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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
TESIS:
MODELO DE GESTIN ADMINISTRATIVA PARA BRINDAR UNA MEJOR
ATENCIN AL USUARIO EN LA ALCALDA MUNICIPAL DE MONCAGUA,
DEPARTAMENTO DE SAN MIGUEL
PRESENTADA POR:
CAMPOS CHVEZ, GLENDA MARISOL
PORTILLO LARA, LEIDY ZULEMA
PARA OPTAR EL GRADO DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NOVIEMBRE DE 2010
SAN MIGUEL, EL SALVADOR, CENTRO AMRICA
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTORIDADES:
MSC. RUFINO ANTONIO QUEZADA SNCHEZ
RECTOR
MSC. MIGUEL NGEL PREZ RAMOS
VICE-RECTOR ACADMICO
MSC. OSCAR NO NAVARRETE
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO
LIC. DOUGLAS VLADIMIR ALFARO CHVEZ
SECRETARIO GENERAL
DR. REN MADECADEL PERLA JIMNEZ
FISCAL GENERAL
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTORIDADES:
DRA. ANA JUDITH GUATEMALA DE CASTRO
DECANO EN FUNCIONES
ING. JORGE ALBERTO RUGAMAS RAMREZ
SECRETARIO GENERAL
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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS
SECCIN DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
MSC. RAL ANTONIO QUINTANILLA
JEFE DEL DEPARTAMENTO
LIC. GILBERTO DE JESS COREAS SOTO
COORDINADOR GENERAL DEL PROCESO De GRADUACIN
LIC. JUAN DAVID REYES SALAZAR
DOCENTE DIRECTOR
LIC. RUBN EDGARDO SNCHEZ
ASESOR METODOLGICO
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DEDICATORIA
A DIOS todopoderoso y a la virgen de la paz por mantenerme firme y estar
conmigo siempre, y por orientarme en este camino para poder lograr esta meta lacual este da me hace muy feliz
A MIS PADRES: Juan Emilio Campos Vaquerano, Luz Milagro Chvez de
Campos y a ustedes Miguel ngel Chvez y Mayra Yesenia Chvez por el apoyo
brindado durante todo este tiempo, por sus consejos, por brindarme su ayuda
econmica con amor y por haberme sacado adelante a pesar de todas las
adversidades Gracias.
A MIS HERMANAS: Dixie Esmeralda Campos de Carranza por haber sido otra de
las personas claves en este proceso de mi formacin acadmica por haberme
brindado todo su apoyo sin condiciones, y a Liliana Campos por darme su cario y
comprensin.
A MI CUADO: Ral Carranza por su apoyo brindado incondicionalmente en este
proceso tan importante de mi vida muchas Gracias.
A Alexander Crdenas por haber estado conmigo y brindarme su amor, confianza
y comprensin durante todo este tiempo.
A mis dems familiares tos, primos y a todos mis amigos por estar conmigo en la
buenas y malas y por ayudarme hacer una mejor persona dndome su apoyo en
todo momento.
A todo el personal de Administracin Acadmica en los cuales encontr una
amistad sincera gracias por ser parte de esta alegra dndonos su apoyo a micompaera de tesis y a m en todo momento muchas Gracias.
A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por formar parte de mi equipo
en la elaboracin de esta tesis y guiarme con sus conocimientos para que pudiera
alcanzar este triunfo.
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A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS: Leidy Portillo por a verme permitido ser
parte de su vida brindndome su amistad incondicional y formar un buen equipo
de trabajo en todo momento por ayudarme a salir adelante a pesar de cualquier
adversidad.
AL PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA: por brindarnos
la oportunidad y confianza de realizar nuestro trabajo de graduacin en esta
instituan gracias porque sin ustedes este no sera nuestro logro.
A todas aquellas personas que son parte de mi vida y que en estos momento no
los recuerdo muchas gracias.
Glenda Marisol Campos Chvez.
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DEDICATORIA
Son muchas las personas a las cuales debo parte de este triunfo, de lograr
alcanzar mi culminacin acadmica, la cual es el anhelo de todos los que as lodeseamos.
A DIOS mi seor, mi gua, mi proveedor, por darme el bien ms preciado de la
vida, por iluminarme y bendecirme en la realizacin de este trabajo, que ha sido
esencial en mi posicin firme de alcanzar el ideal propuesto, por llevarme de su
mano por el sendero de la superacin.
A MIS QUERIDOS PADRES: Rubn Portillo y Mara Haydee Lara, Mara LuisaPineda de Portillo, por brindarme la estabilidad emocional, econmica, con amor,
gratitud, por sus esfuerzos, por su apoyo incondicional para mi formacin
acadmica, que definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes que
sern siempre mi inspiracin para alcanzar mis metas. Gracias a ustedes por
ensearme que todo se aprende y que todo es al final recompensa, sus esfuerzos
se convirtieron en su triunfo y el mo. LOS AMO.
A MIS HERMANOS/AS: Sintia Nohemy, Sandra Elizabeth, Doris Haydee, RicardoAlfonso y Walter Napolen, por ser personas importantes en mi vida, por darme
cario, comprensin y apoyo en el transcurso de mis estudios para alcanzar una
de mis metas.
A toda mi familia, mi abuela, tos, primos que de una u otra manera me apoyaron
dndome palabras de aliento, han compartido conmigo este y muchos momentos
de mi vida.
Al personal de la Administracin Acadmica en los cuales encontr una amistad
sincera que con sus consejos me guiaron y me ensearon a perseverar durante mi
trabajo de graduacin.
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A todos mis amigos por estar siempre conmigo en las buenas y malas, por
ayudarme a crecer y madurar como persona y por estar siempre apoyndome en
todas las circunstancias posibles, tambin son parte de esta alegra.
A MI DOCENTE DIRECTOR: Lic. Juan David Reyes por guiarme en la elaboracinde esta tesis, por aportarme sus valiosos conocimientos y crticas constructivas en
el transcurso de nuestra investigacin, por su confianza y dedicacin.
A MI AMIGA Y COMPAERA DE TESIS, Glenda Campos, en momentos de
tristeza y felicidad, por entender y comprender a pesar de las dificultades que
juntas enfrentamos, tambin gozamos, disfrutamos y aprendimos de las
adversidades de la vida.
Al PERSONAL DE LA ALCALDIA MUNICIPAL DE MONCAGUA por darnos la
oportunidad de efectuar el trabajo de graduacin en su institucin, por su
amabilidad, atenciones y dedicacin al proveernos de la informacin necesaria
para el desarrollo de cada avance de nuestra investigacin de nuestra tesis.
Y a todos aquellos que han quedado en los recintos ms escondidos de mi
memoria, pero que fueron participes en cincelar esta alegra.
Leidy Zulema Portillo Lara.
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NDICE
Pg.
Introduccin.. I
Resumen Ejecutivo . II
Titulo de la Investigacin. 1
Captulo I. Planteamiento del Problema.... 2
1.2 Formulacin del Problema. 3
1.3 Objetivos de la Investigacin. 4
1.3.1 Objetivo General... 4
1.3.2 Objetivos Especficos... 4
1.4 Justificacin y Delimitacin de la Investigacin. 51.4.1 Justificacin 5
1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin 6
1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica 6
1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo... 6
1.4.2.3 Delimitacin de Recursos 6
Captulo II. Marco de Referencia de la Investigacin... 7
2.1 Marco Histrico. 7
2.2 Marco Normativo.. 8
2.2.1. Constitucin Poltica de El Salvador. 8
2.2.2 Cdigo Municipal.. 10
2.2.3 Ley de Creacin del Fondo para el Desarrollo Econmico
y Social de los Municipios.. 11
2.2.4 Ordenanzas Municipales... 12
2.3 Marco Conceptual.. 12
2.3.1 Administracin. 12
2.3.2 Modelo Administrativo.. 12
2.3.3 Estructura Organizativa. 13
2.3.3.1 Diagnostico... 13
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2.3.3.2 Diagnstico Institucional. 14
2.3.3.3 La Importancia del Diagnostico. 14
2.3.3.4 Programa de Capacitacin Efectiva en Atencin
al Cliente. 15
2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.. 18
2.3.4 Calidad en la Atencin al Cliente.. 19
2.3.4.1 Situacin Actual de la Atencin al Cliente... 20
2.3.4.2 Cumplimiento de Objetivos en la Atencin
al Cliente.. 20
2.3.4.3 Procesos de Mejora de la Calidad en la Atencin
al Cliente 21
2.3.4.4 Modelo Administrativo. 22
2.3.4.5 Etapas de un Modelo Administrativo 25
2.3.4.5.1 La Planeacin 25
2.3.4.5.2 La Organizacin 31
2.3.4.5.3 La Direccin.. 35
2.3.4.5.4 El Control... 35
Captulo III. Formulacin de Hiptesis.. 37
3.1 Hiptesis General.. 37
3.1.1 Hiptesis Especficas. 37
3.2 Matriz de Congruencia.. 38
Captulo IV. Diseo Metodolgico. 39
4.1 Tipo de Investigacin 39
4.2 Tipo de Estudio.. 39
4.3 Universo y Muestra.. 39
4.3.1 Universo... 39
4.3.2 Muestra. 40
4.4 Plan de Anlisis.. 41
4.5 Instrumentos y Tcnicas a utilizar en la Investigacin. 42
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4.5.1 Observacin Directa... 42
4.5.2 Encuesta.. 43
4.5.3 Cuestionario. 43
4.5.4 Fuentes para la Obtencin de la Informacin 43
4.5.4.1 Fuentes Primarias 43
4.5.4.2 Fuentes Secundarias.. 43
Capitulo V. Anlisis e Interpretacin de los resultados.. 44
Conclusiones. 89
Recomendaciones 90
Captulo VI. Modelo de Gestin Administrativa para Mejorar la Calidad en
la Atencin al Usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua. 916.1 Finalidad.. 91
6.2 Antecedentes de Moncagua 91
6.2.1 Historia de Moncagua 92
6.3 Misin de la Institucin.. 94
6.4 Visin de la Institucin.. 94
6.5. Objetivos de la Institucin 94
6.5.1 Objetivo General. 94
6.5.2 Objetivos Especficos. 94
6.6 Etapas del Proceso Administrativo.. 95
6.6.1 Planificacin. 95
6.6.2 Organizacin 96
6.6.3 Direccin.. 96
6.6.4 Control.. 97
6.7. Planeacin de los Procesos de Mejora en la Calidad de Atencin
al Usuario... 98
6.7.1 Conceptualizacin.. 98
6.7.2 Situacin Actual del Proceso de Calidad en la Alcalda... 99
6.7.3 Planificacin de la Calidad en la Atencin al Usuario.. 99
6.7.4. Establecimiento de Responsabilidades en el Proceso
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de Calidad.. 100
6.7.5. Definicin del Proceso e Identificacin de los Requisitos de los
Usuarios.. .. 101
6.7.6. Control de los Procesos de Calidad en la Atencin del
Usuario. . 103
6.7.7. Mejora Continua de la Calidad en la Prestacin del
Servicio. 104
6.7.8. Evaluacin de la Calidad en el Servicio de Conformidad con los
Requisitos de los Usuarios. 105
6.8 Estndares de Calidad en la Prestacin del Servicio al Usuario... 106
6.8.1. Objetivos... 106
6.8.2. Polticas. 1066.8.3. Estrategias 106
6.9 Estructura Organizativa y Funcional de la Institucin.. 108
6.10 Liderazgo Institucional en la Prestacin del Servicio con
Calidad. 119
6.10.1 Trabajo en Equipo.. 119
6.10.2. Motivacin e Incentivos al Personal... 127
6.10.3. Comunicacin 129
6.11. Evaluacin y Control de la Calidad en el Servicio.. 129
6.11.1. Evaluacin y Control del Recurso Humano. 131
6.12 Identificacin de Falta de Capacitacin en el Personal.. 131
6.12.1 El Proceso de la Capacitacin. 132
6.12.2 Planeacin de la Capacitacin. 135
6.12.3 Evaluacin de los Resultados del Entrenamiento. 136
6.12.4 Conclusin... 138
6.13 Programa de Capacitacin. 139
6.13.1 Objetivos del Programa de Capacitacin... 139
6.13.2. Poblacin Meta.. 139
6.13.3. Recursos Materiales. 140
6.13.4. Equipo de Facilitadores 140
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6.13.5. Equipo de Logstica. 140
6.13.6. Equipo Tcnico.. 141
6.13.7. Temtica de la Capacitacin... 141
6.13.8. Metodologa para la Capacitacin.. 142
6.13.9 Presupuesto de la Capacitacin.. 144
6.13.10. Programa de la Capacitacin 144
6.13.11. Seguimiento de la Capacitacin... 146
6.14 Programa de Capacitaciones al Personal en la Prestacin del Servicio
con Calidad. 147
6.14.1 Nombre de la Capacitacin: Calidad en el Servicio.. 147
6.14.2 Nombre de la Capacitacin: Las Relaciones Humanas en el
Trabajo .. 1486.14.3 Nombre de la Capacitacin: Anlisis y Clasificacin de
Perfiles de Puestos... 149
Bibliografa 151
Anexos
Anexo N.1Descripcin Actual.
Anexo N.2 Modelo de Esquemas de Variables.
Anexo N.3 Presupuesto.
Anexo N.4 Cuestionario dirigido a Usuarios de la Alcalda Municipal de
Moncagua.
Anexo N.5 Cuestionario dirigido al Personal Administrativo y Operativo de
la Alcalda Municipal de Moncagua
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i
INTRODUCCION
Las instituciones del estado han sufrido una serie de modificaciones con el paso
de los aos, con el fin de modernizar sus actividades en la prestacin de servicios.Ante la globalizacin, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del cambio y el
intenso movimiento en bsqueda de la calidad y la productividad, se comprueba
de manera elocuente en la mayora de las Instituciones que la gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de estas, se deriva de las personas que laboran en
ellas y son las que generan, fortalecen la innovacin y el futuro de su
funcionamiento.
Las personas se comportan, deciden, actan, trabajan, ejecutan, mejoran susactividades, dependiendo en gran manera de el proceso administrativo que exista
en el ambiente de trabajo donde desempean sus funciones, cuando una
Institucin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura
organizacional se reflejan en su desempeo, por lo que la gestin del talento
humano es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
De tal manera que se pueda brindar a los usuarios atencin inmediata y decalidad, dado este proceso y estando frente a la globalizacin, las alcaldas no
pueden ser la excepcin en el marco de dicho cambios.
Tomando en cuenta lo anterior, la propuesta realizada para la Alcalda Municipal
de la Cuidad de Moncagua, es con el propsito de contribuir a lograr un mejor
desempeo en el mbito laboral y de esta manera desarrollar un mejor proceso
administrativo en la gestin municipal, para el bienestar y satisfaccin de
necesidades en las comunidades dentro de un marco de poder, autoridad y
autonoma.
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ii
RESUMEN EJECUTIVO.
El presente documento busca ser un aporte para lograr un mejor desarrollo
de las municipalidades. Con el fin de establecer un orden lgico y secuencial en su
contenido, su estructuracin comprende seis captulos, los cuales se describenen el esquema metodolgico.
CAPITULO I
Contiene el planteamiento del problema donde se describe detalladamente la
problemtica en investigacin, con su respectivo enunciado del problema para
proporcionar el conocimiento general del fenmeno a estudiar; la justificacin de la
investigacin busca demostrar lo importante que es analizar dichos efectos y las
variables observadas en el problema, los objetivos por su parte se enfocan tanto
en la solucin del problema planteado u observado, ya que permiten ser una gua
para la investigacin.
EL CAPITULO II
Contiene el marco de referencia de la investigacin dividido en marco histrico,
normativo, terico y conceptual; esta informacin de anlisis se retoma de
diferentes autores y fuentes.
EL CAPITULO III.
Describe el tipo de investigacin que se desarrollar, las hiptesis de la
investigacin, la poblacin y muestra, clculo de la muestra, fuentes de
informacin y procesamiento de la informacin.
CAPITULO IV
En l est contenido el diseo metodolgico el cual representa la forma y
mtodos con que se desarrollara la investigacin y permite detallar los tipos de
estudio e instrumentos y tcnicas que se utilizarn en el proceso investigativo;
orientando fundamentalmente en la recoleccin de datos. Las partes que forman el
diseo metodolgico son: tipo de investigacin, tipo de estudio.
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iii
universo y muestra, plan de anlisis, instrumentos y tcnicas a utilizar, fuentes
para la obtencin de la informacin.
EL CAPITULO V
Muestra el anlisis e interpretacin de los resultados del trabajo de campo en el
cual se tomo dos poblaciones una compuesta por el personal de la Alcalda
Municipal de Moncagua y la otra por los habitantes del Municipio de Moncagua en
el Departamento de San Miguel por consiguiente, se efectu las respectivas
conclusiones yrecomendaciones resultando la propuesta recomendada.
CAPITULO VI
Indica la Propuesta de Gestin Administrativa para mejorar la Calidad en laAtencin al Cliente en la Alcalda Municipal de Moncagua. Donde se indica que es
necesario crear la propuesta antes mencionada para que la Institucin sea capaz
de administrar integralmente las actividades relacionadas con todos los miembros.
La propuesta se compone de las etapas del proceso administrativo, la planificacin
de los proceso de mejora de la calidad en la atencin al usuario, estndares de
calidad en la prestacin del servicio al usuario, programas de capacitacin al
personal en la prestacin del servicio con calidad, todo ello para lograr un mejor
resultado del trabajo realizado.
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1
TITULO DE LA INVESTIGACIN.
Modelo de Gestin Administrativa para brindar una mejor atencin al
usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San
Miguel
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2
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Con el tiempo las Municipalidades han venido desarrollando una serie de medidas
para brindar una mejor atencin al usuario, a travs del apoyo de diversas
entidades como el Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM),institucin estatal que fue creada en 1982 y empez a funcionar a partir de 1988
con las Alcaldas Municipales, con el fin de facilitar asistencia tcnica y
capacitacin en las reas administrativas, financieras, planificacin y orientacin
en el uso de la asignacin del Fondo de Desarrollo para El Salvador (FODES); as
mismo con la creacin de la Corporacin de Municipalidades de la Repblica de El
Salvador (COMURES), se le ha dado ms autonoma y apoyo a las Alcaldas para
que puedan crear y ejecutar estrategias de desarrollo local, no solo en el aspecto
de toma de decisiones sino a travs del incremento del Presupuesto General de la
Nacin para las Alcaldas.
A pesar de estos esfuerzos institucionales del Estado, en las alcaldas del pas
an persisten problemas de ndole administrativo, operativo y estratgico que no
permiten el desarrollo efectivo de las mismas. La Alcalda del Municipio de
Moncagua no est libre de dicha problemtica y segn un pre-diagnstico
realizado en el rea de servicio al usuario, el personal afronta una serie de
dificultades al momento de atender al ciudadano/a, as como la falta de programas
que agilicen el sistema de atencin que permitan desarrollar efectividad al
momento de desarrollar procesos ; adems no existe coordinacin en el rea
administrativa en cuanto a definicin de funciones, haciendo que la estructura
organizativa actual no se apegue a lo que realmente se desarrolla en el
desempeo de las funciones del personal tanto administrativo como operativo.
La problemtica se agudiza, segn la investigacin previa, porque el personal no
tiene un plan de capacitacin que los motive en cuanto a atencin al usuario se
refiere es por ello que los empleados se encuentran desmotivados, asimismo no
existe identificacin de procesos tcnicos administrativos que agilicen el desarrollo
de procesos que se realizan en la institucin para el servicio de la comunidad.
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3
Por lo anterior, es necesario aplicar un Modelo de Gestin Administrativa que
permita conocer cules son los procedimientos administrativos que conforman los
servicios que la alcalda proporciona. Finalmente la cultura de los usuarios, la
peculiaridad y la forma de vida de sus habitantes son otros factores que han
influido histricamente para que la Municipalidad y especficamente quienes la han
venido dirigiendo no le hayan apostado a buscar soluciones viables a esta
problemtica.
El Concejo Municipal actual a travs de su Edil, manifiestan la necesidad de
elaborar posibles soluciones que promuevan la adopcin de mecanismos para
mejorar la atencin al usuario de los diferentes servicios que ofrece la Alcalda
Municipal.
1.2 Formulacin del Problema.
Crear un Modelo de Gestin Administrativa ayudar a brindar una mejor
atencin al usuario de la Alcalda Municipal de Moncagua del Departamento de
San Miguel?
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4
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1 Objetivo General.
Crear un modelo de Gestin Administrativa que permitir mejorar la
atencin al usuario en la Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento
de San Miguel.
1.3.2 Objetivos Especficos.
Realizar un diagnstico del proceso institucional para verificar el proceso
actual de atencin al usuario.
Estandarizar procesos tcnicos administrativos para lograr efectividad en
el desarrollo de procesos.
Disear un plan de capacitacin para mejorar el trato y atencin al
usuario.
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5
1.4 JUSTIFICACIN Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACIN.
1.4.1 Justificacin.
La eleccin de este tema surge debido al inters de que aos anteriores y
actualmente para todas las entidades del Estado la modernizacin es un factor
que obliga a que las alcaldas no se queden sin implementar este proceso. Es por
ello que se ofrecer la propuesta de un Modelo de Gestin Administrativa parta
brindar una mejor atencin al usuario en la Alcalda de Moncagua Departamento
de San Miguel.
La investigacin a ejecutar es viable y factible; y goza de facilidad y accesibilidad
para recolectar la informacin, que servir para hacer posteriormente un anlisis
que est de acuerdo a las necesidades de la alcalda.
Con la investigacin se pretende beneficiar a los habitantes de la Ciudad de
Moncagua quienes son los usuarios de los servicios que ofrece la Municipalidad.
Se busca dar un aporte para mejorar el desarrollo socio-econmico y cultural del
pas, ya que la Alcalda Municipal de la Ciudad de Moncagua se ocupa de ofrecer
sus servicios en funcin del bienestar pblico.
Con la investigacin de campo se pretende obtener resultados objetivos al aplicar
los instrumentos y tcnicas de recopilacin de informacin, por lo que se indagar
en la poblacin objeto de estudio.
Con la investigacin que se realice se pretende beneficiar directamente a:
La Administracin de la Alcalda Municipal: a quien se le proporcionara un
Modelo de Gestin Administrativa orientado a aplicar los procesos adecuados
para mejorar la calidad en la atencin al usuario.
Al Personal de la Alcalda: Quienes de esta manera pueden poner en prctica
mejorar los procesos administrativos, para facilitar y ofrecer un excelente trato y
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6
atencin al usuario logrando una mayor efectividad en el desarrollo de los
procesos.
Los Usuarios de la Alcalda: Porque se beneficiaran sustancialmente a travs de
el desarrollo de las actividades administrativas que se efectan en la
Municipalidad.
A los Estudiantes de la Universidad de El Salvador: Como fuente de
informacin actualizada, que les permitir incrementar el material bibliogrfico
para el rea de atencin al usuario sobre el tema investigado.
1.4.2 Delimitaciones de la Investigacin.
La delimitacin de la investigacin comprende el espacio geogrfico en el cual sedesarrolla la investigacin, as como tambin el tiempo necesario para su
elaboracin.
1.4.2.1 Delimitacin Geogrfica.
La presente investigacin se realizara en la Alcalda Municipal de Moncagua del
Departamento de San Miguel.
1.4.2.2 Delimitacin de Tiempo.
La investigacin se pretende realizar entre el periodo de Mayo- Octubre 2010
1.4.2.3 Delimitacin de Recursos.
Los recursos econmicos son limitados pues el aspecto financiero es
proporcionado nicamente por las personas que estn realizando la investigacin.
La informacin no es un problema de limitacin dado que la institucin est
dispuesta a brindar la informacin cuando sea necesario.
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CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN.
2.1 MARCO HISTORICO.
Moncagua es un pueblo de origen Lenca, cuya fundacin se remonta a la poca
precolombina. En idioma poton este nombre geogrfico autctono significa: "ro de
piedras y conejo1
Tena en 1550 unos 500 habitantes. En 1740, segn el alcalde mayor de San
Salvador don Manuel de Glvez Corral, San Pedro Moncagua contaba con 43
indios tributarios, es decir, con una poblacin alrededor de 215 almas. Desde 1786
pertenece al partido o distrito de San Miguel. A partir del 12 de junio de 1824 esmunicipio del departamento de San Miguel.
Despus de 25 aos por gestiones de instituciones de la comunidad de
Moncagua, se realiz una reunin en el local de la Casa de la Cultura en la cual se
acord hacer la peticin a la honorable Asamblea Legislativa para que por medio
de un decreto se le otorgara el Ttulo de Ciudad y as fue como el da 24 de Julio
de 1997 se le concedi.
La ciudad de Moncagua est ubicada a 10.1 kilmetros al noroeste de la ciudad de
San Miguel, est limitado por los siguientes municipios: al norte, por Chapeltique;
al este por San Miguel y Quelepa; al sur por San Miguel y Chinameca; al oeste por
Chinameca, Nueva Guadalupe y Lolotique. Extensin del Municipio 103 Km
cuadrados. Poblacin: 22,928 habitantes.
A causa del Conflicto Armado de (1980-1989) no se tiene documentacin por
escrito de quien fue el primer alcalde ni el nmero de empleados con los que
contaban ya quelos libros fueron quemados parcialmente pero luego se trato de
reponer parte de la documentacin perdida para las personas que lo solicitaran;
hicieron partidas de nacimiento subsidiarias (Recoleccin de la informacin de
todas las iglesias para la extensin de documentos de amparo).
1http://www.fisdl.gob.sv/servicios/en-linea/ciudadano/conoce-tu-municipio/san-miguel/848.html
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Actualmente la Alcalda Municipal de Moncagua, del Departamento de San Miguel,
cuenta desde el ao de 1994 con una reestructuracin es una institucin
comprometida para servir a la sociedad, teniendo como prioridad el cumplimiento
de los principios de la funcin pblica, velando por el buen uso de los recursos del
Municipio para lograr la eficiente realizacin del objeto social su actividad principal
es proporcionar Servicios Municipales (Alumbrado Pblico, Pavimentacin,
Parques, Cementerios, Aseo Pblico, Mercados, Tiangues, Rastro, Instalaciones
Deportivas, Otros); tambin se proporciona Servicios Administrativoscomo son
los Registros del Estado Familiar(Partidas de Nacimiento, Actas de Matrimonio,
Actas de Defuncin y otros). As mismo, el cobro de Impuestos, Registro de
Catastro (Cuentas Corrientes, Registro de Inmuebles, etc.); Unidad de
Adquisiciones y Contrataciones Institucional -UACI- (Procesos de Licitacin yEjecucin de Proyectos); Departamentos de Contabilidad y Tesorera; y todos
los dems servicios que solicitan los usuarios y que la institucin ofrece.2
2.2. MARCO NORMATIVO.
El Marco Normativo es la parte del proyecto de investigacin que tiene como
finalidad exponer cada una de las leyes, normas y reglamentos que tienen relacincon el tema de investigacin y la institucin en estudio. La Alcalda Municipal de
Moncagua del Departamento de San Miguel, se rige por leyes y normas que
regulan su funcionamiento, al igual que las dems Alcaldas del pas. Entre las
diferentes leyes que regulan a la institucin en estudio se citan las siguientes:
2Monografa de la Ciudad de Moncagua, Septiembre 2006
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2.2.1. CONSTITUCIN POLTICA DE EL SALVADOR.
SECCION SEGUNDA.
Las municipalidades
Art. 202.- Para el Gobierno Local, los departamentos se dividen en Municipios,
que estarn regidos por Concejos formados de un Alcalde, un Sndico y dos o ms
Regidores cuyo nmero ser proporcional a la poblacin. Los miembros de los
Concejos Municipales debern ser mayores de veintin aos y originarios o
vecinos del municipio; sern elegidos para un perodo de tres aos, podrn ser
reelegidos y sus dems requisitos sern determinados por la ley.
Art. 203.-Los Municipios sern autnomos en lo econmico, en lo tcnico y en lo
administrativo, y se regirn por un Cdigo Municipal, que sentar los principios
generales para su organizacin, funcionamiento y ejercicio de sus facultades
autnomas.
Art. 204.- La autonoma del Municipio comprende:
1. Crear, modificar y suprimir tasas y contribuciones pblicas para la realizacin
de obras determinadas dentro de los lmites que una ley general establezca.
Aprobadas las tasas o contribuciones por el Concejo Municipal se mandar
publicar el acuerdo respectivo en el Diario Oficial, y transcurridos que sean ocho
das despus de su publicacin, ser obligatorio su cumplimiento.
2. Decretar su Presupuesto de Ingresos y Egresos.
3. Gestionar libremente en las materias de su competencia.
4. Nombrar y remover a los funcionarios y empleados de sus dependencias.
5. Decretar las ordenanzas y reglamentos locales.
6. Elaborar sus tarifas de impuestos y las reformas a las mismas, para
proponerlas como ley a la Asamblea Legislativa.
Art. 206. Los planes de desarrollo local debern ser aprobados por el Concejo
Municipal respectivo; y las Instituciones del Estado debern colaborar con la
Municipalidad en el desarrollo de los mismos.
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2.2.2 CDIGO MUNICIPAL.
Art. 2.-El Municipio constituye la Unidad Poltica Administrativa primaria dentro de la
organizacin estatal, establecida en un territorio determinado que le es propio, organizado
bajo un ordenamiento jurdico que garantiza la participacin popular en la formacin y
conduccin de la sociedad local, con autonoma para darse su propio gobierno, el cual
como parte instrumental del Municipio est
encargado de la rectora y gerencia del bien comn local, en coordinacin con las
polticas y actuaciones nacionales orientadas al bien comn general, gozando
para cumplir con dichas funciones del poder, autoridad y autonoma suficiente.
DEL CONCEJO Y DE LOS FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS.
CAPITULO I.
Del Concejo
Art. 36.-Las sesiones del Concejo sern presididas por el Alcalde. En defecto de
ste, por el Concejal que se designare para tal efecto.
Art. 38.-El Concejo celebrar sesin ordinaria en los primeros cinco das de cada
quincena, previa convocatoria a los Concejales propietarios y suplentes, con dos
das de anticipacin por lo menos y extraordinaria, de conformidad al numeral diez
del artculo 31 de este Cdigo. Pudiendo declararse en sesin permanente, si la
importancia y urgencia del asunto lo amerita.
Art. 39.- Las sesiones del Concejo sern pblicas y en ellas podr tener
participacin cualquier miembro de su comprensin, con voz pero sin voto,
previamente autorizado por el Concejo; salvo que el Concejo acordare hacerlas
privadas.
Art. 43.- Para que haya resoluciones se requiere el voto favorable de la mitad ms
uno de los miembros que integran el Concejo, salvo los casos en que la ley exija
una mayora especial. En caso de empate el Alcalde tendr voto calificado.
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Art. 48.-Corresponde al Alcalde:
1) Presidir las sesiones del Concejo y representarlo legalmente.
2) Llevar las relaciones entre la municipalidad que representa y los organismos
pblicos y privados, as como con los ciudadanos en general.
3) Convocar por s, o a peticin del Sndico, o de dos Concejales por lo menos a
sesin extraordinaria del Concejo.
4) Cumplir y hacer cumplir las ordenanzas, reglamentos y acuerdos emitidos por el
Concejo.
5) Ejercer las funciones de gobierno y administracin municipales expidiendo al
efecto, los acuerdos, rdenes e instrucciones necesarias y dictando las medidas
que fueren convenientes a la buena marcha del municipio y a las polticas
emanadas del Concejo.6) Resolver los casos y asuntos particulares de gobierno y administracin.
7) Nombrar y remover a los funcionarios y empleados cuyo nombramiento no
estuviere reservado al Concejo, siguiendo los procedimientos de ley.
8) Organizar y dirigir la Polica Municipal.
9) Lo dems que la ley, ordenanzas y reglamentos le sealen.
2.2.3 LEY DE CREACION DEL FONDO PARA EL DESARROLLO ECONOMICO
Y SOCIAL DE LOS MUNICIPIOS.
Art. 1.- Crease el Fondo para el Desarrollo Econmico y Social de los Municipios
de El Salvador, que podr denominarse "FODES", el cual estar constituido por:
Un aporte anual del Estado igual al siete por ciento de los ingresos corrientes
netos del presupuesto del Estado, a partir del ejercicio fiscal del 2005, que deber
consignarse en el mismo en cada ejercicio fiscal, y entregado en forma mensual y
de acuerdo a lo establecido en los Artculos. 4 y 4-A de esta Ley. El cual podr
financiarse con los subsidios y aportes que le otorguen al Estado; Prstamos
externos e internos; Bonos u otros ingresos que por cualquier concepto reciba.
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2.2.4 ORDENANZAS MUNICIPALES.
Que el mismo Concejo Municipal emite, publica en el Diario Oficial y se aplican
dentro del territorio del Municipio de Moncagua. Entre ellas se mencionan:
Ordenanza Reguladora de Tasas por Servicios, que es la base legal que define
el cobro por los servicios municipales tales como Alumbrado Pblico, Recoleccin
y Disposicin final de Desechos Slidos, Saneamiento Ambiental y Ornato,
Mercado, Plaza y Sitios Pblicos, Adoquinado y Pavimentacin, Rastro y Tiangue
Municipal, Cementerios Municipales, Autenticas de Firmas, Certificaciones y
Constancias, Celebracin de Matrimonios, Casas Comunales u otros Inmuebles
de propiedad Municipal; Tramites de ttulos Municipales, Permisos Municipales
para rompimiento de calles y para notificaciones; Uso del suelo y subsuelo;Licencias para el ejercicio de actividades comerciales, Industriales y de servicios;
etc. Ordenanza de Medio Ambiente, Ordenanza reguladora de la portacin de
armas en sitios pblicos, Ordenanza de exencin transitoria de intereses y multas
provenientes de deudas por tasas por servicios impuestos municipales,
Ordenanza reguladora de Asociaciones de Desarrollo Comunal, Ordenanza
reguladora del consumo de bebidas alcohlicas, otras.
2.3 MARCO CONCEPTUAL.
2.3.1 ADMINISTRACIN.
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los
miembros de la organizacin son los recursos disponibles con los que en la
institucin puede alcanzar las metas establecidas.3
2.3.2 MODELO ADMINISTRATIVO.
Los Modelos Administrativos son instrumentos que contienen informacin
sistemtica sobre la historia, objetivos, polticas, funciones, estructuras y
3Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin, 6ta. Edicin. Naucalpan de Jurez, Mxico 1996.
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especificacin de puestos y procedimientos de la institucin o unidad
administrativa, conocidos por el personal y que sirven para normar la actuacin,
conducta y desempeo del empleado para coadyuvar al cumplimiento de los
objetivos y metas previamente definidos.4
2.3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Son herramientas administrativas, que contienen procesos sistemticos de
actividades y responsabilidades a travs de objetivos, polticas, funciones,
estructura organizacional y definicin de puestos; utilizando los procedimientos
dentro de una institucin, que sirven para normar y coordinar las actividades
realizadas por grupos laborales, para alcanzar las metas previamente propuestas,
mediante la eficiencia en el desempeo de las actividades y responsabilidades, atravs de la aplicacin de las etapas de la administracin, como son: la
planeacin, organizacin, direccin y el control, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad para la institucin.5
2.3.3.1 DIAGNOSTICO.
a) Generalidades. Para elaborar un diagnstico en una entidad es necesario
tener en cuenta una serie de aspectos (econmicos, sociales y polticos) que
puedan influir en algn hecho en un periodo determinado, para ello es
indispensable efectuar una evaluacin general de las necesidades de la poblacin
y planificar las acciones a realizar, basadas en un proceso tcnico que permita
reflejar objetivamente una realidad social.
b) Concepto. El diagnstico, es un razonamiento lgico dirigido a la determinacin
de la naturaleza y origen de un fenmeno. Esta herramienta de anlisis, consiste
en determinar y establecer la situacin actual de la institucin que es objeto de
estudio; en palabras sencillas, el diagnstico permite realizar un anlisis minucioso
de las diferentes unidades, departamentos y secciones que conforman una
empresa o institucin, con el fin de obtener informacin necesaria para mejorar los
4http://modelosadministrativos-uners.blogspot.com/5Elaboracin y Propuesta de un Modelo Administracin al desarrollo comunal de la Alcalda Municipal de S.M
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procesos que se desarrollan en el normal funcionamiento de la misma, al brindar
un servicio al usuario final. La informacin que se adquiere, es con el propsito de
conocer el origen, las causas y las alternativas de los problemas existentes, para
proponer las mejores soluciones.
c) Institucin: La institucin es el equivalente al conjunto de Normas,
Reglamentos y Leyes aplicadas a travs de la Administracin, mediante la
utilizacin de los recursos materiales, financieros y humanos, con el objetivo de
orientarlos hacia las diversas actividades, sean stas Comerciales, Financieras o
de Servicio; para alcanzar los objetivos y metas previamente propuestos en la
Misin y la Visin de la misma.
2.3.3.2 DIAGNSTICO INSTITUCIONAL.
Mediante la realizacin del diagnstico institucional, se identificaran los problemas
que la Alcalda Municipal de Moncagua tiene en los diferentes procesos que van
encaminados a brindar el servicio solicitado por los usuarios.
2.3.3.3 LA IMPORTANCIA DEL DIAGNSTICO.
La importancia de llevar a cabo un diagnstico, es porque a travs de l sepueden determinar las causas de los problemas en la Institucin. Es por medio de
un diagnstico que se pueden formular una serie de preguntas para identificar las
necesidades de la Institucin. Cada pregunta implica de alguna manera, las
relaciones humanas en la institucin, por ejemplo: Qu cambios operados dentro
o fuera de la Institucin, pueden haber contribuido al problema? Qu empleados
tienen ms participacin en la situacin del problema Cuentan los empleados con
conocimientos que puedan solucionar el problema? Contribuye el desempeo de
los empleados a generar el problema? etc. Las causas, a diferencia de los
sntomas, casi nunca son evidentes y en ocasiones se tiene que recurrir a la
Institucin para identificarlas, solamente al desarrollar un diagnstico se pueden
percibir con mayor claridad y especificar las diferentes causas para un mismo
problema.
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2.3.3.4 PROGRAMA DE CAPACITACION EFECTIVA EN ATENCIN AL
CLIENTE.
a) Capacitacin: Es la instruccin terica que se imparte a los participantes en
base a una necesidad predeterminada. Su objetivo principal es proporcionarconocimientos que permitan cambiar o modificar actitudes y aptitudes de los
participantes ante una situacin, fenmeno o hecho que se presenta.
b)Importancia: Esta radica en que siempre busca el cambio en la acumulacin de
conocimientos del personal a fin de manejar sus actuaciones o rendimientos.
c)Programa de capacitacin: Los programas de capacitacin tienen el propsito
de mantener o mejorar el desempeo en el trabajo presente. Los empleados
nuevos tienen que aprender habilidades nuevas y, como es probable que estn
muy motivados, se pueden familiarizar, sin grandes dificultades, con las
habilidades y la conducta que se esperan de su nuevo puesto.
Es muy importante tomar en cuenta que capacitar a empleados con experiencia
puede resultar problemtico ya que no siempre resulta cmodo definir las
necesidades de capacitacin de estos empleados y cuando se puede hacer la
persona involucrada puede tomar una actitud de molestia si se le pide que cambie
el patrn que tienen de desempear su trabajo. Los administradores pueden
valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitacin que necesitan
las personas de su organizacin:
1. Evaluar el desempeo.El trabajo de cada empleado se mide comparndolo
con las normas de desempeo o los objetivos establecidos para su trabajo.
2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los
conocimientos que se especifican en la descripcin del trabajo correspondiente y
los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios
pasan a ser candidatos para un programa de capacitacin.
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3. Analizar la organizacin.Se estudia la eficacia de la organizacin y su xito
para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen.
Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotacin
o con antecedentes de bajo desempeo quiz requieran capacitacin adicional.
4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los administradores que
describan los problemas que estn teniendo con su trabajo y las medidas que
consideran necesarias para resolverlos.
d) Desarrollo para el Programa de Capacitacin.
Muchos de los Administradores no tienen el suficiente entrenamiento formal
acerca de la Administracin Moderna, lo que frecuentemente causa prdidas en
materiales, calidad, retardo en la entrega y una rotacin muy grande de personal.Estos problemas de operacin y Administracin dan como resultado bloqueos en
la expansin y crecimiento de la empresa, toda vez que provocan fallas en las
operaciones a causa de la incapacidad para hacer las cosas y a la poca visin de
los empleados para aprovechar las oportunidades.
Es por ello que al implantar medidas prcticas de entrenamiento como charlas,
consultas, guas, talleres, etc.; invitar a compaas consultoras, universidades y
otras instituciones acadmicas especialistas en Administracin de Negocios para
llevar a cabo conferencias, seminarios, as como dar entrenamiento de corto
plazo; resulta ventajoso a mediano y largo plazo. Ahora dado que la direccin
implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Y que un dirigente debe
interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas, para obtener una direccin
eficaz; entonces se llega a la conclusin de que para dar una capacitacin
continua en Atencin al Usuario se debe de tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
1-Definir claramente cules son las necesidades, deseos y metas del
Administrador.
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2-Conocer las necesidades, metas y deseos de las personas con las que se
relaciona el Administrador para saber en qu reas de Atencin al Usuario est
deficiente el personal.
e) Pasos para la Elaboracin de un Programa de Capacitacin.
La elaboracin de este programa requiere implementar los pasos siguientes:
1. Evaluacin de Necesidades: Consiste en establecer un diagnstico de los
problemas actuales que es necesario enfrentar, mediante el desarrollo a largo
plazo, tales como: los cambios en el ambiente externo e interno. Uno de los
enfoques de evaluacin consiste en identificar las tareas. Los capacitadores
inician por evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar susprincipales tareas. A continuacin se desarrollan programas especficos con el
fin de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitar
para identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este
mtodo consiste en que las personas que reciben el programa tienen mayor
tendencia a considerarlo relevante y, por lo tanto tienden a adoptar una actitud
ms receptiva. Este enfoque, por su puesto se basa en la suposicin de que los
candidatos a capacitar saben cul es su mayor necesidad.
2. Determinacin de los Objetivos de Capacitacin y Desarrollo. Se refiere a
la estipulacin de los logros que se deseen y los medios que se dispondr para
lograrlos. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual.
3. Diseo del Contenido del Programa de capacitaciones.Este se constituye
de acuerdo a la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. El
contenido del programa de capacitaciones puede proponer la enseanza de
habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de
influenciar en las aptitudes. Independientemente del contenido, el programa
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debe llenar las necesidades y expectativas de la organizacin y de los
participantes.6
2.3.3.5 Tipos de Capacitacin.
a) Capacitacin Aplicada en el Sitio de Trabajo.Es la instruccin directa que se
imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para instruir a
empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un
capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Entre las principales
tcnicas se tiene:
Capacitacin en el puesto
Rotacin de puestos de trabajo Relacin de experto aprendiz
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Simulacin de condiciones reales
Actuacin o Sociodrama
Estudios de casos
Lectura, estudio individuales e instrucciones programados.
b) Capacitacin Fuera del Sitio de Trabajo. Son instrucciones que sirven para
la formacin en aspectos relacionados con el puesto de trabajo y que sacan a los
empleados de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo,
permitindoles concentrarse plenamente para el aprendizaje. Entre las tcnicas
que se pueden utilizar bajo este criterio, se enumeran las siguientes:7
Cursos
Seminarios de taller
Conferencias
Diplomados
6Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mexico,1992.7Ayala Villegas, Sabino. Administracin de Recurso Humano Pg. 158
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2.3.4 CALIDAD EN LA ATENCIN AL CLIENTE.
a) Calidad:para planificar la calidad hay que ponerse de acuerdo en lo que quiere
decir la palabra calidad. La palabra calidad tiene muchos significados; dos de
ellos son crticos, no solo para planificar la calidad, sino tambin para planificar laestrategia de una Institucin.
El comportamiento de servicio se refiere a caractersticas tales como:
Prontitud del proceso para cumplir los servicios de los usuarios
Utilizacin de recursos materiales
Efectividad laboral
Tales caractersticas son decisivas para el comportamiento del servicio y para lasatisfaccin con la prestacin. En el sentido de ausencias de deficiencias e
insatisfaccin con el servicio, la calidad tambin se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de:
Cero defectos en la prestacin del servicio
Cero averas
Cero papeles o documentacin errnea
Cero almacenamiento
Cero Retraso en la prestacin del servicio
Las deficiencias dan como resultado: quejas, reclamos y retrocesos. En conjunto
son las formas de insatisfaccin con el servicio por parte del usuario.
b) Atencin al Cliente: Es el conjunto de prestaciones de servicio que el usuario
espera, adems de un servicio bsico, cuando el usuario entra en contacto con la
Institucin. Es la capacidad para atender lo que los usuarios necesitan y desean,
para que puedan sentirse las personas ms importantes.8
8Dvila, Carlos Colunga La Calidad en El Servicio Editorial Panorama. pg. 85
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2.3.4.1 SITUACIN ACTUAL DE LA ATENCIN AL CLIENTE.
Partiendo de que los procesos son una secuencia de actividades perfectamente
relacionadas que observan un orden cronolgico, tomando en cuenta tiempo,
esfuerzo, y costo; es determinante saber cmo se van a llevar a cabo lasactividades que la institucin realiza.
Por tal motivo al realizar una disposicin y asignacin de trabajo adecuada entre el
personal de la institucin se alcanzarn eficientemente los objetivos y
consecuentemente se mejorar los procedimientos, la atencin al cliente es
entonces, un conjunto de estrategias que una institucin disea y pone en prctica
para satisfacer mejor que sus competidores las necesidades y expectativas de sus
clientes. Para ofrecer un excelente servicio al cliente, se deben buscar los medios
ms adecuados para que el cliente adquiera sus productos o servicios de una
manera ms cmoda y apropiada.9
2.3.4.2 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS EN LA ATENCIN AL CLIENTE.
Los objetivos se alcanzan a travs de la consistencia. Todo programa supone un
orden con una secuencia lgica y la indicacin de las etapas a cubrir.
Definicin: es la forma metdica y sistemtica de realizar el trabajo a fin de
alcanzar los resultados esperados de forma oportuna. Los sistemas de evaluacin
con base en objetivos verificables preseleccionados poseen un valor extraordinario
para la evaluacin del desempeo. En presencia de una planeacin coherente,
integrada y comprendida, diseada para alcanzar los objetivos especficos; quiz
los mejores crticos de desempeo administrativo sean los relacionados con la
capacidad de fijar metas inteligentemente, planear los programas necesarios para
el cumplimiento de stas y lograr su efectiva consecucin. Quienes han puesto en
prctica alguna variante de este sistema suelen oponer el argumento de que tales
9dem 9, pg.98
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criterios son inadecuados, llegando al momento de la evaluacin, en ella siempre
intervienen el azar u otros factores que escapan al control de los administradores.
Para que el personal se pueda comprometer con planes sensatos para su carrera
no solo debe conocer la filosofa de la empresa, sino que deben entender bastante
bien los objetivos de la misma. De lo contrario, pueden hacer planes de
crecimiento y planes personales, sin saber si sus propios objetivos coinciden con
los de la organizacin, ni como lo harn. Por tanto es fundamental establecer
objetivos, pero tambin es conveniente considerar la posibilidad de otorgarles
cierta flexibilidad
2.3.4.3 PROCESOS DE MEJORA DE LA CALIDAD EN LA ATENCION AL
CLIENTE.
La cultura de la organizacin se fundamenta en conseguir constantemente la
satisfaccin de los clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos
(leyes, reglamentos y acuerdos), tcnicas y capacitacin. Esto implica la
superacin persistente de los procesos de la Institucin, la cual deriva en Servicios
de Alta Calidad.
El Proceso se define como un mtodo sistemtico para manejar actividades; es
decir una forma ordenada de hacer las cosas. La Calidad es el horizonte que la
institucin ha decidido alcanzar para satisfacer a sus clientes claves. Presenta, al
mismo tiempo la medida en que se logra dicha calidad.
La Calidad en la Atencin al Cliente, es el nivel de excelencia que se quiere lograr
para satisfacer a los usuarios. Todo servicio busca satisfacer ciertas necesidades
de los clientes, en consecuencia la satisfaccin del cliente se logra cuando se
alcanza la igualdad entre lo que esperaba recibir y lo que efectivamente recibe.
Algunos de los procesos que sirven de gua para identificar el mejoramiento
continuo en la atencin al cliente que se presta al usuario en las Instituciones,
especficamente en la Alcalda Moncagua son los siguientes:
Capacitacin de recurso humano
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Estrategias de atencin
Trabajo en equipo
Cumplimiento de responsabilidades
Tecnologa de punta
Valor agregado
Ambiente organizacional10
2.3.4.4 MODELO ADMINISTRATIVO.
a) Generalidades: La administracin es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar, que sirve para determinar y lograrobjetivos mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de
los conceptos antes sealados el Modelo Administrativo es el proceso de
disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos
cumple eficientemente objetivos especficos.
b) Origen y Evolucin de la Administracin: La administracin y las
organizaciones son un producto de su momento y su contexto histrico
social, por tanto, su evolucin se entiende en trminos de cmo han
resuelto las personas los temas de sus relaciones en momentos concretos
de la historia.
c) Importancia de la Administracin: La administracin moderna tiene el
reto y la tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas
sociales optimizadas y un gobierno ms eficaz. La supervisin de las
Institucin est en funcin de una administracin efectiva, en gran medida
10Dru Scott, PHD, La Satisfaccin del Cliente, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico, 1992.
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la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos,
sociales y polticos descansan en la competencia del administrador.
d) Importancia de la Planificacin en las Organizaciones: En la Institucin,
la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Sin planes, los Administradores no pueden saber
cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente, quiz incluso ni
siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan, sin un plan
los administradores y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvan del camino, el
control se convierte en un ejercicio til. Con mucha frecuencia, los planes
deficientes afectan el futuro de toda organizacin.
e) Organizacin: Una organizacin es el patrn de relaciones, que
conciernen simultneas y entrelazadas por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los administradores, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de
decisiones, fruto de la planificacin. Las metas que los administradoresdesarrollan en la institucin van en razn de la planificacin ya que suelen
ser ambiciosas, de largo alcance y de final fijo. Los miembros de la
institucin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de las estructuras y stas sean
duraderas.
f) Diseo Organizacional: El diseo organizacional es el proceso en el cualla alta direccin toma sus decisiones para elegir su estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno
en el cual los miembros de la estructura ponen en prctica dicha estrategia.
Por tanto el diseo organizacional hace que los administradores dirijan la
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vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de la institucin y
hacia el exterior de la misma.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando a lo largo del
tiempo. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin.
1) La divisin del trabajo, 2) La departamentalizacin, 3) La jerarqua 4) La
coordinacin. Tienen toda una larga tradicin en la historia del ejercicio de la
administracin. En la poca que se conoce de revolucin industrial, no era tarea
fcil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, laparte del "mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido
captando ms y ms la atencin de los Administradores.
g) Control Administrativo: Es el proceso es el que nos permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a
los administradores para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin, y direccin.
Una parte esencial del proceso del control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren. Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas
de desempeo con objetivos de planificacin; disear sistemas de
retroinformacin, comparar resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y medir su importancia, as
como tomar aquellas medidas que se necesiten y garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficientemente
posibles y as alcanzar los objetivos de la entidad.
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El Control proporciona los principios siguientes:
Liderazgo y propiedad: Es importante generar el ambiente donde todo el
mundo se sienta relajado, respetado, escuchado y sobre todo que es el
responsable propietario de su operacin.
Seguridad-estabilidad:Se necesitan empleados felices, quienes se sienten
seguros, estables y que saben lo que saben, lo que tienen que hacer y poder
hacerlo a su manera siempre que cumplan con el objetivo final, en tiempo.
Limpieza y orden: Siguiendo las reglas simples. La gente aprende a
disfrutar la satisfaccin y el orgullo de un lugar de trabajo limpio y ordenado.
Seguimiento: Todas estas condiciones menores una vez que se alcanzan,
deben respaldarse con un buen seguimiento de la Supervisin y la Alta
Direccin para conservar las mejoras alcanzadas y para estar al tanto de
nuevas ideas que puedan contribuir a mejorar an ms.11
2.3.4.5 ETAPAS DE UN MODELO ADMINISTRATIVO.
2.3.4.5.1 La Planeacin.
Para la institucin, el proceso de planeacin consiste en el seguimiento de lospasos que en secuencia lgica se deben realizar para llegar al logro del objetivo;
mediante un procedimiento idneo para alcanzarlo.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de
la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. En una
organizacin grande, los planes pueden significar compromisos de trabajo.
Por otra parte, los planes de partes concretas de la organizacin abarcan plazos
mucho ms cortos. Por ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del da
siguiente o para una junta de dos horas, que tendr lugar la semana entrante, para
11Stoner, James A.F AdministracinPearson Educacin 6ta. Edicin Naucalpan de Jurez Mxico
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analizar la planificacin con ms detalle se mencionan los siguientes aspectos que
son importantes para llevar a cabo la planeacin.
Objetivos.
Son los resultados que desea lograr la institucin o empresa. Los planes son la
gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se
requieren para alcanzar sus objetivos; los miembros de la organizacin
desempean actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos
elegidos, y el avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal
manera que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
El primer paso para planificar actividades consiste en elegir las metas de laorganizacin y para cada una de las subunidades de la organizacin; es decir, sus
divisiones, departamentos y secciones. Definidas stas, se establecen programas
para alcanzar las metas de manera sistemtica. Es necesario aclarar, que al elegir
los objetivos y preparar programas, el director de mayor jerarqua analiza su
viabilidad, as como las posibilidades de que otros administradores y empleados
de la organizacin los acepten.
Propsito.
Teniendo el objetivo, la dedicacin de la empresa ya sea de transformacin,
comercializacin o servicio. El propsito puede concebirse como el conjunto de
acciones coordinadas de dos o ms personas con el propsito de llegar a un
objetivo comn. En esta explicacin se har hincapi, sin embargo, en las
organizaciones complejas, que se denominan as porque involucran a grupos de
personas que se diferencian por su trabajo, espacio fsico o niveles de autoridad.
El propsito de estas organizaciones complejas es transformar algo; materiales,
informacin, personas de manera que se le aada un cierto valor a la cosa
transformada y permita a la organizacin sobrevivir y prosperar.
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Misin.
Es la responsabilidad de cumplir el propsito establecido. Es una meta general de
la organizacin fundamentada en las premisas de la planificacin que justifica la
existencia de la organizacin. La fuerza unificadora que deben tener los
componentes de un sistema es un propsito comn. La misin se expresa desde
el punto de vista de los objetivos y los productos, incluyendo tanto bienes como
servicios.
Los objetivos tienen muchas veces un carcter general y subjetivo y se centran en
aspectos tales como los beneficios, crecimiento, productividad, satisfaccin de las
necesidades humanas y utilidad pblica.
Tambin se centran en la cantidad y calidad de la produccin o resultados del
sistema. Una cuestin importante sobre el concepto del sistema total es que la
jerarqua de los subsistemas nicamente existe para proporcionar las funciones
necesarias para lograr los fines del sistema.
Los objetivos del subsistema deben subordinarse y los resultados deberan
evaluarse basndose fundamentalmente en la aportacin o contribucin del
subsistema al conjunto.
Estndares de Calidad.
Son las unidades de medida establecidas como criterio para el nivel de calidad en
la atencin. Son los que sirven como tipo, modelo, norma, patrn, nivel o
referencia. Elementos de referencia, previamente establecida, de naturaleza
cualitativa.
La bsqueda de los estndares implica la bsqueda de criterios respecto a los
cuales realizar el anlisis comparativo y emitir un juicio de valor. En su concepcin
original los estndares deberan estar contenidos o deberan extraerse de los
propios diseos curriculares pero la escasa prctica en este establecimiento hace
que muchas veces los diseos curriculares todava requieran de un proceso de
traduccin acadmica para la derivacin de estndares.
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La mayor parte de organizaciones cuentan con alguna forma de polticas, reglas y
procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se
requieren acciones rutinarias.
Estrategias.Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; y la
respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo. Al hablar de
estrategia, es preciso sealar tres niveles de estrategias: el nivel corporativo, el
nivel de la unidad de negocios y el nivel funcional.
a) La Estrategia de nivel corporativo. Es formulada por la alta direccin para
vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que estn compuestas
por ms de una lnea de negocios. En este nivel, las preguntas bsicas son:
En qu tipo de negocios se debe comprometer la compaa?, Cules son las
metas y las expectativas para cada negocio? Y Cmo se deben asignar los
recursos para alcanzar estas metas?
b) La Estrategia de la unidad de negocios. Se refiere a la administracin de los
intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Aborda las
siguientes preguntas: Cmo competir el negocio en su mercado?, Quproductos / servicios debe ofrecer?, A qu clientes pretende servir?, Cmo
se distribuirn los recursos en el negocio?
c)Las Estrategias a nivel funcional. Crean un marco para los administradores
que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en prctica las estrategias
de la unidad de negocios y las de la empresa. As, las estrategias a nivel
funcional completan la jerarqua de las estrategias; los planes operativos siguenlas estrategias a nivel funcional.
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Como establecer prioridades.
No existe el administrador con capacidad para manejar todos los problemas que
surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante
que los administradores aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades
pueden servirle para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboracin que
necesita para atacar el problema.
Naturaleza de la toma de decisiones.
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de
rutina o poca importancia, se pueden manejar mediante un procedimiento
establecido, una especie de decisin programada.
Las decisiones ms importantes, requieren una decisin no programada, una
solucin especifica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar
decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entraan hechos
futuros, los administradores tambin deben aprender a analizar la certidumbre, los
riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de accin.
Decisiones programadas.
Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,
que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar
problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y
si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar,
entonces puede ser candidato para una decisin programada. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms
importantes, por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para presentar reclamos simplifica mucho
las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr mas tiempo
para resolver asuntos ms difciles.
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Decisiones no programadas.
Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una
organizacin; como mejorar las relaciones con la comunidad, normalmente
requerirn de una decisin no programada.
2.3.4.5.2 La Organizacin.
La organizacin se utiliza en dos diferentes sentidos. El primero es el de empresa
o grupo funcional. Por ejemplo un negocio, una dependencia gubernamental. El
segundo sentido es el de Proceso de organizar es decir, la manera en que sedispone el trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar
eficientemente los objetivos.
a) Las cuatro piedras angulares de la organizacin.
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacinexistente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de
los departamentos produce una jerarqua de la organizacin
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4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.
Divisin del trabajo.Anteriormente conocida como divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el
hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la
administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta la productividad esta
divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la
capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen
la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera
adquirir todas las habilidades especializadas. Por el contrario, la divisin del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos,
las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a
sus talentos e intereses. Por lo cual la divisin del trabajo se entiende como la
separacin de una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la
tarea en general.
Departamentalizacin.
Los administradores, con el objeto de seguir la pista de esta compleja desigualdad
de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos
departamentos. As pues, la Departamentalizacin es el resultado de las
decisiones que toman los administradores en cuanto a las actividades laborales,
una vez que han sido divididas en tareas, se puede relacionar en grupos
parecidos, entonces por Departamentalizacin se entiende, la agrupacin en
departamentos de aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una
relacin lgica.
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Jerarqua de la organizacin.
Los administradores se han preocupado por la cantidad de personas y
departamentos que se pueden manejar con eficacia. Esta inquietud pertenece al
tramo de control administrativo, el que significa la cantidad de personas
departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se
ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los
administradores pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan que
especifica quin depende de quin. El resultado de estas decisiones es un patrn
de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de
la organizacin se encuentra el director de mayor rango, responsable de las
operaciones de toda la estructura. Los gerentes de rangos ms bajos se ubican en
los niveles descendientes de la organizacin.Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es
importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que
ocurra en las relaciones laborales de un departamento especfico. Un tramo
demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y
que los empleados reciben poca direccin y control. Cuando ocurre esto, los
gerentes se pueden ver presionados a ignorar o perdonar errores graves. Los
empleados claman a sus gerentes porque les proporcionen retroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y las faltas. Por el contrario, un tramo
demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. En
segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua
organizacional.
Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos
niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estasorganizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambian con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base.
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Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser
enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los
programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos
para elevar la productividad.
Coordinacin.
Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes a efecto de perseguir las metas de la organizacin con eficacia.
Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin
y enfrentara la provocacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades,
o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el
trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre
unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores
del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, lasorganizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla
general requieren un mayor nivel de coordinacin.
La coordinacin es un complemento, incluso un equilibrio, para la divisin del
trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son por definicin, un grupo
de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir
a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, puedan
contribuir a las metas organizacionales.
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2.3.4.5.3 La Direccin.
La direccin se entiende como la capacidad de guiar y motivar a los trabajadores
para lograr los objetivos de la institucin, al mismo tiempo que se establecen
relaciones duraderas entre los empleados y la Institucin. En esencia, la direccinimplica el logro de objetivos con y por medio de personas. Por lo que un dirigente
debe interesarse por el trabajo y por las relaciones humanas.
Para convertir las decisiones en actos y para sostenerlos los Administradores
deben tener voluntad de alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la
prctica y que trabajan dentro de la estructura. Este esfuerzo administrativo para
que la gente se concentre en las metas de la organizacin se le conoce como EL
PROCESO DE DIRECCION. La direccin puede enfocarse como una red deresponsabilidades funcionales interrelacionadas. No se trata de una secuencia de
actividades, sino de un conjunto de ellas que se interaccionan y forman un todo.
Puede elegirse una funcin concreta nicamente para fines analticos o
descriptivos, pero debera admitirse que la actividad en una funcin tiene impacto
sobre una de las dems funciones.
Las principales funciones de direccin son: Planificacin, organizacin y control.
Otros incluyen dentro de esta categora la direccin (gua del curso de laempresa), asignacin de recursos, activacin, representacin o realizacin de
declaraciones, coordinacin, comunicacin, motivacin y, una muy importante, la
toma de decisiones. Los colaboradores en materia de direccin de empresas no
estn de acuerdo sobre la importancia, ya sea general o relativa, de las diversas
funciones de direccin. Algunos rechazan el enfoque funcional alegando que las
funciones son meramente descriptivas y no lo suficientemente precisas como para
desarrollar cientficamente unas proposiciones verificables.
2.3.4.5.4 El Control.
Es necesario que el Administrador reconozca que el control es un proceso que se
debe llevar a cabo de manera precisa y adecuada. As, los pasos del mismo dan
forma a un proceso lgico y fcil de comprender.
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Estos pasos son los bsicos para llegar a la funcin que define la calidad de la
empresa; donde se ve una imagen real de la misma y en el cual todas las
funciones y actividades van de acuerdo con lo que se plane, de una manera
eficiente. La funcin de control debera indicar cundo presentan desviaciones los
mtodos actuales respecto a los planificados, de manera que puedan tomarse las
oportunas mediadas de mejora correctivas. Por consiguiente, es necesario un
anlisis constante de los mtodos actuales para efectuar un seguimiento de la
reduccin del costo e instalacin del programa.12
12Stoner, James A.F; Administracin Pearson Educacin 6ta. Edicin Ao 1996 Mxico Pg. 186
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CAPITULO III
3. FORMULACIN DE HIPOTESIS.
3.1. HIPOTESIS GENERAL.
El modelo de gestin administrativa permitir mejorar la atencin al usuario en la
Alcalda Municipal de Moncagua, Departamento de San Miguel.
3.1.2 HIPOTESIS ESPECFICAS.
El diagnostico del proceso institucional permitir verificar el proceso actual
de atencin al usuario.
Estandarizar el proceso administrativo permitir alcanzar efectividad en el
desarrollo de procesos.
El plan de capacitacin mejorara el trato y atencin al usuario.
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3.2 MATRIZ DE CONGRUENCIA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
GENERAL GENERAL ESPECIFICOS ESPECIFICOS
Crear un modelo de GestinAdministrativa permitirmejorar la atencin al usuarioen la Alcalda Municipal deMoncagua.
El modelo de GestinAdministrativa permitirmejorar la atencin al usuarioen la alcalda municipal demoncagua.
Modelo de GestinAdministrativa.Calidad de servicio en laatencin al usuario.
Realizar un diagnostico delproceso institucional paraverificar el proceso actual deatencin al usuario.
El diagnostico del procesoinstitucional permitir verificarel proceso actual de atencinal usuario
Diagnostico del procesoinstitucional.
Proceso actual deatencin al usuario.
Revisin del proceso administrativo.Verificar deficiencias en procesos.
Identificacin de recursos actuales.Adquirir recursos materiales necesarios.
Estandarizar procesostcnicos administrativos paralograr efectividad en eldesarrollo de procesos
Estandarizar procesosadministrativos permitiralcanzar efectividad en eldesarrollo de procesos.
Estandarizar procesostcnicos administrativos.
Efectividad en eldesarrollo de procesos.
Identificar procesos por unidad administrativa.Revisar deficiencias de los procesos.
Depurar procesos administrativos.Rediseo de los procesos
Implementar un plan decapacitacin para mejorar eltrato y atencin al usuario
El plan de capacitacinmejorara el trato y atencin alusuario.
Plan de capacitacin.
Trato y atencin alusuario.
Diagnostico de las necesidades decapacitacin.Definir la temtica de capacitacin.
Ejecucin de las capacitaciones.Permitir aplicar conocimientos.
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CAPITULO IV
4. DISEO METODOLGICO.
4.1 Tipo de Investigacin.
Para la investigacin se aplicar el mtodo Hipottico Deductivoya que se va
iniciar con conocimientos generales hasta llegar a la formulacin de hiptesis
que orientarn el resultado a obtener en el proceso investigativo.
4.2 Tipo de Estudio.
La investigacin se efectuar con el tipo de estudio Descriptivo y Causal, con
este tipo se analiza como es y cmo se manifiesta un fenmeno, detallando,
explicando todos sus componentes y elementos adems, se pretende estudiar el
grado de relacin o vinculacin entre las variables del fenmeno, es decir, como
una variable incide o produce efectos en otra, por consiguiente, para el anlisis
de resultados de la investigacin de campo se auxiliar del tipo de estudio
cuantitativo
Las unidades de anlisis a considerar en la investigacin estn constituidas por
los empleados de la Alcalda Municipal y los habitantes del municipio de
Moncagua, a fin de analizar el servicio que se ofrece desde la perspectiva de los
empleados y el servicio que reciben los usuarios.
4.3 Universo y Muestra.
4.3.1 Universo.
Pa