.2007Annuncio fusione
UniCredit-Capitalia
Evoluzione del corso azionario(1)
MSCI Euro
Banks+151%
Capitalia +908%
Top 30 banche europee per Total Shareholder Return (% )(2)
Banche europee Banche italiane (*) dal 11/10/2002 al 20/05/2007
974
549 523473
439 429 421 415 391 372 351 341 334 329 316 311 300 277 276 260 258 245 219 211 203 203 202 202 198 192 186
Cap
ital
ia
Bre
Ban
k
Pir
aeu
s
An
glo
Iris
h
Ban
k A
ust
ria
OTP
Co
mm
erz
ban
k
Lan
de
sban
k B
erl
in
NB
G
BP
H
Ban
k Za
cho
dn
i
Erst
e B
ank
Inte
sa S
anp
aolo
Alp
ha
Ban
k
Cre
dit
Su
isse
Hyp
o R
eal
Est
ate
BP
M
EFG
Eu
rob
ank
KB
C
No
rde
a
SocG
en
Aar
eal
Ban
k
SEB
Ban
k P
eka
o
De
pfa
AB
N A
mro
Swe
db
ank
BN
P P
arib
as
Nat
ixis
UB
S
Ko
me
rcn
i Ban
ka
2002 - 2007 (*)
Media Top 30: 335%
European Banks Italian Banks
Agenda
Definizione e cause
Premessa
23
Strumenti di analisi
Strumenti di intervento
Case Study
- Il caso Capitalia
- La crisi del credito
Set. ‘08 Ott. ‘08
Cronologia di una crisi non annunciata…“Il percorso è uguale al ‘29: avidità, indebitamento, speculazione, laissez faire, e soprattutto infinita incoscienza”
IKB DeutscheIndustriebank$79 mld
Northern Rock $216,8 mld
La FED, la BCE e le banche centrali di Canada e Svizzera annunciano un piano per fornire €90 mld di finanziamenti a breve termine alle banche
18 dicembre: la BCE immette $500 mld nel sistema finanziario; Bank ofEngland offre $20 mld in prestiti a 3 mesi
CountrywideFinancial $172,1 mld
7 Marzo: la FED offre fino a $200 mld a banche e istituzioni finanziarie in prestiti a 28 gg.
11 Marzo: la FED offre alle banche d’investimento fino a $200 mld in titoli di stato in cambio di titoli legati alle cartolarizzazioni di mutui
21 Marzo: la BCE offre fino a $24 mld di prestiti per sostenere le banche, e la Bank of England offre fino a $10 mld
Bear Sterns$399 mld
Dusseldorf Hypothekenbank $42,5 mld assets
IndyMac Bancorp$32,3 mld
FALLITA
Alliance&Leicester$153,4 mld
Roskilde Bank$7,9 mld
7 14 15 16 18 25 29 30
Freddie Mac$879mld assetsFannie Mae$885,9 mldNazionalizzate
AIG, $1.049,9 mld. Salvata con $85 mld dal Tesoro USA
Lehman$639,4 mldFALLITA
Merrill Lynch$966,2 mld
HBOS $1.356,5 mld14-15: $70 mld da FED e banche USA a garanzia del credito
Maxi iniezione di liquidità ($180 mld in currency swaps) con intervento congiunto delle banche centrali in USA, UE, UK, Giappone e Svizzera
Washington Mutual$309,7 mld
• Fortis $1.533,2 mld• Wachovia $812,4 mld• Hypo Real Estate $622,2 mld• Bradford&Bingley $104 mld• Glitnir $48,9 mld• Dexia $913 mld
Interventi dei governi e delle singolebanchecentrali nazionali, taglio coordinato dei tassidellebanche centrali USA, UK, Europa, Svezia e Svizzera
Lug.’07
Ago.‘07
Set.‘07
Ott.‘07
Nov.‘07
Dic.‘07
Gen.‘08
Feb.‘08
Mar.‘08
Apr.‘08
Mag.‘08
Giu.‘08
Lug.‘08
Ago.‘08
Mar.’07
Fallisce Carlyle Capital Corporation
24
…o quasi: il circolo vizioso della crisi secondo Roubini
1. La peggiore recessione nel settore immobiliare USA
2. Ulteriori perdite per i mutui subprime, stimate in $400 mld secondo Goldman Sachs
3. Gravi perdite nel settore del credito al consumo
4. Downgrade degli assicuratori “monoline”
5. Crisi del mercato degli immobili per uffici
6. Bancarotta di una grande banca regionale o nazionale
7. Forti perdite su LBOs a leva eccessiva
8. Default di imprese9. Crisi dello shadow
financial system
10. Ulteriore crollo dei prezzi di borsa
11. Crisi di liquidità di vari mercati, inclusi quello monetario e l’interbancario
12. Circolo vizioso di perdite, credit crunch e liquidazione forzata di assets
“Total losses in the financial system will add up to more than $1.000 bn and the economic recessionwill become deeper more protracted and severe”
N. Roubini, Feb 2008The Rising Risk of a Systemic Financial Meltdown
25
Causa macro: Cambia il volto dell’economia globaleIl fenomeno del Financial deepening
Fonte: McKinsey Global Institute
Financial Deepening: Andamento delle attività finanziarie mondiali e del PIL ($ tln)
• Negli ultimi 30 anni il valore degli asset finanziari mondiali è cresciuto più del PIL
• La sua incidenza sul PIL è passata dal 119% nel 1980 al 356% nel 2007
12
43
94
142
167
195
1022
3245 48 55
1980 1990 2000 2005 2006 2007
Asset finanziari mondiali PIL nominale
1,19x 1,95x 2,95x 3,17x 3,46x 3,56x
Condizioni macroeconomiche:• Bassa inflazione e forte crescita• Forte apertura dei mercati
finanziari internazionali: crescenti flussi di capitale dai Paesi “risparmiatori netti” ai Paesi “consumatori netti”
• Tassi di interesse bassi e abbondanza di liquidità nel sistema
• Forte riduzione della volatilità nelle principali variabili reali e finanziarie
Come è stato possibile finanziare questa sorprendente crescita degli attivi finanziari mondiali?
26
Cause micro: gli eccessi nell’immobiliare e i successivi “impacchettamenti” I mutui subprime sono solo la causa scatenante, la finanza creativa e i derivati hanno moltiplicato i rischi
Quota di subprime su totale mutui (%)
• I mutui subprime rappresentavano il 3% del totale nel 2002 e il 15% nel 2007
• Nel decennio è cresciuto esponenzialmente il ricorso alle Cartolarizzazioni (emissioni “backedsecurities” e “collateralised obligations”) e ai Credit Default Swap
27
Emissioni di Cartolarizzazioni ($ mld)
2000 2002 2004 2006 2008
• Accelerazione nel passaggio dal tradizionale modello “originate-to-hold” ad un nuovo modello di business del tipo “originate-to-distribute”
• Impossibilità di localizzare i rischi immessi nel sistema e di valutarne opportunamente l’entità
Fonte: Citi, Danske Bank
Volume di CDS ($ tm)
Causa 0 (Premessa): Il VAR e le Agenzie di rating diffondono l’illusione del basso livello di rischio, la regolamentazione lo permette
• La leva permette di aumentare il ritorno sul capitale senza aumentare il ritorno sugli attivi
• Il VAR calcola la perdita massima nel 95/99% dei casi: non dice assolutamente nulla su cosasuccede nei rimanenti casi
• L’utilizzo della leva, anche grazie all’applicazione del VAR, ha permesso al management diprendere grandi rischi con pochi capitali e molto debito
Fonte: Citigroup, Carlyle 28
Il VAR come metodo di misurazione rischi Downgrade di ABS delle agenzie di rating
Causa 1 – Leva finanziaria
Banche Europee – Capitalizzazione (Tangible Equity/ Tot Attività) Banche d’Affari – Leva (Totale Passività/Equity)
Fonte: Citi Investment Research
1996 2007 D
Return on Avg. Assets 0,60% 0,58% -3%
x Leverage 21,3x 36,6x +72%
= ROE 13% 21% +68%
Scomponendo il ROE delle Banche
Prodotto Marzo ‘07 Marzo ‘08
AA Corp bond 0-3 8-12
BB leveraged loans 15-20 25-35
BB High Yield bond 10-15 25-40
Equities 15 20
Invest.grade CDS/Derivatives 1 5
“Haircut” tipico / Margin Level per Asset Class (%)
29
Causa 1 – Leva Finanziaria: un esempio numerico
30
Immaginiamo che la società A abbia acquistato €100 di titoli (ad es.corporate bond con rating AA), e che questi rappresentino tutto il suoattivo, mentre il passivo è costituito soltanto da patrimonio per €100.
1
Supponiamo che A decida di sottoscrivere un contratto REPO o unPCT con la Banca B. In base a tale contratto A venderà a pronti allaBanca i titoli in cambio di cassa, e si obbligherà a riacquistare (atermine) i titoli ad un certo prezzo. A fronte dei titoli ceduti da A(titoli €100), la Banca B concederà cassa applicando ad es. un tasso disconto del 3% (quindi cassa=€97). La società A riacquisterà ascadenza i titoli, pagando alla banca un corrispettivo pari alla cassapiù gli interessi. La società A replica tale operazione infinite volte.
2
Titoli€ 100
Società A
Patrimonio€100
Società A Banca BTitoli €100
Cassa €97
Supponiamo che alla fine di tali operazioni il bilancio della società Afosse così composto. Tale situazione comporterebbe per la società Auna leva di 30x (Tangible Equity / Patrimonio = €3.000/€100)
Società A Banca BTitoli €97
Cassa €94
3Attivo€ 3000
Società A
Patrimonio€100
Debito€2900
Supponiamo che l’haircut sui titoli cambi, passando da 3 a 8, e che simodifichi di conseguenza anche il grado di leva della società, da 30x a12.5x. In presenza di una simile situazione patrimoniale, unaeventuale perdita di valore dei titoli in portafoglio del 10%comporterebbe la completa erosione del patrimonio (€1250*10%=perdita €125 mentre Patrimonio = €100)
4 Attivo€ 1250
Società A
Patrimonio€100
Debito€1150
Tornando al caso in cui la situazione patrimoniale della società A fosse come sub 3). Anche in questo casouna perdita di valore ad es. del 3% (€3.000*3% = perdita €90) impatterebbe pesantemente sul patrimonio(€100- €90 0 = €10 patrimonio residuo).
5
Causa 2 – Sottocapitalizzazione, ma il Tier 1 ratio superiori ai requisiti per quasi tutte le principali banche d’affari (incluse quelle fallite)
12,7%
11,6% 11,6%11,0%
10,2%9,3% 9,2%
8,7%7,9% 7,6%
MS UBS GS LEH CS DB JPM Citi Barc ML
Fonte: Citi Investment Research
Minimo 4%
Fine 2007
Principali Banche d’Affari
31
Causa 2 – Sottocapitalizzazione: Rischi dei ratio patrimoniali
Measure: Tier 1 Ratio
European Banks: 7.9%
Measure: Equity Tier 1 Ratio
European Banks: 6.5%
Definition: Equity Tier 1
RWA
US Target Level: 7.5%
Measure: Equity Assets
European Banks: 2.8%
US Target Level: 4.0%
Measure: Leverage Ratio
European Banks: 3.1%
US Target Level: 4.5%
Deficit (as % mkt cap): 25%
Are you worried about both Tier 1
Capital and the risk weightings?
Are you worried about
the risk weightings?
Are you worried about
what ’s in Tier 1?
Definition: Tangible Equity
Total Assets
Definition: Tier 1 Capital
Total Assets
Deficit (as % mkt cap): 22%
Deficit (as % mkt cap): 7%
Definition: Tier 1 Capital
RWAs
Measure: Tier 1 Ratio
European Banks: 7.9%
Measure: Equity Tier 1 Ratio
European Banks: 6.8%
Definition: Equity Tier 1
RWA
US Target Level: 7.5%
Measure: Equity Assets
European Banks: 2.8%
US Target Level: 4.0%
Measure: Leverage Ratio
European Banks: 3.1%
US Target Level: 4.5%
Deficit (as % mkt cap): 25%
’
Definition: Tangible Equity
Total Assets
Definition: Tier 1 Capital
Total Assets
Deficit (as % mkt cap): 22%
Deficit (as % mkt cap): 7%
Definition: Tier 1 Capital
RWAs
Fonte: Citi Investment Research 32
Causa 3 – Si allarga la platea interessata dal “rischio”
Crescita dei prestiti (%)
Fonte: Citi Investment Research 33
• Tutti gli operatori finanziari erano interessati a prodotti di reddito fisso con rendimenti superiori ai titoli di stato
• Tutti gli operatori, ma in particolare banche e hedge funds, hanno comprato tali prodotti indebitandosi, sfruttando l’enorme liquidità disponibile sul mercato
• Tale sviluppo è stato aiutato, se non spinto, dalle politiche finanziarie e dalla regolamentazione “laissez-faire” approvata negli Stati Uniti e in Europa
Cartolarizzazioni: acquirenti di ABS AAA (%)
Causa 4 – Sparisce la liquidità e si blocca il mercato finanziario
Libor e Euribor - Spread a 3 mesi Bond Market Funding (spreads to Swaps, bps)
Fonte: Bloomberg and Citi Investment Research
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
gen-07 apr-07 lug-07 ott-07 gen-08 apr-08 lug-08 ott-08
SONIA EONIA Libor-OIS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
gen-07 apr-07 lug-07 ott-07 gen-08 apr-08 lug-08 ott-08
SONIA EONIA Libor-OIS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
gen-07 apr-07 lug-07 ott-07 gen-08 apr-08 lug-08 ott-08
SONIA EONIA Libor-OIS
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
gen-07 apr-07 lug-07 ott-07 gen-08 apr-08 lug-08 ott-08
SONIA EONIA Libor-OIS
• Dare credito diventa non economico
• Come conseguenza il mercato dei capitali si è completamente bloccato
• Il blocco dei finanziamenti ha avviato l’effetto domino e il la crisi passa all’economiareale
34
Ciclo del credito: sofferenze ai minimi da 12 anni
Fonte: Citi Investment Research
Sofferenze delle Banche Europee, 1988-2009E
0.3%
0.4%
0.5%
0.6%
0.7%
0.8%
0.9%
1.0%
1.1%
1.2%
1.3%
1.4%
1.5%
1.6%
1.7%
1.8%
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 20072008E2009E
Bad debts as % Average Loan Book
Average, 1990-2007E
Median, 1990-2007E
36
Strumenti di intervento
1. Liquidità– Immissioni di liquidità nei sistemi finanziari anche mediante manovre congiunte di più
banche centrali
2. Garanzie straordinarie sui depositi – Incrementi dei massimali e degli orizzonti temporali di applicazione delle garanzie
ordinarie sui depositi bancari
3. Garanzie sui prestiti interbancari– Garanzie statali a copertura delle operazioni sul mercato interbancario, e in alcuni casi
anche delle obbligazioni a lungo termine
4. Ricapitalizzazioni– Interventi statali per rafforzare la dotazione patrimoniale degli intermediari minacciati
dalla crisi
37
Case study Capitalia - A. Asset Quality
39
Quota di mercato delle sofferenze lorde (%) Crediti dubbi netti (€ mln)
(*) Post IAS
82
73
54 55
100
111117
98 102
2002 2003 2004 2005 2006
Capitalia Main peers
Crediti dubbi netti: Capitalia vs. settore
Accantonamenti su att. finanziarie
Accantonamenti su crediti
Impatto IAS
Accantonamenti cumulati 2002-2006 (€ mln)
1.050
988
4.454
7.974
1.450
~100% del Tier 1 ’02
36,2
33,1
31,129,7 29,0
12/0207/02 12/03 06/0612/0512/04
Net doubtfulLoans/Equity
98% 44%86% 49%98% 97%
7.889
6.601 6.447 5.881
4.298 4.304
07/2002 12/2002 12/2003 12/2004 12/2005 (*) 12/2006 (*)
-45%
12/0207/02 12/03 06/0612/0512/04
Case study Capitalia - B. Capital Management
40
Core Tier 1 ratio (%) RWAs breakdown (€ mld)
5.5
6.9 7.4
6.1 6.2 6.3
H1 2002 2003 2004 2005 2006 H1 2007
IAS
• Cessione non core assets• Capital gain
• Crescita RWAs• Capitale sociale stabile
63,4 70,4 72,7 69,6 74,8 76,3
7,1 3,9 3,8 4,9
4,4 4,1 9,9 8,1 7,7 9,8 9,2 8,7
19,5 17,6 15,9 15,7 11,6 10,9
H1 2002 2003 2004 2005 2006 H1 2007
Altro
Rischio di Mercato
Prestiti verso estero
Prestiti a clientela domestica
113.3 89.4 87.4 89.4 101.6 107.7
Tier1 ratio 5.5% 6.3%
• Dal ridimensionamento del portafoglio non core è derivata una forte riduzione dei RWAs già neiprimi due anni, ed un conseguente incremento del Tier 1 ratio.
• I principali disinvestimenti hanno riguardato:
− Le quote di minoranza detenute in MCC (capital gain €112 milioni);
− La partecipazione del 49% in Banca Finnat (capital gain €35 milioni);
− La partecipazione del 100% in Entrium (capital gain €103 milioni);
− 145 filiali in eccesso (€378 milioni di ricavi straordinari).
• Crescita dei RWAs, trainata dall’espansione del portafoglio core
La nuova struttura del Gruppo ha consentito di rafforzare e snellire la Governance
CreditiFinanza Servizi FinanziariLarge
CorporateBanche
Commerciali
Organizzazione& IT
Risorse UmaneAmministrazione
e ControlloAffari Generali
Linee di business
Aree di supporto
Banca di Roma
Banco di Sicilia
Bipop Carire
Nuova MCC
FinecoBank
Fineco AM
FinecoVita
CapitaliaInformatica
Logistica
CapitaliaSolutions
ManagementCommittee
Top Management
Capitalia Intl.
Nuove Aree
Rinnovamento del management (più di 300 nuove assunzioni)
Forte controllo della Capogruppo sulle business operations
Pieno controllo sulla macchina operativa del Gruppo
41
Case study Capitalia - C. Management, Organizzazione e Governance
Case study Capitalia - D. Rigoroso controllo dei costi, E. Crescita dei Ricavi
42
Costi e cost income ratio (€ mln, %) Ricavi totali (€ mln)
Cost/Income78% 70% 64% 61% 58%
4.453
4.801 4.878
5.159
5.532
2002 2003 2004 2005 2006
+24%3.486
3.343
3.138 3.153
3.232
2002 2003 2004 2005 2006
-7%
31
1.028
-328
306
3,8x
1.162Utile netto (€ mln)
2002 2003 20052004 2006
0,01
0,40
0,15
3,1x
n.a.
2002 2003 20052004
EPS (€)
0,45
2006
0,02
0,20
0,08
2,5x
0
2002 2003 20052004
DPS (€)0,22
2006
Case study Crisi del Credito - Strumenti di intervento (1/3)Massimo garantito per deposito
Paese Prima Misure straordinarie
Gran Bretagna €43.000 €62.000 in vigore dal 7 ottobre
Germania €20.000 Garanzia illimitata per le somme depositate. L’ABI tedesca ha stimato che il totale dei depositi garanti sarà di €1.600 mld
Spagna €20.000 €100.000
Francia Fino a €70.000 Invariato
Irlanda €20.000 Garanzia illimitata
Danimarca Kr 300.000 Copertura totale
Austria €20.000 Garanzia illimitata
Belgio €20.000 €100.000
Olanda €20.000 €100.000
Grecia €20.000 €100.000
Slovacchia €20.000 Garanzia illimitata
Svizzera Sfr30.000 Invariato
Lussemburgo €20.000 Invariato
43
Case study Crisi del Credito - Strumenti di intervento (2/3)Garanzie sui prestiti tra le banche
Paese
Francia Il piano Sarkozy stanzia €320 mld per la copertura statale dei prestiti interbancari
Germania Berlino stanzia €400 mld per garantire i crediti interbancari di b.t. e coprire eventuali perdite legate a queste garanzie
Spagna Il governo spagnolo ha annunciato che garantirà i prestiti interbancari fino ad un massimo di €100 mld entro la fine del 2008
Austria Vienna ha annunciato che metterà a disposizione €85 mld per le garanzie al mercato interbancario e per le perdite degli istituti
Olanda Lo Stato mette a disposizione €200 mld per le perdite subite dalle banche
Irlanda Il governo porta a €440 mld il budget con cui garantisce i prestiti tra le banche e nuove obbligazioni a lungo termine
Gran Bretagna Il governo garantirà fino a €312,5 mld per nuovi debiti a b.t. e m.t. emessi dalle banche
44
Case study Crisi del Credito - Strumenti di intervento (3/3)Ricapitalizzazioni
Paese
Gran Bretagna €62,5 mld di cui €37 mld già stanziati per il salvataggio di tre banche
Germania Il pacchetto a €480 mld mette a disposizione €80 mld per istituti in difficoltà. A Berlino sono state già salvate quattro banche: l’ultima è stata Hypo Real Estate
Spagna Nessun intervento
Francia €40 mld previsti per gli istituti francesi in difficoltà. Parigi ha già partecipato al salvataggio di Dexia assieme ai governi di Belgio e Lussemburgo
Austria Vienna ha stanziato €15 mld per eventuali iniezioni di liquidità alle sue banche
Belgio Il governo ha partecipato al salvataggio di Dexia e Fortis
Olanda Assieme ai governi di Belgio e Lussemburgo ha partecipato al salvataggio di Fortis, il primo gruppo bancario europeo colpitodalla crisi
45