Situación actual 1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
TEMA:
APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE INGENIERÍA PARA LA REDUCCIÓN
DEL DESPERDICIO Y DE LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN
PROCARSA.
AUTOR
VILLEGAS SEGURA CAROLINA DIONICIA
DIRECTOR DE TESIS
ING. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS EFIQUIO
2004 – 2005
GUAYAQUIL – ECUADOR
Situación actual 2
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”.
...........................................................
Villegas Segura Carolina DioniciaC.I.: 092037067 – 3
Situación actual 3
DEDICATORIA.
Este trabajo está dedicado a la memoria de madre, porque su recuerdo representa
para mí el esfuerzo y dedicación plasmado en este trabajo de investigación.
Situación actual 4
AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios Todopoderoso, por ser quien ha guiado mis pasos por el sendero
del bien.
A mi padre quien ha participado en mi educación, en todas las etapas de mi vida.
Agradezco a todas aquellas personas que de alguna u otra forma participaron con un
granito de arena para que yo pueda alcanzar mi meta de obtener el título profesional de
Ingeniera Industrial.
Situación actual 5
PRÓLOGO.
La presente investigación tiene la finalidad de incrementar los indicadores de
productividad y de eficiencia en la sección de las corrugadoras de la empresa Procarsa,
para lo cual ha sido necesario utilizar las herramientas de Ingeniería Industrial referente
a la Gestión del Mantenimiento enfocado hacia la calidad y la organización, con vistas a
satisfacer las necesidades y exigencias del cliente.
Las fuentes principales del estudio fueron el Internet y los registros de la empresa,
tomando también información de las revistas informativas de la compañía.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la identificación
de problemas, sus causas y sus efectos; y, a segunda parte que es el análisis de las
soluciones y su cuantificación y evaluación económica y financiera.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la metodología de la
investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis del proceso de producción, en el
tercer capítulo se efectúa el diagnóstico de la situación actual de la empresa, el cuarto
capítulo describe la propuesta que se basa en la aplicación del TPM y el método de las 5
S, en el quinto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de los indicadores
económicos para conocer el beneficio de la propuesta y el tiempo de la recuperación de
la inversión; finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio,
seguido de la elaboración de los anexos, glosario y las referencias bibliográficas.
Las herramientas de relevancia para la Ingeniería Industrial que contiene la
propuesta son: los diagramas de proceso detallados en el capítulo II, el Diagrama de
Ishikawa y de Pareto descritos en el capítulo III, la aplicación del Mantenimiento
Productivo Total TPM y el método de las 5S en referencia al método japonés para el
mantenimiento del orden, limpieza, organización, estandarización y disciplina en los
puestos de trabajo.
Situación actual 6
RESUMEN.
Tema: Aplicación de técnicas de Ingeniería para la reducción del desperdicio y de lostiempos improductivos en PROCARSA.
Autor: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El objetivo del estudio es incrementar la eficiencia de los procesos en el área decorrugado, en especial en la corrugadora No. 1, a través de la implementación deherramientas de Ingeniería Industrial orientadas a la Gestión de Mantenimiento.
Se ha analizado la situación actual de la empresa, con base en la observación directade los procesos y de sus registros, utilizando los diagramas de procesos, gráficosestadísticos de pastel, barras, líneas y combinaciones de estas dos últimas, paradeterminar la eficiencia y la productividad actual de las actividades productivas,detectando el principal problema en el área de Gestión de Mantenimiento, cuyo efectoha sido generar de tiempos improductivos y desperdicio, que traen como consecuenciasreclamos del cliente y un índice de Aprovechamiento de los Equipos del 62,60%, quese traduce en un PTEE del 48,82% para este trabajo han sido de mucha utilidad losdiagramas de Ishikawa y de Pareto, calculándose una pérdida estimada por la cantidadde $117.245,76. La propuesta para mejorar la productividad actual, consiste en laaplicación del Mantenimiento Productivo Total TPM y del método de las 5S, para locual debe contar con todos los recursos que conforman la organización, especialmenteel recurso humano y físico; su implementación permite incrementar el indicador PTEE62,60%, es decir, un aumento del 13,78% con relación al actual, disminuyendo a su vezlos tiempos improductivos en el mismo nivel.
La inversión total para la propuesta asciende al monto de $155.369,97, de los cualesla inversión fija corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los costos de operación el10,69% ($16.603,47); dicha inversión será recuperada en un periodo de 4 años,generando una Tasa Interna de Retorno del 36,75% y un Valor Actual Neto de$241.771,30 que al ser comparada con el 12% de la tasa de descuento y una vida útilestimada de diez años, indica su factibilidad y conveniencia para su puesta en marcha.
……………………………………….. .......…..........………….......……………Villegas Segura Carolina Dionicia Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Efiquio
C.I.: 092037067 – 3 Director de Tesis
Situación actual 7
ÍNDICE GENERAL.
Resumen.
Prólogo.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN.
1.1. Antecedentes. 1
1.2. Justificativos. 2
1.3. Objetivos. 2
1.3.1. Objetivo General. 2
1.3.2. Objetivos específicos. 3
1.4. Metodología. 3
1.5. Marco teórico. 4
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL.
2.1. Presentación de la empresa. 5
2.2. Estructura orgánica. 6
2.3. Inventario de los recursos humanos. 7
2.4. Descripción del área a estudiar. 8
2.5. Equipos industriales. 9
2.6. Factores del mercado. 10
2.6.1. Participación en el mercado. 10
2.6.2. Cumplimiento de proveedores y entrega de productos. 12
2.7. Tipo de planificación, programación y control de la
Producción e Inventarios. 13
2.7.1. Control de la producción e inventarios. 14
2.7.2. Inspección y ensayo. 14
2.7.3. Descripción del proceso productivo en área de corrugado. 15
Situación actual 8
2.8. Capacidad de producción. 17
2.9. Indicadores de productividad (residuos y reproceso). 18
2.10. Balance de líneas. 18
2.11. Capacitación y desarrollo. 19
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO.
3.1. Identificación de los problemas. 20
3.1.1. Descripción del problema No. 1. 20
3.1.2. Descripción del problema No. 2. 21
3.1.3. Descripción del problema No. 3. 21
3.2. Análisis e importancia de los problemas. 26
3.3. Cuantificación económica de los problemas. 31
3.3.1. Cuantificación del problema No. 1. 31
3.3.2. Cuantificación del problema No. 2. 33
3.3.3. Cuantificación del problema No. 3. 35
3.3.4. Costo global de las pérdidas. 36
3.4. Evaluación y Diagnóstico. 37
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS.
4.1. Objetivo de la propuesta. 39
4.2. Planteamiento y análisis de la propuesta. 39
4.3. Estructura de la propuesta. 42
4.3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM). 42
4.3.2. Actividades para la aplicación de las 5S. 51
4.4. Análisis de alternativas. 60
4.4.1. Análisis de la alternativa de solución “A”. 61
4.4.2. Análisis de la alternativa de solución “B”. 65
4.5. Evaluación de alternativas. 66
Situación actual 9
4.5.1. Evaluación de la alternativa “A”. 67
4.5.2. Evaluación de la alternativa “B”. 69
4.6. Selección de la alternativa más conveniente. 71
4.7. Factibilidad de la propuesta. 71
4.8. Aporte de la propuesta en el desarrollo de las actividades. 72
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.
5.1. Costos y calendario de la inversión para la
implementación de la alternativa propuesta. 73
5.1.1. Inversión fija. 73
5.1.2. Costos de operación. 74
5.2. Plan de inversión / financiamiento de las propuestas. 75
5.2.1. Amortización de la inversión / crédito financiado. 76
5.2.2. Balance económico y flujo de caja. 77
5.3. Análisis beneficio / costo de la propuesta. 79
5.4. Índices financieros que sustentan la inversión. 80
5.4.1. Tasa Interna de Retorno. 80
5.4.2. Tiempo de recuperación de la inversión. 81
5.4.3. Valor Actual Neto. 82
5.5. Factibilidad y sustentabilidad. 82
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.
6.1. Selección y programación de actividades para la
implementación de la propuesta. 84
6.2. Cronograma de implementación con la aplicación del
programa Microsoft Project.
85
Situación actual 10
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1. Conclusiones. 91
7.2. Recomendaciones. 92
Glosario. 93
Hoja de anexos. 95
Bibliografía. 125
ÍNDICE DE ANEXOS.
Anexo 1: Ubicación geográfica. 96
Situación actual 11
Anexo 2: Estructura orgánica de PROCARSA. 97
Anexo 3: Diagrama de análisis de operaciones del proceso. 99
Anexo 4: Diagrama de operaciones del proceso. 102
Anexo 5: Distribución de planta. 104
Anexo 6: Reporte de producción. 105
Anexo 7: Índices de productividad de planta. 107
Anexo 8: Eficiencias comparativas. 108
Anexo 9: Eficiencia corrugadora 1. 109
Anexo 10: Eficiencia corrugadora 2. 110
Anexo 11: Eficiencia operativa corrugadora PC1. 111
Anexo 12: Eficiencia mecánica corrugadora PC1. 112
Anexo 13: Eficiencia eléctrica corrugadora PC1. 113
Anexo 14: Eficiencia operativa corrugadora PC2. 114
Anexo 15: Eficiencia mecánica corrugadora PC2. 115
Anexo 16: Eficiencia eléctrica corrugadora PC2. 116
Anexo 17: Velocidad PC1. 117
Anexo 18: Velocidad PC2. 118
Anexo 19: Curso para la formación en TPM. 119
Anexo 20: Plan de Inversiones de PROCARSA. 124
Situación actual 12
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro 1: Número de colaboradores de la organización. 7
Cuadro 2: Equipos industriales de mayor importancia. 9
Cuadro 3: Participación en el mercado. 10
Cuadro 4: Doméstico por actividad. 12
Cuadro 5: Proveedores de la organización. 13
Cuadro 6: Análisis de la frecuencia de los problemas. 26
Cuadro 7: Registro de reclamos del cliente. 27
Cuadro 8: Registro de reclamos. 28
Cuadro 9: Registro de no conformidades. 29
Cuadro 10: Tiempo de paradas improductivas en horas. 32
Cuadro 11: Costo por paradas improductivas. 32
Cuadro 12: Costo por tipo de láminas. 33
Cuadro 13: Defectos por tipo de láminas. 33
Cuadro 14: Desperdicio de láminas de cartón corrugado. 34
Cuadro 15: Costo del desperdicio. 35
Cuadro 16: Defecto por tipo de lámina. 35
Cuadro 17: Costo del desperdicio no controlable. 36
Cuadro 18: Cuantificación global de las pérdidas. 36
Cuadro 19: Método de las 5S. 41
Cuadro 20: Etapas para la implementación del TPM. 43
Cuadro 21: Factores de la capacitación. 46
Cuadro 22: Metas del TPM. 47
Cuadro 23: Metas a corto, mediano y largo plazo. 47
Cuadro 24: Clasificar (Seiri). 53
Cuadro 25: Ordenar (Seiton). 53
Cuadro 26: Limpiar (Seisou). 55
Cuadro 27: Mantener (Seiketsu). 56
Cuadro 28: Disciplina (Shitsuke). 56
Cuadro 29: Reporte de no conformidad. 58
Cuadro 30: Implementación de 5S. 59
Cuadro 31: Alternativas de solución. 60
Cuadro 32: Detalle de alternativas. 60
Situación actual 13
Cuadro 33: Ventaja de alternativas. 61
Cuadro 34: Costo estimado de mecanismos de la corrugadora. 61
Cuadro 35: Inducción para especialistas en TPM. 62
Cuadro 36: Equipos de oficina. 62
Cuadro 37: Documentación del TPM. 63
Cuadro 38: Sueldos del recurso humano por contratar. 63
Cuadro 39: Costo de registros. 64
Cuadro 40: Costo de capacitación en TPM. 64
Cuadro 41: Costo de inversión. 65
Cuadro 42: Costos de inversión. 66
Cuadro 43: Cálculo de valores de F para alternativa “A”. 67
Cuadro 44: Cálculo de valores de F para alternativa “B”. 69
Cuadro 45: Alternativas de solución. 71
Cuadro 46: Inversión fija. 74
Cuadro 47: Costos de operación. 75
Cuadro 48: Inversión total. 75
Cuadro 49: Datos del crédito financiado. 76
Cuadro 50: Amortización del crédito financiado. 77
Cuadro 51: Ahorro de las pérdidas. 77
Cuadro 52: Balance de flujo de caja. 78
Cuadro 53: Cálculo del valor del TIR. 81
Cuadro 54: Cálculo del tiempo de recuperación de la inversión. 82
Situación actual 14
ÍNDICE DE GRÁFICAS.
Gráfica 1: Participación en el mercado. 11
Gráfica 2: Diagrama causa – efecto de los problemas. 22
Gráfica 3: Diagrama causa – efecto. Problema: Ineficiencia de producción. 23
Gráfica 4: Diagrama causa – efecto. Problema: desperdicio controlable. 24
Gráfica 5: Diagrama causa – efecto. Problema: desperdicio no controlable. 25
Gráfica 6: Diagrama de Pareto. 26
Gráfica 7: Diagrama de Pareto de costos. 37
Gráfica 8: Estructura organizacional del Departamento Técnico. 45
Gráfica 9: Ordenar (Seiton). 54
Gráfica 10: Ordenar (Seiton). 54
Gráfica 11: Limpiar (Seisou). 55
Gráfica 12: Productividad de los equipos. 57
Situación actual 15
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN.
1.1. Antecedentes.
La industrialización del papel liner y médium como materia prima del cartón
corrugado es una fuente generadora de divisas para el país y de desarrollo, a través de la
creación de puestos de trabajo y el movimiento económico. El cartón corrugado como
producto, es utilizado como material de embalaje para facilitar el transporte de otros
bienes de consumo, sean éstos industrializados o no, y dependiendo de sus
características y propiedades, debe servir además como protección del bien que
contiene.
El sector productivo, correspondiente a las empresas fabricantes de cartón
corrugado, actualmente es muy competitivo. De acuerdo a las investigaciones realizadas
por los principales directivos de PROCARSA, ésta se encontraría liderando el mercado
del producto.
Para que la organización alcance esta meta, ha sido necesaria la obtención de la
certificación de la norma ISO 9002 e ISO 9001:94, y actualmente se ha certificado para
las normas ISO 9001:2000, con el propósito de lograr una mejora continua de los
procesos. El método utilizado para este cometido, fue la implementación del Sistema de
Calidad Total, con el cual ha podido reducirse el volumen de no conformidades,
incrementando la eficiencia productiva de las corrugadoras.
Actualmente, las corrugadoras han experimentado fallas mecánicas, técnicas y
operativas, motivo por el cual la alta Dirección, a través de los Ejecutivos responsables
de la Producción y de la Calidad del producto y de los procesos, han fijado metas en ese
sentido, con el propósito de mejorar dicha problemática.
Situación actual 16
La Ingeniería Industrial brinda métodos para poder alcanzar estos fines, la filosofía
de dichas herramientas ingenieriles, manifiestan que es indispensable mantener un
estado de orden y limpieza total, en referencia al TPM.
1.2. Justificativos.
Actualmente PROCARSA se encuentra en una etapa de innovación, que ha sido
precedida por el acuerdo alcanzado con el extinto Sindicato de Trabajadores y
fundamentalmente por la incorporación de las normas ISO 9001:2000 en las actividades
organizacionales desde el año 2002.
Por estos motivos, existen prioridades dentro de la empresa. Una de estas
prioridades lo constituye la Corrugadora No. 1, que actualmente ha estado funcionando
en un turno de trabajo, pero con la nueva política de la Dirección, de no laborar los
sábados y los domingos, este equipo de la producción estará en movimiento por 2 turnos
y en el futuro se espera que pueda cumplir los tres turnos de trabajo.
Los Directivos de la empresa que han dado el visto bueno, aprobando la realización
de esta investigación en las instalaciones de la empresa, han manifestado la importancia
que tendrá este estudio enfocado hacia las corrugadoras, puesto que actualmente existe
la necesidad de proyectos en esta área. Esta investigación estará delimitada para el área
de corrugado, donde se pretende: el incremento de la eficiencia de la producción y el
mejoramiento de dichas maquinarias.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Objetivo general.
Incrementar la eficiencia de los procesos en el área de corrugado, en especial en la
corrugadora No, 1, a través de la implementación de herramientas de Ingeniería
Industrial en las actividades productivas.
Situación actual 17
1.3.2. Objetivos específicos.
a) Analizar la situación actual de la empresa, enfocando la investigación en el área de
corrugado, especialmente, en lo concerniente a las actividades desarrolladas por la
corrugadora No. 1, mediante información proveniente de los Departamentos de la
empresa involucrados en dicha área.
b) Procesar la información obtenida, utilizando cuadros y gráficos estadísticos y
diagramas de procesos.
c) Diagnosticar la situación actual de la empresa, utilizando técnicas de ingeniería
industrial como el diagrama causa – efecto y la gráfica de Pareto.
d) Plantear soluciones tendientes a incrementar la eficiencia de las corrugadoras,
especialmente, de la corrugadora No. 1, a través del uso de métodos de Ingeniería,
en lo relacionado a la Gestión de la Producción.
1.4. Metodología.
Debido a la existencia de la información tabulada en la empresa, entre los que se
mencionan registros internos, no ha sido necesaria la utilización de métodos directos, a
excepción de ciertas observaciones del proceso y frecuencias. En lo inherente a los
métodos de Ingeniería, éstos son los siguientes:
a) Análisis y procesamiento de datos en cuadros y gráficas estadísticas, con base en los
comandos del programa Excel.
b) Diseño de los procesos, con base en diagramas de operaciones y flujogramas.
c) Herramientas de diagnóstico, como el Diagrama de Inshikawa (causa – efecto) y de
Pareto, para la identificación y análisis del impacto de los problemas.
d) Utilización de métodos de Ingeniería, relacionados a la Gestión de la Producción y
del Mantenimiento, para la presentación de soluciones.
1.5. Marco teórico.
El marco teórico en el cual se fundamenta esta investigación, utiliza la información
de los Departamentos de la empresa y textos de Ingeniería enmarcados en la Gestión de
la Producción, entre los que se citan los siguientes:
Situación actual 18
Revista informativa de PROCARSA, año 2004.
Manual del Ingeniero Industrial de Maynard, edición quinta, año 2000.
Biblioteca del Ingeniero Industrial, de Gabriel Salvendi, edición quinta.
Norma ISO 9001:2000.
Procarsa, en su revista informativa, señala con respecto a la Política de la Calidad
de la empresa, lo siguiente:
Los principios fundamentales de PROCARSA son Calidad Ante Todoy Satisfacción total del cliente. Nuestro éxito económico ysupervivencia, dependen de la dedicación constante a estos principios.La calidad incluye a todos y cada uno de los aspectos del negocio,desde la seguridad hasta el destino final del producto. Nuestra metacultural es lograr que cada colaborador realice correctamente susactividades desde la primera vez, por lo tanto: El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el
cliente tiene de nuestro producto. El cliente es el que define los requerimientos de calidad para su
uso específico. En conjunto acordamos especificaciones mediblespara que nuestros productos satisfagan sus necesidades.
Todas nuestras materias primas se miden bajo normas de calidadestablecidas y cada proveedor debe cumplir consistentemente conestos requerimientos.
Los procesos principales de manufactura tienen sistemas demedición confiables, para cumplir con las normas de calidad.
Las relaciones con nuestros clientes y proveedores se caracterizanpor la cooperación y comunicación abierta. Estamoscomprometidos a responder de manera entusiasta y profesional acualquier necesidad expresada por ellos.
Las Normas ISO 9001: 2000, con relación al significado de la ISO, manifiesta el
siguiente texto:
La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es unafederación mundial de organismos de estandarización nacionales. Eltrabajo de desarrollar los estándares internacionales es realizado através del Comité Técnico, en el cual son invitados a tomar partedentro del trabajo, los organismos internacionales de caráctergubernamental y no gubernamental. (Pág. 2).
Situación actual 19
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL.
2.1. Presentación de la empresa.
Procarsa se legaliza a través de su acta constitutiva aprobada en el mes de marzo de
1965, y se constituye como sociedad anónima bajo la denominación de Productora
Cartonera Sociedad Anónima, cuya sigla es “Procarsa”, la misma que tuvo por objeto la
instalación de una planta destinada a la elaboración de cartón corrugado y fabricación
de cajas del mismo material. Dicha planta fue construida en la Avenida 25 de Julio al
sur de la Ciudad de Guayaquil, donde operó por más de 27 años. El 16 de mayo de
1965, se produce la primera lamina de cartón corrugado para la compañía UBESA
(Unión de Bananeros S.A.) perteneciente a un grupo de inversionistas alemanes; la
misma que exportaba banano con la denominación “Bagella”. El primer Gerente
General de la compañía fue el ciudadano alemán Sr. Buward Von Campe.
En el año de 1980 la compañía UBESA pasa a formar parte de la compañía
exportadora de bananos “Standard Fruit” perteneciente a la corporación “Dole”,
iniciando la producción de cajas de cartón corrugado para exportar banano con la
denominación “Dole”. En 1981 se integran a esta empresa un grupo de inversionistas
ecuatorianos, siendo el punto de partida para empezar una nueva etapa, cambiando las
características de Productora Cartonera S.A., con la fabricación de cajas para
exportación de bananos para otras compañías exportadoras bananeras (clientes varios) y
se abre la producción para el mercado doméstico, permitiendo a la empresa incrementar
considerablemente sus volúmenes de consumo de materia prima, en especial, del papel
liner y médium, así como su producción. Las estrategias implementadas por Procarsa la
llevaron a liderar el mercado del cartón corrugado, motivo por el cual tuvo que ampliar
su planta industrial con dos máquinas corrugadoras, las cuales son instaladas en el año
de 1992, en su nueva planta ubicada en el cantón Durán. En 1994 pasó a formar parte de
la corporación “Dole”, organización con fortaleza mundial en la exportación de frutas,
afianzada sólidamente como líder del empaque corrugado. En 1996 la empresa registró
Situación actual 20
su sistema de calidad bajo la Norma ISO 9002 y a fines del 2002 certifica con la Norma
ISO 9001:2000. PROCARSA se encuentra clasificada dentro de la Codificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU) con el número 3.12.
Productora Cartonera S.A., está ubicada en el cantón Eloy Alfaro Durán en el
Kilómetro 6 ½ de la vía Durán – Tambo, ocupando una superficie de 108.000 m2, como
se puede apreciar en el anexo No. 1. Las instalaciones de la empresa cuentan con un
área de 30.000 m2.
El Manual de la Calidad de Productora Cartonera Ecuatoriana acerca de la misión
de la empresa, expresa lo siguiente:
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante la continuaactualización de los procesos, el desarrollo permanente del personal yla utilización de materia prima óptima que nos permita producir cajasde cartón de la más alta calidad, contribuyendo al desarrollo del país ygarantizando la rentabilidad de los accionistas. (Pág. 3).
El Manual de la Calidad de Productora Cartonera Ecuatoriana acerca de la visión de
la empresa, expresa lo siguiente:
Proveer a los clientes las soluciones de empaque de cartón corrugadoque cumplan con las especificaciones requeridas, asegurando nuestraposición de líder en el mercado. (Pág. 3).
2.2. Estructura orgánica.
Actualmente la empresa ha sufrido una reestructuración en la conformación de la
organización, como consecuencia del acuerdo que logró la Dirección con el extinto
Sindicato de Trabajadores.
En el anexo No. 2 se presenta la actual estructura orgánica de la empresa que está
liderada por el Gerente General.
2.3. Inventario de los recursos humanos.
En el siguiente cuadro se presenta el número de colaboradores con que cuenta la
organización.
Situación actual 21
CUADRO No. 1
NÚMERO DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN.
Descripción CantidadObreros 329Empleados 53Ejecutivos 61
Total 443
Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Las funciones del personal que conforma la organización son las siguientes:
Los Gerentes de Planta y de Calidad, Superintendente, Jefes de Mantenimiento y de
Bodega, son los responsables por el mantenimiento de los niveles adecuados de
inventarios de materiales e insumos en sus respectivas áreas.
El Gerente de Ventas, Superintendente y el Planificador son responsables por las
actividades de planificación y revisión de los programas de producción, de acuerdo
con los requisitos esperados por el cliente.
El Jefe de Mantenimiento es responsable por el óptimo estado de los equipos de
producción, que deben encontrarse en condiciones operativas que aseguren la
calidad de los procesos.
El Superintendente es responsable por el logro del cumplimiento de los planes de
producción y el mantenimiento de las actualizaciones de las instrucciones de trabajo,
que posteriormente deben informarse a todos los colaboradores para que conozcan,
entiendan y puedan cumplir lo que se indica en dichos documentos. En conjunto con
los Gerentes de Planta y de Calidad, deben analizar propuestas de mejora y aplicar
los gráficos de control estadísticos.
El Gerente de Calidad, tiene la función de establecer los puntos críticos de control
para cumplir con las especificaciones estipuladas por la organización; además debe
llevar el control del mantenimiento y calibración de los equipos, para el
aseguramiento de la calidad.
Situación actual 22
El Jefe de Seguridad Industrial es responsable de mantener el ambiente seguro de
trabajo, mediante la identificación y corrección de acciones y condiciones inseguras.
Durante el proceso de fabricación es responsabilidad del Superintendente,
Supervisores, líderes, operadores y los inspectores de calidad que el producto
cumpla con las especificaciones de calidad establecida.
2.4. Descripción del área a estudiar.
El área productiva se encuentra dividida en dos secciones que son:
Área de corrugado de papel, que está compuesto de dos líneas de corrugado.
Área de imprentas que la componen seis líneas de impresión – pegado.
El proceso de elaboración del cartón corrugado inicia en la corrugadora, donde los
operadores ingresan bobinas de papel en la secciones de “Single Facer B”, “Single
Facer C” y “Double Backer” para realizar láminas de doble pared; si es de pared
sencillo no intervienen la sección “Single Facer B” o “Single Facer C”. Dependiendo
que tipo de lámina van a producir, en la sección Cuchilla colocan en la computadora las
medidas de rayado y corte de lámina de cartón; una vez culminado estas operaciones se
comunica a la sección de Singles para que proceda a ondular el papel por medio de
rodillos dentados a un calor de 300 °F, se une al papel liner de manera instantánea
formando de esta manera la flauta, en la sección Double Backer se juntan la flauta y el
papel liner formando de esta manera la lámina de cartón corrugado.
Una vez fabricada la lámina de cartón, es transportada desde los rieles de la
corrugadora hacia los rieles de las imprentas por medio de un carro de transferencia; el
operador de la imprenta después de calibrar la máquina comienza a transformarlas en
cajas.
2.5. Equipos industriales.
Los principales equipos para la producción en Procarsa son las corrugadoras y las
imprentas; no obstante, existen otras áreas importantes, como la cocina de adhesivo,
sección de troqueles, el departamento de diseño, el departamento técnico, etc.
Situación actual 23
La empresa cuenta con los siguientes equipos industriales para la producción de
cartón corrugado:
CUADRO No. 2
EQUIPOS INDUSTRIALES DE MAYOR IMPORTANCIA.
Equipos CaracterísticasCalderos 2 Cleaver Brooks, 600 BHP.Compresores 2 de 400 Pies3.Secador de aire 2 de 400 pies3.Eq. de Almidón Mezclador primario y secundario, tanque de
almacenamiento.Dosificadora detinta
Colorsat.
2 MáquinasCorrugadoras 87”de ancho y 98”de ancho
Cabezales Corrugadores United sin dedos.Empalmadores Marquip, Cuchilla Marquip yApilador Automático.Cabezales Corrugadores Langston SF380 sin dedos,Empalmadores Marquip, Cuchilla Marquip yApilador Automático.
6 MáquinasImprentas:
1 Simon de 24x66”: 2 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pulg.2.1 S&S de 38X92”: 3 cuerpos con rodillos anilox de180 celdas / pulg.2
1 Ward de 66x120”: 4 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pulg.2
1 Koopers de 38x92”: 1 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pl.2
2 Koopers de 50x105”: 3 cuerpos con rodillosanilox de 180 celdas / p.2
Fuente: Departamento Técnico.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
2.6. Factores del mercado.
Procarsa es una empresa competitiva en el sector productivo del cartón corrugado.
De acuerdo, a un estudio realizado por la empresa, ésta ocupa el primer lugar en la
preferencia de los clientes.
Situación actual 24
2.6.1. Participación en el mercado.
En el siguiente gráfico se presenta los resultados de la investigación realizada por
Procarsa, relacionada con la participación en el mercado:
CUADRO No. 3
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
Empresas Porcentaje de participación
Procarsa 23%
Cartopel 23%
ICE / MAC 17%
Cartorama 16%
Andina 12%
Grupasa 6%
Cransa 3%
Total 100%
Fuente: Gerencia de Ventas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
A continuación se ha elaborado el gráfico que presenta la participación de Procarsa
y sus competidores en el mercado.
GRÁFICA No. 1: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (TOTAL TM: 440.000)
23%
23%
17%
16%
12%
6%4% PROCARSA
CARTOPEL
ICE/MAC
CARTORAMA
ANDINA
GRUPASA
CRANSAFuente: PROCARSA.Elaborado por: Villegas Carolina.
Situación actual 26
La gráfica indica que Procarsa ocupa el primer lugar de las preferencias del
mercado con el 23% de participación, en conjunto con Cartopel, que tiene similar
porción en el mercado. En tercer y cuarto lugar se encuentran ICE y Cartorama con 17%
y 16% respectivamente. Los principales clientes de PROCARSA, son:
Dole, quien consume las cajas de cartón corrugado para exportación de banano,
piñas y flores.
Otros Bananeros, representados en 15 clientes.
Doméstico, representado por 150 clientes.
Las cajas de cartón corrugado para uso de domésticos, han presentado la siguiente
demanda:
CUADRO No. 4
DOMÉSTICO POR ACTIVIDAD.
Actividad DemandaAceites 16.585Alimentos 17.949Floricultores 13.916Atún 9.643Jabones 7.680Bebidas – Helados 4.694Camaronero 3.875Licores 2.851Limpieza 2.670Convertidores 2.475Varios 22.593Total $ 104.931
Fuente: Departamento de Ventas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 27
2.6.2. Cumplimiento de proveedores y entrega de productos.
En lo relacionado a los Proveedores, se citan los siguientes:
CUADRO No. 5
PROVEEDORES DE LA ORGANIZACIÓN.
Material Proveedores
Papel Weywerhauser, Gaylord Container, International Paper,
Papelera Nacional PANASA.
Aditivos Harper Love
Tintas Willamette Industries
Equipos Ward Machinery, Langston, United Container Machinery,
Marquip, Signode
Fuente: Revista informativa de PROCARSA.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
2.7. Tipo de planificación, programación y control de la producción e
inventarios.
El planificador elabora una hoja de orden de ruta para la corrugadora, sea ésta de
pared sencilla o doble. En la corrugadora el operador encargado procede a colocar las
bobinas de papel con que se va a producir la orden para la corrugación del papel.
El operador de cuchilla es el encargado de programar la orden de producción en la
computadora y procede a colocar las medidas para el rayado y corte en la lámina de
cartón. Al término de esta operación debe comunicar a los operadores de flauta (lugar
donde el papel médium es transformado en ondulaciones por medio de unos rodillos
dentados a una temperatura de 300 oF, se une al papel liner de manera instantánea
formando de esta manera la flauta) y doble backer (lugar donde se juntan la flauta y el
papel liner formando de esta forma la lámina de cartón corrugado) para que procedan a
realizar el cambio de papeles, una vez que este fue ejecutado el operador de cuchilla
Situación actual 28
realiza el cambio de orden de manera automática dando así la elaboración de una orden
para la corrugación del papel.
La lámina de cartón corrugada es transportada de los rieles de la corrugadora hacia
los rieles de las imprentas, por medio de un carro de transferencia donde se verifican las
órdenes de producción con la hoja de identificación que llevan las rumas de láminas y
son colocadas en la imprenta, que está planificada.
El operador de Imprenta con la hoja de ruta y especificaciones, procede a verificar
las medidas de las láminas para después calibrar la máquina y comenzar a
transformarlas en cajas.
El personal directivo del área, conformado por el Gerente, Supervisores, Líderes y
Operadores bajo cuyo control se llevan a cabo los procesos, son responsables de
identificar todo tipo de no conformidades, con el propósito de corregir y/o prevenir,
para de esta manera asegurar el óptimo control de los procesos, a través de registros y
con base en la documentación elaborado para el Aseguramiento de la Calidad en la
organización.
2.7.1. Control de la producción e inventarios.
El control de la Producción e Inventarios es responsabilidad, tanto de los Jefes como
de los demás colaboradores que realizan actividades productivas dentro de la empresa.
En el área de corrugadora, los operadores llevan el control del proceso mediante
gráficos de los límites de control, los cuales ayudan a interpretar si los resultados se
encuentran dentro de los estándares preestablecidos. De igual manera se manejan los
operadores de la sección de imprenta quienes verifican el control de sus operaciones
llenando hojas de control además deben realizar reportes de todo tipo de alteración que
interfiera con la normalidad de la producción. También se controla la producción a
través de los reportes elaborados por el personal encargado del análisis de los procesos.
Situación actual 29
2.7.2. Inspección y ensayo.
El Gerente de Calidad, es el responsable de verificar que el material que ingrese al
proceso sea conforme. Si detectase un material que no cumple con las especificaciones
establecidas, éste debe ser marcado para su verificación o rechazo, caso contrario se lo
segrega con su respectiva identificación.
La verificación de los materiales que ingresan al proceso, se establece bajo un plan
de inspección, para que tenga el visto bueno de Control de Calidad. Todo material que
haya sido aprobado será identificado claramente para su posterior uso. Si un elemento
no ha sido inspeccionado y por necesidad se requiere usarlo, se lo identifica plenamente
para ser retirado si los resultados no son los esperados.
Los materiales inspeccionados, pasan por los respectivos ensayos para su real
verificación. Una vez que son aprobados, Control de Calidad establece su conformidad.
El seguimiento del proceso se lo efectúa por medio de inspecciones sistemáticas,
realizadas por el operador o el inspector llenando los registros correspondientes para
cada propósito.
Las cajas de cartón corrugado son sometidas a ensayos finales, como la prueba del
yodo, prueba del punto gel, etc. para establecer su conformidad por medio de un
Certificado de Calidad. Está previsto en la organización, quien tiene la autoridad para la
aceptación de dichos productos.
2.7.3. Descripción del proceso productivo en el área de corrugado.
El planificador da inicio al proceso de fabricación en las corrugadoras, emitiendo
una orden hacia la planta, para la producción de la lámina de cartón corrugado, sea ésta
de pared simple o de doble pared, con una o dos flautas, según las características de los
requerimientos del cliente.
La máquina corrugadora está dividida por secciones: elevadores, empalmadores,
flautas single face, doble backer, triplex, cuchilla, stacker.
Situación actual 30
Para la formación de láminas de cartón corrugado, el papel debe pasar por cada una
de las secciones en que se divide la máquina. Los operadores de cada sección realizan
estas actividades, bajo el siguiente procedimiento:
Prende la máquina e introduce almidón al sistema.
Inspeccionar gramaje del papel según orden.
Colocar rollos en portarollos y hacer los respectivos pases. Los papeles liner van
colocados en los extremos del lado húmedo y el papel médium va en el centro.
Tomar la viscosidad del almidón.
Se introduce almidón a las bandejas.
Tomar lecturas de temperatura a los precalentadores. El cual debe estar a una
temperatura de 180°C, de donde el papel sale con una temperatura de 95°C.
Pesar el papel al corrugar por encima del rodillo encolador.
Chequear que el rodillo pisador no este aplastando la flauta.
Pasar el papel liner por debajo de preacondicionador que debe estar a una
temperatura de 180°C, donde el papel debe salir con una temperatura de 90°C.
Con las máquinas en marcha, introducir al planchaje de los papeles, uniendo
corrugado y papel liner, por medio de una película de adhesivo especial, cuya base
es el almidón de maíz, obteniendo una temperatura de 85°C.
Al salir del planchaje la lámina de cartón corrugado es rayada y cortada
longitudinalmente para definir el ancho de la lámina y obtener la cantidad de piezas
requeridas, de acuerdo a los requerimientos del cliente y la programación de la
producción. Posteriormente la lámina pasa por una cuchilla transversal que realiza el
corte para determinar da el largo de la lámina.
Las láminas de cartón corrugado, son conducidas hacia la sección de imprenta.
Controlar la tensión de los papeles con los frenos respectivos.
Inspeccionar el agarre.
Comunicarse con el operador de cuchilla.
Chequear el almidón.
Revisar visualmente láminas.
En el anexo No. 3 se presenta el diagrama del análisis de las operaciones del
proceso para la producción de láminas de cartón corrugado. En el anexo No. 4 se
Situación actual 31
grafica el diagrama de operaciones y en el anexo No. 5 se describe el diagrama de
distribución de planta de la empresa.
2.8. Capacidad de producción.
La capacidad de producción se la obtiene a través del cálculo de la cantidad de
metros producidos, por la velocidad de la máquina corrugadora que está dada en metros
por minuto.
Para calcular los m2 corrugados se lo obtiene mediante la fórmula siguiente:
capacidad máxima de corrugadora (C.M.C).
C.M.C. = Vel.m
x ancho máx. (m) xmin.
xHora
xdías
=m2
min hora días año Año
Las siglas C.M.C. significan capacidad en m2 de las corrugadoras.
El Reporte de Producción (ver anexo No. 6) manifiesta que en lo que va del periodo
comprendido por las 32 primeras semanas del año 2004, se han producido 7.867.300
metros lineales de láminas. Se ha calculado las siguientes operaciones para conocer la
eficiencia:
Capacidad producida = 7.867.300 metros lineales
Capacidad esperada = Producción esperada m/min. X 60 x 8 x 5 x 32
Capacidad esperada = 11.520.000 metros lineales
Eficiencia =Producción actual
Capacidad esperada
Eficiencia =7.867.300 metros lineales11.520.000 metros lineales
Eficiencia = 68,29%
Situación actual 32
De acuerdo al Reporte de Producción se tiene una eficiencia de 66,50% en la
corrugadora 1. Dicho registro describe además, lo que se realizó en el tiempo de parada.
En la corrugadora 2, que trabaja tres turnos, se tiene una eficiencia de 77,20%.
2.9. Indicadores de productividad (residuos y reproceso).
En el anexo No. 7 se presenta el resumen de los indicadores de la productividad,
durante las primeras 32 semanas del año 2004.
En este documento se presenta el índice de desperdicio, el tiempo improductivo, la
eficiencia, el número de reclamos en producción y en ventas y el número de no
conformidades.
Como puede apreciarse en el cuadro de indicadores de la productividad, las
máquinas imprentas han recibido mejor calificación durante la evaluación de las
primeras 32 semanas, por esta razón, han sido tomadas para el análisis de este estudio.
En los anexos No. 8, No. 9, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 14, No. 15, No. 16,
No. 17 y No. 18, se presentan el cuadro y las gráficas de las eficiencias y velocidades
operativas, eléctricas, mecánicas, de las corrugadoras No. 1 y No. 2, durante el año 2003
y las 32 primeras semanas del año 2004.
Cabe anotar que PROCARSA se ha fijado metas de producción por cada periodo, en
algunos casos se ha cumplido y en otros casos no se ha podido cumplir. Cada uno de
estos periodos es de 4 semanas, por esta razón, se tienen 13 periodos al año.
2.10. Balance de líneas.
De acuerdo a la capacidad actual, se ha determinado que en las corrugadoras no se
puede producir un balance de línea, por cuanto esta trabaja de acuerdo a orden de
producción; todo lo que se fabrica se entrega al cliente.
Lo único que se puede tomar como ejemplo sería la producción de cajas bananeras.
En la corrugadora se produce 8.000 m2 / hora lo que significa que se produce 14.336
láminas y en la imprenta Koppers 6 se producen 13.027 cajas por hora.
Situación actual 33
2.11. Capacitación y desarrollo.
El nivel de capacitación de PROCARSA es elevado, en comparación con otras
empresas que cumplen similar actividad. Así por ejemplo, actualmente se está
capacitando al personal en temas inherentes a la ISO 9001:2000. De igual manera se
está instruyendo al personal de producción, sobre las técnicas para el chequeo de la
temperatura en el papel que se está procesando, entre otros aspectos de importancia.
Situación actual 34
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO.
3.1. Identificación de los problemas.
Los principales problemas detectados en el estudio se han generado por tres factores
que se los menciona a continuación:
Tiempos improductivos (Ineficiencia en la producción).
Desperdicio controlable (canjeado a PANASA por la reducción de un 20% de costo
de la materia prima).
Reclamos del Cliente: Desperdicio no controlable.
A continuación se realiza una breve descripción de los problemas, sus causas y
efectos.
3.1.1. Descripción del problema No. 1: ineficiencia de la producción.
Se describirán las causas y los efectos del problema, realizando una breve
descripción del mismo.
Problema: Ineficiencia de la producción.
Descripción del problema: Este problema se debe a fallas operativas, eléctricas y/o
mecánicas. Por cualquiera de estas causales, es necesario paralizar la producción y
revisar los defectos para volver a continuar con el proceso.
Causas: Se tiene tres tipos de causas que son: Operativas, Mecánicas y Eléctricas.
a) Operativas: Fallas en los empalmadores, defectos en el planchador, fallas en los
elevadores, desorganización de los dispositivos para la limpieza.
b) Eléctricas: Defectos en los mecanismos de los elevadores, fallas en el panel de
control.
c) Mecánicas: Fallas en el dosificador, defectos en los empalmadores.
Situación actual 35
Efecto: Tiempos improductivos.
3.1.2. Descripción del problema No. 2: desperdicio controlable de láminas de
cartón corrugado.
Problema: Desperdicio de láminas de cartón corrugado.
Descripción del problema: Las láminas de cartón corrugado que presentan
disconformidades, no pueden reprocesarse, sino que son recuperados mediante un
intercambio con PANASA, proveedor de PROCARSA, quien brinda un descuento
del 20% sobre el costo de la materia prima adquirida, si recibe papel no conforme.
Causas: Se nombran las siguientes:
a) Daños en los mecanismos de las corrugadoras, daños en las cuchillas.
b) Fallas operativas, regulación incorrecta de la temperatura, defectos en la operación
del montacargas.
c) Material desprotegido, húmedo o con diferencias de gramaje.
Efecto: Desperdicio y pérdida de materia prima.
3.1.3. Descripción del problema No. 3: desperdicio no controlable (reclamos del
cliente).
Problema: Reclamos del cliente.
Descripción del problema: Los reclamos del cliente, representan el porcentaje de
desperdicio no controlable y los atrasos en la producción.
Causas: Se nombran las siguientes:
a) Producto no pasa las pruebas efectuadas por el cliente, filos defectuosos.
b) Diseño incorrecto de las cajas.
c) Láminas sopladas, láminas combadas, defectos en las cuchillas.
d) Atrasos en la entrega del pedido.
Efecto: Insatisfacción del cliente y desperdicio.
Situación actual 36
3.2. Análisis e importancia de los problemas.
Para poder medir el impacto de los problemas ha sido necesario valerse de los
registros de no conformidades y de reclamos, que han sido proporcionadas por el área
de la Calidad.
CUADRO No. 6
ANÁLISIS DE LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA DE LOS PROBLEMAS.
Problemas Frecuencia Frecuenciaacumulada
Frecuenciarelativa
Frecuencia relativaacumulada
Tiempos improductivos 46 46 49,46% 49,46%Reclamos 28 74 30,11% 79,57%Desperdicio 19 93 20,43% 100,00%
Total 93 100,00%
Fuente: Registros de PROCARSA.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
GRÁFICA No. 6DIAGRAMA DE PARETO
0102030405060708090
Tiemposimproductivos
Reclamos Desperdicio
PROBLEMA
FRE
CU
EN
CIA
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%
FRE
CU
EN
CIA
%A
CU
MU
LA
DA
Frecuencia
Frecuencia relativaacumulada
Fuente: Registros de PROCARSA.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 37
3.3.1. Cuantificación de tiempos improductivos.
De acuerdo a los registros de eficiencia de las corrugadoras, se ha podido establecer
los tiempos improductivos.
Previo al cálculo de los costos de los tiempos improductivos se ha establecido los
costos de hora hombre y de hora máquina.
Costos de hora hombre =(Sueldo operador X 4) + (Sueldo ayudante X 4)
(30 días X 8 horas)
Costos de hora hombre =($340,00 X 4) + ($200,00 X 4)
(30 días X 8 horas)
Costos de hora hombre =($1.360,00 + $800,00)
240 horas
Costos de hora hombre =$2.160,00240 horas
Costos de hora hombre = $9,00
El costo de hora máquina está representado por el costo de la hora en la corrugadora
que es de $52,00.
Costo de hora improductiva = Costo hora hombre + Costo hora máquina
Costo de hora improductiva = $9,00 + $52,00
Costo de hora improductiva = $61,00
No se ha considerado el costo por reposiciones de piezas mecánicas y/o eléctricas
reparadas, debido a que son datos que la organización los considera de absoluta
confidencialidad. Por esta razón se procederá a realizar los cálculos considerando las
horas hombres y las horas máquinas como costo de la corrugadora.
Situación actual 38
CUADRO No. 10
TIEMPOS DE PARADAS IMPRODUCTIVAS EN HORAS.
Descripción C1 C2 Total HorasMecánico 51,60 189,07 240,67Eléctrico 57,02 175,37 232,38Operativo 97,52 320,55 418,07Otros 56,85 94,77 151,62
Total 262,98 779,75 1.042,73
Fuente: Reporte de Producción.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
CUADRO No. 11
COSTOS POR PARADAS IMPRODUCTIVAS.
Descripción Horasimproductivas
Costo horaimproductiva
Costo de lapérdida
Mecánico 240,67 $61,00 $14.680,67Eléctrico 232,38 $61,00 $14.175,38Operativo 418,07 $61,00 $25.502,07Otros 151,62 $61,00 $9.248,62
Total 1.042,73 $63.606,73
Fuente: Reporte de Producción.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El costo por paradas improductivas, se lo obtiene sumando los costos de hora
hombre más los de la hora máquina, que totalizan $61,00 y multiplicando este costo por
el total de horas improductivas. El costo de las pérdidas por tiempos improductivos
asciende a la cantidad de $63.606,73.
3.3.2. Cuantificación del desperdicio controlable.
Situación actual 39
Los problemas detectados en esta investigación, son cuantificables, a través de los
costos de materia prima, costos de hora hombre y costos de hora máquina.
El costo de la lámina de cartón corrugado varía dependiendo del tipo de caja que se
va a producir. En el siguiente cuadro se presenta el resumen de estas variedades de
cajas.
CUADRO No. 12
COSTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.
Tipo Costo de la láminaDoméstico $0,39Piña $0,62Banano $0,82Flores $0,48
Fuente: Departamento de Ventas de PROCARSA.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La cantidad de defectos obtenidos es la siguiente:
CUADRO No. 13
DEFECTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.
Clases Desperdicio total % de defectos Desperdicio por tipoBanano 83.723 27% 22.605Flores 83.723 13% 10.884Piña 83.723 18% 15.070Doméstico 83.723 42% 35.164
Total 100% 83.723
Fuente: Registro de desperdicio de láminas de cartón corrugado.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 40
Los costos de las pérdidas han sido obtenidos con base en los dos cuadros de costos
y defectos por tipo de láminas.
Situación actual 41
CUADRO No. 15
COSTOS DEL DESPERDICIO.
Clases Desperdicio portipo
CostoUnitario Costos totales
Banano 22.605 $0,39 $8.816,03Flores 10.884 $0,62 $6.748,07Piña 15.070 $0,82 $12.357,51Doméstico 35.164 $0,48 $16.878,56
Total 83.723 $44.800,18
Fuente: Cuadros de defectos y costos de tipos de láminas de cartón.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Luego, el costo del desperdicio controlable asciende a la suma de $44.800,18.
3.3.3. Cuantificación del desperdicio no controlable.
El desperdicio no controlable está dado por los reclamos, que pasan a engrosar el
desperdicio, pero que no es controlado, porque ya ha sido entregado al cliente.
CUADRO No. 16
DEFECTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.
Clases Desperdicio total % de defectos Desperdicio por tipoBanano 16.630 25% 4.158Flores 16.630 14% 2.328Piña 16.630 16% 2.661Doméstico 16.630 45% 7.484
Total 100% 16.630
Fuente: Departamento de Ventas de PROCARSA.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 42
Posteriormente se calculan los costos utilizando similar metodología con la cual se
calculó el desperdicio controlable.
CUADRO No. 17
COSTOS DEL DESPERDICIO NO CONTROLABLE.
Clases Desperdicio por tipo Costo Unitario Costos totalesBanano 4.158 $0,39 $1.621,43Flores 2.328 $0,62 $1.443,48Piña 2.661 $0,82 $2.181,86Doméstico 7.484 $0,48 $3.592,08
Total 16.630 $8.838,85
Fuente: Desperdicio por tipo y costo de láminas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El desperdicio no controlable ha sido cuantificado en $8.838,85.
3.3.4. Costo global de las pérdidas.
Las pérdidas generadas por los problemas han generado los siguientes costos
anuales.
CUADRO No. 18
CUANTIFICACIÓN GLOBAL DE LAS PÉRDIDAS.
Problema Costos Costosacumulados
% Costos % Costosacumulados
Tiempos improductivos $63.606,73 $63.606,73 54,25% 54,25%Desperdicio $44.800,18 $108.406,91 38,21% 92,46%Reclamos $8.838,85 $117.245,76 7,54% 100,00%
Total $117.245,76 100,00%
Fuente: Cuantificación de los problemas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 43
GRÁFICA No. 7DIAGRAMA DE PARETO DE COSTOS
$0,00
$20.000,00
$40.000,00
$60.000,00
$80.000,00
$100.000,00
Tiemposimproductivos
Desperdicio Reclamos
PROBLEMA
CO
STO
S
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
POR
CE
NT
AJE
Costos% Costos acumulados
Fuente: Cuantificación de los problemas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El gráfico indica que el costo de los tiempos improductivos impacta con el 54,25%
de las pérdidas totales que afectan a la empresa. El desperdicio controlable, es la
segunda problemática en importancia con el 38,21% del total. Entre ambas no
conformidades, suman el 92,46% del total de los problemas.
3.3. Evaluación y diagnóstico.
La planta de producción ha presentado problemas derivados por paralizaciones de la
producción que generan tiempos improductivos, y el desperdicio que se divide en dos
tipos: controlable (el que es detectado en la planta) y aquel no controlable, que son los
reclamos del cliente.
Situación actual 44
Los costos de las pérdidas han ascendido a $117.245,76; las causas principales para
que se hayan presentado las problemáticas detectadas en la investigación, son las fallas
mecánicas y eléctricas, ocasionadas a su vez por déficit en el mantenimiento de los
equipos, las fallas operativas ocasionadas por distracciones y maniobras inadecuadas,
así como ciertos defectos en el control de la materia prima.
Es necesario plantear estrategias que sirvan para corregir las no conformidades,
reduciendo los índices de desperdicio y de tiempos improductivos hasta los niveles
esperados por PROCARSA, para lo cual se deberá aplicar técnicas de Ingeniería,
referentes a la Gestión de la Producción y la Gestión de Mantenimiento Industrial.
De similar forma es necesario reforzar el conocimiento de los operadores de la
planta.
Situación actual 45
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS.
4.1. Objetivo de la propuesta.
Incrementar la productividad en la sección de corrugado de la planta de producción,
mejorando la capacidad de respuesta y la fiabilidad de los equipos, para aumentar el uso
de la capacidad instalada, a través de la utilización de técnicas de ingeniería como el
TPM y las 5 S, así como el fortalecimiento de los conocimientos del recurso humano,
organizados en equipos de trabajo.
4.2. Planteamiento y análisis de la propuesta.
El diagnóstico de la situación actual de la empresa manifestó que los principales
problemas de la empresa se deben a los altos índices de tiempos improductivos y de
desperdicio, ocasionados por fallas en los equipos de la producción y por distracciones
operativas, principalmente.
Los tiempos improductivos ocasionados por las fallas de los equipos de la
producción han obtenido el 54% de los costos de las pérdidas producto de la ocurrencia
de los problemas.
El desperdicio también es ocasionado por fallas en los equipos de la producción, así
como por distracciones operativas.
Las fallas que se han presentado en las corrugadores y en los mecanismos que la
conforman, se deben principalmente a deficiencias en el mantenimiento de dichos
activos, así como por la falta de limpieza y orden del área. La aparición de fallos y
averías en los componentes de una instalación industrial trae consigo la disminución de
los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestión. Aquellas
averías que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos
y así mismo, originan un incremento de los costes de producción, ya que, como mínimo,
habrá que reparar o sustituir el equipo averiado.
Situación actual 46
La propuesta planteada para la empresa es la aplicación de técnicas de Ingeniería,
relacionadas con el TPM y las 5S.
TPM, son las siglas correspondientes a la técnica del Mantenimiento Productivo
Total, método con el cual se espera poder controlar las averías en los equipos de la
producción.
Mientras tanto, las 5S corresponden a las siglas de los siguientes métodos para el
orden y limpieza de las áreas de trabajo:
1) Seiri: Clasificación y Descarte.
2) Seiton: Organización.
3) Seiso: Limpieza.
4) Seiketsu: Higiene y visualización.
5) Shitsuke: Disciplina y compromiso.
En los siguientes párrafos, se indicarán varios conceptos acerca de las técnicas del
TPM y de las 5S. El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas en inglés son PTM
(Total Productive Maintenance), nace en los años 70, 20 años después del inicio del
Mantenimiento Preventivo. Las metas del Mantenimiento PTM son:
Maximizar la eficacia de los equipos.
Involucrar en el mismo a todas las personas y equipos que diseñan, usan
o mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del
equipo.
Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.
Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la
empresa.
Los medidores fundamentales de la Gestión de Mantenimiento se describen a
continuación:
Situación actual 47
Disponibilidad : la fracción de tiempo en que los equipos están en
condiciones de servicio.
Eficacia : la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para
la producción.
Objetivos del Mantenimiento Productivo Total:
Cero averías en los equipos.
Cero defectos en la producción.
Cero accidentes laborales.
Mejorar la producción.
Minimizar los costes.
CUADRO No. 19
MÉTODO DE LAS 5 S.
Japonés Castellano
Seiri Clasificación y descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y visualización
Shitsuke Disciplina y compromiso
Fuente: www.las5s.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La página web www.las5s.com con relación a los conceptos de la técnica de las 5S,
expresa lo siguiente:
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de ladécada de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabrasjaponesas, que se presentan a continuación:
Situación actual 48
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. Noestrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento delentorno de trabajo por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dadoen llamar "housekeeping", lo cual, traducido al castellano, podría seralgo así como "ser amos de casa también en el trabajo".Dicho en otras palabras, si somos tan cuidadosos para mantenernuestra propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no hacemos lo mismoen nuestro lugar de trabajo? Está claro que a todos se nos olvida devez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más sencillaspara que siempre tengamos presente esto.
4.3. Estructura de la propuesta.
4.3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y
conservación del “conocimiento” industrial.
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementando la moral en el
trabajador, creando un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo
esto, con el fin de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato.
Actividades para la aplicación del TPM. – Las actividades que deben ser
desarrolladas con la aplicación de la técnica del TPM se presentan en el siguiente
cuadro:
Situación actual 49
Declaración de la alta Dirección sobre la implementación del Sistema TPM. –
Después de una reunión entre la alta Dirección, mandos medios, personal técnico y
operativo, la Dirección debe declarar establecido la implementación del Sistema para la
aplicación del TPM en la empresa, cuya promoción en todos los niveles de la empresa
Situación actual 50
es realizada a partir de boletines informativos, conociendo que PROCARSA creó una
revista informativa como un requisito para certificar con las normas ISO 9001:2000.
Para el efecto debe declarar la política con respecto al TPM, la cual es la siguiente:
Política Empresarial: La aplicación del TPM en la planta de producción de cartón
corrugado de Procarsa, obedece a la nueva gestión de la empresa, en relación con los
procesos que desarrolla para asegurar al cliente el cumplimiento de sus requisitos y la
máxima satisfacción de sus necesidades.
La alta Dirección adquiere el compromiso de sostener esta metodología, con la
participación conjunta del recurso humano de la organización que se encuentra
altamente capacitado para la consecución de las metas empresariales, realizando un
trabajo conjunto con los proveedores, personal administrativo, mandos medios y
operativo, para alcanzar la reducción de los defectos y la Mejora Continua.
Elaboración de un modelo organizacional para estructurar el TPM. – Para la
aplicación del TPM, se debe elaborar una estructura organizacional que responda al
logro de los objetivos esperados de cero fallos.
Para el efecto, es necesario la asignación de funciones para el personal de planta,
mandos medios, bodega, mantenimiento, administración, control y aseguramiento de la
calidad, con la prioridad que representan el compromiso de la alta Dirección de
mantener este Sistema a largo plazo.
La estructura organizacional del Dpto. Técnico es la siguiente:
Situación actual 51
Educación de Introducción. – Declarada la política empresarial con relación al
TPM, los objetivos estratégicos, definida la organización y la asignación de funciones
para el personal que realizará las tareas de planificación, control y operaciones en lo
inherente a la Gestión del Mantenimiento, se debe establecer el plan de capacitación
para que el personal reciba los conocimientos y prácticas del TPM, para que pueda
lograr las metas que sean establecidas por la alta Dirección de la organización.
La inducción para 2 personas que serán quienes tendrán la responsabilidad de
capacitar al resto de los miembros de la organización, es el punto de partida del plan de
capacitación, que posteriormente será ampliado para todas las áreas que conforman la
organización, a través de estos 2 asistentes para el implantamiento del TPM.
Cuando el responsable del TPM haya declarado iniciada la aplicación del método,
debe dar inicio también, el programa de capacitación para el personal involucrado, el
cual incluye los siguientes ítem:
CUADRO No. 21
FACTORES DE LA CAPACITACIÓN.
Factor Descripción
Determinación del lugar Área de capacitación de PROCARSA
Cronograma de capacitación Lunes a Viernes – Mes – Año
Duración (horas) 40 horas
Recurso humano 329 obreros, 53 empleados, 61 ejecutivos
Contratación de facilitadores Proveedores y Empresa Asesora Externa
Fuente: Anexo No. 19.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los temas de la capacitación se pueden apreciar en el anexo No. 19.
Situación actual 52
Establecimiento de metas. – Las metas que se aspira alcanzar con el TPM, se
refieren a la reducción del tiempo improductivo y el desperdicio, cuyos objetivos deben
ser a largo plazo, para el efecto se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 22
METAS DEL TPM.
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Meta 40% 50% 60% 70% 80% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: www.monografías.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Meta: Reducción de las pérdidas (tiempo improductivo y desperdicio).
CUADRO No. 23
METAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.
Detalle Noconformidades
Corto plazo% Red. Prop.
Mediano plazo% Red. Prop.
Largo plazo% Red. Prop.
Desperdiciocontrolable
83.723 láminas 60% 33.489 80% 16.745 100% 0
Desperdicio nocontrolable
16.630 láminas 60% 6.652 80% 3.326 100% 0
Tiempoimproductivo
1.042 horas 60% 417 80% 208 100% 0
Fuente: www.monografías.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Nota: Corto plazo = 3 años; Mediano Plazo = 5 años; Largo plazo = 10 años.
Los objetivos estratégicos manifiestan los indicadores actuales para las actividades
de mantenimiento. Estos parámetros actuales se encuentran en los siguientes niveles:
PTEE = AE X EGE
Situación actual 53
Donde: PTEE es la Productividad Total Efectiva de los Equipos; AE es el
Aprovechamiento de los Equipos; y, EGE es la Efectividad Global de los Equipos.
AE =TF
X 100TC
Donde: TF es el tiempo de funcionamiento; TC es el tiempo calendario.
TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paradas
planificadas)
El tiempo total no programado corresponde al total de horas no trabajadas, cuyas
razones han sido por la falta de demanda o por que en bodega se encontró un elevado
número de artículos en proceso, que la Dirección estimó conveniente no utilizar el
suministro de energía eléctrica por considerarlo una pérdida de tiempo. Esto ha ocurrido
cuando la alta Dirección de la empresa ha establecido que los días domingos o un
feriado en particular no se trabaje.
El tiempo de paradas planificadas corresponde a las horas de mantenimiento
planificado.
TC = 365 días * 24 horas
TC = 8.760 horas
Tiempo total no programado = 2.028 horas (cifra obtenida de anexo No. 6)
Tiempo de paradas planificadas = 12 horas diarias * 2 días semanales * 52 semanas
anuales = 1.248 horas
TF = 8.760 horas – (2.028 horas + 1.248 horas)
TF = 8.760 horas – 3.276 horas
TF = 5.484 horas (ver anexo No. 6)
AE =5.484 horas
X 1008.760 horas
Situación actual 54
AE = 62,60%
EGE = Disponibilidad * Eficiencia de rendimiento * Índice de Calidad
Disponibilidad =(Tiempo corrugadora 1 + Tiempo corrugadora 2)
TF
Disponibilidad =(1.496,18 + 3.958,27)
5.484 horas
Disponibilidad = 99,46%
Eficiencia de Rendimiento =Horas aprovechadas
TF
Horas aprovechadas = Disponibilidad – Paros no programados
Horas aprovechadas = 5.454,45 horas - 1.042,73 horas
Horas aprovechadas = 4.411,72 horas
Eficiencia de Rendimiento =4.411,72 horas
5.484 horas
Eficiencia de Rendimiento = 80,45%
Índice de calidad = 100% - índice de desperdicio
Índice de calidad = 100% - 2,54%
Índice de calidad = 97,46%
EGE = 99,46% * 80,45% * 97,46%
EGE = 77,98%
Luego el índice de Productividad total efectiva de los equipos, PTEE actual es
igual a:
PTEE = 62,60% * 77,98%
PTEE = 48,82%
Situación actual 55
El índice PTEE indica que por cada 100 horas disponibles, la empresa está
utilizando tan solo 48,82 horas, del total de tiempo calendario.
La propuesta pretende alcanzar una meta de 100% (de acuerdo al cuadro de metas
del TPM) para el indicador EGE en el largo plazo, con la aplicación del TPM, lo que
elevaría el PTEE a 62,60%, es decir, un incremento de 13,78% de eficiencia de los
equipos de la producción y de la productividad de la planta, en comparación con el
PTEE actual del 48,82%.
Aplicación del TPM. – La aplicación del TPM debe dar inicio con una inspección
inicial de modo global de las instalaciones y equipos de la producción para detectar si
existen averías, efectuando el registro de los indicadores bases.
Los elementos que han sido verificados en mal estado, de acuerdo al análisis de los
problemas son los siguientes:
a) Alineador del puente.
b) Arropadores automáticos.
c) Precalentadores.
d) Preacondicionadores.
Estos elementos deben ser reemplazados, para que el incremento de los niveles de
eficiencia y productividad que se desea alcanzar con la aplicación del TPM se haga
efectivo.
Las actividades del Mantenimiento, con la aplicación del TPM deben incluir:
1. Ampliación de la vida de los componentes a través del reemplazo de elementos que
se encuentran en mal estado y mejoramiento de los que se encuentran funcionando
pero que requieren algún tipo de corrección.
2. Elaboración del presupuesto de costos para la adquisición de los accesorios para el
mejoramiento de los equipos e instalaciones.
Situación actual 56
3. Coordinación de las actividades de mantenimiento en un cronograma de trabajo,
para los equipos de la producción e instalaciones en general.
4. Preparación y/o actualización de los registros.
5. Estructuración del Sistema de Gestión de datos para el análisis continuo de fallos.
6. Inicio del plan de control e inspecciones diarias y periódicos.
7. Determinación de la Logística de Mantenimiento, en lo inherente a la obtención de
repuestos, partes y piezas.
8. Codificación y señalización de las bodegas de repuestos.
9. Determinación de paradas para la realización del mantenimiento planificado de los
equipos.
10. Capacitación y entrenamiento continuo del personal.
11. Evaluación continua de las actividades, a través de la comparación de los
indicadores y la verificación de las causas registradas en los formatos del TPM.
4.3.2. Actividades para la aplicación de las 5S.
Para la aplicación del método de las 5S, se llevarán a cabo las siguientes
actividades:
1. Selección del personal a quienes se asignará las labores de las 5S, que responda a
los lineamientos de la política de TPM y la organización definida para su aplicación.
2. Capacitación continua del personal involucrado en el método de las 5S.
3. Evaluación de la capacitación del personal involucrado.
4. Implantación del método de las 5S.
Selección del personal a quienes se asignarán las labores de las 5S. – La
selección del personal obedecerá a los criterios de experiencia, cultura y desempeño en
el trabajo.
El personal que va a inspeccionar las instalaciones está enrolado actualmente en la
planta de producción, desempeñando labores de Gestión de la Calidad y Gestión de la
Producción, cuya decisión de la Dirección ha sido tomada, con base en el conocimiento
que tienen estas personas de los procesos, recursos e instalaciones de la empresa.
Situación actual 57
Dos operadores ascenderán a este puesto, mientras que dos ayudantes ocuparán el
puesto de trabajo que hayan dejado los operadores, por este motivo la organización
tendrá que contratar dos ayudantes para la producción. La organización departamental
para la aplicación del método de las 5S, debe velar por la existencia de la fluidez de la
comunicación.
El Departamento Técnico y de Aseguramiento de la Calidad, son los responsables
por la implantación y dirección del método. Dos Inspectores servirán como auditores
del cumplimiento de la limpieza, orden, clasificación, estandarización, disciplina del
área y del personal involucrado en la producción.
Capacitación del personal involucrado en el método de las 5S. – La capacitación
del personal involucrado en la aplicación del método de las 5s, responde a los
lineamientos de la capacitación en asuntos inherentes al TPM que se manifiestan en el
anexo No. 19.
Posteriormente se debe realizar la evaluación de la capacitación del personal
involucrado, que será medible a través del entrenamiento y a través de los registros de
control, que deben incluir test de pruebas y retroalimentación en lo relacionado al
método a aplicar.
Implantación del método de las 5S. – El objetivo de las 5S no es solo mantener
limpio el lugar de trabajo, sino hacer un buen lugar de trabajo, es buscar los
inconvenientes, eliminarlos y mejorar su condición.
A continuación se presenta en cuadros la aplicación del método de las 5S en las
diversas áreas de trabajo.
Situación actual 58
CUADRO No. 24
CLASIFICAR (SEIRI).
Imagen total de las 5S Método de implantación
Clasificar lo necesario y lo
innecesario, desalojando lo
innecesario.
Tirar de manera decisiva.
Las situaciones para tirar alguna cosa son cuando:
5. Está descompuesto y no se puede usar (ver
Registro No. A).
6. Se tenga otra cosa mejor.
7. No exista la posibilidad de usarlo.
Fuente: www.las5S.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
CUADRO No. 25
ORDENAR (SEITON)
Imagen total de las 5S Método de implantación
Crear un lugar
organizado
funcionalmente, en
donde se pueda tomar
enseguida lo que se
necesite, al momento que
se requiera.
Para Seguridad.
1. Las cosas se encuentran en el lugar debido,
preferiblemente cerca del lugar donde se lo necesita
para el proceso. Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar.
2. Se sabe a simple vista donde se encuentran las cosas,
debido a que están ordenadas por código y en
secciones en la Bodega, en el sitio de trabajo,
señalizándolas con adhesivos de colores, de acuerdo
al código.
3. Se puede sacar las cosas al instante y usarlas.
4. Está claro donde se guardan las cosas.
Fuente: www.las5S.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 59
GRÁFICA No. 9
ORDENAR (SEITON)
Fuente: Taller de Procarsa.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
GRÁFICA No. 10
ORDENAR (SEITON)
Fuente: Taller de Procarsa.
UUnn lluuggaarrppaarraa ccaaddaaccoossaa yy ccaaddaaccoossaa eenn ssuulluuggaarr
CCaaddaa ppiieezzaa ccoonn ssuu rreessppeeccttiivvoo nnoommbbrree
Situación actual 60
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
CUADRO No. 26
LIMPIAR (SEISOU)
Imagen total de las 5S Método de implantaciónHacer limpiezacontinuamente, que se vea y sesienta. Verificar losinconvenientes.“Filosofía de Mejoramiento”
Con ingenio y ayuda de todos.1. Erradicar causas, por las que se ensucian,
se desordenan y se forzan las cosas,aplicando el análisis de causas.
2. No gastar el dinero, usar ingenio ymejora.
3. Realizarlo con sus propios recursos.
Fuente: www.las5S.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
GRÁFICA No. 11
LIMPIAR (SEISOU)
LLuueeggoo ddee sseerrvviirrnnooss jjuuggoo ooaagguuaa ddeejjaammooss llooss vvaassoossbboottaaddooss ppoorr aahhíí ....................
CCoorrrruuggaaddoorraa 11
CCoorrrruuggaaddoorraa 22
Situación actual 61
Fuente: Taller de Procarsa.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
CUADRO No. 27
MANTENER (SEIKETSU)
Imagen total de las 5S Método de implantación
Mantener el ambiente
confortable para el trabajo,
logrando, clasificar, ordenar y
limpiar.
“Estandarizar”
1. Tener limpio el lugar, es
importante limpiar todas las
partes que sirven para el
mejoramiento, a través de la
lubricación, limpieza, cambio de
partes y piezas obsoletas, etc.
2. Cualquiera puede darse cuenta de
la limpieza del lugar
inmediatamente.
Fuente: www.las5S.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
CUADRO No. 28
DISCIPLINA (SHITSUKE)
Imagen total de las 5S Método de implantación
Acostumbrarse a obedecer lo decidido
(regla) y cumplir correctamente con el
trabajo por si mismo de manera
disciplinada.
“Formación de hábitos”
1. Observar lo que se decidió
hacer.
2. Continuar hasta que la disciplina
forme parte de la cultura y
costumbre de la empresa, con
base en la capacitación,
entrenamiento y aplicación
continua del método.
Situación actual 62
Fuente: www.las5S.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
GRÁFICA No. 12
PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS.
Fuente: www.ceroaverias.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La información proveniente de la aplicación el método de las 5S en las instalaciones
de la empresa, debe ser registrada en los formatos de control, diseñados para evaluar la
situación de la empresa con respecto a la política y los objetivos estratégicos de la
organización.
Los formatos para el control del método de las 5S se presentan a continuación:
Situación actual 63
4.4. Análisis de alternativas.
Las opciones para la aplicación del TPM y las 5S son las siguientes:
CUADRO No. 31
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Alternativa A Alternativa BImplementación del método de
mantenimiento planificado diario, através de la aplicación de las 5S.
Implementación del método demantenimiento planificado periódico,a través de inspecciones y ajustesperiódicos.
Fuente: www.mantenimientoindustrial.com.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Las alternativas de solución incluyen los siguientes rubros:
CUADRO No. 32
DETALLE DE ALTERNATIVAS.
Alternativa A Alternativa Ba) Adquisición de mecanismos y
accesorios para la corrugadora.b) Contratación de 2 Inspectores para el
Aseguramiento de la Calidad para laaplicación de 5S.
c) Formación de 2 especialistas paraTPM.
d) Capacitación de inducción para elmétodo de TPM y 5S.
e) Emisión de formatos.f) Adquisición de dispositivos para las
actividades de seguimiento ymedición.
g) Uso del software Api Pro
a) Adquisición de mecanismos yaccesorios para la corrugadora.
b) Formación de 2 especialistaspara actividades demantenimiento periódico.
c) Capacitación de inducción parael método a aplicar.
d) Emisión de formatos.e) Uso del software Api Pro.f) Inspecciones periódicas
realizadas por los Supervisoresde Mantenimiento.
Situación actual 64
Fuente: Alternativas de solución.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Las alternativas de solución incluyen las siguientes metas a alcanzar:
CUADRO No. 33
VENTAJAS DE LAS ALTERNATIVAS.
Alternativa A Alternativa BCon la implementación del TPM y
del método de las 5S se aspira a alcanzarun EGE del 100%, en el sexto periodoanual, actualmente se encuentra en77,98%. Mientras que el PTEE ascenderádesde 48,82% hasta 62,60%, es decir, unincremento de 13,78%.
Con la implementación delMantenimiento periódico seaspira a alcanzar un EGE del100%, en el séptimo periodoanual, actualmente se encuentraen 77,98%. Mientras que elPTEE ascenderá desde 48,82%hasta 62,60%, es decir, unincremento de 13,78%.
Fuente: Alternativas de solución.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
4.4.1. Análisis de alternativa de solución “A”.
Las opciones que se presentan dentro de la aplicación del TPM y el método de las
5S son las siguientes:
CUADRO No. 34
COSTOS ESTIMADOS DE MECANISMOS DE LA CORRUGADORA.
Costos Estimados de Mecanismos de Corrugadora Total
Alineador del puente PrecalentadoresArropadores automáticos Preacondicionadores
$50.000,00 $84.000,00 $134.000,00
Situación actual 65
Fuente: Anexo No. 20.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El reemplazo de mecanismos de las máquinas corrugadoras suma un monto de
$134.000,00 para la alternativa propuesta. La formación de 2 especialistas para las
actividades de TPM también se cuenta dentro de la inversión de la alternativa propuesta.
CUADRO No. 35
INDUCCIÓN PARA ESPECIALISTAS EN TPM.
Inducción para el TPM No. decolaboradores
Costo porhora
Horas decapacitación
Costo deinducción
Especialistas en TPM 2 $12,00 140 $3.360,00Total $3.360,00
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Además de estos rubros también se incluyen los siguientes:
CUADRO No. 36
EQUIPOS DE OFICINA.
Detalle Cantidad Precio Unitario Precio TotalMuebles de oficina 1 $288,00 $288,00Equipos de oficina 1 $318,00 $318,00Bitácoras 2 $68,00 $136,00
Total $742,00
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La adquisición de equipos de oficina suma un monto de $742,00 para la alternativa
propuesta.
Situación actual 66
La documentación de las actividades de TPM también se cuenta dentro de la
inversión para la alternativa propuesta.
CUADRO No. 37
DOCUMENTACIÓN DEL TPM.
Detalle No. decolaboradores
CostoUnitario
CostoTotal
Manuales de Procedimientos eInstructivos 443 $1,50 $664,50
Total $664,50
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La documentación del TPM suma un monto de $664,50 para la alternativa
propuesta. A estas inversiones se suman los siguientes costos operacionales:
CUADRO No. 38
SUELDOS DEL RECURSO HUMANO POR CONTRATAR.
Descripción Salario Décimo Décimo Vaca Fondo de IESS SECAP Total Total
Básico U Tercero Cuarto ciones Reserva IECE Mensual Anual
2 Ayudantes $200,00 * 2 $16,67*2 $0,67*2 $8,33 * 2 $16,67 * 2 $22,30 * 2 $2,00 * 2 $533,27 $6.399,20
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El pago de sueldos de los inspectores para la aplicación del método de las 5S, suma
un monto de $6.399,20 anual para la alternativa propuesta.
Los costos de los recursos materiales para las actividades de TPM, se han estimado
en un 5% del costo del activo, catalogados como costos de mantenimiento, valor que se
obtiene con la siguiente operación:
Situación actual 67
Costo de mantenimiento = Costo de accesorios * 5%
Costo de mantenimiento = $134.000,00 * 5%
Costo de mantenimiento = $6.700,00
Los costos de los recursos materiales para mantenimiento suman un monto de
6.700,00 anual para la alternativa propuesta. Los costos de los registros para las
actividades de TPM se presentan a continuación.
CUADRO No. 39
COSTOS DE REGISTROS.
Detalle Cantidad Costo Unitario Costo TotalRegistros 15.000 $0,02 $300,00
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los costos de los recursos materiales, suman un monto de $300,00 anual para la
alternativa propuesta. Los costos de la capacitación en temas inherentes al TPM y las 5S
se presentan a continuación.
CUADRO No. 40
COSTOS DE CAPACITACIÓN EN TPM.
Detalle No. decolaborador
Sueldomensual
promedio
Horasmensuales
Costopor hora
Horas decapacitación
Costo deinducción
Instructores 2 $3,41 100 $681,82Ejecutivos 61 1.000 176 $5,68 100 $568,18Empleados 53 600 176 $3,41 100 $340,91Obreros 329 350 176 $1,99 100 $198,86Cofee Break 75 $10,00 $750,00Folletos 443 $1,50 $664,50
Total $3.204,27
Situación actual 68
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los costos de la capacitación en temas inherentes al TPM, suman un monto de
$3.204,27 anual para la alternativa propuesta. Finalmente los costos para la
implementación de alternativas propuestas ascienden a la siguiente suma:
CUADRO No. 41
COSTOS DE INVERSIÓN.
Inversión inicialRubro Costos
Accesorios de la corrugadora $134.000,00Inducción para el TPM $3.360,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00
Inversión inicial total $138.766,50Costos de OperaciónRubro Costos
Recursos materiales $6.700,00Recursos Humanos $6.399,20Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00
Costos de operación total $16.603,47
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los costos de inversión para el TPM, suman un monto de $138.766,50 anuales para
la alternativa propuesta. Los costos de operación para el TPM, suman un monto de
$16.603,47 anuales para la alternativa propuesta. Los costos del software Api Pro, no
se consideran porque existe actualmente en la empresa. La evaluación de esta
alternativa será realizada en el numeral 4.5. del presente capítulo.
4.4.2. Análisis de alternativa de solución “B”.
Situación actual 69
La alternativa de solución “B” inherente a la implementación del método de
mantenimiento periódico, en la sección de corrugado de la planta de PROCARSA,
genera similares costos, excepto la contratación de 2 especialista en TPM y la
contratación de 2 inspectores para la aplicación del método de las 5S. Los costos para la
implementación de alternativas propuestas ascienden a la siguiente suma:
CUADRO No. 42
COSTOS DE INVERSIÓN.
Inversión inicialRubro Costos
Accesorios de la corrugadora $134.000,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00
Inversión inicial total $135.406,50Costos de OperaciónRubro Costos
Recursos materiales $6.700,00Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00
Costos de operación total $10.204,27
Fuente: Proveedores.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los costos de inversión para el TPM, suman un monto de $135.406,50 anuales para
la alternativa propuesta.
Los costos de operación para el TPM, suman un monto de $10.204,27 anuales para
la alternativa propuesta.
Los costos del software Api Pro, no se consideran porque existe actualmente en la
empresa.
La evaluación de esta alternativa será realizada en el numeral 4.5. del presente
capítulo.
Situación actual 70
4.5. Evaluación de alternativas.
Cada alternativa de solución será evaluada por separado.
4.5.1. Evaluación de alternativa “A”.
Para evaluar la alternativa de solución propuesta se ha considerado la ecuación para
el cálculo del valor presente:
P =F
(1+i) n
Donde P es el valor de la inversión inicial, F es el valor futuro que se obtiene
mediante la diferencia de la cantidad que se desea ahorrar menos los costos
operacionales anuales, i es la tasa de interés a calcular y n es el número de periodos
anuales considerados en el ejercicio económico.
Los valores de F de los diferentes años se obtienen de la siguiente manera:
CUADRO No. 43
CÁLCULO DE VALORES DE F PARA ALTERNATIVA “A”.
Año Pérdida % Ahorro Ahorroesperado
Costos deoperación
Ahorro netoF
2005 $117.245,762006 40% $46.898,30 $16.603,47 $30.294,832007 50% $58.622,88 $16.603,47 $42.019,412008 60% $70.347,45 $16.603,47 $53.743,982009 70% $82.072,03 $16.603,47 $65.468,562010 80% $93.796,60 $16.603,47 $77.193,132011 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282012 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282013 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282014 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282015 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,28
Fuente: Costos de inversión.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 71
Donde, el ahorro esperado anual, es el producto de la multiplicación de la pérdida
anual obtenida en el capítulo III, que es igual a $117.245,76 por los porcentajes de
ahorros anuales esperados.
Mientras que el ahorro neto anual F es la diferencia entre los ahorros anuales
esperados en dólares menos los costos de operación anuales de la alternativa de solución
“A”, correspondiente a la aplicación del TPM.
La tasa referencial considerada como parámetro para la evaluación de la propuesta
corresponde al 12% que es la tasa de interés de la entidad bancaria donde PROCARSA
mantiene sus ahorros.
Los valores de n, están representados por cada periodo anual, denotando al año 2006
como el inicio de la propuesta con el número 1, el 2007 con el número 2 y así
sucesivamente hasta completar n 10 que corresponde al último año de vida útil de la
inversión que requiere esta alternativa de solución.
Si P es el valor de la inversión inicial correspondiente a $138.766,50, la ecuación se
convierte en la siguiente operación:
$138.766,50 =F
(1+12%)n
Los valores de F y de n en la ecuación son variables, por esta razón representan a
las variables independientes, mientras que P es el valor de la variable dependiente.
A continuación se presentan las operaciones mediante las cuales se evalúa la
alternativa de solución “A” que consiste en la aplicación del TPM y el método de las
5S.
P =F
+F
+F
+F
+ +F
(1+I)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)n
$138.766,50 = $30.294,83 + $42.019,41 + $53.743,98 + ...+ $77.193,13
Situación actual 72
(1+0,12)1 (1+0,12)2 (1+0,12)3 (1+0,12)5
$138.766,50 = $27.048,95 + $33.497,61 + $38.253,90 + $41.606,45 + $43.801,46
P acumulado = $27.048,95 + $60.546,57 + $98.800,47 + $140.406,92 +
$184.208,38
El valor de la ecuación que se aproxima a la inversión inicial P de $138.766,50 se
encuentra entre el cuarto año cuya cifra corresponde a $140.406,92.
Esto quiere decir, que la inversión inicial que requiere la alternativa de solución “A”
es recuperada en un periodo de tiempo menor a 4 años.
4.5.2. Evaluación de alternativa “B”.
Del mismo modo, se ha evaluado la alternativa de solución “B”, utilizando la
ecuación para el cálculo del valor presente:
P =F
(1+i) n
Los valores de F de los diferentes años se obtienen de la siguiente manera:
CUADRO No. 44
CÁLCULO DE VALORES DE F PARA ALTERNATIVA “B”.
Año Pérdida % Ahorro Ahorroesperado
Costos deoperación
Ahorro netoF
2005 $117.245,762006 30% $35.173,73 $10.204,27 $24.969,452007 40% $46.898,30 $10.204,27 $36.694,032008 50% $58.622,88 $10.204,27 $48.418,612009 60% $70.347,45 $10.204,27 $60.143,182010 70% $82.072,03 $10.204,27 $71.867,762011 80% $93.796,60 $10.204,27 $83.592,332012 90% $105.521,18 $10.204,27 $95.316,912013 100% $117.245,76 $10.204,27 $107.041,482014 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282015 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,28
Situación actual 73
Fuente: Costos de inversión.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Donde, el ahorro esperado anual para la alternativa de solución “B”, se lo obtiene de
la misma forma que se obtuvo con la alternativa de solución “A”; la tasa referencial
corresponde al 12% y los valores de n están representados por cada periodo anual.
Si P es el valor de la inversión inicial correspondiente a $135.406,50, la ecuación se
convierte en la siguiente operación:
$135.406,50 =F
(1+12%)n
Los valores de F y de n en la ecuación son variables, por esta razón representan a
las variables independientes, mientras que P es el valor de la variable dependiente.
A continuación se presentan las operaciones mediante las cuales se evalúa la
alternativa de solución “B” que consiste en la aplicación del TPM y el método de las 5S.
P =F
+F
+F
+F
+ +F
(1+I)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)n
$135.406,50 =$24.969,45
+$36.694,03
+$48.418,61
+ ..+$71.867,76
(1+0,12)1 (1+0,12)2 (1+0,12)3 (1+0,12)5
$135.406,50 = $22.294,16 + $29.252,26 + $34.463,41 + $38.222,08 + $40.779,69
P acumulado = $22.294,16 + $51.546,41 + $86.009,82 + $124.231,90 +
$165.011,59
Los valores de la ecuación que se aproximan a la inversión inicial P de $138.766,50
se encuentran entre el cuarto año cuya cifra corresponde a $124.231,90 y el quinto año
$165.011,59. Esto quiere decir, que la inversión inicial que requiere la alternativa de
solución “B” es recuperada en un periodo de tiempo entre 4 años y 5 años.
4.6. Selección de la alternativa más conveniente.
Situación actual 74
La evaluación de las alternativas con la ecuación del valor futuro ha dado los
siguientes resultados:
CUADRO No. 45
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Detalle Tiempo de Recuperación
Alternativa “A” 4 años
Alternativa “B” 5 años
Fuente: Evaluación de alternativas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
La alternativa de solución “A” se recupera en un tiempo de 4 años, mientras que la
alternativa de solución “B” se recupera en un tiempo de 5 años, por esta razón se escoge
la alternativa de solución “A” que corresponde a la aplicación del TPM y del método de
las 5S, como propuesta para la empresa.
4.7. Factibilidad de la propuesta.
La propuesta es factible debido a que la vida útil de la alternativa de solución es de
10 años y su tiempo de recuperación de la inversión es de 4 años.
Además el TPM ofrece algunas ventajas como por ejemplo, la ampliación de la vida
útil de las maquinarias, el incremento de la eficiencia y de la productividad.
El TPM reforzará el conocimiento del personal e incrementará el nivel de
funcionamiento de las maquinarias, además fomenta la Seguridad e Higiene
Ocupacional, pues pretende la meta de cero accidentes y de cero defectos.
Situación actual 75
4.8. Aporte de la propuesta en el desarrollo de las actividades.
El TPM, aporta con acciones que deben conducir a la obtención de productos y
servicios de alta calidad, mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una
empresa excelente.
Busca la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa, la promoción de trabajos en grupos pequeños,
comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
Las 5S se refieren al mantenimiento integral de la empresa, n o estrictamente al
mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de
todos.
Situación actual 76
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.
5.1. Costos y calendario de la inversión para la implementación de la alternativa
propuesta.
El análisis de costos para la implementación de la propuesta comprende la
adquisición de accesorios para las maquinarias, la inducción para los 2 Asistentes del
TPM, los costos de activos de oficina, suministros de oficina, los rubros de
capacitación para el personal operativo y administrativo, así como los costos por
mantenimiento derivados de la adquisición de accesorios.
En los siguientes sub ítem de este numeral se ha efectuado la clasificación de los
costos en activos fijos y costos de operación.
5.1.1. Inversión fija.
La inversión fija se refiere a aquellos activos cuya duración es mayor a un año
calendario, como por ejemplo el caso de los accesorios para la maquinaria corrugadora
1, en referencia al alineador del puente, arropadores automáticos, precalentadores y
preacondicionadores.
Otros de los rubros de la inversión fija se refieren a la inducción para el TPM, la
documentación del sistema a implementar y los activos de oficina por adquirir.
En el siguiente cuadro se presentan los rubros que conforman la inversión fija.
Situación actual 77
CUADRO No. 46
INVERSIÓN FIJA.
Rubro CostosAccesorios de la corrugadora $134.000,00Inducción para el TPM $3.360,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00
Total $138.766,50
Fuente: Capítulo IV: Análisis de alternativas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Luego, la inversión inicial para poner en marcha la solución asciende a
$138.766,50.
5.1.2. Costos de operación.
Los costos de operación, se refieren a aquellas inversiones que se realizan en varias
ocasiones durante el plazo de 1 año.
Entre estos rubros se mencionan los costos de capacitación al personal operativo y
administrativo, involucrados en actividades concernientes al TPM;
De la misma forma ocurre con el pago por la contratación del recurso humano por
contratar, en número de 2, para el cargo de ayudantes de planta, y los gastos de
mantenimiento, para los cuales ha sido asignado el 5% del costo de los accesorios por
adquirir.
En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación:
Situación actual 78
CUADRO No. 47
COSTOS DE OPERACIÓN.
Rubro CostosGastos de mantenimiento (5% activos) $6.700,00Recursos Humanos $6.399,20Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00
Total $16.603,47
Fuente: Capítulo IV: Análisis de alternativas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Los costos de operación, ascienden a $16.603,47.
CUADRO No. 48
INVERSIÓN TOTAL.
Rubro Costos %Inversión Fija $138.766,50 89,31%Capital de Operación $16.603,47 10,69%
Total $155.369,97 100,00%
Fuente: Capítulo IV: Análisis de alternativas.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende al monto de
$155.369,97, de los cuales la inversión fija corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los
costos de operación el 10,69% ($16.603,47).
Situación actual 79
5.2. Plan de inversión / financiamiento de las propuestas.
La propuesta será financiada a través de un crédito por el 40% de la inversión
inicial, debido a que PROCARSA es una empresa solvente que cuenta con recursos
para financiar esta propuesta en un 60%.
La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3 años, con montos
trimestrales.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para la realización del crédito
financiado.
CUADRO No. 49
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle CostosInversión inicial $138.766,50Crédito Financiado (40% inv, inicial) Cr $55.506,60Interés anual: 12,00%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos (m): 12
Fuente: Cuadro de inversión fija.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
5.2.1. Amortización de la inversión / crédito financiado.
Para amortizar el crédito financiado requerido para la implementación de la
propuesta de aplicación del TPM, se operará de la siguiente manera:
Pago =Cr x I
1 – (1 + I)-n
Pago =$55.506,60 X 3,00%
1 – (1 + 3,00%)-12
Situación actual 80
Pago = $5.576,31
Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la propuesta
asciende a $5.576,31. En el siguiente cuadro se puede apreciar la amortización del
crédito financiado.
CUADRO No. 50
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Trimestre m Crédito Cr i Pago Deuda
Dic-05 $55.506,60 3,00% Cr + i + PagoMar-06 1 $55.506,60 $1.665,20 -$5.576,31 $51.595,49Jun-06 2 $51.595,49 $1.547,86 -$5.576,31 $47.567,05Sep-06 3 $47.567,05 $1.427,01 -$5.576,31 $43.417,75Dic-06 4 $43.417,75 $1.302,53 -$5.576,31 $39.143,97Mar-07 5 $39.143,97 $1.174,32 -$5.576,31 $34.741,98Jun-07 6 $34.741,98 $1.042,26 -$5.576,31 $30.207,93Sep-07 7 $30.207,93 $906,24 -$5.576,31 $25.537,86Dic-07 8 $25.537,86 $766,14 -$5.576,31 $20.727,69Mar-08 9 $20.727,69 $621,83 -$5.576,31 $15.773,21Jun-08 10 $15.773,21 $473,20 -$5.576,31 $10.670,10Sep-08 11 $10.670,10 $320,10 -$5.576,31 $5.413,89Dic-08 12 $5.413,89 $162,42 -$5.576,31 $0,00
Total $11.409,11 -$66.915,71
Fuente: Inversión fija y datos del préstamo.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
5.2.2. Balance económico y flujo de caja.
El balance económico de flujo de caja, es la relación entre los ingresos y los costos
de la propuesta, que sirva para determinar los beneficios que generará dicha solución.
En el siguiente cuadro se presenta los ingresos de la propuesta.
Situación actual 81
CUADRO No. 51
AHORROS DE LAS PÉRDIDAS.
Año 1 2 3 4 5 6
Meta 40% 50% 60% 70% 80% 100%
Ahorro $46.898,30 $58.622,88 $70.347,45 $82.072,03 $93.796,60 $117.245,76
Fuente: Metas del TPM.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
Situación actual 82
De acuerdo al balance económico de la propuesta, en el primer año se obtendrá un
flujo de caja igual a $24.352,22, en el segundo año esta cifra ascenderá a la cantidad de
$38.130,45, mientras que en el tercer año sumará la cifra de $52.166,43.
5.3. Análisis beneficio / costo de la propuesta.
La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente:
Coeficiente Beneficio / Costo =Beneficio
Costo
El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro de las pérdidas que se aspira a
obtener cuyo monto acumula la cantidad de $937.966,05 durante los 10 años de vida
útil de la propuesta, de acuerdo al balance de flujo de caja.
El costo de la propuesta está dado por la suma de los costos de operación mas el
valor de la inversión fija:
Costo de la propuesta = Inversión fija + costos de operación (durante los 10 años de
vida útil de la propuesta)
Costo de la propuesta = $138.766,50 + $177.443,83
Costo de la propuesta = $316.210,33
Situación actual 83
Coeficiente Beneficio / Costo =Beneficio anual
Costo anual
Coeficiente Beneficio / Costo =$937.966,05$316.210,33
Coeficiente Beneficio / Costo = 2,97
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a invertir, la
empresa ahorrará $2,97 es decir, $1,97 de beneficios.
5.4. Índices financieros que sustentan la inversión.
Los indicadores financieros que sustentan la inversión se refieren a la Tasa Interna
de Retorno de la inversión TIR, el Valor Actual Neto VAN y el tiempo de recuperación
de la inversión.
En los siguientes sub ítem se hará referencia a estos indicadores financieros –
económicos.
5.4.1. Tasa Interna de Retorno.
Para calcular el TIR se debe utilizar la siguiente ecuación financiera.
P = F (1+i)-n
Donde:
P = inversión inicial
F = Flujos de caja futuros
i = Tasa interna de retorno a calcular.
n = Número de periodos anuales.
Situación actual 84
El valor de i, será reemplazado con el TIR que se obtuvo con la elaboración del
balance económico de flujo de caja de la propuesta, donde a través del programa Excel,
se ha calculado una tasa TIR de 36,75%.
Al reemplazar el valor del TIR i con 36,75%, en la ecuación financiera, el resultado
de P debe igualar al valor de la inversión inicial para demostrar que su valor es correcto.
En el siguiente cuadro se presenta los valores obtenidos con la utilización de la
ecuación financiera:
CUADRO No. 53
CALCULO DEL VALOR DEL TIR.
Año n P (inv. inicial) F i Ecuación P2005 0 $138.766,502006 1 $24.352,22 36,75% P = F (1+i)-n $17.808,342007 2 $38.130,45 36,75% P = F (1+i)-n $20.391,152008 3 $52.166,43 36,75% P = F (1+i)-n $20.400,732009 4 $65.468,56 36,75% P = F (1+i)-n $18.722,862010 5 $77.193,13 36,75% P = F (1+i)-n $16.143,692011 6 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $15.391,802012 7 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $11.255,752013 8 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $8.231,132014 9 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $6.019,272015 10 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $4.401,79
Total $138.766,50
Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El resultado de la sumatoria de P obtenido en el cuadro es igual a $138.766,50 que
es el valor de la inversión inicial, por esta razón se expresa que la ecuación queda
satisfecha afirmándose que el TIR del ejercicio económico es igual a 36,75%.
Situación actual 85
5.4.2. Tiempo de recuperación de la inversión.
Para conocer el tiempo en que se recuperará la inversión se ha utilizado la misma
fórmula empleada en el cálculo del TIR, es decir:
P = F (1+i)-n
Con la diferencia de que i es la tasa de interés referencial en el mercado, en
referencial 12% con que se amortiza el crédito financiado a adquirir.
En el siguiente cuadro se presenta el cálculo del tiempo de recuperación de la
inversión.
CUADRO No. 54
CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años n P F i Ecuación P P2005 0 $138.766,50 acumulados2006 1 $24.352,22 12,00% P = F (1+i)-n $21.743,06 $21.743,062007 2 $38.130,45 12,00% P = F (1+i)-n $30.397,36 $52.140,422008 3 $52.166,43 12,00% P = F (1+i)-n $37.131,04 $89.271,462009 4 $65.468,56 12,00% P = F (1+i)-n $41.606,45 $130.877,912010 5 $77.193,13 12,00% P = F (1+i)-n $43.801,46 $174.679,362011 6 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $50.988,51 $225.667,882012 7 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $45.525,46 $271.193,332013 8 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $40.647,73 $311.841,062014 9 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $36.292,62 $348.133,682015 10 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $32.404,12 $380.537,80
Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.
Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.
El tiempo de recuperación de la inversión se produce en el cuarto año.
5.4.3. Valor Actual Neto.
Situación actual 86
Se ha calculado el Valor Actual Neto, a una tasa de descuento del 12% anual,
utilizando el cuadro del Tiempo de recuperación de la inversión para la obtención del
VAN. El Valor Actual Neto se obtiene con la siguiente operación:
VAN = P acumulado durante los 10 años – Inversión inicial
VAN = $380.537,80 – $138.766,50
VAN = $241.771,30
Luego el beneficio que genera la propuesta, después de recuperada la inversión
asciende a $241.771,30 que representa al Valor Actual Neto VAN.
5.5. Factibilidad y sustentabilidad.
Los resultados de la evaluación económica y financiera son los siguientes:
a) La inversión se recupera en el periodo de 4 años, por tanto, la inversión es factible
desde el punto de vista económico, puesto que la vida útil de la propuesta es de 10
años.
b) La Tasa de Retorno de la Inversión TIR es igual a 36,75% que es superior al 12% de
la tasa de descuento con que se compara la inversión, es decir, que la propuesta es
factible.
c) El Valor Actual Neto Van asciende al monto de $241.771,30 que es el beneficio que
generará la propuesta, demostrando su sustentabilidad.
Situación actual 87
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.
6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de la
propuesta.
Las actividades que contempla la propuesta son las siguientes:
Dirección superior declara la implementación del sistema TPM, declaración
efectuada a través de una reunión interna y/o boletín, informativo o memorandum
interno y la declaración de la política de TPM.
Adquisición del crédito financiado.
Educación de introducción y campaña del TPM, a través de la inducción para los 2
especialistas en TPM y del entrenamiento a través de seminarios a todos los niveles
de la organización.
Contratación de 2 personas para que ocupen los puestos dejados por los asistentes de
TPM.
Elaboración de un modelo organizacional para estructurar el TPM.
Establecimiento de metas para el TPM, mediante los indicadores PTEE, AE y EGE.
Estructuración de los Pilares de TPM, mediante la promoción de actividades de
equipo y de pequeños grupos de mejoramiento en el lugar de trabajo con enfoque en
las pérdidas.
Mejoramiento Específico.
Educación y Entrenamiento continuo, a través de planes de capacitación.
Control Inicial, por medio de una inspección inicial general de las instalaciones para
determinar las condiciones iniciales de los recursos de la empresa con base en el
análisis de causas de fallos y la evaluación de los equipos.
Mantenimiento de la Calidad, que debe incluir el reemplazo de los mecanismos de
las maquinarias que están en malas condiciones y necesitan ser cambiados,
instalación y montaje.
Apoyo de las áreas administrativas.
Aplicación del TPM.
Situación actual 88
Dichas actividades deben ser programadas convenientemente, con los recursos
adecuados para que el Sistema TPM tenga un desempeño óptimo, cuando inicie la
propuesta.
6.2. Cronograma de implementación con la aplicación del programa Microsoft
Project.
Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado el programa
Microsoft Project, que contiene herramientas prácticas que son de gran utilidad en la
estructuración de Diagramas de Gantt.
El Diagrama de Gantt a su vez es una herramienta útil en la planificación y
administración de proyectos, en este caso este diagrama ha sido utilizada en la
simulación de la propuesta para la implementación del TPM.
En la siguiente página se presenta el cronograma de implementación de la
propuesta.
Situación actual 89
La programación de la propuesta, será la siguiente:
a) La propuesta tardará un tiempo de 85 días hasta que se lleve a cabo el inicio de la
puesta en marcha, debido a que se deben construir y adquirir ciertos accesorios para
el mejoramiento de los equipos de la producción, además del programa de
capacitación tanto para los asistentes del TPM como para el personal administrativo
y de la producción, actividades que requieren de un tiempo prudencial para su
ejecución.
b) Los recursos para la implementación de la propuesta, incluyen los recursos humanos
de la organización, los equipos y maquinarias, recursos materiales, proveedores de
accesorios y equipos de oficina y gastos varios.
c) La propuesta requerirá de un presupuesto global de $166.779,08 que incluyen los
costos financieros que genera el préstamo que deberá ser cancelado en el plazo de 3
años.
Situación actual 90
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1. Conclusiones.
El análisis de la situación actual de la empresa PROCARSA, indica una eficiencia
de 66,5% para la corrugadora 1 y de 77,2% para la corrugadora 2, calculadas a partir
del tiempo programado de trabajo que es del 62,60% del tiempo calendario, obteniendo
una productividad total efectiva PTEE de 48,82%.
Los problemas que han generado en esta situación, se refieren a los tiempos
improductivos, desperdicio controlable y desperdicio no controlable (reclamos del
cliente) ocasionados por fallas operativas, mecánicas y/o eléctricas que afectan tanto a
los recursos humanos como a los equipos y maquinarias de la empresa, trayendo como
consecuencia pérdidas por el monto de $117.245,76. La alternativa de solución escogida
como propuesta para la empresa consiste en la aplicación del TPM (Mantenimiento
Productivo Total), incluyendo el método de las 5S, que involucra principalmente a los
recursos humanos, instalaciones, equipos u maquinarias.
Con esta técnica se prevé mejorar el funcionamiento de los equipos de la
producción, así como el nivel de capacitación del recurso humano, para incrementar en
el largo plazo, la productividad total efectiva PTEE hasta el 62,60% que es el tiempo
actual programado de trabajo, considerado a partir del tiempo calendario, es decir, que
después de 10 años se plantea la meta de o defectos que es el objetivo del TPM.
La inversión total para la propuesta asciende al monto de $155.369,97, de los cuales
la inversión fija inicial corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los costos de operación
el 10,69% ($16.603,47).
La inversión resultante tendrá una Tasa Interna de Retorno TIR del 36,75% que al
ser comparado con el 12% de la tasa referencial considerada en el análisis genera un
Situación actual 91
Valor Actual Neto VAN de $241.771,30 que indica factibilidad económica, situación
que es confirmada al determinar un tiempo de recuperación de la inversión de 4 años
frente a los 10 años de vida útil de la propuesta, por este motivo se considera
conveniente la puesta en marcha para la aplicación del TPM, cuya meta es reducir los
índices de desperdicio, tiempos improductivos e incrementar la productividad de la
empresa.
7.2. Recomendaciones.
PROCARSA es la empresa de mayor reconocimiento en el mercado del cartón
corrugado, de acuerdo al análisis efectuado, en los actuales momentos es el líder del
mercado. La Certificación de la Calidad, obtenida a través de la norma ISO 9001:2000,
determina una mayor responsabilidad para la alta Dirección de la organización, esta
situación obliga PROCARSA, a realizar innovaciones y a aplicar sistemas que le
permitan cumplir con su política, objetivos y metas, que están orientadas hacia el logro
de la máxima satisfacción del cliente.
Los recursos de mayor importancia con que cuenta PROCARSA, se refieren al
personal, equipos e instalaciones, que actualmente están ocasionando fallos en el
Sistema de Producción, por esta razón se sugiere a la Dirección de la empresa que
aplique la Técnica del TPM, porque engloba tanto al recurso humano como al recurso
físico de la organización, a través de la conservación de las maquinarias, organización y
control de los recursos e instalaciones, así como la capacitación constante del personal.
De esta manera se logrará incrementar los índices de productividad de la empresa,
garantizando una mayor satisfacción del cliente, que será palpable a través de la
reducción del número de reclamos que se producen actualmente, con frecuencia. Otra
sugerencia para la alta Dirección es que invierta en el mejoramiento de sus activos,
debido a que si se respeta la vida útil asignada a un equipo o accesorio, este rendirá con
mayor eficiencia, lográndose el cumplimiento de la planificación realizada.
Situación actual 92
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y como deben ser.
Desperdicio controlable. – Es el desperdicio en que la administración y la parte
productiva de la fábrica pueden actuar para disminuirlo y aún eliminarlo. Dentro de esta
clasificación están las capas malas de los rollos, láminas húmedas, combadas, cajas mal
impresas, mal ranuradas.
Desperdicio no controlable. – Es generado por el mismo proceso productivo para
sacar el producto terminado solicitado por el cliente, y el cual no se puede evitar.
Liner. – Es el papel que va en las caras exteriores del cartón corrugado. Está
compuesto por: un 80% fibra Virgen (Pulpa de Madera) Y 20% de Reciclado.
Médium. – Es el papel que va en medio de las caras exteriores en forma de onda. Está
compuesto por 20% fibra virgen (pulpa de madera) y 80% de Reciclado.
Método de las 5 S. – las 5S corresponden a las siglas de los siguientes métodos
para el orden y limpieza de las áreas de trabajo: Seiri: Clasificación y Descarte; Seiton:
Organización; Seiso: Limpieza; Seiketsu: Higiene y visualización; Shitsuke: Disciplina
y compromiso. Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la
década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas.
No conformidad. – Es el desperdicio que existe por hacer laminas defectuosas que
son detectadas en las imprentas muchas veces por medidas equivocadas, láminas
delaminadas, ampolladas, sopladas.
Proceso. – Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforma
entradas en salidas.
Situación actual 93
Residuo. – Es el desperdicio que existe por pelado de las bobinas, las primeras
capas son cortadas para ser analizadas en el laboratorio de calidad, esto se lo realiza por
cada pedido de bobinas que ingresan a la planta.
TPM. – Son las siglas correspondientes a la técnica del Mantenimiento Productivo
Total, método con el cual se espera poder controlar las averías en los equipos de la
producción. El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las
operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los
sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes
operativos y conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito
en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda
clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo,
incrementando la moral en el trabajador, creando un espacio donde cada persona pueda
aportar lo mejor de sí, todo esto, con el fin de hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.