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Peut-on modéliser la méthodologie et les outils de conduite du changement sans standardiser les démarches ?
Jeudi 20 Mai 2010Communication effectuée dans le cadre de la
Université Paris-Dauphine
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1. Quelques constats sur la problématique compétences
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La gestion de l’entrepriseétait surtout organisée autour de
l’offre et du savoir-faire de Production
Le travail comme
expérience collective
La gestion de l’entreprises’organise aujourd’hui autour
de la demande du consommateur, du marketing et
de l’actionnaire
Le travail comme épreuve
individuelle
… à propos de la nature du travail
LE CADRE DE REFERENCE S’EST INVERSE
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LES BESOINS DE DESCRIPTION SONT LOINS D’ETRE IDENTIQUES
… à propos de la description des emplois & des
compétences
QUALITESECURITE
PRODUCTIONPROCESSUS
POLYCOMPETENCE
Descriptions détaillées & individualisées des activités et des tâches
Des données locales pour les Opérationnels(Utilisation quotidienne)
Des données collectivespour les gestionnaires
( M&L Termes)RECRUTEMENT
PREVISIONSFORMATION
POLYVALENCEEVOLUTION
Descriptions consolidées& synthétiques
des emplois et des compétences
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Le Référent de l’évaluation des compétences est instable . En continuant d’utiliser la «définition d’emploi» ou son équivalent comme
source d’inspiration pour les compétences, on empêche toute mesure et on fausse la possibilité d’anticiper sur leur gestion.
Conséquence
Ces descriptions, formatées et impulsées par la DRH comme modèle pour la gestion des compétences
présentent des décalages, parfois importants avec la réalité.
Or on constate aisément des variations dans le temps du contenu des emplois de l’ordre de 10 à 20% par an.
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… à propos de l’évaluation des compétences
LE MODÈLE DE DESCRIPTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES EST SOUVENT INADAPTÉ.
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… à propos de la mise à jour des données compétences
LA MISE A JOUR DES EVALUATIONS N’EST PAS REALISEE
… d’outils assez précis d’évaluation des
compétences process et de suivi individuels
très proches du « terrain »
LES OPÉRATIONNELSDISPOSENT…
FAUTE DE DISPOSER D’UNE STRUCTURE DE DONNEES COMMUNE SUR LES COMPETENCES, CHAQUE UTILISATEUR DEFINIT SON PROPRE
FORMAT D’INFORMATIONS SANS COMMUNIQUER
LES GESTIONNAIRES DISPOSENT PEU OU PAS
…d’outils de consolidation
des évaluations compétences
issues du terrain
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2. Outils de conduite du changement : Quel modèle de
données pour le Management par les compétences ?
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1. L’objet compétence
2. Des catégories de description
3. Une hiérarchie de niveaux
4. Des critères d’évaluation
5. La nature et le mode de la mesure des écarts
La Modélisation de la Mesure des compétences nécessite de
définir :
LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES PASSE PAR UNE PROBLÉMATIQUE DE MESURE8
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Les acteurs de l’entreprise n’ont pas la même représentation de la Compétence
Production & performance
Responsable
Opérationnel« J'ai un besoin et il faut me le remplir pour atteindre mes objectifs »
« Comment la demande évolue-t-elle et les personnels répondent-ils aux besoins, que recruter ? »
Flux et gestion de « stocks »
Gestionnaire RH
Ingénierie Formation Pédagogie
Formateur «Quel est l’effort de formation pour mettre le personnel à niveau?»
Reconnaissance & promotion
Salarié « Si j’évolue, le travail sera-t-il différent et mon salaire va-t-il augmenter ? »
POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ?
1. La définition de la compétence9
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Production & performance
Responsable
Opérationnel
Flux et gestion de « stocks »
Gestionnaire RH
Ingénierie Formation Pédagogie
Formateur
Reconnaissance & promotion
Salarié
Une représentation collective comprise, acceptée et reconnue par tous
« Capacité à fairedans un
environnement »
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POURQUOI MODELISER LA COMPETENCE ?
1. La définition de la compétence
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 d
n
5
4
3
4
1
0
MATRICIEL
Le modèle matriciel est lié aux activités . La description des compétences est indépendante de l’Organisation. Les compétences sont définies et hiérarchisées par rapport à la
complexité des connaissances et des processus
Le modèle linéaire correspond à une simple description de tâches ou d’activités liées à des process ou des
procédures :habilitations, sécurités, qualités
LISTES ou REPERTOIRES
ARBORESCENT Le modèle arborescent est lié à l’organisation. La description des compétences provient directement des
fonctions. Les compétences sont listées et hiérarchisées par leur
position dans l’organigramme.
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
2. La structure de description des données : 3 façons de
catégoriser
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FINANCE FABRICATION VENTES
Les compétencesdécrites
suivent la hiérarchiedes responsabilités et des fonctions de l’organigramme
Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
2. Le modèle de données en arborescence
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
3. Le sens des niveaux de la structure arborescente
- La complexité intrinsèque de la compétence n’est pas prise en considération et il n’est pas nécessaire d’établir un lien avec les connaissances.- L’intitulé de la compétence est identique pour toutes les fonctions- Les niveaux de description sont aussi des niveaux d’évaluation
13
Dans le modèle arborescent, le sens des niveaux utilisé correspond souvent au niveau hiérarchique
de la Fonction
Bref, l’invariant qui sert de référence, c’est l’Organisation de l’entreprise.
Elément d’une grande instabilité, cette référence rend les comparaisons impossibles et fausse toute tentative de gestion
ou d’anticipation
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA
COMPETENCE ?4. Les critères d’évaluation du modèle
arborescent
Dans ce type de modèle, du fait de leur lien étroit avec l’organisation, les critères d’évaluation font le plus souvent
référence et logiquement à la performance de la compétence
Suivant une démarche de simplification,Les 2 opérations qui devraient être méthodologiquement
différenciées,
- La maîtrise du processus ou de l’activité (la compétence)- Le résultat et l’atteinte des objectifs (la performance)
Se retrouvent confondues et fusionnées
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
5. La mesure de l’écart dans le modèle arborescent
PERSONNE FONCTION
Des outils simples du type graphes de KIVIAT pour effectuer les comparaisons se trouvent dans toutes les démarches, mais
pour les autres requêtes…
15
PERSONNE FONCTION… la comparaison d’arborescences requiert des algorithmes mathématiques complexes,
éloignés de la définition initiale de la compétence et difficilement
compréhensibles par des tiers(type recherche opérationnelle)
Δ Δ
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Activités mises en œuvre
dans l’entreprise
0 1 2 3 4 5
Complexité
MECANIQUE
ELECTRICITE
SECURITE
CHIMIE
Etc...
N Domaines
Les activités sont catégorisées dans des domaines de
Connaissances et hiérarchisées par niveaux de complexité
2. Le modèle de données matriciel
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
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Activités
Domaines de Connaissances
Niveaux de complexité
2. Dans le modèle de données matriciel , toute activité est associée
à un domaine de connaissances et à un niveau de complexité
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
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LA COMPLEXITE VARIE SUIVANT LA
COMPETENCE DECRITE
DOMAINE :ADMINISTRATI
ON DU PERSONNEL
Saisir les éléments variables d’un contrat de travail intérim
2
Calculer des éléments fixes et variables d’un contrat de travail usuel
3
Concevoir un contrat de travail 4
Définir une politique de rémunération 5
Principe des niveaux : la hiérarchisation des compétences est
relative aux processus mentaux d’apprentissage de la complexité
(Taxonomies de type Bloom, Piaget…) Ex:
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
3. La hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle18
Les activités peuvent être ainsi être ordonnées suivant leur complexité et catégorisées par « Domaines »
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- La complexité intrinsèque de la compétence est prise en compte - L’intitulé de la compétence est différent selon les niveaux. - Les niveaux de description sont dissociables des niveaux d’évaluation- Etablissement d’un lien avec les connaissances et la formation
19
Bref, l’invariant qui sert de Référence, c’est la Complexité des activités et des processus de l’Entreprise.
Elément relativement stable, cette référence rend les comparaisons possibles pour gérer et anticiper, mais aussi
pour évaluer
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
3. Le hiérarchie des niveaux dans la structure matricielle
Dans le modèle matriciel, le sens des niveaux utilisé correspond souvent à la complexité des processus
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
4. Les critères d’évaluation du modèle
matriciel- La complexité de la compétence étant prise en compte, les critères d’évaluation sont essentiellement destinés à estimer la maîtrise de la situation de travail, tant sur les activités techniques que les qualités
professionnelles NON MAÎTRISE, À ACQUÉRIR
CONNAÎT LES MODES OPÉRATOIRESEXÉCUTE LES ACTES DANS LESSITUATIONS CONNUES
MAÎTRISE AUTONOME DANS TOUS LES CAS DE FIGURE. COMPRENDLES PROBLÈMES, ADAPTE LES RÉPONSES. PREND EN CHARGE DES DÉRIVES.
CONÇOIT TOUTES SOLUTIONSCOMPLEXES. CAPABLE D’OPTIMISER.PEUT (RÉ)ORIENTER LE TRAVAIL DES EXPERTS
NON CONCERNÉ PAR L’ACTIVITÉ
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Permettent de connaître la répartition de collaborateurs par groupements d’activités et par niveaux mobilisables
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
4. Les critères d’évaluation du modèle
matriciel
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Permettent de connaitre la répartition de Personnes par domaines de connaissances et par objectifs de progrès
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
4. Les critères d’évaluation du modèle
matriciel
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel
La mesure des écarts entre matrices
PERSONNE FONCTION
1.Outils du type graphes de KIVIAT pour
effectuer les comparaisons(Ex : Fonction/Personne)
PERSONNE FONCTION2. La comparaison de matrices requiert des
outils simples de type statistique pour mesurer des écarts compréhensibles par les
RH, proches de la définition initiale de la compétence et fondés sur la complexité
réelle des activités (Ex : Mobilité de Personnes)
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Basée sur une hiérarchisation de la complexité, la mesure des écarts permet d’apporter une aide à la décision sur la faisabilité d’un
passage et l’effort de formation correspondant
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
5. La mesure de l’écart dans le modèle matriciel24
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Exemples de résultats, sur une sélection, un agrégat ou un périmètre défini : Fonction, Population, Pays,
Comparatif des 2 modèles : Une similitude dans la présentation masque en réalité une grande différence opérationnelle
QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA
COMPETENCE ?
Le Modèle arborescent convient dans le cadre d’une démarche centrée autourde la Performance et la hiérarchisation de cette performance
Le Modèle matriciel convient dans le cadre d’une démarche managériale de gestion individuelle & collective des compétences et de formation, Vae…
1.Lister les compétences requises pour une Fonction2.Lister les Fonctions requérant une compétence ou une sélection de
compétences3.Sélectionner des compétences par niveaux de performance évalués4.Lister les Personnes performantes sur leur fonction5.Lister les Personnes disposant d’une compétence> ou < au niveau
attendu6.Lister les compétences qui présentent des écarts entre une Personne et
sa Fonction7.Identifier en pourcentage le niveau de maîtrise d’une personne sur sa
fonction
Fonctionnalités autour de la logique de performance
attendue / évaluée
1.Rechercher les Personnes pour une Fonction2.Rechercher les Fonctions pouvant être occupées par une Personne3.Mesurer la faisabilité de passage d’une personne sur une Fonction4.Identifier les compétences collectives(groupe de personnes, étape de
process, etc)5.Etablir des filières de mobilités entre Fonctions6.Simuler un parcours de carrière pour une Personne7.Identifier l’effort de formation à une Personne pour occuper une autre
Fonction
Fonctionnalités autour de la logique de
complexité requise /acquise
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
Principaux avantages du modèle centré sur
l’Organisation
Exemple : “Répartition des compétences disponibles par niveau
d’évaluation pour l’activité « Développement » DSI
Aptitudes particulières applicables au Développement
Débutant Confirmé Expert Total
Connaissances en architecture fonctionnelles des SI
Connaissances en modélisation de bases de données
Conception spécifications générales
Conception spécifications détaillées
Génération des données de tests
Conception de la recette (scénarios de tests)
Gestion des configurations
Pilotage de la sous-traitance
Connaissances des méthodes de développement Internet
Rédaction documentation utilisateur
Connaissances de l'approche par les composants
Connaissance des développement objet
Total
12 19 2
16 40 6
15 37 6
9 44 7
11 39 3
15 32 4
13 17 2
12 11 3
24 17 1
17 38 3
18 2 3
28 11 3
33
62
58
60
53
51
32
26
42
58
23
42
190 307 43 540
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
1. Rapidité et simplicité des reprises de données dans une solution RH de tout répertoire d’emplois et des listes de compétences associées
2. Mise en place de tout outil de type « requêtes multicritères » en vue d’obtenir rapidement des tableaux de bord de gestion de performance
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QUEL MODELE DE DONNEES POUR LA COMPETENCE ?
Un avantage important du modèle centré sur la
compétence
La pratique opérationnelle
quotidienne des activités
Activités
Le besoin de consolidation des gestionnaires en
compétences
Domaines de Connaissances
Domaines de connaissances
Niv
ea
ux d
e c
om
ple
xit
é
Acti
vit
és d
éta
illé
es
Une descriptionINVARIANTE
des compétencespermet de concilier
27
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28
• La grande majorité des démarches de gestion qui traitent des compétences distinguent mal, d’un strict point de vue méthodologique, la compétence de la performance. Cette ambigüité est souvent reprise et intégrée dans l’offre de la plupart des solutions RH du Marché dans une logique qui vise à « simplifier » les démarches de Conduite du changement.
Eléments de réponse et conclusions
PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ?
• Ce qui peut poser problème n’est pas la standardisation des outils de conduite du changement, mais la généralisation d’un Modèle qui ne propose qu’ une vision unique du traitement de la compétence en tant qu’information.
• Une démarche de Management par les compétences n’est envisageable que si la compétence est décrite comme un invariant, catégorisé de façon totalement indépendante de l’Organisation de l’Entreprise.
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Il serait opportun de comprendre et de tenir compte de l’échec constaté d’une grande partie des démarches de GPEC de la décennie précédente.
L’appropriation par la « Ressource humaine » d’un tel dispositif est au cœur de sa réussite. La restriction de l’évaluation des compétences à la « performance de la compétence » ne semblerait pas être une attente sociale, pas plus de la part du Management que de celle des salariés.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, déjà lourdement associée aux PSE, ne se relèverait pas d’un second échec.
29 Eléments de réponse et conclusions
PEUT-ON MODÉLISER LES OUTILS DE CONDUITE DU CHANGEMENT SANS STANDARDISER LES DÉMARCHES ?
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3. Constat sur l’évolution des systèmes d’information RH-
GPEC
30
Le « Cloud Computing » comme modèle probable pour demain
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Principes : - Les utilisateurs ne sont plus propriétaires de leurs serveurs mais accèdent à
de nombreux services en ligne sans avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente.
- Les applications et les données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais
dans un nuage (« Cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants
interconnectés accessibles par un navigateur Web.
- Le mode SaaS, par exemple, (Software as a service) est un modèle
économique de consommation des applications, lesquelles sont consommées et
payées à la demande et non plus acquises par l'achat de licences.
CONSTAT SUR L’ÉVOLUTION DES SYSTÈMES
D’INFORMATION RH
Le « Cloud Computing » comme modèle probable31
Définition : Concept qui fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités des
ordinateurs et des serveurs répartis dans le monde entier et liés entre eux par
un réseau.
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Conséquence :
Une grande partie des applications RH du marché qui proposent des outils
dédiés à la gestion des compétences en contrats de licences, structurent les
compétences en suivant le seul modèle arborescent. Le traitement des
données intègre une logique où l’évaluation des compétences est de fait
essentiellement centrée, malgré les apparences, sur l’évaluation de la
performance.
Le « Cloud Computing » comporterait, de par son modèle économique de
solutions standardisées, le risque d’amplifier cette tendance, alors qu’elle
pourrait être l’occasion de professionnaliser et d’élargir le spectre des offres
de GPEC en proposant le choix de la structure de données correspondant
aux attentes et besoins des clients.
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CONSTAT SUR L’ÉVOLUTION DES SYSTÈMES
D’INFORMATION RH
Le « Cloud Computing » comme modèle probable
Quelques Editeurs sont déjà sensibilisés à cette avantage concurrentiel et ont
intégré, ou sont en voie d’apporter une consolidation de leur offre.
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• Sensibiliser les Editeurs de solutions RH en vue de proposer d’intégrer une modélisation qui soit complémentaire à la vision unique actuelle. L’objectif étant d’informer ces Editeurs sur l’organisation des données, la méthodologie matricielle et les algorithmes associés permettant de Manager par les compétences.
• Sensibiliser les Cabinets de Conseil sur l’utilisation de la modélisation matricielle
• Accompagner les entreprises dans le « savoir acheter » des démarches et des outils de conduite du changement qui correspondent à leurs besoins en matière d’évaluation (performance et/ou compétence), en évitant notamment les effets de mode et les conduites d’urgence, sources d’échecs prévisibles,
• Accompagner des projets et des expérimentations sur des chantiers et formaliser les expériences
VOIES & PROPOSITIONS D’ACTIONS
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POUR ACCOMPAGNER LA COMPRÉHENSION DE CETTE PRÉSENTATION
Merci pour votre attention
Pour visualiser des démos, télécharger des documents :
- http://www.sirhis.fr ; http://www.sirhis.com
- http://www.gpec.info
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Contact : Jean-Marc Portolano : 01 49 29 02 01 &