SOCIÉTÉ D’ÉCONOMIE POLITIQUE ET d’ÉCONOMIE SOCIALE DE LYON

INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES DE LA RÉGION LYONNAISE

Synthèse des travaux de la session 2013-2014

MAI 2015

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SOCIÉTÉ D’ÉCONOMIE POLITIQUE ET D’ÉCONOMIE SOCIALE DE LYON

Sommaire

1 – Introduction ................................................................................. 5 2 – Propositions de la SEPL ....................................................................... 11 3 – Propositions des enseignants et étudiants du Master de Management International de l’I.A.E. Lyon ...................................... 19 2 – Comptes-rendus des conférences de l’année 2013-2014 .................... 23

-Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance ALDES INTERNATIONAL Président du Conseil Economique, Social et Environnemental Régional Rhône-Alpes et Stanislas LACROIX, Président du Directoire ALDES INTERNATIONAL, Président ALDES AERAULIQUE

« Transmission familiale d’entreprise » ............................................ 25

-Philippe FRANTZ, Président de REEL SA

« L’international, une nécessité pour les E.T.I. ».......................... 33

-Philippe EYRAUD, Président MIXEL Agitateurs, Président de la Commission Internationale à la CCI de Lyon, Conseiller du Commerce Extérieur de la France

« Une PME industrielle à l’international : une course d’obstacles » 43

-Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance de BOCCARD, Conseiller de la Banque de France, Consul de la République d’Irlande

« La diversité, une clef de succès à l’international ».................... 49

-Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de

STRAND COSMETICS EUROPE,

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Présidente du Centre Européen de Dermocosmétologie (CED)

« La dermocosmétologie : une grande industrie exportatrice méconnue, le croisement des sciences pour gagner de nouveaux marchés »................................................................ 53

Hôte d’Honneur

-Jean BURELLE, Président de MEDEF INTERNATIONAL, Président Directeur Général de BURELLE S.A.

« Lecture et opportunités des grands marchés mondiaux. Quels enjeux pour les entreprises françaises ?.................................... 59

3) Annexes.................................................................................................... 103 Contacts : Yves MINSSIEUX, Président de la SEPL e.mail : minssiye@gmx.fr Gaétane HAZERAN, Vice-Présidente e.mail : gaetane.hazeran@arcansas.fr Robert PARIS, past Président de la SEPL e.mail : paris_robert@yahoo.fr Daniel FRELET, Secrétaire Général daniel.frelet@gmail.com Philippe HUET p.huet@bartec.eu Renée JIMBERT, Secrétaire Administrative de la SEPL e.mail : renee.jimbert@lcl.fr Le travail de synthèse a été coordonné par Marc BONNET, Président d’Honneur.

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Introduction Pour la session 2013-2014, il est apparu que le sujet sur les facteurs-clés de succès de la dynamique et de l’ancrage des entreprises dans la métropole lyonnaise étaient loin d’être épuisé, et il a été décidé de compléter les travaux par un volet sur le thème de l’internationalisation des entreprises de la région urbaine de Lyon. Il s’agit d’un sujet essentiel pour la relance de notre économie et qui a d’ailleurs été parfaitement lancé par notre Hôte d’Honneur en Juin dernier, Alain MERIEUX, qui a présenté une entreprise régionale, devenue nationale et internationale. Comme au cours de l’année précédente, les étudiants de l’IAE Lyon ont été invités aux conférences et ont préparé des questions qui ont permis d’animer les débats.

Les grands témoins suivants ont été reçus au cours des réunions de cette année : - Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance ALDES International, Président du CESER, et Stanislas LACROIX, Président du Directoire ALDES International, Président ALDES AERAULIQUE, sur le thème : « Transmission familiale d’entreprise ». - Philippe FRANTZ, Président de la S.A. REEL sur le thème : « L’international, une nécessité pour les ETI » - Philippe EYRAUD, Président de la Société MIXEL, Président de la Commission Internationale de la CCI de Lyon, Conseiller du Commerce Extérieur de la France, sur le thème : « Une PME industrielle à l’international : une course d’obstacles » - Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance du Groupe BOCCARD, sur le thème : "La diversité, une clef de succès à l'international" - Madame Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de STRAND COSMETICS EUROPE, sur le thème : « La dermo-

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cosmétologie, un secteur dynamique et exportateur de la métropole lyonnaise » - Réception de l’Hôte d’Honneur : Jean BURELLE, Président de Medef International et PDG de Burelle SA, sur le thème : " Lecture et opportunités des grands marchés mondiaux. Quels enjeux pour les entreprises françaises ? " La SEPL a ainsi réfléchi cette année aux moyens d’accélérer l’internationalisation des entreprises de la région lyonnaise. Pour cela, nous nous sommes appuyés sur l’expérience et les succès de plusieurs entreprises de taille intermédiaires de notre région qui ont remarquablement réussi leur processus d’internationalisation. Ces entreprises ont bénéficié de leur développement international à plusieurs niveaux : cela leur a permis de trouver des relais de croissance, dans un contexte où les taux de croissance en France et en Europe sont faibles, voire négatifs. Elles ont aussi découvert des opportunités de façon inattendue qui leur ont permis d’aborder de nouveaux marchés. Ces entreprises ont réussi car elles ont mis l’accent sur l’innovation et sur l’écoute de leurs clients ou donneurs d’ordres qui les ont guidées pour créer des produits et des services nouveaux. Elles ont su également définir des stratégies à long terme et prendre des risques bien calculés, sans se focaliser sur les seuls résultats financiers à court terme. Elles se sont appuyées sur les points forts de notre région : qualité du système éducatif, existence de savoir-faire industriels bien ancrés dans notre région urbaine, réseau de sous-traitance qui couvre l’ensemble des besoins, nombreux laboratoires de recherche privés et publics qui ont pu accélérer l’innovation. Elles ont aussi fidélisé les équipes, en pratiquant une qualité de management et en prenant en considération les attentes du personnel. Toutes ces entreprises ont également fait part des difficultés qu’elles ont rencontrées dans leur parcours, en précisant dans plusieurs cas que leur aventure à l’international aurait pu s’arrêter pour plusieurs raisons.

Les grands témoins ont été sollicités par la SEPL pour réfléchir à la possibilité de mettre en place un plan de développement de l’internationalisation au niveau de Lyon, en complément des

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actions au niveau national. En particulier, il s’agissait de réfléchir à la façon de surmonter quatre types de difficultés rencontrées par les entreprises industrielles de la région lyonnaise :

-Comment perfectionner les dispositifs d’accompagnement à l’international qui sont présents à Lyon et sont tous efficaces dans leur spécialité, mais avec un manque d’intégration à cause de la multiplicité des strates d’aides ou encore en raison d’un manque de connaissance des spécificités de certains secteurs ?

-Comment renforcer le travail en équipe entre PMI et grandes entreprises pour être accompagné à l’international. Notamment, il s’agit de savoir comment les pratiques d’achat ne se fassent pas dans une relation gagnant-perdant. Comment renforcer la coopération entre grandes entreprises françaises et PME régionales en évitant la défiance ?

-Comment surmonter les difficultés liées aux processus de transmission, compte tenu de la longue durée (des décennies) requise par le développement international ?

-Comment trouver au niveau régional des financements à long terme nécessités par le développement international afin de renforcer les fonds propres, ou pour ouvrir le capital sans perdre le contrôle. De façon plus précise, les thèmes abordés ont été les suivants

-Le lien entre l’innovation et le développement international de l’entreprise : Est-ce l’investissement dans l’innovation qui fait le succès d’une entreprise ? L’effort d’investissement suit une logique de long terme ; or de nombreuses entreprises (notamment les PME et ETI) souffrent du manque de ressources : comment accompagner les entreprises sur cette logique-là ? -Logique de réseau et PME. Les PME ne font que peu (voire pas d’efforts) pour constituer et consolider leur(s) réseau(x). Outre le manque de temps et l’absence de vision à long terme, nombre de PME se plaignent du fait que personne ne vienne vers elles et les aide en ce sens. Par ailleurs, il existe un nombre grandissant d’interlocuteurs, privés comme publics et plus ou moins pertinents,

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se disant “vecteurs de réseau”. Comment aider les PME et ETI à prendre conscience de l’intérêt d’investir dans les réseaux (formels et informels), en France comme à l’étranger ? Comment les aider en ce sens ? Quel(s) conseil(s) donner à une PME souhaitant développer son réseau (comment s’y prendre, qui contacter, comment identifier les interlocuteurs pertinents, etc.) ? -Accompagnement à l’international : Comment intégrer l’accompagnement dans la durée ?

Si la CCI ne peut pas accompagner les entreprises sur le long terme, qui le peut ? -Rôle des clients : Quel est le rôle des clients dans le développement international des entreprises? Les clients sont-ils davantage vecteurs de réseaux (aide à s’internationaliser, stratégie win-win) ou source de dépendance (notamment dans le cas des grands groupes)? -Spécificités des entreprises familiales dans le cadre de l’internationalisation : les entreprises familiales se caractérisent par un besoin accru de contrôle et d’indépendance, souvent au détriment de la saisie de nouvelles opportunités de croissance. La nature “familiale” de l’entreprise constitue-t-elle un frein à l’international ou non, car elles ont des barrières ? A contrario, le caractère familial, synonyme de stabilité, est-il vecteur de réussite et pérennité sur le long terme ? -Internationalisation dans les pays émergents : Les pays émergents sont perçus comme une source notoire de croissance (malgré les risques potentiels) face aux nombreuses opportunités qu’ils contiennent. Conscientes de ces enjeux, les entreprises de la région peinent encore aujourd’hui à trouver les ressources financières nécessaires pour pénétrer ces marchés. Comment convaincre les organismes détenteurs de capitaux (privés ou publics) de soutenir ces entreprises ? Comment aider les PME et ETI souhaitant pénétrer les marchés émergents à contourner les barrières protectionnistes, normatives, tarifaires, etc.? Les PME peuvent-elles supporter les coûts ? Si on fait un parallèle avec

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l’Allemagne, comment les entreprises allemandes gèrent cela et y a-t-ils des enseignements à en tirer ? -Formation des dirigeants : l’échec de l’internationalisation est souvent imputé à la non-maîtrise de la langue (« je ne maîtrise pas l’anglais ») ; or les raisons sont souvent beaucoup plus complexes que cela. Le dirigeant souffre parfois d’un manque de compétences pouvant nuire à la pérennité de son entreprise. Comment aider le dirigeant à appréhender la complexité de l’international ? Le dirigeant est souvent associé à son entreprise : il a du mal à déléguer et cela peut freiner l’expansion de l’entreprise, voire nuire à sa pérennité. Comment aider le dirigeant à déléguer ? -Motivation des salariés : la réussite de l’internationalisation repose beaucoup sur la motivation des salariés. Comment stimuler et maintenir “l’impulsion” en interne, la motivation des salariés pour le développement international ? Comment fidéliser le personnel afin d’assurer la conservation et transmission du savoir-faire au sein de l’entreprise et valoriser son expertise auprès des clients ? En quoi, et dans quelle mesure, la réussite de la PME à l'international est-elle imputable aux compétences et expériences du dirigeant/manager ? -Europe : quelle est la place de l’Europe dans tout cela ? -Secteur d’activité et internationalisation : toute entreprise œuvrant sur un marché de niche risque, à un moment, de souffrir de la saturation des marchés. Comment pallier cette difficulté? Faut-il nécessairement s’agrandir ou développer une offre complé-mentaire ? Cette stratégie est-elle réaliste dans le cas des TPE ? Doivent-elles privilégier les marchés de niche, l’innovation et/ou le développement d’une nouvelle activité ? -ETI : Comment aider les PME à devenir des ETI? Cela est-il toujours pertinent (problèmes de réorganisation, etc.) ? Comment transformer les PME en ETI tout en conservant l’esprit PME ?

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-Niveau national : Les ministères/politiques publics font-ils, selon nous, front commun sur les questions de formation, financement ou dysfonctionnements ou non ? Qu’en est-il de la cohérence des politiques publiques sur ces sujets ?

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Propositions de la SEPL

sur le sujet de l’internationalisation des entreprises de la région lyonnaise

Les propositions formulées par la SEPL ont été élaborées par le conseil de la SEPL à partir des séances de travail et conférences réalisées avec les grands témoins de la session 2013-2014 : MM. Bruno et Stanislas LACROIX (ALDES), M. Philippe FRANTZ (REEL), M. Philippe EYRAUD (MIXEL), M. Bruno BOCCARD (Groupe BOCCARD), Mme Dominique BOUVIER (Strand Cosmetics), et M. Jean BURELLE (MEDEF International et PLASTIC OMNIUM). Il s’agit d’idées qui devraient être débattues au niveau des instances de la Métropole Lyonnaise, de la CCI et de la Région pour proposer un plan d’action cohérent pour lequel il y a urgence. Les propositions de la SEPL ne nécessitent pas d’argent public supplémentaire, mais une meilleure qualité de la coordination des dispositifs existants. Sa mise en œuvre peut apporter une forte dynamisation de l’internationalisation et du dynamisme économique de la région lyonnaise.

1) Urgence d’un plan de développement international des entreprises de la région lyonnaise

Malgré les succès de nombreuses ETI et PME de la région lyonnaise, les grands témoins invités par la SEPL au cours de l’année 2013-2014 ont tous indiqué la nécessité d’accélérer les efforts d’internationalisation des entreprises de la région, en particulier dans le domaine industriel. En effet, l’interna-tionalisation apparaît comme une condition de performance durable pour les PME et ETI pour trois raisons :

-La faible croissance des marchés en France n’est plus suffisante pour bénéficier de vents favorables au développement des affaires.

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Le marché français est lui-même insuffisant pour assurer un volume d’affaires permettant d’ aller chercher la croissance en élargissant les marchés au niveau international, et en accélérant les ventes dans les pays dont la croissance est forte. Cela vaut bien sûr pour des grandes entreprises qui ont témoigné comme PLASTIC OMNIUM ou BIO-MERIEUX, mais cela est tout aussi pertinent pour toutes les entreprises comme BOCCARD, qui ne seraient pas devenues des ETI si elles étaient restées confinées au niveau des marchés français.

-Le développement international va de pair avec l’innovation et l’excellence. D’une part, l’internationalisation permet aux entreprises de mieux identifier les domaines d’activité où elles peuvent apporter une valeur ajoutée discriminante. Par exemple, c’est en testant la capacité à proposer des produits et services innovants que l’entreprise MIXEL a découvert qu’elle disposait d’un talent unique et difficilement reproductible de conception de mélangeurs. Les activités à l’international permettent en outre d’interagir avec les clients pour créer de nouveaux produits ou services dont ils ont besoin : cela tire l’entreprise vers l’innovation, comme cela a été très bien illustré dans l’exemple de REEL, où l’innovation et l’excellence technologique sont co-produites avec les utilisateurs. Il faut donc, pour chaque marché, chaque pays, apporter le meilleur de son savoir-faire, ce qui n’est pas toujours le cas pour nos entreprises exportatrices, à la différence, en particulier, des entreprises allemandes.

Malheureusement, le développement international des entreprises de la région lyonnaise est insuffisant : une trop faible proportion d’entreprises exporte de façon régulière ; et plus des trois quarts des primo-exportateurs ne persévèrent pas à l’international. Cette situation est préoccupante pour la région. Il y a en effet nécessité que les PME- PMI et ETI prennent en partie le relais des grandes entreprises implantées dans la région, mais dont les sièges et centres de décision, en particulier pour les achats et la sous-traitance, se trouvent à Paris ou à l’étranger (exemples d’Arkema et de Volvo Trucks). A la différence de Munich, la région lyonnaise manque de grandes entreprises jouant un rôle de locomotive pour l’internationalisation des PME. Ces entreprises ont

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la capacité exceptionnelle de connaître la demande mondiale et ses différents marchés pour ensuite activer la base productive locale afin de répondre en temps et en qualité aux attentes clients exprimées. En outre, la culture des acheteurs des grandes entreprises en France ne joue pas en faveur des PME régionales, comme cela a été souligné à plusieurs reprises lors des séances de travail, par exemple dans le cas de l’implantation de MIXEL en Chine.

2) Lacunes constatées pour le développement de l’internationalisation des entreprises lyonnaises

Les grands témoins de la SEPL ont identifié trois causes principales pour expliquer les difficultés d’internationalisation des entreprises de la région :

-A la différence des grandes entreprises, la majorité des PME-PMI manque de maîtrise des savoir-faire requis pour le commerce international compte tenu de sa complexité : foisonnement des normes et barrières protectionnistes ou tarifaires, difficulté des montages financiers et de gestion des risques (y compris en ce qui concerne les risques de corruption), nécessité de connaissance des cultures et des langues, etc. Les PME ne peuvent évidemment pas se doter de toutes ces compétences ni créer un service de dix personnes au minimum pour y parvenir. Les dirigeants eux-mêmes n’ont pas toujours une maîtrise suffisante des subtilités des négociations dans le contexte juridique et linguistique dont ils ne peuvent être experts, à de rares exceptions près.

-Le développement international souffre aussi d’un manque d’implication des dirigeants sur le long terme. Il a souvent été signalé que les dirigeants peuvent rarement s’absenter à l’étranger pour de longues durées compte tenu du besoin de contrôle rapproché des activités de l’entreprise. Ils n’ont pas non plus la possibilité de consacrer toute leur énergie au développement international, alors que l’intensité des efforts et la ténacité sont des facteurs-clés de succès à l’export. De fait et comme pour d’autres actes majeurs dans la stratégie de croissance d’une entreprise (levée

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de fonds, croissance externe, innovation de rupture, etc.), le dirigeants doit être en mesure de laisser son entreprise en délégation forte entre 2 et 4 semaines selon les cas et les témoignages. Les stratégies d’internationalisation ne peuvent se limiter à la saisie d’opportunités : elles nécessitent la création d’un réseau et d’une image à l’international qui peuvent prendre des décennies, comme dans le cas de REEL. A la différence du Mittelstand allemand, il est difficile en France de tenir dans la durée si les actionnaires ne partagent pas tous des objectifs de long terme, en particulier lorsque se pose le problème de la transmission de l’entreprise, comme cela a été illustré dans le cas d’ALDES.

-L’aide apportée aux PME à l’international n’est pas assez structurée ni coordonnée. Sans revenir sur les remarques relatives à la faible utilité d’Ubifrance pour les PME-PMI de la région lyonnaise, les entreprises qui souhaitent initier un processus d’internationalisation ne trouvent pas une aide suffisamment appropriée, en raison de la complexité et du manque d’organisation de la complémentarité des dispositifs. Il y a bien sûr une grande variété de ressources disponibles : aide à l’accompagnement à l’international par des banques, centres d’affaires dans certains pays pour les entreprises qui sont déjà implantées (mais les implantations d’ERAI, par exemple, sont jugées peu efficaces pour les primo-exportateurs), clubs export de la CCI notamment et missions à l’étranger de certaines branches professionnelles, écoles consulaires ou universitaires de management, etc…. Toutefois, l’expérience a montré que cette profusion de dispositifs ne suffisait pas, puisque l’on observe depuis plusieurs années un plafonnement du nombre d’entreprises de la région lyonnaise qui exportent de façon régulière (soit 3500 / 9000 en Rhône-Alpes et 117 000 en France, soit en dessous de ce que représente le poids économique de notre région et sa métropole). Il est donc essentiel que se coordonne davantage les acteurs d’un accompagnement ; de plus, il est tout aussi nécessaire que se combinent l’appui à l’innovation, le système de financement et les acteurs de l’international fonctionnant encore trop en silos.

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3) Plan d’action proposé

La SEPL a toujours estimé qu’il était inacceptable de ne pas se mobiliser fortement face au risque de désindustrialisation qui menace la région lyonnaise. Plusieurs grands témoins de la SEPL ont tiré le signal d’alarme, depuis l’intervention de Bruno BONDUELLE (BONDUELLE) en 2008 jusqu’à Alain MERIEUX (BIO-MERIEUX) en 2013. En effet, la prospérité de Lyon et de sa région ne peut s’appuyer durablement que sur une dynamique et un renouveau industriel 1 compte tenu de son effet d’entraînement2 sur l’ensemble des autres activités économiques de Lyon. Ne pas se mobiliser serait d’autant plus coupable que Lyon et sa région disposent pourtant de tous les atouts requis pour réussir : expérience de l’international acquise par plusieurs ETI lyonnaises, savoir-faire et tradition industrielle d’astuce technique et d’innovation, recherche de haut niveau, formation des jeunes générations d’ingénieurs et de managers aux langues et à l’international. Cela suppose de mettre en place au niveau de la métropole lyonnaise un comité rassemblant des dirigeants d’ETI et de PMI, les organismes d’accompagnement et de financement, ainsi que les responsables au niveau des décisions politiques (Préfet, Président du Grand Lyon etc.). Il s’agit en effet d’aider les entreprises de la région lyonnaise à faire face aux enjeux de l’industrie du futur (parfois dénommée « industrie 4.0 ») qui privilégiera l’excellence des produits et services dans la conquête des marchés internationaux. Pour les PME-PMI, cela nécessite le développement d’une culture de l’international dans toutes les activités de l’entreprise : accueil, connaissance des langues, expérience des labels et des normes, etc… Trois axes de travail seraient à concrétiser sous forme de plans d’actions concrètes :

a) Accompagner les dirigeants à l’international

Il est nécessaire de bien mieux accompagner les dirigeants dans leur stratégie à l’international, bien au-delà des mises en contact 1. SEPL (2014) : Les facteurs-clés du succès de la dynamique industrielle et de l’ancrage des entreprises dans la métropole lyonnaise. (83 p.) 2. SAVALL, H., ZARDET V. & BONNET M.(2013) (dir.): Réindustrialisation et dynamisation multi-sectorielle. ECONOMICA. 244 p.

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commerciales. Les équipes dirigeantes de PME ont besoin d’être parrainées par les PME et ETI de la région qui ont l’expérience des difficultés, acquise lors des différentes étapes de l’interna-tionalisation depuis la primo-exportation jusqu’à l’implantation durable dans différents pays, puis l’internationalisation des équipes de direction. Ne faut-il pas aller au-delà des seuls dispositifs de clubs-export, en mettant en place un dispositif de tutorat piloté par des dirigeants expérimentés et comprenant un groupe d’experts des différentes problématiques de l’internationalisation (financements, normes, marchés, protection intellectuelle, etc.) ? Un soin particulier doit être apporté au niveau de la stratégie financière, car l’international nécessite un socle de fonds propres suffisant pour tenir dans la durée, ainsi que dans le domaine managérial, car le dirigeant doit pouvoir dégager du temps et se rendre disponible pour saisir les opportunités.

b) Mettre davantage les entreprises en équipe.

L’exemple des 85 entreprises de la région qui se sont associées pour être présentes au salon aéronautique du Bourget est riche d’enseignements. Ensemble, elles ont réussi à formuler une offre intégrée qui intéresse les donneurs d’ordres mondiaux, alors qu’aucune des PME concernées n’aurait réussi seule. Cette expérience montre aussi comment l’internationalisation peut aider des entreprises principalement sous-traitantes de l’automobile à se diversifier vers d’autres marchés. De nombreux cas de création d’équipes de PME pourraient être concernés, à condition qu’il y ait une meilleure identification des synergies possibles par filière ou par cluster, comme l’a montré Mme BOUVIER (Strand-Cosmetics) dans le domaine de la cosmétologie où les entreprises de la région lyonnaise sont encore trop dispersées.

c) Mieux établir un point d’entrée unique sur un réseau d’acteurs

Ce n’est pas aux dirigeants de PME d’avoir à faire l’effort de trouver leur chemin dans le maquis des organismes qui dépendent totalement ou en partie de subventions publiques. Il s’agit à ce niveau de bien orienter les assistances apportées, en organisant les

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complémentarités entre le niveau de la région lyonnaise, le niveau régional, le niveau national et le niveau des aides européennes. Chaque membre de ce réseau devrait signer une charte pour se coordonner et garantir un service souple, disponible et clair pour chaque dirigeant En conclusion, un sursaut est nécessaire au niveau de la région lyonnaise pour l’internationalisation des entreprises. C’est un enjeu de développement socio-économique durable du territoire, qui évitera aux pouvoirs publics d’avoir à jouer un rôle de « pompier » et de laisser le territoire s’appauvrir malgré les tentatives tardives de sauvetage des entreprises en difficulté, comme on a pu le constater ces dernières années. Toutes les ressources existent sur le territoire, notamment avec l’expérience de dirigeants expérimentés et d’établissements d’enseignement et de formation qui ont un savoir-faire. Les déconvenues récentes et les déceptions observées dans les dispositifs d’accompagnement à l’international amènent la SEPL à proposer un dispositif d’accompagnement des PME-PMI lyonnaises sous la forme de partenariats public-privé. Les dirigeants rencontrés et qui ont réussi leur internationalisation ont en particulier beaucoup insisté sur l’efficacité de partenaires comme certains banquiers qui ont su faire preuve de souplesse, de réactivité, de fiabilité et de discrétion. Le coût d’un accompagnement géré sous forme d’appels d’offres auprès d’acteurs publics et privés est dérisoire par rapport au coût caché de la lenteur de l’internationalisation que l’on observe actuellement.

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Proposition des enseignants et étudiants du Master de Management International

de l’IAE Lyon L’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3, est une école de management qui a 7200 étudiants en formation initiale, en formation par alternance, en formation continue et en validation d’acquis d’expérience .Elle est dirigée par Jérôme RIVE. L’un des objectifs de l’IAE Lyon est de contribuer à l’internationalisation des entreprises de la région lyonnaise en incluant une dimension internationale et d’ouverture aux mondes dans tous ses cursus. En outre, l’un des programmes de master de l’IAE Lyon est spécialisé dans le domaine du management international. Les étudiants de ce master on assisté à toutes les séances de travail de la SEPL au cours de l’année 2013-2014. Ils ont pu profiter de l’expérience de dirigeants d’entreprises de la région ayant réussi leur processus d’internationalisation. Ils ont aussi pu poser des questions à l’occasion des conférences et contribuer ainsi à une interaction entre réflexion théorique et pratique. Les enseignants de ce programme présentent ci-dessous une courte synthèse sous forme de proposition, issue de cette année de partenariat:

Créer une fabrique de l’internationalisation des PME dans la région lyonnaise ?

Les enseignants et étudiants du master de management international de l’IAE Lyon ont pu bénéficier du partenariat avec la SEPL pour concrétiser leur enseignement et apporter un regard neuf sur les expériences réussies des entreprises de la région urbaine de Lyon. Ils ont échangé avec les dirigeants d’entreprises lyonnaises internationalisées qui ont été les grands témoins de la session 2013-2014 de la SEPL en leur posant des questions et en rédigeant des notes d’étonnement à la suite des conférences. Ils ont pu constater une forte convergence entre les expériences présentées et le contenu des enseignements et recherches réalisés à l’IAE Lyon.

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En particulier, il a bien été possible d’observer que les ETI de la région sont déjà internationalisées, tandis que l’on observe des situations contrastées au niveau des PME de la région : -La situation de PME qui ont été internationalisées dès leur création, et qui sont souvent positionnées sur un marché de niche. Ces entreprises ont pour défi de durer à l’international: cela est rendu possible grâce à la stimulation de l’innovation que permettent les contacts internationaux, notamment lorsque des produits et services sont conçus en partenariat avec les clients dans les différents pays. -Le cas de PME plus traditionnelles, qui ont beaucoup de difficultés pour s’internationaliser pour plusieurs raisons : limites de moyens financiers pour gérer le développement international dans la durée requise pour créer un véritable réseau; lenteur de l’ouverture du personnel à l’international; impossibilité de disposer de toutes les compétences en interne pour gérer la complexité des situations, notamment en ce qui concerne la propriété intellectuelle; dépendance vis à vis des grosses commandes et difficulté à générer un chiffre d’affaires régulier à l’export, etc. En s’appuyant sur les études et recherches de l’IAE Lyon, trois actions sont préconisées au niveau de la région lyonnaise: -Identifier les PME qui peuvent avoir un potentiel de développement à l’international, et qui en ont une volonté confirmée par leurs actionnaires (ce qui nécessite une orientation à long terme). -Favoriser la mise en réseau de ces PME afin de partager les expériences, et faire jouer un rôle de mentor aux ETI de la région qui sont pour la plupart d’anciennes PME ayant réussi à surmonter les obstacles de l’internationalisation. Cette mise en réseau est particulièrement nécessaire pour éviter les échecs, ou pour mieux apprendre des échecs et se renforcer lorsqu’ils surviennent inévitablement.

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-Mettre en place et institutionnaliser un guichet unique ou un dispositif d’orientation pour aider les TPE et PME primo-exportatrices. Cela est nécessaire en particulier pour savoir quand et comment bien bénéficier des services apportés au niveau de la région, par exemple en ce qui concerne le CIC qui bénéficie d’un véritable professionnalisme en matière d’accompagnement à l’export, ou encore les agences qui ont été lancées par ERAI dans certains pays, pour servir de base à des entreprises ayant pour la plupart dépassé le stade de la primo-exportation. Il s’agit par conséquent de créer “une fabrique des PME exportatrices” au niveau de la région lyonnaise, ce qui manque actuellement en raison de la dispersion des acteurs de l’accompagnement des PME à l’international. H. Beddi et N. Dominguez Enseignantes dans le master de management international de l’IAE Lyon

COMPTES-RENDUS DES CONFÉRENCES DE

L’ANNÉE 2013-2014

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« Transmission familiale d'entreprise » Bruno LACROIX, Président du Conseil de Surveillance ALDES

INTERNATIONAL, Président du CESER. Stanislas LACROIX, Président du Directoire ALDES

INTERNATIONAL, Président d’ALDES AERAULIQUE.

La première conférence de la SEPL - cycle 2013-2014 - a apporté le témoignage relatif à la transmission d’entreprise de Bruno et Stanislas Lacroix, respectivement cédant et repreneur de l’entreprise ALDES, ETI familiale lyonnaise réalisant 220 millions de chiffre d’affaires, avec un effectif de 1300 personnes. ALDES est une entreprise qui a été créée en 1925, elle s’est implantée à Lyon et plus précisément à Vénissieux, où se trouve son siège social. C’est une entreprise industrielle française spécialisée en ventilation mais aussi dans plusieurs autres secteurs : le chauffage et rafraîchissement, le désenfumage, les composants aérauliques et l'aspiration centralisée. Elle conçoit, fabrique et commercialise des solutions intégrées qui contribuent au bien être dans les bâtiments. ALDES est un groupe international implanté dans plus de 13 pays en Europe et dans le monde : États-Unis, Canada, Chine mais également en Allemagne, Italie et Belgique.

Emmanuel IMBERTON présente le thème de la conférence et rappelle en sa qualité de représentant de la CCI à quel point cette problématique des transmissions d’entreprise familiale est prégnante et en rapport avec l'actualité de la Chambre. En effet, 25% des chefs d’entreprise de la Région Rhône-Alpes ont plus de 50 ans et la question de leur transmission se pose naturellement, d’autant que certains projets de loi peuvent alourdir une situation déjà complexe.

Yves MINSSIEUX, Président de la SEPL, remercie Emmanuel IMBERTON pour sa présence ce soir. Concernant, le thème de cette première conférence de l’année et des suivantes, il explique qu’aujourd’hui en France, une entreprise sur deux est d'essence familiale mais que le taux de transmission pour les entreprises de plus de 10 salariés est très faible : 6% contre 58% en Allemagne et

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75 % en Italie. Il semble que la première accroche dans les familles ne se fait pas.

Il présente ensuite les parcours des deux intervenants, Bruno et Stanislas Lacroix : . Bruno Lacroix a repris l’entreprise familiale en 1967. Il a 3 enfants. Son parcours professionnel est très riche, il a entre bien d’autres choses été président du CJD, délégué consulaire, CES et CESER, puis président du CESER de novembre 2004 à 2013 ; Président du GIL de 1988 à 1992, et président de l’UPRA. Il est aussi membre de nombreux conseils d’administration. . Stanislas Lacroix a repris le Groupe ALDES en 2012. Il a 42 ans, il est marié et a 4 enfants. Diplômé de l’ESG, il débute sa carrière chez Jet service, passage par les USA, devient ensuite responsable administratif des ventes chez SEB. Il intègre l’entreprise familiale en 1999. C’est aussi un ancien du CJD et il est également administrateur du Groupe APICIL Intervention de Bruno Lacroix Sur 4600 ETI françaises (3 fois moins nombreuses et 2 fois plus petites qu’en Allemagne), en Rhône-Alpes 139 seulement sont des ETI industrielles autonomes (non filiale d’un grand groupe). Il s’agit d’un tout petit cercle, ce qui est regrettable car elles sont pourtant essentielles au développement économique du tissu économique français. Les ETI se développent dans la durée et la transmission est donc un des facteurs clés de leur réussite et de pérennité. Bruno Lacroix a toujours été animé par une forte volonté de transmettre et d’organiser la transmission de son entreprise d’un point de vue patrimonial et managérial, car il est essentiel que l’entreprise se développe sur plusieurs générations. Ces valeurs sont le socle de l’entreprise. L’objectif premier de Bruno Lacroix a donc toujours été d’assurer la réussite du repreneur. Les fondamentaux de l’entreprise ALDES sont les suivants : l’anticipation, la différenciation par les technologies et les services (importance de la R&D), la recherche de solutions client et sécurisation de ces derniers par la qualité des services apportés, le

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capital humain : compétences et motivation. Il y a par ailleurs les éléments clés concernant l’évolution capitalistique : il est essentiel de maîtriser et de regrouper le capital pour pouvoir le transmettre. La reprise de l’entreprise familiale Quand il reprend l’entreprise en 1967 son effectif est de 70 personnes, son activité principale est l’emboutissage mais il découvre une petite activité de grille d’aération pour les habitations. Peu motivé par la sous-traitance, cette activité appelle toute son attention et il décide de s’en occuper et de la développer, d’autant que la législation française change et impose la mise en place de systèmes de ventilation dans tous les logements. Il lance donc la nouvelle technique de ventilation mécanique. L’activité connaît alors une croissance exponentielle jusqu’en 1975. En 1975, conséquence du premier choc pétrolier, les marchés s’arrêtent brutalement. L’entreprise est alors en grande difficulté. Elle opérera toutefois une reprise progressive de son activité et continuera de développer ses parts de marchés sur le territoire français. Après cette crise, l’entreprise continue de développer ses activités de ventilation et innove notamment sur des techniques destinées au secteur tertiaire. A partir de 1982, l’entreprise opère un changement stratégique et s’ouvre à la croissance externe. Ses différents rachats vont lui permettre d’augmenter de manière significative et rapide son chiffre d’affaires :

- dans le domaine de la sous-traitance en emboutissage par l’achat de deux confrères lyonnais pour atteindre la taille critique, mais toute cette activité sera vendue en 1990

- dans le domaine de la ventilation par l’achat en 1984 d’une activité complémentaire en protection incendie

- puis, en 1990, la croissance externe est réalisée par l’achat de l’activité de fabrication des conduits et accessoires issus d’Usinor (90 millions de francs de CA). C’est aussi l’année de l’ouverture à l’international de l’entreprise. 2000 : deuxième ouverture à l’international avec la création de filiales à l’étranger. 2001 : l’entreprise passe le milliard de

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chiffre d’affaires en francs et elle développe une nouvelle activité de confort thermique. 2011 : passage de relais à son fils Stanislas LACROIX.

L’entreprise est issue de deux groupes familiaux : LACROIX et FEUGA. Au moment de la reprise Bruno Lacroix n’est pas majoritaire. Dès 1975, il démarre les rachats d’actions. En 1980 a lieu la première ouverture du capital à la SDR. En 1988, la parité entre les familles LACROIX et FEUGA entraîne un certain nombre de difficultés. Une réflexion sur la structuration de l’entreprise est menée et la famille FEUGA se retire, avec la création d’une holding financière qui achète les actions du Groupe ALDES. Deux nouveaux actionnaires (investisseurs financiers) entrent au capital du Groupe pour compléter l’achat des actions de la famille FEUGA. La préparation de la succession est une priorité pour Bruno LACROIX qui saisit toutes les opportunités fiscales pour avancer sur le sujet. Ainsi, il vend 2% des actions à la holding pour payer les droits de succession et commencer la donation-partage.

Puis, les deux financeurs veulent se retirer et Bruno LACROIX, par l’intermédiaire de sa holding financière, rachète leurs parts en faisant un emprunt de 36 millions : il obtient alors 71,7% du capital de l’entreprise, le reste étant détenu par d’autres membres de la famille (frère et sœurs). La succession d’un point de vue managérial Bruno LACROIX a trois fils, l’un d’eux va remplir les conditions de la reprise, Stanislas. Il est essentiel que le repreneur fasse ses armes à l’extérieur de l’entreprise familiale. Son intégration s’effectue dans le cadre d’une opportunité dans l’entreprise familiale en adéquation avec son profil et son domaine de compétence. L’évolution dans l’entreprise se fait progressivement, il faut que le repreneur acquière une réelle légitimité. C’est donc en 1999 qu’une opportunité se présente qui va permettre à Stanislas LACROIX d’intégrer l’entreprise familiale grâce au départ du responsable logistique. Il s’agit d’un des domaines de compétence que Stanislas LACROIX a acquis durant son activité professionnelle chez SEB (Calor). A cette période, il commence

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tous les matins à 7 h et son implication à tous les niveaux fait partie des éléments qui vont lui permettre d’acquérir une réelle légitimité. Puis avec la migration du logiciel ERP, un groupe de projet est créé qu’il va piloter avec succès. La nature transversale de ce projet lui permet d’avoir une parfaite connaissance de l’entreprise. Il est alors nommé Directeur Organisation et fait son entrée au comité de direction. Il devient ensuite Directeur Adjoint et de là démarre le passage progressif mais effectif de la succession.

Chaque fois que Stanislas LACROIX prend en main une des activités, Bruno Lacroix s’en retire.

Puis fut préparé le passage de relais final ; 18 mois ont été nécessaires à cette opération ; il a fallu dans le même temps regrouper le capital et penser à la 4ème génération. A partir de 2010, moment où Stanislas Lacroix entre clairement dans les instances de gouvernance, la transmission peut s’effectuer progressivement.

La fiscalité sur les successions en France impose des montages juridiques et fiscaux très complexes pour éviter l’éclatement de la structure et permettre la transmission.

Dans le cas présent, les axes définis sont :

- permettre le maintien d’un bloc familial fort dans la durée. Concentration du capital ; - assurer une détention majoritaire des droits de vote ; - assurer la pérennité : garantir le fonctionnement du groupe quels que soient les aléas possibles (exemple : décès brutal du dirigeant actuel). Les deux autres frères ont été obligés de bloquer une partie de leur capital dans la financière de Stanislas LACROIX. Il a fallu leur montrer que c’était aussi leur intérêt. La difficulté dans ces situations est de rechercher l’intérêt de toutes les parties. Il faut pousser les choses mais aussi être à l’écoute des volontés de chacun et mettre en place un dispositif dans le temps pour y répondre.

D’autre part, en tant qu’entreprise familiale, il est aussi nécessaire d’être accompagné par des personnes extérieures telles qu’une partie des membres du conseil de surveillance.

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Intervention de Stanislas LACROIX Son parcours a été construit pour assurer sa légitimité, une sorte de parcours initiatique. Grâce au repreneur c’est l’ADN et les valeurs de l’entreprise qui continuent d’être véhiculés. C’est un point important de continuité attendu par les équipes. L’entreprise a besoin d’avoir une gouvernance adaptée à ses enjeux et à sa transmission. Il présente le montage financier. La FINANCIERE STANISLAS LACROIX détient 72 % + famille LACROIX à 28%. Il fallait garantir un bloc familial dans la durée. Volonté d’avoir la majorité des droits de vote et de garantir le fonctionnement du groupe quel que soit le contexte, y compris si lui-même se retrouvait en incapacité. Garantir aussi une continuité dans le fonctionnement est important. L’ancienne holding financière de Bruno LACROIX est transformée en holding active d’animation du groupe : ALDES International qui est composée du Directoire présidé par Stanislas et du Conseil de Surveillance présidé par Bruno LACROIX et composé de 4 membres familiaux et 4 conseillers extérieurs à la famille. Une nouvelle Financière a été mise en place qui loge tous les titres de Bruno et Stanislas LACROIX, avec 50,01 % des droits de vote. Il a été demandé aux deux frères de Stanislas de mettre une partie de leurs titres bloqués dans la Financière. Cela offre une sécurité. Il fallait aussi rechercher l’intérêt de toutes les parties : être à l’écoute des autres et mettre en place un dispositif répondant aux enjeux de développement et animation du groupe.

On ne peut pas écarter que le régime de la fiscalité représente une contrainte pour les entreprises françaises qui donnent une priorité à la croissance ou à la transmission. La fiscalité française oblige les entreprises familiales de type ETI à concevoir des montages financiers très complexes et alambiqués (bien plus que nécessaire) sinon elles rencontrent de sérieuses difficultés à se transmettre de génération en génération. Ce contexte typiquement hexagonal est vécu comme un véritable handicap. Il est fondamental de structurer une gouvernance adaptée. En 2011, Stanislas LACROIX est encore « sous la tutelle » de son père (le principe de loyauté), il administre l’existant. Le 2/12/2011

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le transfert de l’entreprise est effectif, c’est à son tour de diriger et de développer l’entreprise. Stanislas LACROIX passe par une réflexion sur sa légitimité professionnelle dans l’entreprise : « qui l’on est, ce que l’on doit apporter ». Il se sent parfois proche du concept de « l’imposteur, du fils de … ». Mais la légitimité est bien là : aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’au sein de la famille. Les équipes attendent ce genre de signe. En 2012, il lance un programme sur le devenir de l’entreprise, quel est son devenir ? Il faut diriger et être indépendant d’esprit. La légitimité est un point fondamental, on peut être accompagné mais pas sur ce volet. Le comité de direction est riche d’expertises et attaché au projet de l’entreprise dans le temps. Les équipes sont attentives à ce que les valeurs fondatrices de l’entreprise soient toujours respectées. La transmission vue par les équipes : entre continuité et rupture. Interrogés sur la transmission, les collaborateurs constatent une continuité dans les valeurs, le maintien d’une vision commune de l’entreprise mais aussi une vraie rupture dans la mise en œuvre stratégique et le management. Bruno Lacroix est un créateur et Stanislas Lacroix est un développeur. Leur rôle s’est adapté au contexte de l’entreprise. En conclusion : ALDES est une entreprise lyonnaise avec des valeurs humanistes. Les valeurs doivent subsister au-delà de la transmission. La valorisation des actions achetées aux autres membres de la famille doit toujours se faire dans le respect d’un bon accord entre les parties prenantes. Ne pas vendre l’entreprise à ses enfants, car ils paient deux fois : la première pour l’achat des actions, puis la deuxième pour les droits de succession. Ne pas vendre son entreprise pour la retraite, mais toucher un complément de retraite par des dividendes. Volonté de réussite du successeur : l’aider à construire sa légitimité .Il est important, enfin, de noter que dans le cadre d’une transmission d’entreprise, il est indispensable de faire une répartition égalitaire entre les enfants, qui convienne à tous afin d’éviter les traces négatives et les conflits.

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L’international, une nécessité pour les Entreprises de Taille Intermédiaire

Philippe FRANTZ, Président de REEL SAS

Le Président Yves MINSSIEUX félicite le nouveau Président de la CCI de Lyon, Emmanuel IMBERTON et lui laisse la parole. Emmanuel IMBERTON rappelle les liens historiques entre la CCI de Lyon et la SEPL, depuis 1865. Le président introduit la conférence en saluant la présence des Consuls d’Allemagne et du Portugal, donnant une pleine dimension au thème international. L’ouverture sur l’international est essentielle pour les entreprises françaises et plus particulièrement pour les entreprises de la région lyonnaise. Il est à noter que la France a eu un déficit de 67 milliards d’euros en 2012 alors que l’Allemagne a dégagé un excédent de 157 milliards d’euros. L’évolution depuis 10 ans de la part de l’exportation dans le commerce mondial montre une tendance défavorable par rapport à l’Allemagne et la Chine : en France, elle est passée de 8,0 % en 2001 à 4,2% en 2011 ; pendant le même période l’Allemagne s’est maintenue à environ 11,6% ; en Chine : cette part a évolué de 4,7% vers 12,7 % actuellement. Cette comparaison chiffrée témoigne d’une véritable redistribution des cartes qui s’est opérée depuis le début du 21e siècle. Par ailleurs, les entreprises qui se tournent vers l’exportation s’en sortent mieux dans la conjoncture actuelle. 80 % des ETI françaises sont tournées vers l’export. Elles privilégient les pays européens, mais s’ouvrent aussi aux BRIC. Les obstacles rencontrés sont la réglementation, la difficulté à identifier les partenaires commerciaux, les difficultés à connaître les cultures.

Yves MINSSIEUX présente alors le conférencier : Philippe FRANTZ, Président de REEL SAS depuis 1987. Il est titulaire d’un master à Austin (Texas, Etats-Unis) après son diplôme dans une école supérieure de commerce parisienne.

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Présentation du groupe REEL

Historique :

La société a été créée en 1946 sous la dénomination de « Ferrand et Frantz ». Elle s’est développée au départ dans les ponts roulants. L’entreprise a su prendre les virages du nucléaire dans les années 70 et celui de l’automatisme dans les années 80. L’entreprise s’est ensuite diversifiée dans les équipements de construction et de maintenance d’avions gros porteurs. En 1990, alors que l’activité de la société était alors centrée à 90% sur le nucléaire, REEL s’est internationalisée en trois étapes, notamment avec le rachat de la société COH au Canada. Une deuxième phase d’interna-tionalisation s’est opérée avec la reprise de la société NKM aux Pays-Bas puis en 2000 avec le rachat de NOELL en Allemagne. Cela a permis d’aborder de nouveaux marchés en Chine, Russie, Australie, etc. En 2002 : le Groupe REEL a racheté une filiale d’AREVA dans le nucléaire. Plus récemment en 2011, le groupe a acquis une entreprise de pose de pipe-lines à grande profondeur.

Mission et valeurs de l’entreprise : la mission de l’entreprise est formalisée de la façon suivante : « REEL développe, construit, installe et maintient en conditions opérationnelles des systèmes de manutention complexes intégrés au cœur du process des clients, partout dans le monde, dans les domaines de l’énergie, de l’aéronautique, de la métallurgie, de la défense, de l’offshore et dans les principaux domaines de l’industrie ». Le groupe REEL a construit son histoire autour d’un certain nombre de valeurs parmi lesquelles on trouve le respect, la recherche de la satisfaction des clients et la sécurité des salariés et de ses partenaires sur les chantiers. Le groupe s’assure de la préservation de l’intégrité physique et morale de ses salariés. En même temps, l’international est une nécessité et constitue une très belle aventure humaine qui motive les collaborateurs. Activités du groupe : Les domaines d’activité sont les suivants : nucléaire, systèmes de chargement du combustible dans les centrales nucléaires, aéronautique, systèmes d’accès permettant l’assemblage des avions

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(en partie A340, en totalité A380, A350), défense, système de chargement et déchargement des missiles nucléaires pour les sous-marins, aluminium : équipements pour l’aluminium primaire, avec des conditions d’exploitation qui vont de -40 °C à + 80° C., offshore : machines permettant la pose de pipes à de grandes profondeurs, nécessitant de très grandes puissances. Elles ont une capacité de traction de 550 tonnes et posent à 2000 m de profondeur et sont destinées actuellement au Brésil. La société réalise un chiffre d’affaires d’environ 400 millions d’euros et emploie 1 800 salariés dont 1 200 en France. Le groupe REEL possède aujourd’hui 30 sites dans le monde (12 établissements en ingénierie et fabrication et 18 en services) qui lui permettent de se positionner avantageusement vis-à-vis de ses marchés. L’activité se répartit à hauteur de 33 % de services, 25% de nucléaire/hydroélectrique, 18% d’offshore, 14% d’aluminium, 8% d’aéronautique, 2% de défense et 2% d’autres activités. L’activité a progressé, ces dix dernières années, avec une croissance moyenne annuelle de 14 % réalisée pour moitié par acquisition et pour une autre moitié par croissance organique. En effet, les acquisitions sont nécessaires lorsqu’on opère sur les marchés de niche car il faut avoir des positions de premier ou deuxième pour pouvoir exister et se développer. REEL dépend pour les deux tiers de son activité du secteur de l’énergie : c’est un secteur stratégique pour le groupe qui a cherché à le développer avec une grosse moitié en dehors de l’Europe. La stratégie de croissance repose sur le fait de vendre des équipements (croissance de 11 % par an) et des services associés et récurrents (croissance de 14 % par an). Le groupe a su combiner cette forte croissance avec une maîtrise accrue de sa rentabilité et la préservation de son indépendance financière dans le cadre d’un actionnariat familial stable. Cette croissance maîtrisée a été rendue possible notamment grâce à une nouvelle organisation sur une approche métier/division déployée en 2009/2010 et par la mise en place d’un logiciel ERP commun pour les 30 sites du groupe dans le monde. Le maintien d’un résultat net toujours autour de 5% a permis de garantir un bon niveau d’investissements tout en conservant une politique salariale attractive pour retenir les talents. Pour aller à l’international, il faut une bonne solidité financière. Pour le groupe REEL, le développement s’est construit sur le

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principe d’autosuffisance financière et il a été accompagné par de bons banquiers.

Perspectives :

Les enjeux du groupe REEL concernent surtout la couverture de ses marchés qu’il faut améliorer en étant proche des clients : investir aux Etats-Unis en s’y installant (zone plus compétitive) ; se développer au Moyen-Orient car cette zone a des compagnies aériennes très fortes, est très présente dans l’aluminium et se lance dans le nucléaire ; renforcer la présence en Grande-Bretagne ; lancer des investigations sur le continent africain qui est un continent d’avenir ; poursuivre la présence en Chine qui est un important marché potentiel.

Enjeux de l’internationalisation du groupe REEL

L’internationalisation est une nécessité pour les principales raisons décrites ci-après. Quand une entreprise est sur un marché de niche, elle doit être présente à l’international. Le marché français est trop étroit : il n’y a pas eu d’investissements lourds ces 20 dernières années sur ce territoire, ce qui nécessite d’aller voir ailleurs.

C’est aussi un projet d’entreprise, un vrai moteur pour motiver les collaborateurs. La mondialisation est à la fois une menace et une opportunité. Par exemple, les portiques du Havre sont chinois et la fabrication chinoise a pris le devant sur la fabrication française dans les systèmes de levage dans les ports. A l’inverse, le groupe REEL est allé en Chine, comme toutes les grandes entreprises françaises sont allées à l’international .La régionalisation des activités permet aussi de diviser le risque. A l’international, on croise des chemins et on voit des opportunités. Pour toutes les acquisitions faites, le groupe REEL les a découvertes par lui-même. La principale difficulté est le risque de défaut de paiement des clients. Le groupe a subi son premier gros incident de paiement à la fin des années 90 à Taïwan pour un client public. Il avait également contracté en 2007 avec le russe RUSAL, premier producteur d’aluminium, dans le cadre d’un joint-venture pour construire une usine d’aluminium en Sibérie. Lorsque la crise est arrivée, RUSAL a arrêté de payer alors que l’entreprise ne bénéficiait pas de couverture d’assurance-crédit. Il a fallu de nombreux efforts pour

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se faire payer. Aujourd’hui, les couvertures sont systématiques et au point. Il a été nécessaire d’adopter un véritable comportement d’anticipation pour éviter les en-cours risqués, et couvrir en permanence les en-cours sur chaque contrat avec les financements du client. La distance est une autre difficulté qui se traduit par beaucoup de temps perdu dans les avions, c’est usant pour les collaborateurs. Un consensus doit être obtenu avec les collaborateurs qui doivent être sûrs de pouvoir aller au bout. Sinon, il est préférable de ne pas se lancer. Cela nécessite aussi d’avoir des moyens de rapatriement du personnel quand il y a un incident, ce qui était arrivé lorsqu’un cadre avait été kidnappé au Vénézuela. La langue est aussi un frein : il faut penser local et embaucher des personnels sur place. Au-delà des aspects financiers, il faut surtout un bon capital humain, des personnes motivées qui vont accepter les déplacements internationaux.

La parole est alors donnée à Charles FRANTZ qui avait créé l’entreprise à 23 ans et qui a aujourd’hui 91 ans. Il insiste sur l’importance d’avoir la confiance de son banquier. Il ne voulait pas que son fils soit ingénieur car les ingénieurs ne savent pas tenir les échéances financières. Il nous livre un témoignage plein de persévérance à destination des entrepreneurs.

Questions posées par l’assistance:

Q. : Dans quelle mesure le choix de localisation est-il contraint par les gouvernements locaux ?

La France, où le nucléaire est très développé, a influencé la réglementation dans d’autres pays (par exemple en Chine). Mais en Chine, il y a toujours une volonté de localiser et d’apprendre. Lorsque la Chine avait mis en place des taxes d’importation sur l’aluminium, le groupe REEL n’a plus rien vendu ensuite.

Q. : Que pensez-vous de l’économie circulaire et du recyclage ?

Les entreprises mécaniques travaillent notamment avec le CETIM. C’est un sujet en cours d’étude pour trier et assainir les déchets notamment dans le nucléaire. Cependant, il y a une différence entre une voiture dont la durée de vie est d’environ 10 ans et ses équipements fabriqués par REEL qui eux sont prévus pour 25 ans.

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Q. : Comment Innove-t-on sur un marché de niche ? Comment est gérée la propriété intellectuelle ?

C’est un sujet gigantesque, on ne fait de l’innovation que lorsqu’on a bien compris le besoin d’un client. REEL fait de l’innovation pour améliorer les produits, pour diminuer les coûts d’investissement en faveur du client, en trouvant des solutions pour rattraper des retards. REEL associe toujours ses clients dans l’innovation. Concernant les brevets, ça coûte cher pour bien se protéger. Ce qui compte, c’est l’avance que REEL a sur les autres. Si quelqu’un veut copier, il pourra toujours contourner les brevets. Il nous arrive parfois de déposer des brevets de dissuasion.

Q. : Le reste de l’Europe est-il un petit marché pour vous ?

La question concerne la problématique des choix en matière d’énergie des grands pays comme la France et l’Allemagne. L’Europe n’est pas un endroit où REEL a percé car l’investissement est en baisse : il n’y a plus d’investissements dans le nucléaire ou l’aluminium. REEL n’est pas dans l’industrie manufacturière, point fort des allemands, mais l’entreprise y réfléchit.

Q. : Lors des reprises, quelle part d’autonomie laissez-vous aux filiales et que devient le management ?

Dans un premier temps, REEL a gardé les managers locaux mais nous avons eu du mal à les renouveler en interne, avec des difficultés notamment en Allemagne. A la suite de la réorganisation de 2009 par divisions, ce sont les patrons de division qui sont devenus les patrons de leurs activités dans les filiales locales, ce qui a permis de mettre tous les sites sous contrôle.

Q. : Je suis Consul d’Allemagne et je suis né dans la ville du siège de NOELL. Etant confrontés à des structures oligopolistiques, êtes-vous aux limites du commerce libre ? Etes-vous confrontés à la préférence nationale ? Par ailleurs, vous faites une grande partie de votre activité à l’extérieur de la zone Euro. Est-ce que l’euro fort pose un problème ?

Certains pays n’ont pas de structures locales comme en Russie. Aux Etats-Unis, REEL est confronté au Small Business Act. En

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Chine, il faut avoir une licence de fabrication pour pouvoir faire des ponts-roulants. Il y a des pays qui se protègent, d’autres non. La Chine se protège dès qu’elle peut être auto-suffisante dans un secteur. En ce qui concerne la question sur l’Euro il a été trop fort pendant trop longtemps. Maintenant c’est un peu mieux. REEL a peu de concurrents en zone dollar et du coup s’en tire mieux que d’autres. Plus REEL est régionalisé, mieux l’on s’en sort tant côté Euro que sur les problématiques de préférence nationale.

Q. : Quelle différenciation des équipes ?

Un centre de profit a ses propres ventes, son ingénierie. Les moyens industriels sont rattachés à une direction industrielle et les achats sont centralisés. C’est le bon modèle. REEL est contre le management matriciel.

Q. : Quelle suite en termes de transmission de l’entreprise?

La suite n’est pas un sujet d’actualité car la retraite est encore loin et les enfants sont encore jeunes. Il n’y a rien de décidé à ce stade. C’est pourquoi le dirigeant veille à avoir un très bon management.

Q.: Avez-vous eu des fonds d’investissement au capital

REEL a eu le fonds SIPAREX pendant très longtemps. SIPAREX est sorti en deux fois, et depuis, le capital est de nouveau entièrement concentré dans la famille.

Q.: Pourriez-vous nous parler de l’école REEL ?

L’école est née de la volonté de former le personnel à la sécurité et à la manutention à tous les niveaux. Ensuite, cela a été élargi à la mécanique, puis à la gestion de projets. REEL progresse petit à petit et forme aussi ses clients à la manutention et à la sécurité.

Q : Que signifie REEL ?

Le groupe a pris le nom Réel en 1968. Cela correspond à la première et dernière lettre des adjectifs : RationneL, EconomiquE, EsthétiquE et LégeR. En anglais, REEL veut aussi dire bobine.

Synthèse et enseignements retirés

Ce cas montre la nécessité d'investir dans la compétitivité de l'offre et d’occuper des positions de leader au niveau mondial quand on

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est positionné sur des marchés de niche. Le cas de REEL montre aussi que souvent les acquisitions sont le fruit du hasard et des croisements de chemin à l’international. Les acquisitions et l’accompagnement de grands groupes sur d’autres territoires permettent de se développer à l’international et de prendre des positions sur les marchés locaux. L’international est très exigeant car il demande de maîtriser des risques notamment financiers (comme le défaut de paiement et les effets de taux de change), gérer la distance, des réglementations différentes (droit, fiscalité), des langues et cultures différentes. Les clés de réussite à l’international sont : un bon capital humain avec du personnel motivé et local, l’autonomie financière, de bonnes relations avec les banques et des implantations locales. Les autres enseignements tirés de la conférence sont les suivants : l’importance de la dimension humaine : le respect, la sécurité du personnel (intégrité physique), la formation et l’attractivité salariale, la nécessité d’associer les clients à l'innovation, le fait qu’une organisation par métiers est plus pertinente que par filiales, l’avance technique préférable au brevet dans le contexte de REEL. L’actionnariat familial et le management, ce sont deux sujets différents. Les principaux atouts de l’entreprise existent à la fois au niveau local et au niveau global : au niveau local, le talent et l’engagement des salariés fiers de travailler et de participer à une concurrence rude au niveau mondial. La qualité de la formation des ingénieurs notamment permet de disposer de ressources techniques de grande qualité. La direction s’attache à cultiver une relation exemplaire avec le personnel par le biais de l’intéressement et d’une politique de rémunération attractive ; elle fait partager ses valeurs comme le respect, la recherche de la satisfaction client, la sécurité des salariés et de ses partenaires sur les chantiers. Elle organise toutes les formes d’innovation pour garder une avance sur ses concurrents. Elle regroupe un certain nombre de fonctions supports comme la R/D, les achats, les moyens industriels. Elle maintient une certaine « autosuffisance » pour garantir une capacité d’investissement en réponse notamment aux innovations, ce qui est essentiel pour une entreprise familiale non cotée (= actionnariat stable et vision d’une croissance soutenable sur le long terme cf. ALDES et BioMérieux.

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Au niveau plus global, il s’agit tout d’abord de disposer d’une veille permanente tant sur les remontées des clients que sur le suivi du cours des matières premières (l’aluminium : 2008 = 3000 $/T, 2013 = 1700 $/T). Ensuite, un suivi fin des marchés permet de réduire la part d’incertitudes et de calibrer la prise de risque car « il ne faut pas prendre de risque que l’on est pas capable d’assurer. » Il faut également essayer d’anticiper les défauts de paiement que l’on peut rencontrer dans certains pays (COFACE). Pour faire fonctionner les centres de profit très décentralisés, il est fait appel à des cadres locaux même si leur départ imprévu peut créer quelques problèmes de continuité d’actions. Ces centres de profit permettent de se positionner en tant qu’acteur local, de connaître les normes et les règles du marché et de l’approcher plus facilement. De plus la proximité avec le client assure la production de solution équipements/services par une gestion d’affaires fine (devis, risque fournisseur, etc.) et le management de la qualité (= avantage comparatif). Pour articuler ces deux niveaux (= objectif clé du pilotage de l’entreprise), REEL utilise plusieurs approches que l’entreprise cherche à maîtriser parfaitement :

- la mise en place d’un ERP adapté aux 30 sites qui répond à une structure en divisions par métier (refus de la forme matricielle) a marqué le passage de la simple vente d’un équipement à la vente d’un service dans n’importe quel point du globe.

- la recherche permanente d’innovation en lien avec le client, visant à améliorer le produit pour qu’il soit plus efficace, plus robuste (durée moyenne d’usage = 25/30 ans), plus simple, plus sûr et moins cher.

- par ailleurs, la création d’une école REEL permet de former toutes les parties prenantes aux règles de sécurité sur les chantiers et les installations. Cette école concerne toutes les règles dans les process de la mécanique, de l’électricité mais également la gestion de projet pour les systèmes REEL.

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- la présence fréquente à des salons métiers à travers le monde favorise les rencontres avec les clients et la compréhension de leurs attentes.

- enfin, la nécessité de déplacements fréquents en avion pour rencontrer les clients ou les BU locales, montre l’intérêt de disposer d’un aéroport international qui peut offrir des liaisons intercontinentales point à point (vs hub) comme celle qui vient d’ouvrir entre Lyon et Dubaï City.

En synthèse, on observera que les ressources de la métropole notamment en compétences et en matière de sous-traitants sont adaptées aux besoins issus de la croissance de cette belle ETI. La concurrence internationale est rude mais la forte culture métier et la volonté de rester à l’écoute de ses clients et de ses salariés donnent à REEL un avantage concurrentiel difficilement imitable en l’état.

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« Une PME industrielle à l’international : une course d’obstacles »

Philippe EYRAUD, Président de MIXEL Agitateurs, Président de la Commission Internationale à la CCI de Lyon, Conseiller du

Commerce Extérieur de la France

Le bureau de la SEPL se réjouit d’accueillir M Philippe EYRAUD qui nous expose ci-après les difficultés et solutions du développement à l’international. La vérité de la création de richesse est dans les entreprises. Au niveau mondial, les signes de reprise internationale apparaissent : une croissance de 3,2 % du PIB est prévue en 2014 avec un commerce extérieur en progression de l’ordre de 5 %. Cependant la France est en déficit de 60 milliards en 2013, contre un excédent de 160 milliards pour l’Allemagne. La difficulté pour la France réside dans le fait qu’une grande partie de l’exportation est réalisée par les seules grandes entreprises. Il y a une urgence particulière pour les PME. Dans quels pays allons-nous : Allemagne, Belgique, Espagne, UK, USA. La Chine est passée de la position de 9ème à 7ème partenaire de la France. Les pays européens sont dans les mêmes zones de difficulté. La France est trop absente des pays émergents avec une part de seulement 20 % de nos exportations, alors que ce sont ces pays qui tirent la croissance.

La société MIXEL est particulièrement tournée vers les pays émergents, en particulier Chine et Brésil comme cela est présenté ci-après par M. Philippe EYRAUD. Présentation du dirigeant et de l’entreprise Philippe EYRAUD est Président de MIXEL et il a 51 ans. Il est ingénieur mécanicien INSA Lyon et MBA (CESMA-EM LYON). Il est aussi conseiller du Commerce Extérieur, administrateur d’AXELERA. Ses passions sont les PME, l’industrie, l’international, le collectif, les sports mécaniques. Le métier de son entreprise est l’étude et la réalisation d’agitateurs dans beaucoup

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d’application industrielles et chimiques : carburants, nucléaire, aéronautique, traitement des eaux, etc. Les effectifs de la société s’élèvent à 49 personnes en France, 17 en Chine et 3 au Brésil. Les prévisions à 3 ans s’élèvent à 50 en Chine et 10 au Brésil (et toujours 49 en France). Il a trouvé que c’était une vraie galère de fabriquer au Brésil, et il a arrêté la fabrication dans ce pays pour ne garder que les ventes et le SAV. Le chiffre d’affaires de l’entreprise est de 7,5 millions d’euros en France (petite augmentation en 2014 et 2015) dont 50% à l’export. En Chine, le chiffre d’affaires est de 1,5 M€ et il doublera en 2014 et en 2015, tandis que le chiffre d’affaires au Brésil est de 0,6 millions d’euros. L’internationalisation de MIXEL

Philippe EYRAUD liste les raisons pour lesquelles il a voulu développer l’exportation : la perte de clients historiques (chimie), la saturation du marché national en France (concurrence forte, investissements en baisse), le développement des pays émergents et enfin la présence en Chine et au Brésil de ses clients historiques (chimie, traitement de l’eau) avec une concurrence différente et des investissements en hausse). Il est donc parti prospecter en Chine, en Inde et au Japon. Au début dans les années 90, les principaux freins qu’il a rencontrés pour effectuer cette prospection étaient les suivants : difficulté du choix de la cible, limites des moyens humains : langues (peu de diplômés parlant anglais), méconnaissance des cultures, réticences pour des longs déplacements. En outre, l’internationalisation requiert un investissement considérable avec un retour sur investissements très long : la prospection dans les pays éloignés prend du temps et coûte cher d’où nécessité d’un service export dédié et d’un système de sécurisation des paiements, investissements en marketing pour l’adaptation des produits, mise en place d’une sécurisation des paiements, etc….. Pour une PME, ce qui est le plus long est d’internationaliser en interne. Il faut avoir l’obsession de l’international dans tous les recrutements, mais il faut prendre en compte une certaine inertie humaine.

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Les outils et techniques utilisés par MIXEL pour l’interna-tionalisation sont la prospection en équipe d’entreprises, le choix des partenaires et le recrutement : -la « chasse en meute » (en équipe d’entreprises) est facilitée par la Chambre de Commerce et d’Industrie. A la CCI, on peut puiser toutes les informations nécessaires et choisir les entreprises avec qui chasser en meute. Cela permet de réduire les coûts (et les coups !), d’échanger des expériences et des bonnes pratiques et surtout ce qu’il ne faut pas faire (« not to do »). -il faut bien s’entourer, identifier les bons partenaires dans la chaîne de valeurs (fabricants de vannes, robinets, tuyauteries). Philippe EYRAUD n’a pas aimé la prospection en Inde, mais à l’inverse, il a trouvé que la Chine avait un vrai potentiel accessible. Il est fier de gagner une affaire pour un japonais qui avait un bureau en Corée pour une installation en Chine. C’est sa démarche au Japon qui lui a permis de rentrer en Chine. Pour autant, MIXEL n’a jamais rien installé au Japon. Il faut identifier les bons partenaires dans le millefeuille de l’aide à l’international. -il faut recruter à tout poste avec l’objectif d’internationaliser l’entreprise (ce qui est le plus long). Cela suppose une progressivité, ce qui rend plus facile pour rentabiliser. Les trois premières affaires en Chine ont été effectuées sur la base d’un partenariat avec VEOLIA. A la suite d’une mission ministérielle en Chine, P. EYRAUD a demandé pourquoi il était choisi, alors qu’il n’était qu’une petite entreprise. VEOLIA lui a répondu qu’il lui achetait tant qu’ils n’avaient pas trouvé d’autres fournisseurs sur place. C’est ce qui l’a décidé à devenir le chinois que VEOLIA pourrait chercher. La première problématique a été de trouver un bâtiment à Tianjing. Son conseiller au CIC de Pékin lui a trouvé un chauffeur et un interprète pour visiter des locaux mais c’était soit des garages soit des grands bâtiments pour 3 000 personnes. En outre, il était difficile d’obtenir une licence. Finalement, il a trouvé en 10 jours des solutions par le réseau de ses connaissances en Chine, car le réseau est un facteur-clé de

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succès en Chine. Il est retourné voir VEOLIA en leur disant qu’il était venu s’installer à côté d’eux à Pékin. C’est ce que cette Société attendait de tous ses fournisseurs. En ayant ainsi anticipé avec autant d’audace, VEOLIA a décidé de le soutenir pour de bon. Au retour de son voyage en Chine, il a organisé un séminaire interne pour expliquer à tout le personnel la stratégie et leur précisé ce qui allait se passer. Il a ensuite remplacé les machines- outils en France par du matériel plus performant et a envoyé les anciennes en Chine. A titre d’exemple, un ancien tourneur partant en retraite est allé former un jeune tourneur 3 semaines en Chine sans pouvoir communiquer par la langue. Depuis, il est devenu chef d’atelier et a raconté le bonheur de transférer un savoir, tout en gardant un avantage concurrentiel en France. P. EYRAUD a vite été séduit par le Brésil mais il pense qu’il aurait dû être plus prudent. En tant que français, on s’entend très vite et très bien avec les Brésiliens, ce qui n’est pas le cas avec les Chinois, mais les relations de confiance sont plus compliquées à établir. Il a renoncé à comprendre la fiscalité brésilienne et les contraintes administratives rendent les affaires difficiles. C’était d’autant plus tentant d’aller au Brésil que ses concurrents n’y allaient pas, mais il a fini par découvrir que c’est un pays ultra-protectionniste. Que manque-t-il en France pour se développer à l’international ?

Il faut être positif, car pas mal d’aides sont efficaces, mais plusieurs actions complémentaires sont à mener : -créer une relation de confiance entre les grands groupes français internationaux et les PME. Il faut changer le comportement des acheteurs des grands groupes, locomotives incontestables de l’export. A l’étranger (Allemagne, Italie par exemple), un acheteur arrête la négociation quand il gagne sans essorer complétement son fournisseur pour laisser de la marge au sous-traitant. Il n’y a pas de relation gagnant-gagnant en France à cause de la mentalité des

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acheteurs influencée par la grande distribution et le modèle des sous-traitants de l’automobile. Une prise de conscience est nécessaire, mais cela commence à changer. -rationnaliser encore l’offre d’accompagnement à l’export. -préparer correctement les PME à leur internationalisation : mieux préparer celles qui sont prêtes et former celles qui le souhaitent et qui ne sont pas prêtes. -pérenniser le crédit d’impôt export. Questions posées par l’assistance:

Q. : La forte croissance à l’international est-elle source de difficultés à l’avenir?

PE : Oui, je suis en grande interrogation en tant que patron stand-alone, seul actionnaire maître à bord. La question se pose d’ouvrir le capital. Je m’étais interrogé sur la possibilité d’une croissance externe. Cela ne s’est pas fait car je n’ai pas réussi à convaincre le groupe de vendre à une PME et non à un autre grand groupe. Un de mes collègues s’est fait rouler l’an dernier par un confrère en difficulté à qui il avait acheté 51% du capital et qui a détourné les commandes vers une autre société. Après ces mauvaises expériences, la question se pose davantage de lever des fonds plutôt que d’ouvrir le capital pour faire de la croissance interne et non de la croissance externe. Q. : Votre expérience reste difficile à reproduire pour des PME ?

Aujourd’hui, cela fait plaisir de voir que la jeunesse a énormément progressé dans la connaissance des langues. Il faut que le patron soit motivé, prêt à franchir tous les obstacles. C’est la clé du succès : nous avons reçu le trophée de l’international l’an passé à la Fête de l’Entreprise, ainsi qu’un trophée « PME Chine » lors du premier voyage du Président SARKOZY à Pékin. Certains se posent la question de savoir s’il faut privilégier la recherche-

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développement ou l’international ? Il faut faire les deux, car l’international, c’est plusieurs centaines de fois le marché français. Q. : respect de la propriété intellectuelle en Chine ?

Je suis en procès en contrefaçon avec un lyonnais. Il y a des voyous partout. Toutes les études sont faites en France. Les appareils sont sur mesure, avec un empirisme. Cette expérience a une valeur unique au monde. J’ai voulu implanter en Chine une partie de mon savoir-faire et j’ai tout rapatrié en France. De ce fait, je garde mon savoir-faire. La définition est au cœur de mon métier. Un agitateur est peu copiable. La Chine est un pays de production de masse. Quand j’achète, c’est en petites quantités, ce que je ne trouve pas en Chine. Cela me protège pas mal. Les seuls appareils qui ont été copiés l’ont été par des groupes français en Chine.

Q. : Nos PMI sont-elles trop petites par rapport aux ETI allemandes ?

95 % des entreprises industrielles allemandes ont moins de 20 salariés : elles exportent avec des ETI. Le problème, c’est que les patrons français sont au four et au moulin. Il faut qu’ils prennent le temps de sentir les marchés. Mon entreprise peut tourner sans moi pendant plusieurs semaines. Il ne faut pas être chef d’atelier ou commercial. Il y a quand même un changement de mentalité.

Q. : Trois ou quatre leçons ?

Eviter l’isolement des chefs d’entreprises. S’entourer de compétences et de conseils. Rencontrer les clubs : c’est gratuit et très enrichissant. Le plus important : aimer les autres et avoir une curiosité. J’adore le VIET-NAM. Savoir s’adosser à plus gros, mais à taille humaine. Je vais rechercher des partenariats. J’ai besoin de dix ans pour créer une nouvelle expertise, en faisant cohabiter des jeunes avec mes experts. Pour les entreprises, préparer l’international se construit longtemps à l’avance, et il faut partager.

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"La diversité, une clef de succès à l'international"

Bruno BOCCARD, Président du Conseil de Surveillance de BOCCARD, Conseiller de la Banque de France - Consul de la

République d'Irlande

Une lignée familiale d’industriels L’entreprise BOCCARD (SA à directoire) réalise près de 200 M€ de CA en 2013 et compte plus de 4000 salariés. Cette entreprise est créée à l’issue de la première guerre mondiale (1918) par l’arrière-grand-père de l’actuel dirigeant, Joseph BOCCARD dans le secteur de la chaudronnerie. En 1960, son grand père, Francis, prend les commandes de l’entreprise et structure véritablement les bases des métiers de l’entreprise : tuyauteur - chaudronnier-monteur. Sur ces bases et entre 1960 et 1990, son père Alain et son oncle Jean-Luc accompagnent les industriels français à l’international en gagnant la confiance des grands comptes par la qualité des réalisations comme MICHELIN par exemple qui a emmené BOCCARD au Brésil dans les années 70 avec la volonté de protéger son savoir-faire grâce à la proximité et à la confiance avec un groupe français. Depuis 1990 jusqu’à aujourd’hui, l’entreprise s’est positionnée comme un ensemblier industriel mondial sur les ouvrages en métaux grâce à l’intégration verticale de son offre. Bruno et son frère Patrick ont amené l’entreprise à ce positionnement. En 2018, l’entreprise fêtera ses 100 ans. Il faut donc songer aujourd’hui à bien organiser la succession. Il faut savoir rester discret et il n’est pas pertinent de présenter son CA à toute occasion, la note de la Banque de France suffit. C’est pour cette raison qu’il n’y a pas de lettre majuscule dans la marque.

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Le métier : quatre savoir-faire

Les 4 savoir-faire recouvrent l’ingénierie industrielle, le manufacturing, la construction d’unités de productions et la maintenance. Il s’agit de suivre le cycle de vie des investissements industriels des grands comptes notamment à l’international, en construisant leurs nouvelles usines et en assurant leur maintenance tout en maîtrisant les coûts associés. Ces savoir-faire concernent les process industriels (oil et gaz, centrales énergétiques, bio-énergie, nucléaire, sidérurgie/métallurgie, pneumatique) et les sciences de la vie (pharmacie, cosmétique, brasserie, IAA, bio-techs). Cette activité se déploie sur les 4 continents et touche 33 pays et mobilise 23 langues différentes. Ces savoir-faire offrent des solutions standards qui déclinent 3 qualités, valeurs de l’entreprise : la prévention, la qualité des réalisations et la productivité. En fonction des besoins des clients, les réponses de l’entreprise combinent position marché et position géographiques organisées en filières : les « play grounds ». Dans certains secteurs comme le gaz de schiste aux USA, les besoins d’investissements sont énormes et les perspectives sont plutôt encourageantes. Le marché/cible de BOCCARD vise les investissements industriels < 500 M €.

Stratégie du groupe Depuis les années 70, à l’image de l’expérience Michelin, la stratégie a consisté à s’allier avec des leaders, souvent grands comptes, pour les accompagner à l’international ; en s’associant de manière très forte avec les D/O par la réactivité, la qualité et la productivité, la concurrence doit franchir certaines barrières pour se positionner. Ainsi, les concurrents de BOCCARD INDUSTRIE se trouvent dans chaque métier et dans chaque zone géographique mais sur les 4 savoir-faire, aucun ne travaille comme BOCCARD, aucun ne possède une telle qualité et une telle réactivité dans la relation client (« customer satisfaction »), ce qui est un avantage concurrentiel manifeste. Le Business-modèle permet de s’adapter au client et de lui offrir « la carte ou le menu » qui articule au mieux métiers-services-produits avec ingénierie-process-fonction.

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Ainsi l’entreprise suit attentivement le besoin du cycle produit de son client et les investissements (capex) qui s’y rattachent. Ainsi, 47% du CA est garanti chaque année par ces alliances avec les clients de l’entreprise.

Une organisation divisionnalisée BOCCARD ENTREPRISE est structurée en 4 divisions : 2 divisions métiers (ingénierie et manufacturing, construction et maintenance) et 2 divisions fonctions (Boccard entreprises services et une centrale d’achats) avec une attention portée sur le supply chain management, l’écoute et la remontée clients et le management de projet. La construction fait ainsi remonter les attentes et les besoins au manufacturing et à l’ingénierie. Ceci permet de mieux manager les délais et d’optimiser les deux domaines du « repeat business » et du « new business ». La maîtrise du management de projet industriel est très importante et a justifié la mise en place d’une formation « maison », à l’image de ce qui a été créé dans le groupe REEL avec le même objectif : « la Boccard Académie » s’adresse aux jeunes salariés comme aux seniors. Cette singularité dans le management de projet signe également un avantage comparatif de l’entreprise. Elle parvient ainsi à manager un projet de la même manière quel que soit le pays, ce qui garantit la qualité et la productivité du résultat. La structure par divisions permet aussi de diversifier les activités, d’abord en maîtrisant mieux les risques, en apportant ensuite des leviers de croissance (capex) multiples, enfin en s’adaptant aux conditions de la mondialisation (alerte sur les pays avec trop d’inflation, de corruption ou de procédures tatillonnes). La volonté est de rester très agile dans la mise en place des BU/pays et ne pas dépasser une certaine taille au-delà de laquelle il est nécessaire de faire appel à un autre management qui n’est pas disponible sur le pays. Ainsi, BOCCARD recherche des associations avec des sous-traitants dans tous les pays et mène ensuite une action d’intégration la plus efficace possible pour garder cohérence de l’ensemble de la chaîne de valeur. Il faut donc rechercher des entreprises sous-traitantes qui possèdent l’effet multiplicateur le plus large possible puis l’intégrer progressivement dans le groupe ; il est nécessaire aujourd’hui de

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renforcer la capacité d’intégration de ces BU qui vont contribuer à la croissance organique de l’entreprise. Cette croissance est plus compliquée que les alliances ou les rachats car chaque BU doit disposer d’un « patron » qui connaisse l’ensemble du process et des métiers et qui maîtrise les besoins du client et les règles du pays. Le rachat cherche d’abord la taille critique pour l’entreprise alors que l’intégration se centre davantage sur la construction de valeur.

La recherche de compétences

La présence d’un bon réseau d’écoles en apprentissage, comme pour les ingénieurs, représente un atout important pour l’entreprise apporté par la Métropole. Les besoins en technicité ne cessent de croître et l’entreprise se nourrit de profils différents. Ce qu’attend l’entreprise de ses recrues, c’est la motivation et la mobilité, l’audace et la ténacité, c'est-à-dire le goût d’entreprendre et l’envie d’aller au bout. Cette qualité peut permettre à n’importe quelle compétence ou profil (de tous niveaux) de progresser dans l’entreprise et de vivre des expériences enrichissantes dans de nombreux pays. La mobilité des ingénieurs permet un certain degré d’homogénéisation des savoir-faire et donc la reproduction des solutions standards. Un paramètre clé : le temps Pour une entreprise familiale de bientôt 100 ans, le temps est la résultante de la performance. Manager les délais sur chaque chantier, manager l’intégration des BU, manager la compétence des collaborateurs ne peut se réaliser efficacement qu’avec la durée. Elle se nourrit de la satisfaction des clients, de la capacité à s’adapter à chaque marché, à chaque filière, à chaque pays et sa culture, de la reconnaissance sur les travaux réalisés et de la référence offerte par chaque client dont les grands comptes. Souvent la durée et la qualité sont les garants de la réussite à l’international parce que l’une et l’autre bâtissent la confiance si essentielle dans les relations d’affaires au long cours.

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« La dermocosmétologie : une grande industrie exportatrice méconnue.

Le croisement des sciences pour gagner de nouveaux marchés »

Madame Dominique BOUVIER, Présidente du Directoire de

STRAND COSMETICS EUROPE - Présidente du Centre Européen de Dermocosmétologie (CED)

Introduction Jean-Roger REGNIER introduit la séance en rappelant la réflexion apportée par la SEPL sur l’avenir du territoire et de l’économie. La CCI de Lyon invente des logiques en partant de zéro, notamment avec le concept de grappes d’entreprises.

Nicolas MILLET présente ensuite Dominique Bouvier. Elle est pharmacienne-biologiste, diplômée de l’Université Lyon 1 et a eu une expérience aux HCL. Dominique BOUVIER est aussi une sportive de haut niveau, en réussissant à combiner sports et études grâce à des professeurs qui en ont compris l’intérêt. Elle a joué en coupe du monde de Volley Ball, un sport qui exige un grand esprit d’équipe.

Depuis 2008, elle est présidente du directoire de l’entreprise STRAND COSMETICS EUROPE en plus de ses nombreuses responsabilités dans la profession de la dermocosmétologie. La société de fabrication à façon de produits cosmétiques avait été créée en 1964 par Crème Simon avec des américains d’origine hongroise. La crème Simon était une préparation pour les engelures des mains des lavandières du Rhône : un « pansement » que l’on a parfumé. Cette préparation était composée d’une glycérine qui ne rancissait pas chargée d’oxyde de zinc pour faire un emplâtre et de la cire d’abeille avec du borate de sodium. Elle était parfumée avec une macération de plantes aux vertus blanchissantes pour la peau. Dominique BOUVIER a acquis l’entreprise en 1981 avec son frère,

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ingénieur des Mines. En 2001 a eu lieu la construction d’une nouvelle unité à Lentilly prenant en compte les nouvelles normes de qualité et de sécurité. L’entreprise réalise maintenant 18 M€ de CA, dont un tiers à l’export, avec 150 salariés.

L’industrie de la dermocosmétologie

Cette industrie est principalement concentrée dans les régions Europe, USA et Japon. En Europe, cette industrie emploie 1,5 million de personnes, dont 25000 scientifiques, au croisement des sciences dures et molles. Le chiffre d’affaires de la dermocosmétologie est de 72 milliards d’Euros en Europe, contre 69 milliards d’Euros pour les USA. En Europe, la consommation est plus élevée en Allemagne qu’en France. La France exporte des produits de beauté et bénéficie de 9 milliards d’Euros d’excédent dans la balance commerciale : c’est la troisième industrie exportatrice de la France: le made in France est donc une réalité et il faut protéger cette labellisation. Il faut aussi que l’aspect esthétique des produits soit soigné: dans les métiers du luxe, les détails sont importants, et c’est notre image qui doit être protégée. Le leader de l’industrie en France est l’OREAL. Il y a la force du luxe du Made in France, même s’il ne faut pas s’endormir sur nos lauriers. La convergence de nos industries, c’est tout un art, mais il ne faut pas se tourner seulement vers le passé.

Un domaine scientifique innovant

Il y a une définition réglementaire pour les cosmétiques, différente de celle de la pharmacie, mais certains cosmétiques sont un peu des médicaments, avec des propriétés curatives ou préventives pour restaurer des fonctions physiologiques. Les femmes veulent avoir des produits qui corrigent la peau grasse ou sèche, ou encore perturbée par des médicaments. Par exemple, les médicaments contre les boutons entraînent un desséchement de la peau qu’il faut traiter. L’efficacité d’un produit parfumant est demandée par les clients, mais les exigences sont plus faibles que pour les médicaments. Nous pensons que la cosmétologie est une science, qui a aussi besoin de la recherche médicale Faire des émulsions stables est un métier scientifique qui associe de nombreuses spécialités : la biologie de la peau, l’art du mélange, l’art du bien-

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être. La dermato-cosmétologie comprend aussi des métiers de documentaliste, de gestionnaire d’interface avec le packaging, d’évaluateur, de sociologue, d’analyste marketing, de spécialistes de la réglementation, d’experts capables de parler toutes les langues, etc. Il faut connaître la science des interfaces entre contenant et contenu, car nous sommes responsables de l’intégralité du produit :

La peau est un organe vivant et tout pénètre. On a beaucoup appris sur la peau en Rhône-Alpes, notamment avec la recherche sur les brûlures de peau. On a ensuite inventé les patchs, avec des pénétrations de médicaments par la peau. La peau rejette en permanence les intrus. La principale voie de pénétration est le poil. Ne pénètrent que les cellules très petites en taille, et les conservateurs ne pénètrent pas pour la plupart. Dans nos émulsions, il y a beaucoup d’eau, mis il faut quand même se méfier de certaines huiles de massage qui peuvent pénétrer.

L’entreprise part du décryptage du marché, puis soumission du produit, industrialisation et tests, commande et planification, puis contrôle final. Ce processus prend 18 mois. Lors de la soumission du produit, il y a beaucoup de science : biologie cutanée, pharmacologie, dermatologie, toxicologie, etc…. En industria-lisation, il y a les sciences des matériaux, les sciences de la matière, la biologie cutanée. Des normes hétérogènes dans le monde Il y a en Europe des attaques médiatiques pour s’opposer à ce qui est autorisé, au nom du principe de précaution. On a pourtant assez de recul. On a des taux maxima à respecter sur certains produits. La réglementation Reach est appliquée quand des effets négatifs sont avérés de façon certaine, lorsqu’il y a des intolérances ou des réactions, et l’agence européenne nous adresse des avis de vigilance. Il y a aussi un renforcement du contrôle et des sanctions. Norme ISO 22 716 : bonnes pratiques de cosmétique. S’il y a des petites impuretés, il y a une liste des tolérances, mais cela est difficile en ce qui concerne les emballages. Par exemple, il est urgent que l’on se parle avec la plasturgie en ce qui concerne les

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emballages. Les législations sont différentes dans le monde. Certains produits sont des cosmétiques en Europe, mais sont classés dans les médicaments aux USA, où la législation date de l’après-guerre pour les crèmes solaires. On rencontre la même problématique pour les ingrédients en nanotechnologie. La Chine change tous les ans de réglementation, et cela dépend des liasses de billets. Chez les coréens ou les chinois, il y a les produits 6 en 1. En Europe, BIBICRIVE prétend tout faire.

Un atout industriel de Lyon

L’entreprise fait partie d’un secteur d’activité, celui de la cosmétique, qui est peu visible à Lyon, bien qu’il s’agisse d’une filière industrielle importante, avec 20 entreprises qui emploient 3500 personnes. Il faut aussi noter que tous les éléments de la chaîne de valeur de la cosmétique sont présents sur le territoire lyonnais. Le terme de dermocosmétologie est né à Lyon, et résulte d’une fusion entre dermatologie et soins de la beauté. Il y a eu un enseignement dédié à la peau à Lyon, à l’initiative notamment de Marcel GATTEFOSSE.

Lyon et la région ont de nombreux atouts pour développer la dermocosmétologie et en faire une industrie exportatrice. C’est la première place en France pour l’ingénierie tissulaire. On sait faire de la peau reconstruite et il y a des innovations importantes avec les travaux sur les cellules souches. Il y a un enseignement de qualité, avec l’Institut de Pharmacie industrielle et six laboratoires de recherche fondamentale sur la peau à Lyon. Il y a aussi les laboratoires de tests prédictifs, la formulation, la production avec des entreprises qui produisent à la fois des médicaments et des produits cosmétiques. On a aussi des marques de produits cosmétiques (BIODERMA, PEGGY SAGE….).

C’est malheureusement la région Centre qui a eu le cluster de la beauté. Le Centre Européen de la dermocosmétologie a pour but de faire avancer la profession. On a l’idée d’attirer en Rhône-Alpes un congrès mondial de la cosmétique. Les mêmes conférences seront données aux étudiants et aux congressistes. Nous avons aussi organisé un congrès sur le lien avec le végétal.

Q. : Comment valoriser la région de Lyon ?

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On est peu visible, car les scientifiques n’ont pas le temps de s’exposer aux médias. Le meilleur média, c’est le WEB, mais les chercheurs ont peur de s’exprimer. Nous sommes des gens sérieux et travailleurs et nous ne parlons pas.

Q. : Prix reçu en 2013 en tant qu’entrepreneur.

Le fondement de ma dynamique entrepreneuriale, c’est ma culture sportive. J’étais un peu contre les quotas, mais on a le devoir de témoigner. Les compétences d’un entrepreneur ne se mesurent pas facilement car il ne faut pas s’arrêter aux difficultés.

Q. : Les hommes consomment-ils des cosmétiques ?

La consommation masculine grandit. Les hommes choisissent d’abord des produits d’hygiène. Au Japon, les hommes ont des manucures des ongles. Autrefois, le maquillage des hommes était celui du théâtre, mais cela évolue : ils ne veulent pas de connotation féminine. Ils savent aussi décrypter les étiquettes.

Q. : Quelle stratégie internationale ?

On a travaillé avec un consultant pour développer des marques : HUILES SEOUL, KUALA LUMPUR etc…. (Asie-Pacifique) On a aidé les marques locales à produire avec le savoir-faire français. Les pays émergents vont faire un bond.

Q. : L’entreprise a mêlé recherche fondamentale et appliquée. Avis sur la politique d’aide à l’innovation en RA et appui à l’aide à l’international avec BPI ? A quand un pôle d’excellence en Rhône-Alpes ?

La politique d’aide, c’est bien, mais c’est très compliqué de comprendre quelle est la bonne aide pour les entreprises. On a besoin d’éclaireurs. J’ai demandé que toutes les strates (BPI et autres) se parlent. Mais on ne peut pas remplacer la volonté des dirigeants de faire ou de ne pas faire. La multiplication des aides n’est pas forcément la bonne solution. Il ne nous faut pas 30 fiches-outils. En tant qu’entreprise, il faut que les gens connaissent notre industrie. Le modèle associatif des clusters n’est pas mauvais, même si c’est moins dynamique qu’un pôle de compétitivité.

Q. : Comment former et fidéliser les talents ?

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Sur les terrains de sport, on apprend l’humilité. Il faut mettre de côté son ego. Dans l’entreprise, je demande que l’on gagne avec les remplaçants. Dans les produits de beauté, c’est toute la chaîne qui compte. On a mis en place des formations tout au long de la carrière, d’où que l’on vienne. Une de mes meilleures chefs d’équipe vient de Slovaquie et n’avait pas de formation de base dans notre métier.

Q. : Quelle est la structure de capital de STRAND COSMETICS ?

R : capital familial plus japonais. La première des choses pour avoir les moyens du développement, c’est de gagner de l’argent. On fait notre croissance lentement, mais sûrement. Cela ne servirait pas d’avoir beaucoup d’argent. On a aussi un modèle de développement partenarial, par exemple au Brésil.

Q. l’Europe et l’Euro ?

Cela me sert. On peut livrer en Euro dans 27 pays. L’Euro fort n’est pas un gros problème. Le problème, ce sont les pays du pourtour de l’Allemagne, avec un savoir-faire allemand, et des coûts salariaux faibles. Q. : Quelle propriété intellectuelle ? R : On se protège avec des procédés opératoires et non par les formules, car elles sont affichées : la propriété intellectuelle, c’est le pillage du Business to Business.

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" Lecture et opportunités des grands marchés mondiaux.

Quels enjeux pour les entreprises françaises ? "

Hôte d’Honneur : Jean Burelle, Président de Medef International et PDG de Burelle SA, Président d’Honneur de Plastic-Omnium

3 juin 2014

M. COCHET.- Mesdames et Messieurs, bonjour. Il est de tradition de commencer à l'heure à la Société d'Economie Politique Lyonnaise et c'est pour cette raison que nous vous demandons respectueusement de bien vouloir prendre vos places

La Société d'Economie Politique Lyonnaise est heureuse de vous accueillir pour sa soirée annuelle.

Je suis Guillaume Cochet, administrateur de la Société d'Economie Politique et d'Economie Sociale Lyonnaise et j'ai le plaisir d'être votre serviteur ce soir pour l'ouverture de cette soirée, qui est placée sous le signe de l'entreprise et de l'international.

Mais je laisse maintenant la parole à notre Président, Monsieur Yves Minssieux, sous vos applaudissements, merci.

M. MINSSIEUX.- Mesdames et Messieurs, je suis heureux de saluer Monsieur Jean BURELLE. Voilà un protocole qui a été définitivement soigné. Bonjour à nouveau à toutes et à tous. Cette fois, je suis plus détendu. Je suis heureux de vous accueillir tous et en premier :

- Madame Isabelle David, Secrétaire Générale de la Préfecture, Madame nous sommes heureux de vous avoir dans ce monde très « entreprise » ce soir et nous apprécions votre présence.

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- Monsieur le Consul général de Turquie, cher ami, soyez le bienvenu.

- Je n'oublie pas naturellement mes amis représentants diplomatiques de la Flandre et de la Wallonie, cher Peter Verplanken et cher David Thonon.

- Monsieur le Maire d'Ecully fidèle à nos travaux et à nos soirées annuelles.

- Monsieur Denis Broliquier, maire du 2e arrondissement, nous sommes sur votre territoire.

Mesdames, Messieurs les élus, je vous salue.

Mesdames et Messieurs les représentants du monde économique, vous êtes nombreux ; alors je vais parcourir ma liste et, je vous en prie, soyez indulgent si par hasard je commettais erreurs ou oublis sous le coup de l’émotion.

- Monsieur Jean-Paul Mauduy, Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie Rhône-Alpes, cher Jean-Paul, l'année dernière, tu avais dû partir à l'autre bout du monde et aujourd'hui, nous sommes contents que tu sois avec nous.

- Monsieur le Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon, cher Emmanuel Imberton, je suis content que tu sois là.

Monsieur Bernard Gaud, Président du MEDEF Rhône-Alpes, nos chemins se croisent depuis tellement longtemps.

- Monsieur Bernard Fontanel, cher Bernard, nos chemins se croisent depuis longtemps et je me réjouis de ta présence.

Celui que je cite maintenant arrive à l’instant, c'est parfait : Monsieur Bruno Lacroix, cher Bruno merci d’être venu ; on voit que tu cours toujours, bien accaparé : Président de l'Institut Confluence et de la nouvelle fondation des Hospices Civils de Lyon.

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- Madame le Directeur Général du CIC-Lyonnaise de Banque, Isabelle Bourgade, évidemment je regarde la Lyonnaise avec un œil particulier. J'ai tellement travaillé dans cette banque !

- Monsieur le Directeur de Réseau Rhône Alpes Auvergne de LCL, Jean-Luc Duflot ; Jean-Luc, je suis content d'être avec toi. Nos chemins de grandes banques lyonnaises se sont aussi souvent recoupés.

- Monsieur le Directeur Entreprise et Gestion privée du Crédit Agricole du Sud-Est représentant mon ami Bernard Buisson, soyez le bienvenu.

- Monsieur Etienne Piquet-Gauthier représentant le Cardinal Barbarin. Merci de votre présence.

- Madame la Présidente de la Chambre des Notaires du Rhône, Maître Caroline Courtiade, je vous salue.

- Monsieur Jérôme Rive, Directeur de l'IAE, je ne l'ai pas vu. Et Dieu sait s'il compte aujourd'hui dans sa représentation, mais je vois qu’il arrive. Merci d'être là, c'est du talent en termes de communication. Bienvenue !

- Monsieur le Directeur Général de la Fondation de l'Université de Lyon, cher Bernard Sinou.

- Monsieur le Secrétaire Général des Hospices Civils de Lyon, Monsieur Alain Collombet.

- Madame la Présidente de la Jeune Chambre Economique de Lyon, chère Stéfanie Cochet.

Mesdames et Messieurs les représentants du monde universitaire, économique, associatif et de la presse, merci d'être présents aussi à cette soirée, nous apprécions vraiment votre participation

. Et puis, bien sûr, je n'oublie pas nos adhérents

fidèles. Je précise que ceux qui ne le sont pas, ont toujours vocation à s'inscrire à la SEPL. Nous avons toujours besoin de grandir pour organiser de belles soirées comme celle-ci.

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Donc, vous êtes les bienvenus, les cotisations sont modestes et votre implication sera appréciée

. Ceci ayant été dit et, encore une fois avec beaucoup de prudence, je veux saluer les partenaires car, en matière économique, plus que jamais, la reconnaissance de ceux qui aident et accompagnent est importante.

Les grands partenaires de la SEPL sont naturellement :

- La CCI, la Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon, c'est une vieille histoire qui se partage avec celle du Crédit lyonnais à l'époque et d'Henri Germain ; vous êtes nos deux pivots et nos deux soutiens forts appréciés évidemment dans votre engagement.

- Et puis, je me tourne vers Jérôme Rive, nous avons, cette année, passé un partenariat très actif avec l'université et avec l'IAE, ce qui explique que vous voyez des jeunes enthousiastes, très heureux d’entendre un grand chef d'entreprise comme Jean BURELLE et nous apprécions votre présence. Cela nous fait plaisir d'avoir la jeunesse qu'apporte l'IAE parmi nous au titre de ce partenariat.

Parmi nos autres sponsors et sans préférence :

- Le MEDEF Lyon-Rhône, Bernard, tu es dans l'équipe.

- La Chambre de Commerce et d'Industrie Rhône-Alpes, cher Jean-Paul.

- Nos banquiers CIC, chère Isabelle, Crédit Agricole, merci encore.

- ISEOR, Marc Bonnet, fidèle, ancien président, vous allez le voir travailler tout à l'heure !

- Et puis, naturellement Jean BURELLE qui a souhaité que les siens soient présents à ses côtés et ils sont là,

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- Pierre Voutay qui, lui, porte une oriflamme qui ressemble plus à celui du Rotary mais j'apprécie la présence de beaucoup de mes complices rotariens.

- Enfin, je voudrais saluer l'implication très conséquente de Madame Jimbert que vous connaissez tous.

Merci, nous savons que l’organisation de soirées de ce type est une lourde tâche et nous connaissons les difficultés auxquelles vous êtes confrontée. Mesdames Ferrandez et Meissonnier, merci d'avoir préparé l'accueil dans de si bonnes conditions.

Mesdames et Messieurs, la SEPL a été créée en 1866, il y a 148 ans, dans la période libérale du Second Empire en plein bouillonnement intellectuel Saint-Simonien. Le cadre économique de la France, à cette époque, a été profondément modifié, sur le plan des infrastructures, des liaisons ferroviaires Paris jusqu'à la Côte d'Azur et, en tout cas, jusqu'à Marseille. La grande industrie s'est développée à travers l’évolution de la métallurgie et de la chimie, les banques se sont développées. Nous avons fêté l'anniversaire cette année de LCL, et ce sera au tour de la Lyonnaise de Banque l'année prochaine, donc deux grandes maisons à socle lyonnais et d'autres, d'ailleurs, se sont créées à cette époque

. Et puis, en matière de commerce extérieur, cette période s'est caractérisée par des grands contrats internationaux entre les états, développant un libéralisme qui brisait les carcans dans lesquelles vivaient ces états.

Lyon a vécu aussi sa deuxième renaissance à cette époque-là. Des grands travaux ont été réalisés, je ne reviens pas sur ceux que vous avez tous en tête : la rue de la République, le palais de la Chambre de Commerce. La population a progressé en ces temps de 40 % en 20 ans, ce qui est considérable. Et puis, il faut parler de la grande période de la soierie : en effet, quand on parle d'activités industrielles au XIXè siècle, on parle évidemment de la soierie qui représentait les trois quarts du PIB à l'époque

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dans la région lyonnaise. C'est vraiment la mono industrie avec, néanmoins à côté des métiers collatéraux qui se sont développés, notamment en chimie, en mécanique et en métallurgie.

La SEPL est née de la volonté des dirigeants économiques de l'époque de développer la culture économique et politique de leurs concitoyens. Et dans une première période, - c'est intéressant car nous allons le retrouver tout à l'heure - les thèmes développés étaient des thèmes essentiellement axés sur le libéralisme, la liberté, la capacité d'entreprise, etc. Ensuite, nous avons vécu une période où les sujets traités étaient des sujets sociaux : dans quelles conditions se sont développés la protection sociale, le mutualisme, les horaires, etc… ? Ces sujets ont occupé la fin du XIXe siècle et le début du XXe siècle.

Ensuite, à partir du lendemain de la guerre, les sujets économiques sont redevenus les plus importants avec une place essentielle sur la liberté d'entreprise mais aussi sur l'état de l'économie, les transports, les finances. Nous nous sommes néanmoins intéressés à d'autres choses et, en 2008, nos travaux préconisaient une véritable métropole dans la région lyonnaise, sujet qui est totalement d'actualité aujourd'hui.

Notre ambition est de renforcer notre rôle de think tank comme l’on dit aujourd’hui, au sein de notre territoire en bon voisinage avec la Chambre de Commerce et d'Industrie qui nous protègent dans ses murs et à laquelle nous essayons d'apporter nos idées et notre créativité.

Depuis deux ans, dans ce contexte de crise économique profonde, nos efforts se sont tournés essentiellement vers l'entreprise, d'abord par l'aspect innovation l'année dernière, et cette année, sur l'international, avec considération de leviers de croissance essentiels pour le développement économique de notre pays.

Nous avons, dans ce cadre, entendu les témoignages de quatre chefs d'entreprise performants, dans le

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prolongement de la conférence de rentrée brillamment pilotée par Bruno et Stanislas Lacroix, sur la transmission d’une entreprise à grand potentiel de développement international.

Nous avons accueilli dans nos travaux, pour que vous sachiez ce que nous faisons durant l'année :

- Monsieur Philippe Frantz, Président du groupe Réel,

- Monsieur Philippe Eyraud, président de Mixel, société spécialisée dans la fabrication d’agitateurs industriels

- Monsieur Bruno Boccard, dont l'entreprise est bien connue dans le paysage lyonnais

- Madame Dominique Bouvier, Présidente de Strand Cosmetics Europe et du Centre Européen de Dermocosmétologie.

Marc Bonnet et Nicolas Millet, membres du bureau de la SEPL, vont vous présenter en quelques mots la synthèse de ces travaux et le questionnement que nous en avons retenu et qu'en toute objectivité et toute franchise, nous avons transmis préalablement à Jean BURELLE. Nous avons essayé de lui rendre la soirée douce et de faire en sorte qu'il ne soit pas choqué par les questions de ses autres amis entrepreneurs. J'appelle à me rejoindre Marc Bonnet, ancien Président de la SEPL et Nicolas Millet pour compléter cette présentation et leur laisser le soin de vous annoncer le déroulé de la suite des opérations.

M. BONNET.- Monsieur BURELLE, merci de nous avoir rejoints ce soir. La SEPL a réfléchi tout au long des travaux de cette année aux moyens d'accélérer l'internationalisation des entreprises de la région lyonnaise et pour cela, nous nous sommes appuyés sur l'expérience et les succès de plusieurs entreprises de taille intermédiaire de notre région et qui ont remarquablement réussi leur processus d'internationalisation.

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Ces entreprises ont bénéficié d’un dévelop-pement international à plusieurs niveaux, cela leur a permis de trouver des relais de croissance dans un contexte où les taux de croissance en France ou en Europe sont faibles, voire négatifs ; elles ont aussi découvert des opportunités de façon inattendue qui leur ont permis d'aborder de nouveaux marchés.

Ces entreprises ont réussi car elles ont mis l'accent sur l'innovation, sur l'écoute de leurs clients ou de leurs donneurs d'ordre qui les ont guidées pour créer des produits et des services innovants. Elles ont su également définir des stratégies à long terme, et prendre des risques bien calculés sans se focaliser sur les seuls résultats financiers à court terme. Ce point commun est ressorti de toutes les entreprises qui ont témoigné.

Bien sûr, elles se sont aussi appuyées sur les points forts de notre région, la qualité du système éducatif, l'existence de savoir-faire industriels bien ancrés dans notre réseau urbain, des réseaux de sous-traitance qui couvrent l'ensemble des besoins qu'elles peuvent avoir, de nombreux laboratoires de recherche privés et publics qui ont aidé et accéléré l'innovation. Elles ont été accompagnées par la CCI, par plusieurs organismes publics et privés, par les banques, etc., et surtout, elles ont, - cela a été un point commun - fidélisé leurs équipes en interne, leur personnel, en pratiquant une qualité de management et en prenant en considérations les attentes du personnel.

Toutes ces entreprises nous ont fait part d'un certain nombre de difficultés qu'elles ont rencontrées dans leur parcours, en précisant dans plusieurs cas que leur aventure à l'international aurait pu tourner court. Elles se sont donc interrogées sur les moyens de généraliser, d'étendre leur succès, de trouver les véritables facteurs de succès au niveau de notre région.

Nous avons, à partir de là, essayé de formuler quelques questions qui ont été posées par ces entreprises.

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Merci, Monsieur BURELLE, si vous pouvez nous aider. Deux types de questions se dégagent : Que peut-on faire au niveau national pour améliorer l'internationalisation des entreprises dans notre région ? Que peut-on faire au niveau de la région lyonnaise ?

Nicolas Millet va vous présenter les questions d'ordre national et je reprendrai deux minutes la parole pour les questions d'ordre plus local.

M. MILLET.- Bonsoir Mesdames, Messieurs, bonsoir Monsieur BURELLE.

Nous avons effectivement réuni à l'occasion de la conférence de la SEPL, mais également à l'occasion de rencontres au cours de l'année, cinq questions qui interpellent au niveau national et nous pensons qu'elles sont très utiles, y compris dans le tissu économique de la métropole.

- Première question : Nous nous sommes souvent posés des questions sur le management des équipes à l'international, c'est-à-dire que lorsqu’une entreprise de taille suffisamment conséquente se développe, elle développe des divisions et ces divisions sont souvent pilotées par les responsables de ces pays. Il s'agit là de deux sujets, s'il en est, de manager dans un monde multi-culturel et, pour nous, il paraît important, cela a été souligné par un certain nombre de dirigeants, que ce management nécessite des qualités, une formation. Et nous souhaiterions vous interroger sur ces facultés particulières que l'on doit acquérir pour manager dans ce monde multi culturel.

- Deuxième question : elle a été évoquée lors d'une rencontre spécifique à la Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon et elle est parfois un peu difficile : la France est souvent en première ligne sur les terrains de conflit ou de crise malheureusement comme récemment en Afrique et nous pouvons observer que cette position ne bénéficie que très insuffisamment à nos entreprises lors des opérations de reconstruction et de redémarrage de l'activité

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économique. En conséquence, une deuxième question clé pour nous : quelles actions peut-on mener en priorité pour faire mieux bénéficier les entreprises de ces actions civiles et militaires qui pourtant placent la France souvent en première ligne ?

- Troisième question : il existe un débat récurrent sur les marchés publics à l'international. Souvent, ils sont l’occasion pour un certain nombre d'entreprises de se positionner ; nous avons été frappés dans les chiffres qui nous ont été présentés : les entreprises étrangères qui obtiennent des marchés aux Etats-Unis, captent à peu près 45 millions de dollars sur l'ensemble des marchés publics aux Etats-Unis. Si nous examinons le même chiffre au niveau européen, l'ensemble des entreprises étrangères qui captent des marchés européens, atteignent un chiffre 10 fois supérieur, 450 millions d'euros sont captés par les entreprises étrangères. Nous sommes parfaitement d'accord sur l'ouverture et la nécessité de laisser la concurrence se faire, mais ce chiffre, comme on le disait avec Guillaume Cochet en entrant avec le Patriot Act, est effectivement assez révélateur de la perméabilité variable des marchés et de la capacité d'accéder à ces marchés publics.

- Quatrième question : 80 % des primo exportateurs échouent au bout de la première année, ne reconduisent pas leur expérience malheureuse. Quelles seraient vos recommandations, Monsieur BURELLE pour ces primo exportateurs afin qu’ils aient davantage de chances de réussite dans cette action ? Je la mets en lien avec le constat que nous faisons à Lyon comme en Rhône-Alpes : 3 500 exportateurs réguliers, 9 000 en Rhône-Alpes, 3 500 à Lyon. Ce chiffre a tendance à être à peu près stable depuis une dizaine d’années, il nous interroge.

- Dernière question sur le niveau national, elle a été relayée récemment par l'étude du cabinet EY (Ernst & Young), il s’agit de la baisse significative des inves-tissements directs étrangers, même si ceux-ci semblent un peu relever la tête ces derniers temps. Là aussi, quels

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seraient vos conseils pour redresser les écueils des investissements directs étrangers ?

Merci de votre expérience et de votre retour sur ces cinq questions qui, nous en sommes conscients, sont assez vastes.

M. BONNET.- Sans vouloir trop charger la barque, nous avons aussi des demandes de conseil, Monsieur BURELLE, pour le niveau lyonnais.

- En complément des actions au niveau national, par exemple, comment surmonter les difficultés liées au processus de transmission ? Plusieurs entreprises internationalisées et familiales souvent s'interrogent, notamment en raison d'un niveau élevé de la fiscalité, sur un patrimoine qui reste virtuel tant que l'entreprise n'est pas aidée, comment trouver au niveau régional des financements à long terme nécessités par le développement international afin de renforcer les fonds propres ou pour ouvrir le capital sans perte de contrôle ?

- Comment, au niveau de la région lyonnaise, perfectionner les dispositifs d'accompagnement à l’international qui sont présents à Lyon et qui sont tous efficaces dans leur spécialité mais avec un besoin de plus grande intégration à cause de la multiplicité des strates d'aide ou encore en raison d'un manque de connaissance de spécificités de certains secteurs industriels ?

- Comment enfin renforcer le travail en équipe entre PME-PMI et grandes entreprises pour être accompagné à l'international ? Notamment, il s'agit de savoir comment les pratiques d'achat peuvent se développer dans une relation gagnant-gagnant alors que, souvent, les dirigeants nous ont fait part de relations gagnant-perdant ou perdant-perdant ?

- Comment renforcer la coopération entre les grandes entreprises françaises et les PME de la région en évitant la défiance ?

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Il s'agit, bien sûr, pour vous de voir quelle question vous choisirez. Je crois que d'autres remarques seront également faites à la fin. Chacun a sur sa table une petite fiche. Si vous souhaitez poser des questions complémentaires, nous passerons au cours de la soirée, nous les recueillerons et en ferons une synthèse. Merci.

M. MINSSIEUX.- Je ne vais pas vous poser une question maintenant, nous allons prendre l'entrée, ce qui vous permettra de faire face à la suite des opérations dans les meilleures conditions ; une fois l'entrée prise, vous aurez l’occasion d'entendre la présentation que je ferai pour lancer dans son opération Jean BURELLE et ensuite, Jean nous fera sa conférence et répondra à toutes les questions posées. Je vous souhaite un bon appétit.

L'histoire de la Société d'Economie Politique de Lyon dont je vous parlais tout à l'heure a largement recoupé le parcours de la famille BURELLE, imaginez 7 interventions de la famille BURELLE en 4 générations sur 125 ans. Ce n’est pas rien !

La saga BURELLE a commencé dans la collecte des déchets et a peu à peu amorcé une vie remarquable portée par l’innovation et la mondialisation. Je ne résiste pas au plaisir de relater devant vous et devant Jean BURELLE quelques pages d'histoire SEPL, attestant de l'engagement entrepreneurial mais aussi du sens de l'intérêt général de cette grande famille.

Je voudrais à cette occasion remercier une fois de plus la Chambre de Commerce, Madame Chivaley aux archives pour sa disponibilité et son efficacité puisque j'ai retrouvé toutes les conférences dont je vais rapidement vous parler. Ce sera bref.

- Le 20 décembre 1889, intervenait déjà un BURELLE, il était jeune comme toi, il avait 32 ans, il s'appelait Pierre-Louis, surnommé «Emile » il venait de Moulins, il était diplômé de l'Ecole des Mines à Paris et était

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condisciple du Maréchal Joffre, superbe référence. Directeur à Lyon de l'UMDP (Union de Mutuelles des Propriétaires Lyonnais) il avait à l’époque un bon sens économique, social et agricole reconnu. Alors, j'ai trouvé un petit point - je vous ai dit que la Société d'Economie Politique, suivant les périodes, traitait des sujets sur le libéralisme, sur l’association, des sujets sociaux - qui montre qu’il s’inscrivait dans la vague sociale. Je vais vous en donner une illustration : « Le prix de revient du produit industriel doit comprendre les frais de garantie d'une indemnité en faveur de l'ouvrier blessé pendant son travail et à propos de son travail. C'est au chef d'entreprise qu'il incombe la charge de couvrir le risque professionnel ». C'était la sagesse et l'anticipation.

- Le 24 janvier 1913 : un autre BURELLE, Jean BURELLE, pas toi, mais un autre, ton grand-père, le premier étant ton arrière-grand-père, donc Jean BURELLE faisait un rapport sur un projet de nouvelle forme de budget de la ville de Paris. Naturellement, Lyon regarde toujours ce qui se passe à Paris et c'était d'autant plus important de regarder le budget de la ville de Paris que les modalités de composition de ce budget devaient servir de modèle à celui qui était appliqué dans les autres métropoles françaises, d’où l'œil attentif que les Lyonnais portaient sur le budget de Paris. Paris est l’une des villes les plus riches du monde. Mais, M. BURELLE relève avec sagacité que la dette de Paris est aussi élevée que la somme totale de toutes les villes de la Prusse, la ville de Berlin comprise. Et il disait : « Pourquoi la ville de Paris a-t-elle repris cette politique néfaste des emprunts ? Pourquoi a-t-elle contracté en 1909 un emprunt de 900 millions remboursable en 71 ans et destiné aux travaux d'entretien et aux achats de matériel pour le nettoiement de la voirie publique ? » Nous étions en 1913, propos prémonitoire ! Jean BURELLE partira à la guerre, il n'en reviendra pas.

Nous sautons dans le temps : L'esprit d'entreprise à Lyon, Pierre BURELLE ton père, - c'est la

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séquence émotion pour Jean et ses cousines qui sont présentes dans la salle – Pierre BURELLE a fait une conférence admirable que j'ai relue et que vous pouvez vous procurer. En 1945, il crée Plastic Omnium, et Jean m’assure que c'est dans une cave et avec un ouvrier ! En 1990, quand il a tenu sa conférence, il réalisait un chiffre d'affaires de 4 milliards de francs avec 21 sociétés et 4 500 personnes. Ce repérage est intéressant et important, je vous donnerai un chiffre tout à l'heure s’y rapportant. Pierre BURELLE a été une grande figure. Je me rappelle quand je suis allé le voir, à l'instigation de Michel Angé, dans son bureau à Levallois, il s’agissait d’un personnage considérable et j'ai été tétanisé comme jeune employé de banque. Je pense que plusieurs d'entre vous l'ont bien connu, Pierre BURELLE était vraiment une figure exceptionnelle. Il nous laisse une phrase que ne renierait pas Jean-Paul Mauduy : « Les services sont faits pour assister l'industrie et, s'il n'y a pas d'industrie, il n'y a plus de services ». Nous nous inscrivons tellement dans ces problématiques. Un petit couplet sur les Lyonnais : « les caractéristiques du Lyonnais sont d’être favorables à l'initiative ; il est individualiste, pugnace, économe, pour ne pas dire frondeur ». Cette dernière caractéristique conduit à l'innovation nécessaire à l'esprit d'entreprise.

-Alors, nous arrivons à Jean Burelle qui est déjà venu à la SEPL le 13 mars 1995. Ce Jean BURELLE que vous reconnaissez nous disait en 1995 : « Nous ne sommes pas des exportateurs, nous sommes des industriels à l'étranger ». Il nous disait aussi : « J'ai passé plus de la moitié de mon temps à l'international, déjà à l'époque, à Lyon, on croit que je suis parisien et à Paris, on croit que je suis lyonnais. En fait, je ne suis ni à Paris ni à Lyon, je suis dans un aéroport ou dans un avion ! » Et puis, j'ai trouvé amusant de citer une petite remarque, en fait, il ne s’agit pas d’une petite remarque, mais d’un point de lecture. « Nous ne faisons pas dans l'exotisme, puisque notre chiffre d'affaires à l'étranger, à 90 %, se fait en Europe de l'Ouest, puis aux Etats-Unis pour 8 % ; ensuite, la Corée, le Japon, Hong-

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Kong, Taïwan, Singapour et l'Afrique du Sud se partagent 2 % ». Où sont les BRICS Jean ?

Pour cette soirée annuelle, le bureau de la SEPL t’a choisi, Jean, pour ta formidable connaissance de l'international, pour la qualité de ton parcours entrepreneurial dans l'industrie au sein du groupe Plastic Omnium et aussi - et c'est sans doute encore plus pour cela que tu es présent - pour ton formidable attachement à Lyon ; en effet, c'est formidable qu’un groupe comme le tien reste fidèle à ses racines, pour reprendre les références de quatre niveaux familiaux, chacun à son niveau de performance. Ceci est tout à fait exceptionnel. C'est à ce titre que nous sommes heureux de t'accueillir.

Jean BURELLE est le fils de Pierre dont on parlait tout à l'heure, le fondateur de la compagnie Plastic Omnium. Il est diplômé et solidement diplômé de l'Ecole Polytechnique Fédérale de Zurich, MBA de l'université d’Harvard et Président des Anciens d’Harvard, ce qui explique d'ailleurs qu'il ait piloté un certain nombre d'opérations en faveur des chefs d'entreprise autodidactes, lorsqu'il était à cette présidence des Anciens. Tu as passé quelque temps chez l’Oréal où tu t’es façonné en tant que chef d'entreprise et après, tu es entré chez Plastic Omnium. Tu y es entré comme président, mais le bureau n'était pas tout à fait le reflet de ta présidence. Ton père t'avait mis en conditions de travail d'un homme en devenir, mais dans des conditions raisonnables, c'est-à-dire qu'il n'y avait pas de fenêtre dans le bureau, le linoléum grattait sous tes chaussures et la taille du bureau, d'après les informations que j'ai pu obtenir, ne dépassait pas 4 m² pour ta grande envergure. Mais ceci a façonné un beau profil d'entrepreneur. Tu as été président de Plastic Omnium dont tu as accompagné le développement de 1987 à 2001 et depuis 2001, tu es président de la Holding BURELLE SA, la Holding du Groupe. Ceci étant, comme tu trouvais plus de temps disponible, tu as pris de nombreuses responsabilités : naturellement BURELLE International, et le MEDEF

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INTERNATIONAL, ce qui explique que tu sois parmi nous avec cette solide expérience.

Trois mots de Plastic Omnium : tout à l'heure, en 1990, je citais 4 milliards de francs de chiffre d'affaires, aujourd’hui, ce chiffre s’établit à 5,1 milliards d’euros ! Les collaborateurs étaient au nombre de 4500, aujourd’hui, ils sont passés à 22 000 présents dans 28 pays sur le plan industriel et 105 usines à travers le monde. Tu m'as dit tout à l'heure que 25 usines étaient situées en Chine. Cela veut dire que par rapport à 1990, la Chine a aussi explosé chez vous dans vos compteurs.

Acteur du cadre de vie et de la mobilité auprès des collectivités territoriales et des grands constructeurs automobiles partout dans le monde, deux grands pôles :

- Le pôle automobile qui réalise les trois quarts de l'activité en tant que leader mondial des pièces et modules de carrosserie et numéro 1 mondial des systèmes à carburant.

- Un grand pôle environnement, n'oublions pas l'ambition familiale d’être leader mondial dans la containérisation des déchets.

Mon cher Jean, je te laisse maintenant faire ta conférence et répondre aux innombrables questions qui t'attendent.

M. Jean BURELLE.- Mon cher Yves, cher Président, merci pour cette introduction, cette séquence émotion historique.

Pour faire court, je dirai que je suis très heureux d'être avec vous ce soir. Je pense que je n'ai pas fait une trop mauvaise impression il y a 20 ans, puisque la SEPL me réinvite, bien que j'aie dit quelques bêtises à l'époque.

Si je suis parmi vous ce soir, c'est évidemment parce que je suis lyonnais, mais aussi parce que je suis président du MEDEF INTERNATIONAL depuis bientôt 10 ans, sur proposition, puisque c'est une association indépendante du MEDEF, d'abord de Laurence Parisot puis

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de Pierre Gattaz qui a eu la bonté de me demander de bien vouloir continuer.

Ce soir, je ne parlerai pas de moi-même, c'est un sujet sur lequel je suis intarissable ni de Plastic Omnium, ni de BURELLE S.A., ni de MEDEF INTERNATIONAL. Ce n’est pas le sujet. On m'a demandé de parler de l'international en général. Des professeurs d'université sont présents dans la salle. Je vais m'aventurer sur un terrain sur lequel je ne me suis jamais aventuré, celui premièrement des généralités et deuxièmement, celui de la prévision. Vous savez que, comme disait un grand économiste, la prévision est quand même plus difficile.

Je ne vais pas vous dire comment maigrir en 6 semaines ou comment devenir un grand exportateur en 3 leçons. Je pourrais simplement et modestement vous donner quelques briques de réflexion « food for fat thought » et vous en ferez votre miel, j'espère.

J'ai eu la permission d’Yves MINSSIEUX de m'aider de quelques slides PowerPoint, mais rassurez-vous, il ne s’agira pas d’une présentation de PowerPoint complète, j’en projetterai 8 que j’ai choisis soigneusement.

Premier point, c'est une profession de foi, je suis au pied de Fourvière, donc je fais des professions de foi.

Concernant l'étendue des besoins à satisfaire sur cette planète, il faut dire que ces besoins sont énormes, inépuisables. Ce sont autant de gisements de croissance et autant d'opportunités à saisir qui ne sont pas forcément à nos portes. Il faut aller les chercher. C'est la raison pour laquelle, Yves me citait tout à l'heure : « Je ne suis pas à Lyon, je ne suis pas à Paris, je suis quelque part en déplacement ». Les clients ne viennent pas frapper à notre porte. Tout le monde le sait.

Deuxième point : personne ne nous attend. Nous sommes en concurrence, les hommes, les entreprises, les états, là je m'adresse, au-delà de vous, aux politiques, il faudrait que nos politiques réalisent une fois pour toutes que

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les pays sont en concurrence, même la France, et personne ne nous attend. La croissance résulte fondamentalement de la capacité des hommes et des femmes à se projeter hors de leurs frontières tout autant nationales que mentales pour apporter des solutions à des problèmes et à des défis qui se posent à des hommes, à des femmes à des milliers de kilomètres de notre territoire.

Troisième point : profession de foi quant à la capacité de développement et de croissance de nos entreprises. Je crois en leur potentiel créatif, en votre potentiel créatif, dans leur capacité à apporter des réponses adaptées à des demandes qui se transforment en permanence et de plus en plus vite. Yves se moquait gentiment de moi tout à l'heure en rappelant qu'il y a 30 ans, ou 25 ans, je n'avais pas cité la Chine ; aujourd'hui la Chine est incontournable. Et de plus en plus, des demandes viennent d'horizons disparates. Je crois à leur capacité à façonner les réponses qui s'attaquent aux différents défis à relever, qu'il s'agisse de défis fondamentaux comme se nourrir, se loger dans des conditions décentes, se déplacer, se soigner (et à Lyon se soigner, on sait ce que c'est), ou qu’il s’agisse de défis environnementaux ou encore de défis liés à la sécurité des personnes et des biens, y compris dans le domaine de la finance.

Alors, n'allez surtout pas croire qu'une stratégie d'expansion internationale ne s'adresse qu'à des activités ayant vocation à exporter des produits ou des services ou encore à des activités d’entreprises ayant vocation à s'implanter à l'étranger comme Plastic Omnium. C’est la facette la plus évidente de l'expansion internationale, mais il en existe une seconde, c'est la facette engageante pour les entreprises acteurs d'un territoire, celle qui consiste en leur capacité à attirer sur son sol des revenus qui viennent se dépenser, à commencer par le tourisme. Vous avez d’ailleurs tous remarqué que M. Fabius a hérité du commerce extérieur et que Mme Pellerin a le commerce extérieur et le tourisme !

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C'est à mon avis une disposition tout à fait remarquable et intelligente.

De fait, les territoires véritablement gagnants par le bouleversement majeur qu'est la mondialisation sont ceux à partir desquels agissent les entreprises fortes de leur capacité à se projeter à l'étranger, que ce soit par l'exportation ou par l'implantation délocalisée, d'une part, et des entreprises qui créent les conditions de l'attractivité d'un territoire, d'autre part. Dans cette seconde catégorie, je pense à des entreprises acteurs du monde du tourisme déjà citées, mais aussi à des entreprises en collaboration avec des décideurs publics locaux qui créent et font vivre des bouquets de service nécessaire à la résidence des personnes à tout âge de leur vie sur un territoire. Vous avez tous des amis qui prennent leur retraite au Maroc, au Portugal etc. Ce sont des pays qui jouent de leur attractivité géographique et économique et d'un niveau de prix très compétitif.

Il n'y a pas un fil conducteur dans mon exposé. Encore une fois, ce sont des briques que vous assemblerez vous-mêmes.

Le contexte économique (remarque importante, même très importante) c'est le basculement de la puissance économique vers les émergents. Il y a 25 ans, je pouvais les ignorer, aujourd'hui, les émergents croissent, la mobilité des hommes et les biens progressent à un rythme deux fois plus rapide que l'activité mondiale, l'expansion par l'international est une évidence pour nous tous. Une telle expansion ne peut pas se faire n'importe comment.

J'ai retiré de mes expériences que j'aimerais partager avec vous qu’une stratégie de conquête suppose une capacité d'anticipation et une ouverture de fonctionnement au fonctionnement des autres. Une de mes remarques préférées (je me cite, excusez-moi) c'est que l'apprentissage d'une langue c'est l'apprentissage de la culture d'un autre. Vous ne pouvez pas bien parler l'anglais si vous ne connaissez pas la culture anglaise, avec la culture va la langue et la langue va

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avec la culture. Je pense que c'est une des difficultés de l'expansion internationale de l'entreprise, il faut que l'entreprise collectivement, par ses hommes et ses femmes qui l'animent, s'adaptent en fonction de tous les pays. La langue ou la monnaie ne sont pas les seules à changer, la culture change également. Si vous êtes au Chili et que l'on vous donne rendez-vous à 7h30 du matin, arrivez à 7h30, car le chilien est un Suisse allemand, à 7h35, il pense que vous êtes en retard ! Ce n'est pas un Argentin malgré toute l'estime que j'ai pour les Argentins !

La géographie de la croissance s'est profondément redessinée au cours de la dernière décennie écoulée.

Pour m'inscrire dans une histoire très longue - et je me risque à faire de l’histoire devant des historiens dans la salle - je dirai que le phénomène le plus marquant à l'œuvre depuis quelques années est celui du retour de la puissance par le nombre. Je m'explique : à l'échelle de l’humanité une brève parenthèse est en train de se fermer. Cette parenthèse a duré deux siècles. Ce sont deux siècles pendant lesquels la puissance technologique, économique et politique a été l'apanage des deux grands pays de la révolution industrielle, l’Angleterre et les Etats-Unis. Aujourd'hui encore, les Etats-Unis restent l'hyper puissance que nous connaissons, mais ils ont non seulement la technologie, mais aussi la taille et aujourd'hui, nous avons des grands émergents, que vous connaissez tous, la Chine, l'Inde, à moindre degré le Brésil, l’Indonésie et le continent africain dans tout son ensemble qui joueront un rôle de plus en plus important.

Sur une brève échelle de temps, que pouvons-nous dire sur la croissance mondiale ? Depuis 10 ans, depuis 2000 en gros, nous constatons le basculement du tiers vers les deux tiers. Dans les années 90 également, les deux tiers de la croissance mondiale étaient réalisés par les économies de l'OCDE. Aujourd'hui, les deux tiers de la croissance, et pas du PNB, sont actionnés dans les économies hors OCDE.

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Vous avez le graphique sous les yeux et vous constatez que nous passons du tiers aux deux tiers, c'est-à-dire que si vous voulez bénéficier de la croissance vous devez vous y intéresser, je ne dis pas que c'est simple mais il en est ainsi ; la croissance se trouve dans ces pays-là et les deux tiers de la croissance sont là.

Nous assistons aussi à des transformations de la structure de la population mondiale, et là je distingue cinq grandes tendances. Excusez-moi, je suis un peu professoral, mais je crois qu’il est important de fixer les choses :

- D'abord, une croissance énorme de la population. Il faut savoir que nous passons d'une planète à 7 milliards vers une planète à 9,3 milliards de personnes en 2050. En matière de prévisions, les économistes qui sont vos amis (et ce sont mes amis, mais je me moque fréquemment d'eux) se trompent assez régulièrement. En revanche, les démographes ne font pas de même ; en démographie, on ne se trompe pas. On sait que les enfants qui naissent aujourd'hui en France ou dans tel pays ont telle espérance de vie, que l’on sera dans tel pays tel nombre dans 10 ans, 20 ans ou 100 ans. La démographie est une science alors qu’on peut discuter d'économie (il y a des économistes dans la salle ?!).

Sur la croissance de la population, rien qu'en Afrique, nous allons vers un doublement de la population qui va passer d’ici à 2050 de 1 milliard à 2 milliards.

- Deuxième caractéristique de la population : elle sera plus âgée sur tous les continents. Les coefficients de dépendance c’est-à-dire le rapport de la population âgée de 65 ans et plus à la population âgée de 15 à 65 ans, les actifs, passera à l'échelle mondiale de 11 % à 25 %. En Europe, cette proportion passera de 24 % à 47 %. Il y aura 2 personnes d'âge actif en Europe pour 1 personne de plus de 65 ans en 2050. Cette proportion est de 4 pour 1 aujourd’hui, elle va passer à 2 pour 1. En 2050, la part de personnes âgées

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de plus de 65 ans de la population européenne sera de 28 %, aujourd'hui, elle est de 16 %.

- Troisième point : cette population sera plus riche, je regrette de le dire à ceux qui sont extrêmement pessimistes. En 2012, 2,2 milliards de personnes ont un niveau de dépenses quotidiennes compris entre 10 et 100 dollars, c'est ce que l'on appelle en économie la classe moyenne, nous allons passer de 2,2 milliards à 5,2 milliards en 2032, dont 3,5 milliards se retrouveront dans les pays d'Asie Pacifique contre 800 millions en 2012.

Vous n’avez pas fini de voir défiler des Chinois dans les rues de Lyon ! Les deux tiers de la classe moyenne mondiale se trouveront en Asie Pacifique en 2032 contre simplement un tiers en 2012. Je fais de gros traits. Dans le même temps si la mondialisation peut être un facteur d'inégalité de croissance au sein des économies, vous savez qu'en ce moment, un certain Monsieur Piketty nous « bassine » avec cela et notamment les économies les plus avancées, il ne faut pas oublier que l'incidence de l'extrême pauvreté (moins de 1,25 dollar par jour) est passée d'ores et déjà de 40 % de la population mondiale en 1993 à 20 % en 2013. Je ne dis pas que c'est satisfaisant, mais l'évolution est quand même relativement rapide, puisqu’à l'échelle du monde, en 20 ans, nous passons de 40 % à 20 %.

C'est ce qui est illustré dans le camembert.

- Quatrième caractéristique de cette popula-tion : elle sera nettement plus urbanisée. Ce n'est qu'en 2010 que la proportion de 50 % de la population mondiale vivant dans les villes a été franchie, elle l'avait été dès le début des années 50 en Europe et plus tôt encore en Amérique du Nord. Le taux d'urbanisation de la population vivant dans les villes est encore très faible sur le continent africain et asiatique ; il est de 40 % en Afrique, de 42 % en Asie, il sera respec-tivement de 62 et 65 % en 2050, selon les projections de l'ONU. Plus de 20 villes d'Afrique compteront plus de 5

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millions d'habitants. Cela me bluffe. Vous voyez un peu ce qui se prépare.

- Enfin, autre caractéristique de cette popula-tion : elle sera beaucoup plus connectée. Nous aurons tous des mobiles et ils seront tous beaucoup plus mobiles, j'y viens. Cette révolution d'accès à l'information réduit le coût des déploiements des réseaux fixes devenus obsolètes. Nous passons directement du tam-tam au mobile. C’est plus largement une interadaptation croissante des populations qui se perd. Je vous en donne une illustration : en l'espace de 10 ans, la population d'étudiants poursuivant des études hors de leur pays d'origine a doublé passant de 2 à 4 millions de personnes.

Voilà quelques briques face aux certitudes que j'ai. Maintenant, quels sont les éléments d'incertitude ? Quatre éléments d'incertitude au moins autour de cette trajectoire probable ou très probable de l'économie mondiale :

- Premier élément : des risques géopolitiques d'accession de la Chine (toujours elle) au rang de première puissance économique mondiale : ce sera chose faite dans 10 ans, dans 12 ans, dans 15 ans, mais la rivalité avec les Etats-Unis peut fragiliser la mondialisation, sinon déboucher sur des tensions. Les manœuvres militaires chinoises en mer de Chine en sont tout à fait symptomatiques. Des tensions existent avec le Japon en ce moment, vous le savez, la Chine voyant la mer de Chine comme une mer intérieure.

- Deuxième élément : l'évolution sociopoli-tique, économie de marché et démocratie ne vont pas toujours de pair, exemple l’Egypte, exemple le Maghreb. Le statu quo politique a peu de chance d'être compatible avec l'essor des classes moyennes éduquées.

- Troisième élément d'incertitude : les déficiences de la gouvernance mondiale, le multilatéralisme patine laissant la place à des accords bilatéraux. Le WTO (l'OMC en français) le moins qu'on puisse dire n'avance pas

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très vite et un certain nombre de pays en ont tiré des conclusions ; le Chili doit déjà avoir 25 accords bilatéraux avec toutes sortes de pays. Et phénomène plus ennuyeux : depuis 2008 le commerce mondial progresse moins vite que l'activité mondiale.

Notre ami, Jacques Saadé, le président de CMA-CGM en sait quelque chose, lui qui avait commandé au moment de la crise un certain nombre de bateaux, (les banquiers qui sont là le savent bien) a dû son salut au soutien de ses banques.

- Autre élément d'incertitude bien sûr : l'instabilité des cours des matières premières, source d'attentisme dans les choix d'investissement et de tension.

J'ouvre maintenant un autre chapitre : Quels nouveaux besoins satisfaire ? Vous êtes anxieux d’avoir les réponses aux questions sur les grands thèmes précédents : accroissement de la population, vieillissement, enrichis-sement, urbanisation, mobilité des personnes auront pour probable conséquence l'entrée dans une nouvelle phase de mondialisation. Cette nouvelle phase est celle du passage dans le monde émergent d'une croissance tirée par l'exportation, de commodités, de minerais, de produits agricoles et par l'investissement, à une croissance tirée par la consommation locale et la demande intérieure.

Ces différences tendances alimentent des besoins spécifiques.

D’abord, des besoins d'aménagement du territoire, des besoins d'infrastructures seront lancés par la gestion de l'eau et les déchets urbains qui me sont chers (et là, la France est particulièrement bien placée), il n’y a pas que Plastic Omnium, mais aussi VEOLIA, SITA, la Lyonnaise des Eaux

Puis, des demandes de mobilité de personnes vont s'exprimer, vous allez voir dans le prochain slide qui, je

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pense, va vous étonner, la relation fortement croissante qui existe entre le niveau de vie moyen d'une population et le nombre de voyages aériens par habitant. C'est absolument incroyable ! En fait, ce n'est pas incroyable, c'est prévisible.

Les besoins en matière d'accès à l'énergie vont s'exprimer. La France est particulièrement bien placée avec EDF, AREVA, GDF Suez, etc. La consommation d'énergie d'ici 2035 progressera de 1,6 % par an et de 2,3 % par an dans les économies émergentes. Satisfaire ces demandes additionnelles d'énergie suppose des montants d'inves-tissements cumulés sur la période 2011-2035 estimés par l'Agence Internationale de l'Energie présidée par M. Pierre Gadonneix à 38 000 milliards de dollars, (excusez du peu), les deux tiers de ces investissements se réaliseront dans les pays cités hors de l'OCDE, nous retrouvons ainsi notre proportion précédente.

Sur le besoin de mobilité des personnes, les compagnies aériennes estiment que d'ici à 2032, un doublement de la flotte aérienne se dessine. La France a un champion avec EADS, selon les prévisions de 28 500 à 35 000 avions devront être livrés d'ici 2032, plus de 10 000 dans la seule région Asie-Pacifique. Boeing estime à près de 5 000 milliards de dollars la valeur des avions qui seront à livrer. La raison est simple : une croissance de l’économie mondiale projetée à 3,2 % par an d’ici 2032, soit grosso modo le régime de croissance mondiale moyen observé depuis 1973 auquel s’ajouterait une croissance de trafic aérien de plus de 5 % par an. Thalès et EADS ont du travail !

J’arrive maintenant à un chapitre qui m'intéresse particulièrement en tant que Plastic Omnium : cette demande de mobilité sera également terrestre. Elle générera une demande additionnelle et croissante de véhicules, mais également d'infrastructures routières. Pour donner un exemple déjà cité ce matin à l'assemblée générale de BURELLE, la production de véhicules dans le monde l'année dernière a été de 83 millions de véhicules. Si, comme nous le pensons, la croissance cette année sera seulement de

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3 %, 3 % de 83 millions nous font quand même frôler les 3 millions. En France, nous produisons 1 400 000 véhicules, donc cela représente deux fois la production française.

Si vous voulez être dans le coup, il faut vous mettre à l’international. C'est ce qu'ont compris MGI Coutier, Faurecia, Valéo, Plastic Omnium et quelques autres.

Il faut des véhicules, mais il faut aussi des infrastructures routières et là, même si ces autres camarades sont à la manœuvre, il y aura énormément de routes à construire. Il est estimé dans les BRICS Brésil, Russie, Inde, Chine, que l’on pourrait passer, pour éviter l'engorgement, de 2,3 millions à 8 millions de kilomètres. Cela fait beaucoup de bitume ! Là, le graphique est assez ahurissant et il constitue la réponse à la moquerie de mon ami Yves Minssieux. Quand j'ai tenu ma conférence, à l'époque, je me trouvais ignorer la Chine mais vous voyez là les ventes de voitures neuves aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Chine. L’évolution entre ma première conférence ici et aujourd'hui, est incroyable. Enfin, pour moi, elle est incroyable.

Là aussi, au passage, et tous les chefs d'entreprise qui sont ici le savent, « timing is essential » si vous arrivez trop tôt, vous vous « plantez », si vous arrivez trop tard, les places sont déjà prises. Il y a un moment où il faut y aller !

Nous parlons ici de gisements de croissance qui vont s'exprimer à l'écart de nos territoires qui sont à saisir, mais cette croissance d'activité qui va terminer loin de nos territoires est une croissance de revenus qui s’en déduit. Ce sont ces revenus qui seront attirés au moyen d'une gamme sans cesse renouvelée et réinventée de solutions touristiques et résidentielles. Ces solutions sont le gage de l'attractivité d'un mode de vie ou d'un art de vie qui est souvent la première image qui est associée à la France. Dans le monde entier, LVMH, Hermès, Rémy Cointreau, c'est la France.

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Un enjeu épineux ne peut pas être éludé, je veux parler de celui de la captation de la valeur associée à la prestation. C'est de moins en moins l'entreprise qui réalise la prestation, par exemple, la prestation hôtelière qui capte la valeur des services rendus. Personnellement, quand je vais dans un hôtel, je téléphone ou je fais téléphoner pour réserver ma chambre. Mes enfants ne font absolument pas cela et les vôtres non plus, ils vont sur Internet et puis, ils se débrouillent, ils tapent : sejour.com, lastminute.com et ce sont des Google qui, eux, captent une bonne partie de la valeur ajoutée.

Je vous donne une illustration de cette tendance nouvelle dans la réalisation des marchés, les enjeux pour la captation de la valeur ont été pleinement compris par Guillaume Pépy, le patron de la SNCF, quand il a récemment dit à ses cadres que son premier concurrent était Google. C'est intéressant.

La France et ses entreprises dans la mondialisation.

Malheureusement, nous savons que l'économie française est passée jusqu'à présent un peu à côté du basculement majeur qui a consisté à entrer dans cette nouvelle phase de la mondialisation ; il a été fait abondamment allusion à une première phase vers les années 1870-1914, cela a été formidable et maintenant, nous vivons une nouvelle période très intéressante, mais de manière moins marquée que les autres économies européennes. C'est, en effet, durant cette période de redistribution des cartes de la croissance mondiale que nous avons perdu en compétitivité.

Je voudrais illustrer cela par deux graphes : le premier graphe montre le déficit de notre commerce extérieur qui, je vous le rappelle, est aujourd'hui de plus de 70 milliards d'euros, alors l'Allemagne notre principal partenaire et concurrent et qui travaille avec la même monnaie que nous, affiche un excédent de plus de 200

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milliards ! Il n'y a rien d'inéluctable là-dedans, quand vous regardez ce graphe, vous voyez qu’en 1990 ou 1991, nous étions égaux, aujourd'hui, vous voyez l'écart, il est de 270 milliards.

Je répète qu’il n'y a rien d'inéluctable. La partie n'est jamais jouée, il n'y a pas de ligne d'arrivée ; mais la situation aujourd'hui est franchement mauvaise. Néanmoins, à certaines périodes, les soldes des nouvelles économies étaient tout à fait comparables.

Autre remarque : nous avons perdu des parts de marché dans des proportions exceptionnelles entre 1998 et 2013, puisque près du quart de nos parts de marché ont été perdues. Si en 2013 le poids des exportations de marchandises avait été au même niveau que celui de 1998, notre chiffre d'affaires à l'exportation aurait été supérieur de 150 milliards. On ne parlerait plus du déficit du commerce extérieur, on parlerait de surplus ! Cela nous fait une belle jambe !

Notre principal défi pour retrouver la croissance est bien là, le chaînon manquant est celui de notre expansion à l’international sous toutes ses facettes, mais moi comme vous, je ne suis pas un pessimiste. Un industriel n'est jamais un pessimiste, structurellement, il est optimiste et il n'est pas résigné. Nous avons collectivement, nous Français, raté un virage majeur de la mondialisation, mais il n'y a rien là d'irrémédiable.

Rappelons-nous que la France n'a pas toujours été à l'écart des phases de mondialisation, la première d'entre elle, intervenue dans la deuxième moitié du XIXe siècle, devait beaucoup à des grands capitaines de l'industrie française. Aujourd'hui, le fait que les grandes entreprises, et également une proportion très importante de nos ETI et de nos PME, réalisent plus de la moitié de leur chiffre d'affaires à l’international, que ce soit par l'intermédiaire d'expor-tations ou avec leurs implantations locales, illustre bien que le tournant vers l'exportation internationale a été vérita-

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blement pris par un certain nombre de nos entreprises, et ici à Lyon, je rappelle Bio-Mérieux, Selles, Pomagalski, Raymond à Grenoble, GEA également. Peu importe la taille des entreprises, l’élément qui compte, c'est le focus, c'est notre capacité à conquérir une niche, à être les leaders dans leur domaine.

Je rappelle que Plastic Omnium qui faisait, comme disait le latin de Jacques Brel, « omnium » de tout, des capuchons de crayon BIC, des boîtiers pour le Spire 2000 de nos voisins, etc. aujourd'hui, s'est concentré dans trois métiers : les pare-chocs de voiture, les systèmes à carburant et les conteneurs de déchets. Nous sommes numéro 1 mondial et ce n'est pas arrivé par accident, nous avons fait le tri. Une des choses dont je suis le plus fier dans ma vie professionnelle chez Plastic Omnium, c’est d'être sorti de ce que nous appelions des équipements intérieurs, c’est-à-dire les planches de bord, les tableaux de bord etc. parce que j'ai vu qu'à terme, on ne nous attendait pas dans la compétition mondiale et que nous n'arriverions jamais à passer aux Etats-Unis et en Allemagne. Or, dans l’automobile, si vous n'êtes pas présents aux Etats-Unis ou en Allemagne, il vaut mieux prendre son cash et passer à autre chose. C'est ce que j'ai fait !

En France, 1 entreprise sur 20 est présente à l'international alors qu’en Allemagne, comme vous le savez, c'est 1 sur 10. Les entreprises exportatrices tournées vers l'international, d’une façon générale, sont plus productives, plus innovantes et elles emploient plus de salariés qualifiés et elles ont un pouvoir de survivance qui est bien supérieur. Pour exemple, je connais un petit village en Espagne où cinq fabricants de menuiserie étaient établis, dont l’un était tourné vers l’international et les quatre autres sur le marché local qui marchaient à fond. Au moment de la crise, quatre sont morts et un a survécu !

La nouvelle phase de mondialisation qui s'ouvre offre de grandes possibilités pour un pays qui n’est pas spécialisé dans l'équipement, mais dont les produits sont

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mondialement perçus comme synonymes d'un certain art de vivre ; je les ai cités tout à l'heure.

Mais, dans le même temps, l'accès au savoir de la faction supérieure des classes moyennes des économies émergentes viendrait souligner que nos positions dans les industries intensives en savoir et en technologie ne bénéficient d'aucune protection nationale. La montée en gamme des économies émergentes imposera de repousser la frontière technologique. Je pense aux Chinois, aux Indiens, ils arrivent à toute vitesse et vous le savez que Bangalore est l’une des capitales de IT dans le monde.

L'orientation très européo-centrée de nom-breuses entreprises françaises est un frein à leur croissance relative, l'Europe à l'horizon des 10 prochaines années devra surmonter au moins 4 incertitudes :

- L'incertitude économique avec un recul relatif de son poids qui tient également à une baisse de plus de 4 % de revenu par habitant de sa population intervenue depuis 2007.

- Une incertitude sur le degré d'intégration de la zone Euro, c'est le moins qu'on puisse dire, gagnée par une tendance à la fragmentation financière.

- Une incertitude politique associée à la stagnation, voire au recul du projet de construction européen.

- Une incertitude sociale quant à la capacité de l'Etat fragilisé financièrement à maintenir un système de protection sociale coûteux. Je fais finement allusion à la France !

Les atouts des entreprises françaises dans la mondialisation.

Il sort énormément de livres en ce moment, et plus que jamais, sur la mondialisation. Le dernier en date est celui de M. Hubert Védrine qui est un grand monsieur qui fut secrétaire général de l'Elysée et ministre des affaires étrangères, il a sorti un livre qui s’appelle « la France au

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défi », et il liste assez savamment, je suis d'accord avec lui, les dix atouts de la France.

- Premier atout, statut hérité de l’histoire, (il y a des historiens dans la salle), la France a un siège à l'ONU, c’est la France dans le monde.

- Deuxièmement, c'est l'institution. Les institutions sont ce qu'elles sont, mais pour l’instant, la Cinquième tient.

- Troisièmement, une puissance militaire. Peu de pays ont encore ce pouvoir dit de protection militaire, même si nous savons que M. Le Drian en ce moment a beaucoup de mal avec son budget.

- Quatrièmement, capacité économique et technologique : nous avons en France des prix Nobel, des savants, des brevets, des universités.

- Cinquièmement, Michel. Foucher, bien connu à Lyon, souligne le remarquable rayonnement d’influence multiforme de la France qui a aujourd'hui un réseau diplomatique, un réseau d'écoles extraordinaires. Notre ami turc qui est devant moi le sait, la France à Istanbul c'est encore quelque chose !

- Son attractivité,

- Sa démographie est positive, alors que, dans le monde aujourd'hui, des pays ont encore une projection démographique très négative comme les pays baltes, la Russie, l’Allemagne etc. La France a une démographie positive. C'est un élément important.

- Sa géographie : il se trouve que nous sommes bien placés en France, c'est comme cela.

- Nous avons la République

- et la laïcité.

Je vous ai listé là les 10 atouts de la France selon Hubert Védrine.

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Nous avons aujourd'hui une population bien et mieux formée par rapport aux autres, mais encore une fois, ce n'est pas une situation définitive. Vous savez que la France descend régulièrement dans les classements PISA, il ne faut pas s'en réjouir, mais s’en attrister et il ne faut pas nier ces classements PISA. Je déteste quand je lis dans les journaux : « ce sont des méchants Allemands, Finlandais qui ont fait le classement ». Un classement c'est un classement. Les petits Finlandais sont mieux formés en ce moment que les petits Français, c'est comme cela. Il ne faut pas nier le classement, il ne faut pas casser le thermomètre mais se dire : que mettre en place pour faire mieux que les petits Finlandais ? C'est valable pour les universités. Quand vous voyez le classement de Shanghai, il n'y a pas à dire : « Oui, ce sont de vilains Chinois qui font le classement, nous allons sortir le nôtre ». Le point important est que nous ne sommes pas bien classés et que la tendance n'est pas bonne.

Nous avons ce type d’avantages, que ce soit la population bien formée ou que ce soient les infrastructures, on parle toujours du réseau ferroviaire français et du réseau routier français. Or, aujourd'hui, je suis navré de vous annoncer que la SNCF a trouvé comme solution, pour régler les problèmes de trafic entre Lyon et Nantes, de ralentir la vitesse des trains, parce que si RFF n'entretient pas les voies, il faut ralentir la vitesse des trains, sinon un certain nombre d'accidents pourront survenir. Je suis brutal mais je crois qu’il faut dire les choses. Pour moi, il s’agit d’un scandale ambulant, on nous annonce que SNCF gagne de l'argent et que RFF en perd. Evidemment, toute la dette a été mise sur le dos de RFF. C'est la faute de Bruxelles toujours !

Donc, ces populations mieux formées, ces infrastructures excellentes sont des atouts, certes, mais il faut veiller à ce qu'ils ne se dégradent pas. Cela pourrait un jour au contraire, se retourner contre nous.

Dans cette économie de la connaissance et de l'excellence qui émerge chaque jour un peu plus, la créativité sera un atout décisif quand celle-ci ne s'épanouit

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véritablement qu'au sein de territoires de choix avec une implantation d'entreprises intensives en matière grise et conscients de ce que la qualité de vie de leur employés est un facteur de productivité et de compétitivité.

Je pense que la région Rhône-Alpes est particulièrement bien placée. En effet, être chercheur en Rhône-Alpes est quand même sur le plan intellectuel formidable et, sur le plan de l'agrément de la vie, très agréable. Et cela n'échappe pas aux décideurs de la planète quand ils ont des centres de recherche à implanter en région lyonnaise.

Il y en a sous le pied aussi avec les réglementations anti-concurrentielles dont la levée pour réduire des gains de productivité est substantielle. Il est certain que chaque fois que l'on desserrera ces freins…

Là je voudrais être léger, je vais essayer de l'être, je veux soulever la question du rôle de l'intervention de l'Etat. Pour moi, l'Etat est un catalyseur, mais il ne faut pas que ce catalyseur se fasse trop pesant en fléchant nos investissements dans des domaines d'activité particuliers de façon trop précise.

Je voudrais mentionner au passage de nombreux dispositifs, ce que l’on appelle le millefeuille de l'accompagnement à l'international, il y a UBIFRANCE, ERAI, les services Internationaux de la Lyonnaise, tous ces organismes et plus modestement MEDEF International que j'ai l'honneur de présider.

La voie de la croissance par la mondialisation passe aussi par notre attitude à faire des choix. Ce point est très important, la France était peu spécialisée dans les années 80. En 2020, elle le sera beaucoup plus et l'exemple de Plastic Omnium est très net. Mon père déjà cité faisait tout, des planches à voile, des capuchons de crayon et aujourd'hui Plastic Omnium s'est concentrée sur trois métiers et ne s'en porte pas plus mal. Dans la compétition mondiale, il faut être dans les meilleurs, il vaut mieux être le champion du monde

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de la tête d'épingle que faire un peu de tout. Celui qui fait un peu de tout et qui est 10ème au classement, est mal parti ! Il faut savoir faire le tri et c'est ce que nous avons fait, bien sûr au fil des ans, à Plastic Omnium.

L'expansion internationale, je me répète, est une ouverture sur l'autre, il faut savoir écouter. Je crois que la première chose que nous savons faire à Plastic Omnium c'est d'écouter ce que veulent nos clients, de savoir ce qu'ils veulent aujourd'hui et ce qu'ils voudront demain, de garder les yeux bien ouverts, car le risque de se faire prendre de la valeur et de la technologie est très élevé. Souvent, on me dit : « vous allez en Chine, vous allez vous faire piquer votre technologie ». Oui, mais si nous n’allons pas en Chine, nous sommes morts, nous ne participons pas à la fête et si nous allons en Chine, il faut être très bon et continuer à apporter aux Chinois un peu plus. C'est pour cela que nous avons une R&D d’enfer. C'est le premier critère.

L'expansion internationale, c'est aussi du temps de dirigeants, j'ai payé dans ma chair et dans ma famille les expansions internationales, c’est plus cher, plus long, plus impliquant pour un patron d'entreprise que tout le business plan initial imaginé. J'étais jeune, il y a quelques années, et je me trouvais devant un grand patron qui s’appelait Marcel Bich déjà cité et je disais : « Cela fait 6 ans que je perds de l'argent aux Etats-Unis ». Lui, en gagnait beaucoup à l'époque. Il m’a répondu : « Moi, jeune homme, j'ai attendu 10 ans avant de gagner mon premier dollar ».

Si j'ai un conseil à donner, une clef, pour une entreprise, il s’agit de bien se situer sur la carte de son secteur et des opportunités qui le caractérisent, tout en identifiant les dangers. Bien connaître son métier et ses évolutions est fondamental. Cela passe par des bons comptes, des échanges, connaître ses concurrents, aller dans les salons, connaître les produits et les process.

Voilà ce que, en quelques mots, je voulais vous dire. Merci.

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Mon cher Yves, vos collègues, vos vice-présidents m'ont transmis 8 questions. On n'est pas couché ! Que vais-je choisir ?

Il y a un point que j’ai noté : les primo exportateurs qui partent la fleur au fusil et qui échouent au bout d’un an ou deux.

Je ne vais pas critiquer UBIFRANCE qui est une énorme machine de 1 500 personnes et qui a pour vocation d'entraîner à l'international des entreprises et des primo exportateurs.

J'aurai tendance à dire que c'est très bien, mais que c'est assez dangereux, on va dire criminel d'envoyer un primo exportateur à Jakarta en disant : " le billet sera à prix cassé, allez-y, vous allez voir ! » Cela ne va pas bien se terminer. J'aurai tendance à dire : commencez déjà par aller - il y a un Flamand dans la salle - à Anvers, prenez le train, payez votre billet au plein tarif et commencez à y aller régulièrement, à convaincre les gens d’Anvers de la qualité de vos produits. A l'international, il ne faut pas y aller avec un produit moyen en disant : « Je vais leur vendre, ils n'y connaissent rien, cela va marcher ». Il faut y aller avec ce qu'il y a de mieux. Les gens, ne sont pas plus bêtes que nous, ils comprennent rapidement. Et s'ils n'ont pas compris tout de suite, des concurrents leur expliqueront que M. BURELLE leur a proposé un produit qui n’est pas bon. Il faut proposer ce qu'il y a de meilleur et qui est très pointu, travailler, faire des efforts, ne pas aller voir les gens une fois, mais dix fois, vingt fois, avoir l'endurance.

Voilà pour le point des primo exportateurs : construire – construire - construire en Europe de l'Ouest petit à petit. Si j'ai un conseil à donner, c’est celui-, mais on peut très bien aller en Indonésie, tomber sur un gars qui fabrique des batiks et qui veut acheter des textiles de M. Deveaux. C'est quand même plutôt rare !

Un point a été soulevé sur l'attractivité du site France, une conférence récente de EY (Ernst & Young). Les

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pays sont en concurrence, les hommes sont en concurrence, les entreprises le sont, et je crois que les politiques doivent avoir en tête qu'on ne s'implante pas, on ne vend pas dans un pays pour faire plaisir à son voisin. On y va parce que c'est mieux, c'est plus compétitif. C'est un meilleur point de vue.

Sur la question de la France, en première ligne, retour insuffisant, j'ai plaisir à dire que MEDEF International organise des missions dans tous les pays de la planète, et que nous sommes allés récemment à plusieurs reprises en Libye, nous avons amené des entreprises en Libye, nous allons régulièrement en Irak et en février dernier, nous avons emmené une délégation de 150 entreprises en Iran, tout cela pour vous montrer que nous n’allons pas forcément vers des pays dits faciles, mais parfois dans des pays en reconstruction.

Management des équipes : oui, j'y ai fait allusion, je vais devoir me citer. Au début, quand j'étais patron de Plastic Omnium et que, dans une réunion, un collaborateur parlait des Allemands en les nommant « casques à pointe », je m'arrêtais et je disais : « Ecoutez, vous l'appelez « casque à pointe » mais lui pense que vous êtes un crétin car, premièrement, vous êtes arrivé en retard, deuxièmement etc., chacun à sa culture et il faut respecter celle des autres. Les premières fois où j'ai organisé des réunions d'échanges de techniques et de procédés et qu'autour de la table, j’avais réuni des Américains des Etats-Unis et des Mexicains, les gars de Detroit m'ont regardé en disant : « Vraiment, quelle drôle d’idée d’avoir invité les Mexicains, que fait-on avec ces gars-là ? ». Aujourd'hui, ils savent ce que l’on fait avec ces gars-là : ils sont compétents, mais peut-être parfois un peu affairistes.

Le respect mutuel, l'empathie, la compré-hension culturelle, font partie des choses que le patron doit insuffler à ses équipes, à ses directeurs. Je pense que c'est un point important.

Voilà ce que je voulais dire sur l'international.

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Ensuite, on a parlé de la région lyonnaise et ce sont des sujets un peu plus pointus, la transmission...

M. MINSSIEUX.- Je te propose une pause.

Il faut savoir couper les orateurs et les féliciter.

Vous allez pouvoir vous sustenter. Vous avez sur chaque table la possibilité d'exprimer vos curiosités et vos interrogations à Jean BURELLE qui, lui, va revenir en pleine forme ensuite. Donc, profitez de ce moment, Marc Bonnet et Nicolas Millet vont passer dans les tables pour prendre vos questions et nous les répercuterons à Jean BURELLE. Merci et bon appétit.

M. MILLET.- Nous allons maintenant poser les questions et demander à Jean BURELLE de nous répondre.

Une des premières questions qui a été posée par les tables est la question de la négociation transatlantique entre l’Europe et les Etats-Unis. Quel est votre avis porté sur cette transaction en cours et les perspectives pour l'Europe ?

M. Jean BURELLE.- Merci de me poser la question. Je vais être assez bref. Cette négociation a une particularité : nos négociateurs européens ont signé un document assez étonnant, ils se sont engagés à ne rien dire de la proposition américaine, ce qui fait que, pour le citoyen français que je suis et que vous êtes, nous ne connaissons pas la position des gens en face ! Nos négociateurs négocient dans l'opacité la plus totale. Eux sont au courant, les Américains sont au courant, mais le menu peuple que nous sommes n'est pas au courant.

Dans la théorie, je suis immensément favorable à l’aboutissement de cette négociation, mais les obstacles sont de tous ordres. Vous savez que, d'abord, il y a ce qu'on appelle les ONT (obstacles non tarifaires). Ils sont très puissants. Vous avez devant vous quelqu'un qui a été condamné un certain nombre de fois par les tribunaux allemands pour tentative de commercialisation de containers

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pour les ordures ménagères non conformes à un projet de normes DIN. J'ai été victime de référés :

« Einstweilige Verfügung, vous êtes bien Monsieur BURELLE, très bien, par infraction journalière, vous allez avoir à payer 2 000 DM parce que vous montrez sur ce stand un container qui est dans le droit fil d'un projet de normes DIN. » Et là les tribunaux vont très vite, ils vous condamnent à titre personnel. C'est assez énervant et très efficace.

Les Américains ont monté des systèmes, vous savez qu'aujourd'hui quand vous partez en voyage, si vous avez un iPad, un téléphone, vous avez toutes sortes de ficelles dans votre attaché case, car il y a un compatible…. et ils font fortune avec cela.

Je suis pour l'abaissement des droits de douane, je viens d’importer des Etats-Unis un dessus de lit, un patchwork, ma femme voulait cela, je l’ai acheté, j’ai dû m’acquitter de 20 % de droits de douane à l’arrivée. Les Américains ne sont pas les seuls à être méchants, nos douaniers estiment que le patchwork français doit être protégé. Moi cela m'échappe !

Il faut bien évidemment favoriser cette négociation tout en étant ferme et je pense que si nous voulons que l'idée européenne passe mieux dans les esprits, - et nous avons du travail à faire - il faudrait montrer de quoi on discute et quelles sont les positions des deux parties et ne pas réserver ce sujet aux grandes personnes qui sont un peu sadiques ??

M. MILLET.- Merci beaucoup.

Deuxième question : elle touche évidemment beaucoup de PME, la question de la logique ou la référence des acheteurs. Un certain nombre d’acheteurs dans les grands groupes, quand ils sortent du périphérique parisien, ont parfois un peu de mal à considérer des offres pourtant tout à fait valables et restent dans des créneaux particuliers. Et là aussi, des remarques ont été faites sur la logique particulière

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de certains grands acheteurs et de la position qui pourrait être plus ouverte, de manière à faire la courte échelle à un certain nombre de PME, notamment dans les démarches internationales !

M. Jean BURELLE.- J'ai le plaisir de dire qu'une société comme Plastic Omnium quand elle part dans un pays comme le Mexique fabriquer des pare-chocs pour Volkswagen à Puebla, entraîne avec elle des entreprises de la région Rhône-Alpes, des moulistes qui fabriquent des moules en acier. Donc, ils nous ont suivis et s’ils sont là-bas aujourd'hui, c'est grâce à Volkswagen qui nous a entraînés et nous, à notre tour, qui avons entraîné les moulistes. Je suis intensément pour.

En revanche, je suis plus réservé sur la notion de portage. Les PME vont être soutenues par les très grandes entreprises. Moi, j'ai été PME, et quand vous allez voir un dirigeant d'une très grande société (je ne donnerai pas de nom) basée à Singapour, à Hong-Kong ou à Mexico et que ses chefs disent : « Il va falloir aider M. BURELLE à commercialiser son truc », en fait on l’ennuie et il se dit : « Je ne vais pas être jugé là-dessus, M. BURELLE va me faire perdre mon temps ». Il va donc essayer de passer à côté en disant à ses chefs qu’il n’a pas eu le temps de s'en occuper. Je suis assez personnellement réservé sur le portage.

Par contre, je crois beaucoup au mariage de deux entreprises compatibles, j'ai vendu des tuyaux avec des gens qui vendaient des tuyaux en Allemagne en même temps qu'une société anglaise qui, elle, vendait des vannes. On n'était pas concurrent, on allait sur les mêmes marchés et on partageait les frais, le bureau, la secrétaire, le vendeur. J'y crois bien.

M. MILLET.- Merci beaucoup. Je passe la parole à Marc Bonnet.

M. Jean BURELLE.- Ils se relaient, ce n'est pas du jeu !

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M. BONNET.- Un certain nombre de questions tournent autour de la région lyonnaise. Tout d'abord, pensez-vous que les parisiens de Lyon….

M. Jean BURELLE.- Je vais être très prudent dans mes réponses.

M. BONNET.- Dans nos territoires, nous avons beaucoup de PME dont les dirigeants manquent souvent de temps, de vision à long terme pour l'international, et voient un grand nombre d'interlocuteurs qui se disent vecteur de réseau, comment aider ces PME ? Pensez-vous que les réseaux institutionnels d'aide à l’internationalisation sont incontournables ? Que pensez-vous de l'évolution de leur rôle au niveau de notre région en particulier, avez-vous un regard ? De quels outils Lyon doit se doter pour l'international et comment influer sur les habitudes pour ouvrir à l’internationalisation ?

M. Jean BURELLE.- C'est une question de cours. Au MEDEF International, nous appelons cela le millefeuille français. Il existe des dizaines ou des centaines d'organismes qui aident les entreprises à l'international, à commencer par Ubifrance que j’ai déjà citée et qui doit employer 1 500 personnes, qui est le bras armé du ministre du commerce extérieur, il y a les conseillers du commerce extérieur au Parlement, il y a toutes les régions de France, (elles ne sont plus que 14 depuis hier, mais quand même cela fait beaucoup), qui ont des équipes à l'international, les grandes villes Paris, Lyon et autres, ont également des équipes à l’international. Le privé fait ce qu'il veut dans les affaires internationales, mais je pense que l'Etat français qui n'a plus beaucoup d'argent - c'est une litote - jouerait mieux son rôle en ayant moins de vecteurs et en rationalisant les choses. Je ne dis pas que c'est facile. Souvent, on me dit : « Vous devriez vous en occuper ». Je ne veux surtout pas m'en occuper. Le MEDEF International a les meilleures relations possibles avec l'Elysée, avec Matignon, avec le Quai d'Orsay, les équipes de Madame Fleur Pellerin, avec Bercy, etc., ils règlent leurs affaires. Je ne suis pas là pour

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leur dire comment on fait. Je suis là pour aider les entreprises adhérentes de MEDEF International à avoir les meilleurs rapports pour rencontrer les décideurs publics, les premiers ministres et les chefs d'état, ou les MEDEF des quatre coins de la planète et être efficace.

Si on me demandait de régler le problème, ce que l'on ne me demande pas d'ailleurs, je leur dirais de concentrer leurs efforts. Les conseillers de commerce extérieur de la France, je trouve cela formidable, il s’agit d’un atout typiquement français, les autres pays n'ont pas cela. Cela ne coûte pas très cher, vous connaissez le principe : une personne qui est implantée dans un pays honorablement depuis 10 ou 15 ans est bombardée du titre de conseiller commercial extérieur de la France, c'est la première étape avant le Mérite et la Légion d'honneur et en plus de cela, cela constitue un relais pour l'ambassade, pour les services économiques de la France. C'est valorisant pour l'intéressé et c'est utile pour les services de l'Etat et pour MEDEF International. Quand nous allons au Kazakhstan, nous commençons à contacter l'ambassade du Kazakhstan à Paris, nous contactons les conseillers du commerce extérieur, le MEDEF local, etc. C'est un atout typiquement français. En revanche, que l’Etat français distribue de l'argent un petit peu à toutes sortes d'organismes qui sont tous pris indépendamment, très bien, mais quand on n'a pas les moyens de faire toutes les guerres, il faut choisir, je pense que ce moment-là n'est pas très loin !

M. BONNET.- Deuxième type de question. Il s’agit d’une question sur le financement. Le financement du développement international, nécessite beaucoup d'argent. Les banques ne peuvent pas accorder suffisamment de crédits. L'ouverture du capital n'est pas toujours possible, des problèmes de transmission existent aussi. Faut-il créer des fonds régionaux de soutien aux entreprises pour les aider dans leur atteinte de l’internationalisation ?

M. Jean BURELLE.- Je ne suis pas du tout un spécialiste de ces sujets. J'ai du mal à vous répondre. Je

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pense que nous avons un réseau de très grandes banques en France qui ont des réseaux internationaux, nous avons l'organisme qui résulte de la fusion d'OSEO et d'autres organismes comme BPI, je pense que nous avons d’assez nombreux outils et je ne suis pas pessimiste.

M. BONNET.- Une autre question, si vous le permettez : A partir de votre expérience de Plastic Omnium, est-ce que le territoire lyonnais vous a aidé ? En quoi ? Qu'auriez-vous attendu de plus de ce territoire dans le cadre de votre processus d'internationalisation ? Le territoire lyonnais peut-il encore créer des grandes entreprises internationales comme Plastic Omnium et resté ancré à Lyon ?

M. Jean BURELLE.- Je vais vous décevoir, Plastic Omnium a été créé par des Lyonnais, par mon père en l'occurrence, mais il a été créé à Paris. Il n'est pas parti de Lyon mais de Paris et moi-même, je suis parti de Paris.

Est-ce que Lyon a des atouts à l'international ? Je crois avoir donné quelques pistes. Evidemment, l’attractivité des territoires me semble extraordinaire. Nous avons ici des grandes écoles de management, j'étais administrateur d’EM Lyon, des grandes écoles scientifiques, des universités. La chimie et la pharmacie lyonnaise rayonnent dans le monde. Du point de vue touristique, la région lyonnaise a également de grands atouts. Cela me semble évident. Ceci dit, il y a encore à faire !

M. MINSSIEUX.- Ma question va prolonger juste celle que tu viens d'exprimer. Nous avions il y a un an en ces murs un grand chef d'entreprises que tu connais bien, ton vieil ami Alain Mérieux et Alain Mérieux était intervenu sur la lecture qu'il avait de notre métropole lyonnaise. C'est une question compliquée, tu es obligé de te lâcher devant un public lyonnais, donc je parle lentement pour te laisser un peu de temps, mais je pense qu'il serait intéressant d'avoir justement ta lecture de notre métropole, au-delà de toute considération politique, le sujet n'est pas celui-là. Mais

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comment juges-tu Lyon à l'aune de ton expérience internationale qui est grande, à l'aune de ton vécu national aussi et à l'aune de ton expérience d'entrepreneur ?

M. Jean BURELLE.- Je pense que quand on va faire du commerce dans un pays, quand on va s'implanter dans un pays, les choses que l'on commence par faire, c'est un voyage seul avec sa femme, en famille. On s'intéresse un peu au pays. Lyon a une excellente réputation sur le plan gastronomique, à ce sujet, j’avais hier un Américain au téléphone qui, comme tous les Américains, connaissait Lyon sur le plan gastronomique. Mais franchement, je vais vous dire quelques vacheries, il faut bien atterrir : du point de vue hôtellerie, il y a beaucoup à faire. Il faut des grands hôtels de classe internationale et non des boutiques hôtel à la Villa Florentine ou des Lodges, c’est très bien, mais cela ne compte pas. Il faut des Sheraton ou équivalents. J’entends toujours dire que cela va se faire, mais je trouve que cela ne se fait pas assez vite.

Au passage, prendre un taxi relève de l'exploit. Quand j'allais à l’EM de Lyon, les taxis ne voulaient pas venir. Ecully ne faisait pas partie de leurs priorités. J'étais obligé de demander aux professeurs de Lyon ou à des visiteurs de me ramener. C'était nul ! Maintenant, j'ai trouvé la solution, quand je viens à Lyon, j'ai une limousine avec un chauffeur affecté tout le temps. Mais je souhaite bien du plaisir à la personne qui vient à Lyon et qui veut prendre un taxi, si elle ne connaît pas les habitudes locales. Je suis descendu un certain nombre de fois au Hilton de Lyon, le matin on me dit : « Monsieur, c'est le matin ». Le soir, on me dit : « Monsieur, c'est le soir » il y a toujours une explication à l’absence de taxi, je ne sais pas pourquoi il n'y a pas de taxi au Hilton de Lyon !

M. Jean BURELLE.- Du point de vue gastronomique, Lyon est formidable, du point de vue taxi et hôtel, c'est faiblard. Du point de vue liaisons internationales, c'est moyen, je parle de l'aéroport et du point de vue TGV, c’est formidable. Vous savez tout cela !

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Un Américain qui vient à Lyon, a entendu parler de Lyon, des musées, de la gastronomie, Fourvière, très bien, mais du point de vue hôtellerie, c'est un peu juste. Et pour les taxis, encore plus, ou alors il faut qu'il vienne avec sa voiture ! ! !

M. MINSSIEUX.- Merci cher Jean. Tu es arrivé au bout, tu as coupé le courant, tu as tout cassé à un moment compliqué, sur une question bien lyonnaise.

Ceci étant, en vertu des pouvoirs qui me sont donnés par mon Conseil à la SEPL et en reconnaissance des nombreuses prestations de la famille BURELLE en des murs qui ressemblaient à ceux-ci au fil de quatre générations, j'ai le grand plaisir de te remettre la médaille frappée à l’occasion du Centenaire de notre Association

M. Jean BURELLE.- Merci encore.

M. MINSSIEUX.- Veux-tu dire encore un mot ?

M. Jean BURELLE.- Je voulais effectivement reprendre la parole : si une société comme Plastic Omnium a connu cette croissance extraordinaire à l’international, c'est grâce à ses banquiers. Plastic Omnium a été soutenue par la Lyonnaise, par le Crédit lyonnais, par la Société Générale et par la BNP, j'ai eu un taux d'endettement, un Gearing, je suis monté à 180 ou 190 %. Aujourd'hui, ce n'est pas possible. Mais ils ont suivi. Ils prenaient la température en disant : « Alors, cela va bien ? », et ils ont suivi, ils n’ont pas tremblé. Et si nous sommes dans la situation heureuse où nous nous trouvons aujourd'hui, c'est grâce à nos banquiers et je voulais ici leur rendre publiquement hommage.

M. MINSSIEUX.- Je vous remercie de nous avoir fait partager votre expérience, cher Jean BURELLE et je vous souhaite une bonne soirée à toutes et à tous.

A N N E X E S

- Liste des Présidents de la Société depuis sa fondation ..... 105 - Hôtes d’Honneur de la Société depuis 1877 ................... ....107 - Composition du Conseil d’Orientation 2013-2014 ........ ....109 - Evocation des 148 années d’existence de la SEPL ........ ....113

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SOCIÉTÉ D’ÉCONOMIE POLITIQUE ET D’ÉCONOMIE SOCIALE DE LYON

(fondée le 13 Janvier 1866)

« Société de libre examen et de libre discussion dont les membres se réunissent périodiquement à l’effet de conférer sur les questions

d’économie politique »

Liste des Présidents de la Société depuis sa fondation

Emile VALENTIN 1866 Pierre PIATON 1872 Eugène FLOTARD 1877 Edouard AYNARD 1886 Auguste ISAAC 1889 Auguste SEVENE 1892 Auguste ISAAC 1893 Jules CAMBEFORT 1896 Jean COIGNET 1899 Ennemond MOREL 1902 Pierre VILLARD 1905 Maurice PIATON 1911 Francisque AYNARD 1917 Louis PRADEL 1920 Jacques de WATTEVILLE 1923 Henry MOREL-JOURNEL 1926 Camille RIBOUD 1929 Alexandre CHARBIN 1932 Jean CHAINE 1935 Jean COURBIER 1939 Roger GROS 1942 François TREVOUX 1945 Hugues MOREL-JOURNEL 1948

Xavier d’HAUTHUILLE 1951 Henry DELEPOULLE 1954 Gilbert TOURNIER 1957 Roger HOPPENOT 1960 Louis DUPRE LA TOUR 1962 Antonin DOUGEROLLE 1963 Bernard ISAAC 1966 Alexandre BRET 1969 André LOMBARD-PLATET 1972 Jean PERRACHON 1975 Michel LAFERRERE 1978 Jacques TOURNIER 1981 Paul MALAPERT 1984 Laurent ARTRU 1987 Patrick BERTRAND 1990 Jean DEBAECKER 1991 Maurice PANGAUD 1994 Georges BIGEARD 1997 Jacques BICHOT 2000 Michel THOMAS 2003 Marc BONNET 2006 Robert PARIS 2009 Yves MINSSIEUX 2012

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Personnalités les plus marquantes ayant été les Hôtes d'Honneur

de la Société d'Economie Politique et d'Economie Sociale de Lyon depuis

1877 Paul LEROY-BEAULIEU, Emile VALENTIN, Maurice BLOCK, Raoul DUVAL, Hippolyte MAZE, Léon SAY, Franck CHAUVEAU, Francis CHARMES, Alexandre RIBOT, Jules SIMON, Eugène FLOTARD,

Georges PICOT, Agénor BARDOUX, TRARIEUX, Edouard AYNARD, LEVASSEUR, de FOVILLE, Georges MICHEL, Ernest BRELAY, Emile

CHEYSSON, Anatole LEROY-BEAULIEU, Jules CHARLES-ROUX, Gustave NOBLEMAIRE, Luigi LUZZATTI, Paul BEAUREGARD,

GUILLAIN, BOUDENOOT, J.THIERRRY, Lodovico GAVAZZI, André LEBON, COLSON, Auguste SOUCHON, André LIESSE, Charles BENOIST, Raphaël GEORGES-LEVY, Jacques BARDOUX, Jules ROCHE, LEWANDOWSKI, André SIEGFRIED, Auguste ISAAC,

Henry LE CHATELIER, H.W.STEED, Paul REYNAUD, Charles RIST, C.J-GIGNOUX, de LASTEYRIE, Raoul DAUTRY, Fernand

BAUDHUIN, Lucien ROMIER, René COURTIN, Jacques RUEFF, Georges VILLIERS, Bertrand de JOUVENEL, Roger HOPPENOT, René MAYER, Pierre PFLIMLIN, Wilfrid BAUMGARTNER, Gaston

BERGER, Gustave THIBON, Monseigneur le COMTE de PARIS, Maurice ALLAIS, Jean CAPELLE, André GRANDPIERRE, Olivier MOREAU-NERET, Tibor MENDE, Valéry GISCARD D'ESTAING,

François PERROUX, François BLOCH-LAINÉ, Alfred SAUVY, Jérôme MONOD, Louis LEPRINCE-RINGUET, Alain PEYREFITTE, Maurice

COUVE de MURVILLE, Paul DELOUVRIER, François CEYRAC, Raymond BARRE, Jean RIBOUD, Jean RIPERT, Jean Marcel

JEANNENEY, Jean FOURASTIÉ, Ambroise ROUX, Albin CHALANDON, Yvon GATTAZ, Olivier GUICHARD, Jacques

MAISONROUGE, Michel DEBRÉ, Bertrand COLLOMB, Antoine RIBOUD, Pierre MOUSSA, Son Eminence le Cardinal Albert

DECOURTRAY, Yvon CHOTARD, Paul DOMINJON, Michel ALBERT, Jacques BARROT, Jean PEYRELEVADE, Hervé LAURENT, Jacques

DERMAGNE, Jean AGNÈS, Claude BÉBEAR, Thierry de MONTBRIALMike WHITBY, Michel CAMDESSUS, Son Eminence le

Cardinal Philippe BARBARINGuy MATHIOLON, Jean-Pierre RAFFARIN, Gérard COLLOMB, Luc FERRY, Bernard BIGOT,

Alain MERIEUX, Jean BURELLE

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COMPOSITION DU CONSEIL D’ORIENTATION ------------------------------------------

Président Yves MINSSIEUX* Ancien Directeur Régional du CIC Lyonnaise

de Banque Consul Honoraire de Belgique Présidents d'Honneur Michel LAFERRERE Professeur Emérite à l'Université Jean Moulin Lyon 3, Membre de l'Académie des Sciences, Belles Lettres et Arts de Lyon Paul MALAPERT Président d'Honneur de l'Association Nationale de la Navigation Fluviale Membre et ancien Président de l’Académie des Sciences, Belles Lettres et Arts de Lyon Patrick BERTRAND Ancien Vice-Président du Grand Lyon Ancien Directeur Régional du C.L. Agriculteur Jacques BICHOT Economiste Professeur Emérite à l'Université LYON 3 Membre Honoraire du Conseil Economique et Social

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Michel THOMAS* Président de la Mutuelle du BTP du Sud-Est Juge au Tribunal de Commerce Lyon, chargé de la formation et de l’intégration des juges Ancien Professeur associé des universités Marc BONNET* Professeur à l’Université Lyon 3 (Sciences et Gestion) Directeur-Adjoint de l’ISEOR Robert PARIS* Ancien Président du Medef Rhône-Alpes Vice-Présidente : Gaétane HAZERAN* Crédit-manager consulting

Gérante ARCANSAS CMC PLUS Secrétaire Général Daniel FRELET* Dirigeant de société Trésorier Yves LHENRY Comptable Membres L C L représenté par Jean-Luc DUFLOT, Directeur

de la Direction du Réseau Rhône Alpes Auvergne

CHAMBRE DE COMMERCE représentée par son Président Emmanuel ET D'INDUSTRIE DE LYON IMBERTON Jean AGNES P.D.G COPARGEST Marie-Christine CHALUS-SAUVANNET Maître de conférences I.A.E. Lyon Université Lyon 3 Guillaume COCHET* Agent Général AXA Lyon, Administrateur de

l’AGEA (Syndicat des Agents Généraux d’Assurances)

Ancien Président de la Fédération des Jeunes Chambres Economiques Rhône-Alpes

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Michel GIELLY Ancien Directeur du Réseau France à l'Institut Français de Gestion

Philippe HUET* Président de BARTEC SAS

Alain ISAAC Directeur Honoraire CIAPEM Renée JIMBERT Secrétaire Administrative de la SEPL Nicolas MILLET* Directeur du Développement Industriel et Territorial à la CCI de Lyon Pierre du PELOUX de Directeur Régional Rhône SAINT-ROMAIN Alpes de la Banque de France Jean-Roger REGNIER Membre élu de la CCI de Lyon, Président de la Commission d’Aménagement du Territoire Gaëtan de SAINTE MARIE* Président PME CENTRALE – Ancien Président du CJD Lyon – Vice-Président du bureau national du CJD Jacques-Olivier THIBAUT Chef d’entreprise - Juge au Tribunal de Commerce Franck THOUNY Gérant de A2MICILE Pierre VOUTAY Expert Bâtiment Cabinet Voutay-Bordet

• Membres du bureau

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LA SOCIETE D'ECONOMIE POLITIQUE ET D'ECONOMIE SOCIALE DE LYON

La Société d'Economie Politique a été officiellement fondée le 13 Janvier 1866, mais l'idée de créer une société d'économie politique n'est pas née spontanément il y a plus de 140 ans. Il est donc nécessaire d'évoquer la naissance et les grandes étapes de la vie de notre Société, de rappeler la situation politique et économique de Lyon dans les années 1860 et les circonstances qui amenèrent certains lyonnais influents à former une association pour étudier en commun les questions économiques.

Replaçons-nous à cette époque du Second Empire. C'est une période de grande prospérité, de bouleversements économiques et sociaux, de bouillonnement d'idées. Napoléon III lui-même partageait l'enthousiasme saint-simonien pour le progrès industriel. En moins de deux décennies, le pays va connaître l'une des plus grandes mutations de son histoire. La France moderne a surgi dans les années 1860. Le Lyon moderne aussi, marqué par une progression spectaculaire de la population, le percement de larges artères, l'aménagement du parc de la Tête d'Or, l'essor de la soierie qui devient le premier produit français d'exportation.

On voit alors apparaître à Lyon chez les hommes d'affaires et les esprits cultivés, une préoccupation nouvelle : la réflexion économique. Voulant encourager cette aspiration, la Chambre de Commerce organise, à partir de l'hiver 1864, une série de cours d'économie politique donnés au Palais Saint-Pierre par le Professeur Henri Dameth, de Genève. A la même époque, un petit cercle d'une douzaine de personnes se réunissait régulièrement chez Jean Buy, avocat et écrivain, rue Mercière, pour discuter d'économie, de questions sociales, d'échanges internationaux. De la conjugaison de ces différents éléments va naître notre Société d'Economie Politique.

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Le 13 janvier 1866, une table de quinze couverts était dressée dans un des salons du Restaurant Casati, Rue du Bât d'Argent. Les convives arrivèrent vers 18 h 30. Il y avait parmi eux Jean Guy et la plupart des membres de son Cercle, Henri Germain, Président Fondateur du Crédit Lyonnais, Jean Tisseur, Secrétaire de la Chambre de Commerce, Alphonse Courtois, statisticien, les Agents de Change Emile Bonnardel et Ferrand, des Avocats comme Paul Rougier et Elie Le Royer qui sera plus tard Président du Sénat, Victor Philippe, Directeur du Magasin Général des Soies et le Professeur Henri Dameth.

A la fin du repas, Alphonse Courtois expose l'objet de la réunion. Il s'agit de fonder une société de libre examen et de libre discussion dont les membres se réuniraient périodiquement pour conférer sur des questions d'économie politique. Ce projet, auquel chacun était préparé, fut approuvé à l'unanimité. Avant de se séparer on nomma une commission chargée d'élaborer un règlement (en fait, il n'y eut pas de règlement durant 140 ans) et l'on prit rendez-vous pour le mois suivant.

Le 22 février 1866, les fondateurs, auxquels se sont jointes cinq autres personnes, tiennent une nouvelle réunion chez Casati, sans dîner. La Société est déclarée définitivement constituée. Le choix d'un Président est délicat, le régime impérial se méfiant des associations et des remueurs d'idées. Emile Valantin, l'un des membres du cercle de Jean Buy, est élu Président. Sa fonction de Conseiller à la Cour Impériale devrait rassurer les autorités.

Des usages s'instaurent rapidement. Des séances bimensuelles ont lieu de novembre à avril. Elles se tiendront chez Casati jusqu'à la disparition du restaurant en 1900. A chaque séance, un membre de la Société présente un rapport sur un sujet qu'il connaît par expérience personnelle, suivi d'une discussion. Les sujets traités sont multiples. Dans les premières années de son existence, les questions concernent essentiellement la politique de libre-échange promue par le

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Second Empire. Mais très vite, tous les sujets sont abordés. Les différents secteurs économiques lyonnais sont analysés. Une attention particulière est accordée aux questions de transport : navigation, route, voie ferrée puis aéroport : Le Bourget, 1er aéroport français, date de 1912-1918. L’ouverture à l’international revient comme un leitmotiv. Enfin, les questions sociales ne sont pas oubliées. Aussi en 1889, sur proposition du Président Aynard, la Société d’Economie Politique ajoute-t-elle à son nom, l’expression « et d’Economie Sociale » voulant ainsi montrer que, dans ses études, elle prenait souci "du producteur non moins que du produit". Désormais, elle peut débattre de tous les sujets d'économie sans restriction.

Emile Valantin garde la présidence jusqu'en 1872, date où il est remplacé par Pierre Piaton, ancien notaire, un des fondateurs de Péchiney, qui conservera ses fonctions jusqu'en 1876. Cette année-là, la Société compte 200 membres. La même année, la Société, donnant suite à une proposition faite depuis longtemps par Paul Rougier, son très actif Secrétaire Général et premier titulaire de la chaire d'Economie Politique à la Faculté de Droit de Lyon, décide de publier à la fin de chaque session annuelle un volume contenant l'ensemble des rapports et des discussions, et distribué à tous les membres. Cette habitude s'est perpétuée pendant 75 ans et nous disposons de 59 volumes couvrant les années 1876 à 1950 inclusivement, qui reflètent d'une manière complète et vivante les activités de la Société durant cette longue période. Par la suite, le texte des interventions est archivé, et sauf exception, des résumés des rapports et conférences seront seulement diffusés chaque année auprès des élus et décideurs de la Région. C'est là notre contribution à la "société civile".

En 1877, une autre tradition s'instaure : celle de clôturer la session par un dîner où l'on reçoit un Hôte d'Honneur qui traite d'un sujet déterminé. La liste des Hôtes d'Honneur de la Société est impressionnante. En 1883, l'affluence fut telle pour la réception de Léon Say, ancien Ministre des Finances,

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qu'il fallut équiper spécialement la vaste salle des Folies Bergères pour contenir les 350 participants. Dans les mois suivants, la Société enregistrera une vague d'adhésions ; elle comptera alors plus de 750 membres.

Plusieurs Présidents ont, par leur puissante personnalité profondément marqué la Société. C'est le cas d'Edouard Aynard (Président de 1886 à 1889), banquier, qui fut par ailleurs Président de la Chambre de Commerce de Lyon et Vice-Président de la Chambre des Députés. Edouard Aynard aura pour successeur Auguste Isaac qui sera à deux reprises (et pour trois ans chaque fois), Président de la Société. Ce père de 11 enfants, ardent défenseur de la cause familiale, avait lui aussi un grand rayonnement. Il sera par la suite Président de la Chambre de Commerce, puis Député du Rhône en 1919 et Ministre du Commerce en 1920.

La présidence de Camille Riboud (1929-1932 fut également l'une des plus marquantes. Président de la Société Lyonnaise de Dépôts, Administrateur de nombreuses sociétés, cultivé, brillant, Camille Riboud était un homme d'action, un défenseur du libéralisme intellectuel dans lequel il voyait "la loi-même de l'esprit français". C'était surtout un humaniste. A la fin de son mandat, se félicitant de la vitalité de la Société, il déclarait "nous sommes une des associations les plus nombreuses et les plus prospères de notre ville".

Au cours de son existence, la Société d'Economie Politique a connu trois guerres sur le sol français. Aucune n'a interrompu ses activités. Il est bon de rappeler comment elle réagit après la défaite de 1940. Reportons-nous au 6 juin 1941. Un an s'était écoulé depuis l'effondrement de notre puissance militaire et trois cinquièmes du territoire national étaient occupés par l'armée allemande. Ce jour-là, les membres de la Société étaient conviés par Jean Courbier (Président de 1939 à 1942) à assister à une conférence du Comte Robert d'Harcourt sur les "Fausses Mystiques Contemporaines". Le courageux orateur allait longuement analyser la "mystique menteuse" qui,

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affirmait-il avec force, nous menace immédiatement, la mystique nationale-socialiste. Il ajoutait "Hitler n'est pas seulement un grand conquérant, il est surtout un grand pourrisseur…Il nous faut résister à cet assaut universel de la perversité". Et il concluait par ces phrases vibrantes d'espérance : "le pessimisme n'est pas permis…. Les puissances des ténèbres ont leur heure, elles n'ont pas toutes les heures. La dernière sera faite de clarté".

Aujourd'hui la Société d'Economie Politique est restée fidèle à ses traditions. Société de fait, elle n'a pas d'existence légale. A une demande des Renseignements Généraux concernant les statuts, il fut répondu par le Président Paul Malapert : "Nous nous sommes constitués en Société de fait en 1866, 35 ans avant la loi de 1901. Le Second Empire s'en est contenté, il faudra bien que la République en fasse autant…". Ce qui la caractérise, c'est une solide et ancienne tradition d'ancrage dans la cité, une vocation forte de recherche et d'analyse du monde économique et social qui l'enveloppe, une tradition d'ouverture et de dialogue qui lui permet d'aborder tous les sujets dans le respect des idées et convictions de chacun, sans succomber à quelque pression politique, philosophique, religieuse, corporatiste, professionnelle ou syndicale que ce soit.

Les membres de la Société représentent un échantillon très représentatif du milieu socio-économique dans lequel elle est insérée : ce sont des industriels, des commerçants, des enseignants, des chercheurs, des étudiants, des professions libérales, mais également aussi bien des actifs que des retraités, des cadres que des non cadres. Ils partagent un idéal de curiosité sur le monde dans lequel ils vivent, et sont en quelque sorte de parfaits représentants de ce qu'on appelle parfois la "société civile".

Elle compte environ 250 membres, continue à se réunir d'octobre à mai et à recevoir un Hôte d'Honneur au dîner de clôture de chaque session. De très grandes personnalités ont

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accepté de se livrer à cet exercice intéressant, parmi lesquelles on peut citer :

• des Professeurs Maurice Allais (Prix Nobel d'Economie), Alfred Sauvy, Louis Leprince-Ringuet, Jean Fourastié, Thierry de Montbrial

• des Personnalités politiques de premier plan : Jacques Barrot, Raymond Barre, Valéry Giscard-d'Estaing, Michel Debré,

• des personnalités économiques prestigieuses : François Ceyrac, Michel Albert, Antoine Riboud, Claude Bébéar, Yvon Chotard, Jacques Maisonrouge, Michel Camdessus

• des autorités morales : S.E. le Cardinal Albert Decourtray, Mike Whitby (Leader de la Ville de Birmingham.

La qualité des rapporteurs, l’amplitude des sujets proposés, les débats libres constituent la véritable richesse de la Société d’Economie Politique. Hier comme aujourd’hui, elle maintient cette tradition de qualité. Depuis 1876, le texte de ces conférences et des débats sont réunis en un volume. Jusqu’en 1950, ils firent l’objet d’une publication. Cette collection, intégrale, constitue une source non égalée pour comprendre l’évolution de l’économie régionale, nationale et internationale. Elle permet aussi d’appréhender les attentes des entrepreneurs et d’entendre leurs expériences d’hommes de terrain. L’appel à des orateurs passionnants mais d’horizons différents, et l’alternance entre la théorie économique et la réalité économique constituent, aussi, un des attraits des travaux de la Société d’Économie Politique et d'Économie Sociale de Lyon. Comment travaillons-nous aujourd'hui ?

Nous pensons que les membres de notre Société attendent d’elle AUTRE CHOSE, et QUELQUE CHOSE DE PLUS que ce que leur propose pratiquement chaque soir la télévision : un débat ou une émission de qualité sur tel ou tel

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sujet de société, économique ou social. La Société a joué à ses origines un rôle reconnu de "creuset de réflexion et de proposition" sur le fonctionnement quotidien de notre ville et de notre région ; cela fut l'une des raisons les plus fortes de sa création le 13 janvier 1866. Je vous propose de renouer avec cette ambition.

Une possibilité consiste sans aucun doute à solliciter nos membres sur des sujets à caractère économique et social, donc en les consultant, en leur donnant la parole, en leur demandant même éventuellement des contributions formelles, et pourquoi pas écrites : il revient alors à la Société d'Economie Politique d'en faire la synthèse et de transmettre ses conclusions aux instances intéressées (Municipalité, Assemblées départe-mentales et régionales, Parlementaires, Syndicats profes-sionnels, Autorités administratives ou religieuses, etc.). Nos membres peuvent aussi se voir demander une contribution verbale lors de nos conférences débats, dont les sujets doivent donc les intéresser et les mobiliser. La Société d'Economie Politique pourra ainsi à notre sens redevenir un partenaire actif au sein de son environnement politique, économique et social.

Cela suppose que les sujets de réflexion économiques et sociaux abordés par nos conférenciers soient ambitieux, ne se limitent pas à de simples exposés sur l'état des lieux dans un domaine particulier, mais portent sur l'évolution envisagée à long terme de notre ville et de notre région, permettant ainsi à notre Société d'y apporter sa contribution.

Pour marquer cette volonté de notre Société de s'impliquer à nouveau activement dans son environnement, nous avons décidé depuis quelques années de donner une forme nouvelle à nos réunions (quatre à cinq débats par an au lieu de huit conférences, en plus de la réception annuelle d'un Hôte d'Honneur), réunissant parfois plusieurs intervenants, soit pour apporter des points de vue contradictoires, soit pour donner des éclairages différents sur des thèmes économiques et sociaux. La Société d'Economie Politique compte en son sein

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des salariés cadres et non-cadres, des indépendants, des responsables d'entreprises, des enseignants, des chercheurs, des étudiants, des retraités, qui peuvent trouver grâce à elle un moyen de faire connaître leur point de vue sur les questions qui les interpellent. Nos réunions peuvent ainsi permettre l'expression de la diversité de nos membres, en dehors de tout caractère politique, confessionnel, syndical ou catégoriel, et donner lieu à la remise aux responsables concernés d'une contribution représentant bien modestement une partie de l'avis de la "société civile", dont on parle tant et qu'on entend si peu.

La Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon a d'ailleurs souhaité bénéficier de l'opportunité ainsi offerte en confiant à la Société d'Economie Politique un rôle permanent de "creuset de réflexion", lui permettant de "prendre le pouls" de l'opinion, de recenser ses attentes dans une perspective de long terme, et finalement d'anticiper les principales évolutions de notre environnement philosophique, technique, économique ou social.

Cela prouve que l'on peut vivre plus de 140 ans, se renouveler constamment avec de nouveaux membres, s'adapter à des situations changeantes et continuer à jouer le rôle que l'on s'est fixé : celui de maintenir en mutuel contact les économistes spécialisés avec les gens de la pratique soucieux de comprendre les phénomènes économiques.

Ainsi, au cours des dernières années, des notes de synthèse ont été diffusées sur les thèmes de l’année en plus des comptes-rendus des conférences :

- en 2006-2007 : conditions du développement durable du tourisme d’affaires à Lyon et dans sa région

- en 2007-2008 : vers un projet de construction d’une métropole de Lyon et des agglomérations environnantes.

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- en 2008-2009 : développement et renouveau des activités industrielles de la Région Urbaine de Lyon

- en 2009-2010 : renforcer les synergies entre recherche et industrie dans la métropole lyonnaise

- en 2010-2011 : la formation outil indispensable à l’amélioration de la compétitivité des entreprises, et quelques séances hors sujet principal, telles les retraites, la crise économique ou le problème des déchets nucléaires.

- En 2011-2012 : la synergie entre la cité et le monde rural, plus quelques séances sur des thèmes d’actualité

- En 2012-2013 : les facteurs clé du succès de la dynamique industrielle et de l’ancrage des entreprises dans la métropole lyonnaise

- En 2013-2014 : Internationalisation des entreprises de la région lyonnaise

Par ailleurs, un partenariat a été mis en place entre la SEPL et l’IAE/Université Lyon3, école de management ancrée dans le tissu économique lyonnais dont le positionnement est complémentaire de celui de l’EMLyon. Des professeurs de l’IAE sont intervenus en 2012-2013 en apportant un éclairage à caractère général sur les problématiques abordées par les grands témoins issus du monde des affaires dans notre territoire de la région urbaine de Lyon. En outre, de nombreux étudiants de l’IAE Lyon ont participé aux conférences. Cela a été pour eux un apport très enrichissant leur permettant de concrétiser leurs cours et leurs premières expériences de stage. Leurs questions, posées à partir d’un regard neuf sur le monde des affaires, ont également été très appréciées des conférenciers et des autres participants

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de la SEPL, tout en apportant des idées nouvelles pour le travail de synthèse de notre Association.

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Les personnes désirant faire partie de la Société doivent en faire la demande auprès de

Madame JIMBERT Secrétariat Administratif de la SEPL C/O LCL 18, Rue de la République 69002 LYON Tél. 04 78 92 28 07 Mail : renee.jimbert@lcl.fr

• Cotisation annuelle en qualité de membre bienfaiteur : 100 € (sans limitation supérieure)

• Cotisation annuelle en qualité de membre adhérent : 50 € (10 € pour les étudiants)