8 La Paz, del 6 al 12 de julio de 2008 Gerencia
El exceso de optimismo es
mal consejero
Mucho optimismo
puede tenerconsecuen-cias fatalesen la tomade decisio-
nes. ElNobel deEconoma
DanielKahneman
explicacmo des-hacerse de
l paratener un
panoramaracional y
aterrizado.
Nueva Economa
Aunque el optimismose considera una cualidaddeseable al momento
detomar decisiones, el excesode ste puede resultarfatal. Para el
premio Nobelde Economa DanielKahneman, los ejecutivosno suelen
hacer un segui-miento de las decisionesque se toman en susempresas
para descubrirqu desviaciones o prons-ticos equivocados
pudieronllevar sus planes al fracaso.Y es que, a su juicio, noestn
acostumbrados apensar de manera rigurosa.
Sumado a esto, el serhumano es naturalmenteoptimista y tiende a
exage-rar su propias cualidades,lo que le impide ver conclaridad el
panorama deriesgo al tomar decisiones yes comn que se subestimeel
peligro.
Kahneman afirma queno es imposible hacer pla-nificaciones
aterrizadas yracionales, pero que paraello, es necesario
contra-rrestar el optimismo.
Con frecuencia se consi-dera que el optimismo esuna cualidad
deseable,
pero usted descubri quepuede ser muy perjudicial ala hora de
tomar decisionesriesgosas. Podra explicar-nos la razn?
El optimismo es uno delos principales responsablesen la toma de
decisionessesgadas. Es maravilloso seroptimista, porque nosmantiene
saludables y fle-xibles, pero no me gustaraque mi asesor financiero
lofuera. Preferira uno lo msrealista posible. Dicho esto,tambin hay
que tener pre-sente que el optimismo esel motor del
capitalismo.
Cuando uno analizauna economa en trminosamplios, desea que
lagente asuma riesgos. Unospocos triunfarn y muchosfracasarn,
porque lamayora no es del todoconsciente de la dimensindel riesgo
que asume. Pero,en definitiva, una econo-ma con muchos
individuosarriesgados funcionarmejor.
Por qu somos tan opti-mistas y cmo podemosluchar contra esta
tenden-cia?
Es la naturaleza huma-na; muchos de nosotros
somos muy optimistas lamayor parte del tiempo. Lainvestigacin de
la cogni-cin humana nos remite adiversas fuentes. Una de lasms
poderosas es la ten-dencia del individuo a exa-gerar sus talentos,
a creerque est por encima delpromedio en cuanto a ras-gos positivos
y habilidades.
Analicemos unaencuesta realizada a unmilln de estudiantes
uni-versitarios: cuando se lespidi que se calificaran encomparacin
con sus pares,el 70 por ciento dijo quesuperaba el promedio
enhabilidad para el liderazgo,mientras que slo un 2ciento se ubic
por debajode la media.
Respecto de su capaci-dad para llevarse bien conlos dems, el 60
por cientodijo estar en el 10 por cien-to superior, y el 25
porciento en el 1 por cientoms alto. La gente le asignaa la verdad
de sus opinio-nes una probabilidad bas-tante ms elevada de laque
sera justificable. staes una de las razones porlas que los
individuos ope-ran en el mercado burstil,por lo general con
malosresultados.
La inclinacin natural aexagerar nuestros talentosse complica en
mayorgrado con la tendencia apercibir de manera errnealas causas de
los aconteci-mientos. El patrn tpico deestos errores de atribu-cin,
como los llamamoslos psiclogos, es asignarseel mrito de los
resultadospositivos y arrogar losnegativos a factores exter-nos, no
importa cul sea suverdadera causa.
Un estudio de las car-tas a los accionistas de losinformes
corporativosanuales, por ejemplo,revel que los ejecutivostienden a
adjudicar losresultados favorables a losfactores que estn bajo
sucontrol -como la estrate-gia de negocios o los pro-gramas de
I&D y los desfa-vorables a factores exter-nos que no pueden
domi-nar, como la inflacin o elclima.
Significa que los ejecuti-vos exageran el grado decontrol que
tienen sobrelos acontecimientos?
S. Y no soy el primeroque lo dice. Los trabajos deJames March y
Zur Shapirasugieren que ven al riesgocomo un desafo a enfren-tar
mediante el ejercicio dela habilidad, y que losresultados son, en
buenamedida, producto de susacciones y las de su organi-zacin. En
la imagen ideali-zada que tienen de s mis-mos no son
apostadores,sino agentes prudentes ydecididos que controlan alas
personas y los aconteci-mientos.
Al momento de hacerpronsticos suelen ignoraro minimizar la
posibilidadde que haya hechos aleato-rios o incontrolables capa-ces
de impedir el avancehacia una meta.
Cmo ha evolucionado la percepcindel riesgo desde que usted empez
ainvestigarla?
Est cada vez menos asociada al conoci-miento. Nuestra innovacin
radic en haberidentificado algunas categoras de riesgo queeran el
resultado de espejismos cognitivos.
Hace poco le un trabajo tituladoEl riesgo como sentimiento, y
me
gust esa idea de que lo primero quesentimos es miedo, y que
desde ese miedopercibimos el riesgo. Con miedo, la probabi-lidad no
importa demasiado: la emocin es
dominada por la posibilidad de lo que podraocurrir, y no tanto
por la probabilidad.Entonces, cuanto ms emocional es un
aconte-cimiento, menos razonables son las personas.
Se dice que su pensamiento influye enmillones de dlares de
inversin. Cmose siente al respecto?
No creo en esa afirmacin, de manera quetampoco me siento
responsable de las inver-siones de otros.
Creo que la economa y las finanzas con-ductistas han tenido
cierto impacto, pero limi-
tado. Ahora hay una moda conductista; ydurante las modas, la
gente suele darle unnuevo nombre a lo que est haciendo
paraadaptarse a ellas.
Por supuesto, no soy responsable de laeconoma ni de las finanzas
conductistas;en esos campos, el trabajo est en manosde economistas
profesionales, y yo soy psi-clogo. Pero me agradar ver que
nuestralabor alienta a las personas y las organiza-ciones a ser ms
reflexivas sobre sus deci-siones, y que fomenta polticas para
facilitardecisiones racionales.
La percepcin del riesgo
Pasa a la Pg. 9
Nobel de Economa:
Daniel Kahneman
Nueva Economa
Hasta el momento ochograndes empresas bolivianasse sumaron a la
tendenciainternacional, que cobrafuerza en el pas, de tenderpuentes
de financiamientopara dinamizar el capital deoperaciones de sus
proveedoresy transformarlos en sociosestratgicos del negocio,
forta-leciendo as su cadena de valor.Esto se conoce como
supplychain financing o financiamien-to de la cadena de
suministro.
En Bolivia este puente sellama Fondo de Inversin
CerradoFortaleza PYME, que hasta mayodesembols ms de 15 millonesde
dlares para otorgar liquidez(capital de trabajo) a ms de 170pequeas
y medianas empresasque proveen bienes y servicios aGravetal
Bolivia, EmpresaElctrica Guaracachi, PIL Andina,Soboce, Sinchi
Wayra, FerroviariaAndina, Empresa Petrolera Chacoy Embol
(embotelladora de CocaCola), a travs de la adquisicinde sus cuentas
por cobrar.
A diferencia de lo quecomnmente se cree, laResponsabilidad
SocialEmpresarial va ms all de las ini-ciativas ocasionales o
motivadaspor el marketing, las relacionespblicas o la filantropa;
es unafilosofa corporativa que adoptala alta direccin de una
empresapara actuar en beneficio de suspropios trabajadores y sus
fami-lias, de sus proveedores y delentorno social donde
opera,afirma Mauricio Dupleich,Gerente Comercial de FortalezaSAFI,
entidad que administra elFondo.
Ventajas
Bajo este mecanismo elFondo PYME asume la gestin depago de la
gran empresa ante susproveedores y se convierte en supagador" de
corto plazo, dotn-doles prcticamente de liquidezpermanente para que
adquieraninsumos, materia prima o maqui-naria a precios
convenientes, yoptimicen sus servicios.
De esta manera, las grandesempresas pueden poner a sus
pro-veedores en lnea con sus pla-nes de largo plazo, asegurndosela
provisin de bienes y serviciosen los tiempos adecuados, con
lacalidad y en la cantidad requeri-das. As, las inversiones de
losproveedores podran ir muy de lamano de las necesidades futurasde
la gran empresa, seala.
Adems, al hacerse cargo delpago al menudeo de cientos de
proveedores, las grandesempresas dejan de incurrir en cos-tos y
trmites que implica emitirigual nmero de cheques. Laempresa emite
solamente un che-que (a nosotros) y listo. Nos hace-mos cargo
tambin de las insis-tentes llamadas para averiguarpor sus pagos,
dice.
Transparencia
Explica tambin que hay pro-veedores que podran ser intere-santes
para la empresa y que noentran al negocio porque no pue-
den esperar sus plazos de pago,pero con el Fondo PYME s pue-den
hacerlo porque ste les ade-lanta esos pagos, abriendo a laempresa
la posibilidad de traba-jar con nuevos proveedores.
Otra de las particularidadesdel sistema es su transparencia,dice
Dupleich. Las empresas tie-nen acceso en lnea a informa-cin segura
y permanentementeactualizada sobre toda la concilia-cin de pagos
(montos, nmerosde facturas, fechas, etc., provee-dor por proveedor)
.
Adems, cuando las gran-des empresas entran a trabajarcon
nosotros no cambian su posi-cin financiera, pues no implicaque estn
asumiendo deuda connosotros, y siguen contabilizandoesta cuenta
como cuentas porpagar a proveedores, aclara.
Afiliacin de empresas
Actualmente varias empresasestn en etapa de evaluacinpara
ingresar al Fondo, debiendocumplir algunos requisitos comola
presentacin de sus estadosfinancieros. Esto es as porquetomamos
riesgo con ellas, peropara beneficiar a sus proveedo-res, indica el
ejecutivo.
Con este mecanismo serompen algunos mitos que preva-lecen entre
las empresas, comoque para financiarse necesaria-mente se debe
contraer deuda, orealizar aportes de capital, ase-vera Dupleich. Al
ceder sus cuen-tas por cobrar por ventas a plazoa grandes empresas,
las PYMEs enrealidad se estn financiando atravs de la venta de un
activo.
La Paz, del 6 al 12 de julio de 2008 9As hablan los gurs
Los estudios que com-paran los resultados realesde los proyectos
de inver-sin de capital, las fusionesy adquisiciones y el ingresoa
los mercados con lasexpectativas originales delos gerentes, indican
unafuerte propensin hacia eloptimismo excesivo.
Por ejemplo, el anlisisde nuevos emprendimien-tos en una amplia
variedadde industrias revel quems del 80 por ciento nologr alcanzar
su meta departicipacin de mercado, yesos estudios estn respal-dados
por las observacionesde los ejecutivos. Tal comosuele ocurrir con
el resto dela gente, los lderes denegocios tambin exageransus
habilidades personales,en especial respecto de losrasgos ambiguos y
ms dif-ciles de medir, como lahabilidad gerencial.
Una desmedida con-fianza en s mismos puedellevarlos a suponer
quesern capaces de evitar osuperar con facilidad losproblemas
potenciales a lahora de ejecutar un proyec-to. Y a esto se suma su
incli-nacin a atribuirse el mri-to frente a los golpes
desuerte.
Pensemos, por ejemplo,en las fusiones y adquisicio-nes: llegan
en olas, duranteperodos de expansin eco-nmica. Pero los
ejecutivosson proclives a adjudicar elslido desempeo corpora-tivo a
sus propias acciones ycapacidades, antes que alvigor de la
economa.
Por consiguiente,muchas de las decisionestomadas en este
terrenoson resultado de un orgulloexcesivo, dado que al eva-luar a
una posible compaapara una adquisicin, llegana creer que con una
planifi-cacin cuidadosa y habilida-des para la gestin
lograrnhacerla funcionar. Los estu-dios del desempeo post-fusin
muestran que, engeneral, estn equivocados.
Asumir un riesgo es sin-nimo de coraje?
Coraje es la disposicin acorrer un riesgo una vez queuno conoce
las probabilida-des; el exceso de confianza,o de optimismo,
significaque uno est asumiendo elriesgo porque desconoce
lasprobabilidades. Hay unagran diferencia.
Por qu razn los gruposson ms optimistas quelos individuos?
Porque en ellos lasdudas se inhiben. Hay unafuerte inclinacin
humanay muchos incentivos paraapoyar al grupo, lo que loslleva a
asumir ms riesgosque los individuos.
Cmo afecta su teora ala toma de decisiones?
De muchas maneras.Cuando uno piensa en tr-minos de prdidas,
debidoa que cobran mucha msimportancia que lasganancias, desarrolla
unafuerte aversin al riesgo.
En cambio, cuando sepiensa en funcin de lariqueza (como plantea
laTeora de la Utilidad), laaversin al riesgo suele sermenor.
Supongamos quele hago una apuesta tiran-do al aire una moneda.
Siadivina de qu lado caer,usted gana 1.500 dlares;si se equivoca,
pierde 1.000dlares. En la prctica,nadie quiere asumir esteriesgo.
Pero no ocurrir lomismo si le pido que pien-se en su riqueza, y en
dosestados del mundo.
En uno, usted tieneuna determinada riqueza,a la que llamaremos
R.En el otro, usted no cono-ce con exactitud su rique-za; cree que
es igualmenteposible que tenga R -1.000 dlares o R +
1.500dlares.
Cul de estos dosestados del mundo esmejor? La mayora diraque el
segundo. Pero es elmundo en el que ustedelige estar si acept
laapuesta en la primeraeleccin. ste es el efectodel encuadre, e
ilustra laobservacin general deque pensar en trminos deriqueza
suele reducir laaversin al riesgo.
Est equivocada la gentesi piensa de este modo?
Cuando uno piensa entrminos de estados deriqueza est tomando
encuenta el largo plazo. En lamedida que sea ms razo-nable pensar
en el largoplazo, se es el clculo quelas personas deberanhacer. En
general, cuantoms global sea nuestravisin, ms cerca estar dela
racionalidad y de la neu-tralidad del riesgo.
Viene de la Pg. 8
Empresas
La cadena de valor
