Analisi del valore e business model (vers. 2015)

Analisi del valore e

business modelIED

Lezione 5/2015

Frieda Brioschi / Emma Tracanella [email protected] / [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

5. Analisi del valore e business model

Programma del corso

1. Startup italiane

2. Creare un’impresa in Italia

3. Dall’idea alla progettazione

4. Mercato e costi


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Di cosa parliamo oggi

1. Contabilità

2. Valore percepito

3. Business model

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Mercato e costi: riassumendo

Past slides available on Slideshare @ubifrieda:

https://www.slideshare.net/ubifrieda/

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Durante l’ultima lezione abbiamo visto:

• chi sono i miei clienti e chi comprerà il mio prodotto

• chi sono i miei concorrenti

• quali sono i caratteri demografici che caratterizzano il mio target

• quali sono i caratteri psicografici che caratterizzano il mio target

• valutare la mia decisione (il mio mercato di riferimento è troppo grande?,…)

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B2C

Realizzare un prodotto o un servizio e farsi pagare dai clienti per l’uso. Questo è il modello usato da Starbucks, McDonald’s, Amazon e altri.

B2B

Realizzare un prodotto o un servizio e farsi pagare da altre aziende per l’uso. Google, Cisco, MySQL e altri usano questo modello.

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Durante l’ultima lezione abbiamo anche parlato di costi diretti e indiretti:

• i primi sono costi che possono essere collegati direttamente ad un particolare progetto

• gli altri includono tutti gli altri costi (costi generali, di amministrazione, l’ufficio, ecc.)

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Contabilità

• La differenza tra contabilità per cassa e per competenza ha a che dare con l’intervallo in cui le entrate e le uscite vengono registrate.

• La contabilità per cassa è sufficiente se la vostra azienda è molto semplice. La contabilità per competenza, tuttavia, fornisce una visione più accurata dei risultati delle attività dell’azienda.

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Contabilità per cassa

• Gli ingressi vengono registrati nel momento in cui i soldi vengono effettivamente ricevuti dai clienti.

• Le uscite vengono riportate quando la spesa ha avuto effettivamente luogo.

• Occorre prestare attenzione a quanti soldi si hanno in banca e a pagare tutti i conti!

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Contabilità per cassa

https://www.youtube.com/watch?v=FfdpupKByiU

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https://www.youtube.com/watch?v=FfdpupKByiU


Contabilità per competenza• Gli ingressi vengono registrati quando vengono

guadagnati, ossia all’emissione della fattura - che spesso avviene prima che i soldi vengano effettivamente pagati dai clienti.

• Le spese vengono registrate quando avvengono o quando scadono - che spesso avviene in un momento diverso da quando viene effettivamente fatto il versamento.

• Fornisce più informazioni sul business e rende più consistenti i report finanziari.

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Contabilità per competenza

https://www.youtube.com/watch?v=NNhyZFHAzaA

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https://www.youtube.com/watch?v=NNhyZFHAzaA


Contabilità per cassa e per competenza

https://www.youtube.com/watch?v=LU_6amWC6H8

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https://www.youtube.com/watch?v=LU_6amWC6H8

5. Analisi del valore e business model5. Analisi del valore e business model

Valore

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Valore

• il punto fino a cui un bene o servizio viene percepito dai suoi utilizzatori come soddisfacente i loro desideri, misurato sulla volontà degli utilizzatori di pagare per acquistarlo

• Dipende più dalla percezione del cliente che dal valore intrinseco del bene

• Come creiamo la percezione del valore quando parliamo ai nostri clienti?

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Gillette Fusion

• prezzo su Amazon: 19.25$

• 8 lamette

• Costo/lametta: 2.41$

• Serve anche il rasoio a parte, che costa 11.49$

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5. Business Model5. Analisi del valore e business model

Gillette Custom Plus Disposable

• prezzo su Amazon: 20.97$

• 30 rasoi

• Costo/rasoio: 0.70$

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Gillette Fusion vs. Custom Plus

• prezzo

• 19.25$ vs. 20.97$

• 8 lamette vs. 30 rasoi

• costo per uso

• 2.41$ vs. 0.70$

• il valore aggiuntivo percepito giustifica il costo maggiorato

• durata della lama

• comfort, maneggevolezza del rasoio

• meno irritazione

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L’idea di Gillette

Fornendo qualcosa sotto il valore del mercato (il rasoio), è possibile creare il mercato per un prodotto secondario (le lamette) sul quale fare profitto.

Il ricarico sul secondo prodotto non è proporzionato al loro costo, quindi portano molto guadagno al produttore.

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Nastro 3M Scotch®

• Prezzo: $1.70

• Lunghezza: 650 pollici

• Costo/pollice: $0.003

• Costo per attaccare un poster: $0.01

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Strisce 3M Scotch® Command

• prezzo su Amazon: $2.70

• 12 strisce

• Costo/striscia: $0.08$

• Costo per appendere un poster: $0.32

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Nastro vs. strisce 3M Scotch®

• prezzo

• $1.70 vs. $2.70

• usando il nastro adesivo si possono appendere 75 poster, contro i 3 con le strisce

• costo per l’uso

• $0.01 vs. $0.32 per appendere 1 poster

• il valore aggiuntivo percepito giustifica il costo maggiorato

• minor danno al muro

• semplice da rimuovere

• durevole

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A-Style• Logo

• 1989 adesivi sui muri di Milano e Roma

• brevettato dal designer italiano Marco Bruns

• Marca d’abbigliamento

• brand italiano fondato nel 1999

• A-style usato lo street-level buzz marketing per crescere fino ad avere rilevanza internazionale

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Lacoste

• Fondata nel 1933 dal tennista Rene Lacoste

• Alla fine del 1990 l’azienda cambia la sua strategia: marketing, outlet, genere di prodotti, …

• Vende t-shirt in serie limitate

• Hanno rilanciato Lacoste come “a distinctive premium brand”

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Modelli

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FreemiumOffre un prodotto che le persone vogliono e lo fa gratis; vende versioni “premium” del prodotto.

Skype:

• gratis mi permette di chiamare gli altri utenti del servizio online

• a basso costo mi vende chiamate tradizionali

Solo l’8% degli utenti è disposto a comprare qualcosa.

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https://www.freemium.org


4 modelli freemium

• limitati nel tempo

• con funzionalità limitate (Dropbox – Flickr)

• posti limitati

• tipologia d’utente limitata

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Modello pubblicitario

E’ diventato popolare con la crescita di TV e radio.

• introiti indiretti generati da persone che guardano servizi promozionali

• sempre più difficile

• Youtube, Facebook

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Modello low-cost

• volume di clienti molto significativo (ma costo di acquisizione cliente basso) e prezzi molto bassi

• introiti da (tanti) servizi collaterali Ryanair

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Business model

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Business model /1

• Un business model descrive la logica di come un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore (economico, sociale, culturale o altre forme di valore). Il processo di costruzione del business model fa parte della strategia di business.

• E’ un modo per rappresentare gli aspetti chiave di un business, come scopo, offerta, strategie, infrastrutture, struttura organizzativa, pratiche commerciali e processi operativi e norme.

31http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model


Business model /2

L’essenza di un business model è che definisce la maniera in cui l’azienda distribuisce valore ai clienti, li convince a pagare per questo valore e converte questi pagamenti in profitti: riflette le ipotesi del management su cosa i clienti vogliono, come lo vogliono e come un’impresa può organizzarsi al meglio per soddisfare questi bisogni, essere pagata per farlo e ottenere un profitto.

32http://en.wikipedia.org/wiki/Business_model


Il business model canvas

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Business model canvas

http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

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http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s


Business model canvas 1 – Value proposition

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1 – Value propositionDescrive l’insieme di prodotti e servizi che un’azienda offre per soddisfare i bisogni dei suoi clienti. E’ quello che la distingue dai suoi concorrenti.

Fornisce valore attraverso diversi elementi:

• novità,

• performance,

• personalizzazione,

• "getting the job done",

• design,

• brand/status,

• prezzo,

• costi / riduzione del rischio, ecc.

36http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas


Costruire la Value Proposition

• Mercato: per quale mercato è stata creata la value proposition?

• Valore/customer experience: a che cosa dà più valore il mercato? L’efficacia della value proposition dipende dal trovare utenti reali, una buona prospettiva o il feedback degli impiegati.

• Offerta: quali prodotti o servizi vengono offerti?

• Benefici: quali sono i benefici che il mercato otterrà dal prodotto o servizio?

• Alternative e differenziazione: quali opzioni alternative ha il mercato al prodotto o servizio?

• Prova: quale evidenza c’è che confermi la value proposition?

37http://en.wikipedia.org/wiki/Value_proposition


Business model canvas 2 – Customer segments

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2 – Customer segmentsUn’azienda deve identificare quali clienti intende servire. Diversi gruppi di clienti possono essere segmentati basandosi sulle diverse necessità per assicurarsi che l’implementazione della strategia aziendale sia appropriata e sposi le caratteristiche del gruppo di clienti selezionato. I differenti tipi di customer segments comprendono:

• mercato di massa

• nicchie di mercato

• segmentazione

• diversificazione (customer segments multipli)



Sai chi sono i tuoi clienti?

40http://www.designvision.com/strategy/


Davvero?

41http://www.designvision.com/strategy/


Business model canvas 3 - Channels

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3 - Channels

Un’azienda può distribuire la sua value proposition ai suoi clienti tramite diversi canali. I canali efficaci distribuiranno la value proposition in modo veloce, efficiente ed economico.



Business model canvas 4 – Customer relationship

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4 – Customer relationshipPer garantire la sopravvivenza e il successo di ogni business, le aziende devono identificare il tipo di relazione che vogliono creare con il loro customer segments.

• assistenza personale

• assistenza personale dedicata

• self service

• servizi automatizzati

• community

• co-creazione



Perché è importante?

46http://soffrontblog.com/2011/02/07/benefits-of-an-on-demand-crm-application/


Business model canvas 5 – Revenue streams

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5 – Revenue streamsE’ il modo in cui l’azienda guadagna per ciascun customer segment.

• vendita di beni

• tassa d’uso

• tassa d’iscrizione

• affitto (in tutte le sue forme)

• cessione in licenza

• pubblicità


5. Analisi del valore e business model49http://www.flickr.com/photos/silkcharm/2893602428/


Business model canvas 6 – Key resources

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6 – Key resources

Sono quei beni necessari per offrire la value proposition al cliente.

• fisici

• intellettuali

• umani

• finanziari

51http://en.wikipedia.org/wiki/Key_resources_(business_model)


Business model canvas 7 – Key partner

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7 – Key partner

• Per ottimizzare le attività e ridurre i rischi di un business model, di solito le aziende coltivano relazioni privilegiate cliente-fornitore in modo da potersi focalizzare sulle loro attività chiave.

• Le alleanze con business complementari possono anche essere considerate tramite joint ventures o alleanze strategiche tra concorrenti e/o non-concorrenti.



Business model canvas 8 – Key activities

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8 – Key activities

Sono le attività più importanti nella realizzazione della value proposition.



Business model canvas 9 – Cost structure

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9 – Cost structure

Descrive le conseguenze monetarie più importanti dell’operare con un certo business model.

• costi fissi

• costi variabili

• economie di scala

• economie di scopo



La prossima volta..

Esempi di business model e il pitch

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Education

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