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• 移动互联网经济报告,摩根斯坦利,2009 年 12 月。
• 自 1960 年代以来,信息技术经历了五个时代,
1. 大型机,2. 小型机,3. 个人电脑,4. 互联网,5. 当今的移动互联网。
• 每个时代,围绕相应技术和应用,产生一批新锐企业。
• 图中横轴是年代,纵轴是相关产业中五个顶尖企业的股市市值的总和。
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1 千亿
1 万亿
10 万亿
移动互联网的商机
有多大?
• 每一次信息技术的时代更迭,新技术的使用人数和时间,以 10 倍的规模增长。
• 观察一下自己和周围的人,使用手机的时间,比用电脑的时间,多 10 倍。
• 市场规模决定了,相关产业链的总市值。
• 大摩的预言是否会成为现实?为什么会有这么大的市场需求?
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大摩是不是太乐观了?
预言的根据是什么?
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• 2010 年 5 月 26 日,纽约华尔街传来消息,Apple 的市值上升到 2221 亿美元。
• 超过微软,成为当今世界最值钱的公司。
• 当日微软的市值是 2192 亿美元,Google 的市值是 1514 亿美元。
• 市值超过 Apple 的美国公司,只有老牌石油大亨 Exxon Mobil,它的市值是 2786 亿美元。
• Apple 市值的飙升,似乎验证了大摩半年前的预言。
AppleGoogle
Microsoft
ExxonWalmart
GE
大摩的预言,
被初步验证。
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• 道琼斯指数,对 30 家业绩出色的美国跨国公司的股价,做加权平均。
它们有些在纽约交易市场(NYSE)上市,另一些在纳斯达克(NASDAQ)挂牌。
• 道琼斯指数反映了美国经济中最具有活力的行业中,业绩出众的大型公司的综合表现,
它不反映逐渐衰败的行业,也不反映景气行业中业绩平平的公司的表现。
• 斯达克股市上市的公司中,很多都是高科技企业。
纳斯达克综合指数,是所有纳斯达克上市公司的股价的加权平均。
道琼斯指数
纳斯达克指数
纳斯达克电脑指数
道指 vs. 纳指
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• 从 1971年2月到现在,道指从 890 点左右,上涨到 10250,成长 11.5 倍。
纳指从基点 100 点开始,上涨到 2300 ,成长 23 倍。
• 道指选择性失明,偏向乐观。纳指兼收并蓄,追求全面客观。
理应道指增长更快。为什么纳指反而超过道指一倍?
• 新的生产方式,导致业务转移。
高科技企业,蚕食了传统企业的业务。
道琼斯指数
纳斯达克指数
100
2300
890
10250
2300 / 100 = 2300%
10250 / 890 = 1150%
为什么纳指比道指
长得快?
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• Amazon 是以高科技为手段的网络书店,1997年在纳斯达克上市。
Barnes&Noble,Borders 是两家传统书店,分别于 1993年和 1995年在纽约证交所上市。
Walmart 是唯一跻身道指的零售商,被视为美国零售业的旗手。
• Barnes&Noble 股价上涨 129%, Borders 股价下跌 79% , Walmart 的股价上涨 360%。
而网络书店 Amazon 股价上涨 8000% 。
• 传统企业的业务,正在被高科技新兴企业蚕食。
财富也从传统企业,转移到高科技企业。
Barnes&Noble18 / 14 = 129%
Borders-7 / 1.5 = -79%
Amazon120 / 1.5 = 8000%
Walmart50 / 14 = 360%
7
1.5
18
14
14
501.5
120
Amazon 蚕食传统书店
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• 吸引第三方商家,到平台上开店。营造应有尽有的大卖场,聚集人气。
• 作为盟主,Amazon 具有信息不对称的优势。
随时了解市场需求变化,以及各个商家的库存情况。
• 及时调整 Amazon 自己的库存的种类和数量。
把库存积压和热卖脱销的风险,暗中转移和分摊给了众多的第三方商家。
开放平台的本质,
是集中,是做盟主。
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• 2010Q1 Amazon 总销售额 71.31 亿美元,自己 51.33 亿,第三方 71.31 - 51.33 = 19.98 亿。
第三方商家的销售额,占 Amazon 总销售额的 28% (19.98 / 71.31 = 28%)。
• 2010Q1 Amazon 总毛利是 16.30 亿美元,自己13.51 亿,第三方 2.79 亿。
第三方商家贡献的毛利,占 Amazon 总毛利的 17% (2.79 / 16.30 = 17%)。
• 2010Q1 Amazon 卖场平台运营成本 3.66 亿美元,
其中服务自己 3.39 亿,服务第三方 0.27 亿美元,
• 平均每投入 1 美元给开放型卖场平台,Amazon 获利 10 美元(2.79 / 0.27 = 10)。
Amazon 开放卖场平台
开放型卖场平台的
实际效果如何?
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• 并非所有商家,都愿意入盟大卖场。
建设卖场网站的技术门槛降低。
与其淹没在大卖场的芸芸众生,不如争当小众市场的领袖。
• 搜索引擎为小众卖场网站,提供输送顾客的渠道。
• 搜索引擎通过控制渠道,打破大卖场平台的垄断。
搜索引擎意在团结众多小网站,成为另类盟主。
平台 pk 搜索引擎,
集中 pk 分散
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• 六度空间:最多通过六个人,
你就能够认识任何一个陌生人。
• 信息格式决定传播方式,传播方式决定传播效率,
传播效率决定关系远近。
• 移动互联网技术,为实现各种传播方式提供工具。
社会学实践与试错,成为创业时尚。
Facebook,Twitter,FourSquare,Groupon …
• 我说了什么,别人说了什么,别人说我什么?(发言与收听)
哪些是我喜欢的人,哪些话题我感兴趣?(跟踪)
怎么让更多的人喜欢我,怎么让我感兴趣的被更多人感兴趣?(传染)
怎么让我喜欢的人喜欢我,怎么让我的疑问得到解答?(定向)
社交网的难点不是技术,
而是组织行为学的实践与试错
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• 澳拜客决定通过 Facebook 发放优惠券,吸引顾客。
原订计划是做 30 天促销活动,吸引 50 万顾客。
• Facebook 的传染性果然威力惊人,
活动开始后仅仅一周,就已经吸引了超过 20 万顾客,
仅仅 18 天,就圆满完成了吸引 50 万顾客的任务。
• 客户向其他客户传递商家发布的信息,
客户实际上参与了商家的经营,Prosumer = Producer + Consumer。
社交网的传染性,
与 Prosumer
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• Salesforce CEO:
“仿效 Twitter 和 Facebook 的方式,重建传统的 ERP”。
• SAP,Oracle 的传统 CRM 系统的缺点,
1. 价格高昂,2. 使用不便,3. 缺乏柔性。
• Salesforce 仿效 Facebook 的社交网,
1. 改安装软件,为租赁在线服务。不用不付钱,少用少付钱。
2. 使用方便,用户互教互学。
3. 统一的基础平台,与多种定制插件,使系统具有柔性。
用社交网的办法,
管理客户关系 (CRM)
6/28/2010 ,Salesforce 市盈率,148.73
SAP 市盈率, 22.72
Oracle 市盈率, 20.25
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• Dunbar’s Number:在日常生活中,平均每个人有 150 个好友。
在 Facebook 中,平均每个人也只有 150 个好友,保持密切联系。
但是 Facebook 能够有效地帮助用户,“记住”好友的信息。
• Facebook 未必是唯一有效的人际关系管理工具,但是却是被实践证明有效的工具之一。
• Facebook 的核心功能是滚动更新,跟踪人,也跟踪事。
• 插件,用户定制的游戏和工具,保持系统柔性。
好友状态滚动更新
活动提醒
邮件提醒
内容分类
游戏及功能插件
在线好友
帐号设置
即时聊天
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有效地做事,
Get Things Done
• 大脑不应该用来记忆要做什么,
而应该专注于执行。
1. 把“记忆”的事情,外包给电脑。
2. 人脑不善于“提醒”,
而电脑善于在适当的时间和地点,
提醒当事人该做什么。
• 有效的工作方式来自于“控制”和“跟踪”
1. 通过工作流程,实现任务的控制。
2. 通过任务状态的滚动更新,实现任务的跟踪。
3. 滚动更新的频率,决定注意力的分配。
4. 根据任务的优先级,决定滚动更新的频率,
从而影响注意力的分配。
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项目状态滚动更新
活动提醒
邮件提醒
文档分类
工具插件
相关同事
帐号设置
即时通讯
改造 Facebook,
实现 Get Things Done。
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通话,微博
照片,视频
分配调度解决方案
后勤支援
• 机场管理时效性强,尽可能降低旅客等待时间。
• 现场工程师,调度中心,专业部门。
多个部门,工作场所分散。
案例研究
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• 移动互联网技术,提供工具。
Following & Followed,滚动更新,照片和视频,GPS,3G。
• 改造 Facebook,实践组织行为。
同样的思路,
可以移植到多种领域
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• IaaS:虚拟机与分布式,分割与集中的对立统一。
通用的云计算基础。
• PaaS:面向业务的工具箱。
第三方既可以是使用者,也可以是供应者。
工具服务可以相互依赖,可以依赖同一朵云上的其它工具,
也可以依赖外来云远程提供的工具。
• SaaS:面向最终用户的门户。
新的生产方式依托的
核心技术,是云计算
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