Bg qtbh 5 - Quản trj bán hàng

18/08/17 1

KIỂM SOÁT BÁN HÀNG

18/08/172

Khái niệm kiểm soát

Kiểm soát nói chung hay là kiểm soát bán hàng nói riêng là một quá trình đo lường kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu mong muốn.

Các loại hình kiểm soát BH

Theo thời gian tiến hành kiểm soát- Kiểm soát trước (tiền kiểm)- Kiểm soát đồng thời- Kiểm soát sau (hậu kiểm)

Theo tần suất của các cuộc kiểm soát- Kiểm soát định kỳ- Kiểm soát liên tục- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả

Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát- Kiểm soát toàn bộ- Kiểm soát cá nhân- Kiểm soát bộ phận

Mục tiêu của kiểm soát BH

- Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra.- Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình.- Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách.- Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty.- Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.



PHÂN TÍCH NĂNG SUẤT

PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG SINH LỢI

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ TỔ CHỨC BÁN HÀNG

PHÂN TÍCH BÁN HÀNG

PHÂN TÍCH CHI PHÍ

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN

HÀNG

18/08/17 6

1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

1.1. Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng Các tiêu chuẩn nền tảng (năng lực bán hàng)

1.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng

18/08/17 7

1.1 Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng

Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng o Đơn vị đo trực tiếpo Đơn vị tỷ lệ

Các tiêu chuẩn nền tảng (năng lực bán hàng)

18/08/17 8

1.1. Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng

Đơn vị đo trực tiếp Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị sản

phẩm, hàng hóa, dịch vụ; Doanh số bán cho khách hàng mới; Tổng doanh số bán theo khách hàng; Tổng doanh số bán theo sản phẩm; Lợi nhuận bán hàng; Số lượng khách hàng mới; Số lượng khách hàng mất đi; Chi phí bán hàng; Số lượng đơn đặt hàng; Tổng dự trữ;...

18/08/17 10

Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng (tiếp)

Đơn vị tỷ lệ (%) Sales to account Average order size Growth ratio Account success ....

Các tỷ số này phản ánh: mức độ hoàn thành công việc, thời gian hoàn thành công việc, chất lượng công việc hoàn thành…

18/08/17 11


Đánh giá nhân viên bán hàng Hình thức, trang phục Ý thức tổ chức kỷ luật Giao tiếp ứng xử Tinh thần làm việc theo nhóm Ý thức phát triển cá nhân Kiến thức hiểu biết sản phẩm Khả năng chịu áp lực trong công việc

18/08/17 12


Đánh giá nhà quản lý Khả năng lập kế hoạch Khả năng tổ chức công việc, phân công công việc Khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới Khả năng tạo động lực cho cấp dưới Kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề Kỹ năng giao tiếp, đàm phán Kỹ năng hội họp và quản lí thời gian....

Đánh giá các đại lý bán hàng theo hợp đồng trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

18/08/17 13

Kỹ năng yêu cầu đối với nhân sự các cấp khác nhau

Cấp Cao

Kỹ năng quản trị Kỹ năng kỹ thuậtNghiệp vụ chuyên môn

Cấp Trung

Cấp Thấp

Nhân viên

Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng

08/18/17 14

Bố trí lại:- Thảo luận- Đào tạo - Phạt- Thuyên chuyển

Đào tạo:- Khen vừa phải- Định hướng- Đào tạo bồi dưỡng

Tích cực khai thác:- Khen vừa phải- Hướng dẫn - Đào tạo

Tiếp tục phát huy:- Khen - Thưởng- Thăng cấp/Tăng lương

Tốt Trung bình Kém Tốt

Trung bình

Năng lực bán

hàng

Thành tích, kết quả bán hàng

Kém

18/08/17 15

1.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng

Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc

18/08/17 16

1.2. Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Phương pháp mức thang điểm

Phương pháp xếp hạng

Ph ng pháp so sánh c pươ ặ

Phương pháp ghi chép – lưu trữ

Phương pháp đánh giá thử

Phương pháp định lượng

Phương pháp xếp hạng

Phương pháp xếp hạng đơn giản Phương pháp xếp hạng luân phiên


08/18/17 20

So sánh kết quả thực hiện thông qua các thông số kết quả


08/18/17 21

18/08/17 22

1.3. Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

Đánh giá mang tính thiên kiến

Đánh giá theo xu hướng thái quá

Đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa

Đánh giá mang tính định kiến

Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng

08/18/17 23

Bố trí lại:- Thảo luận- Đào tạo - Phạt- Thuyên chuyển

Đào tạo:- Khen vừa phải- Định hướng- Đào tạo bồi dưỡng

Tích cực khai thác:- Khen vừa phải- Hướng dẫn - Đào tạo

Tiếp tục phát huy:- Khen - Thưởng- Thăng cấp/Tăng lương

Tốt Trung bình Kém Tốt

Trung bình

Năng lực bán

hàng

Thành tích, kết quả bán hàng

Kém

Phân tích hoạt động BH

Phân tích khả năng sinh lợi

Bốn loại phân tích BH điển hình

Phân tích bán hàng


Phân tích theo cấp độ tổ chức BH

Phân tích theo loại bán hàng

Phân tích theo các loại hình phân tích






Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức

Region 1

SalesOrganization

Region 2 Region 3 Region 4

District 1

Territory 1 Territory 2 Territory 3 Territory 4 Territory 5 Territory 6

District 5District 4District 3District 2

Sales

Sales

Sales

$62,000,000 $62,000,000 $56,000,000 $73,000,000

$11,000,000 $12,000,000 $13,500,000 $7,000,000 $12,500,000

$1,100,000 $1,300,000 $1,250,000 $1,400,000 $750,000 $1,200,000

AdditionalAnalysis

Ví dụ

• Loại sản phẩm

• Loại tài khoản K.H

• Loại hình phân phối

• Quy mô đặt hàng






Phân tích bán hàng theo loại hình bán

ProductType A

ProductType B

ProductType C

AccountType A

AccountType C

AccountType Sales

ProductType Sales

Sales $175,000 $275,000 $300,000 $290,000 $175,000 $285,000

AccountType B

Territory 5

Additional Analysis

Additional Analysis

Ví dụ

• So sánh với dự báo ban đầu

• So sánh với thời gian trước đó

• So sánh với các tổ chức BH khác

• So sánh với ngành và các đối thủ cạnh tranh






Sales

District 1 District 2 District 3 District 4 District 5

Sales Quota $11,250,000

Sales Growth 3% 9% 6% 3% 16%

Market Share

26% 29% 29% 18% 27%

Effectiveness Index 98 104 102 70 109

$11,000,000

$11,000,000

$12,000,000

$10,000,000

$7,000,000

$12,750,000

$13,000,000

$11,500,000

$12,000,000

Sales Last Year $10,700,000 $10,350,000$6,800,000$12,250,000$11,000,000

Industry Sales $42,000,000 $45,000,000$40,000,000$45,000,000$42,000,000

Phân tích bán hàng theo loại hình phân tích

Ví dụ

Phân tích chi phí

Ước định chi phí phát sinh bởi tổ chức bán hàng để

tạo ra kết quả bán hàng

So sánh chi phí phát sinh và ngân sách đã được xác

định

Tổng ngân sách bán hàng là nguồn lực của tổ chức

đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một thời

điểm xác định

Ngân sách bán hàng

Phát sinh tại tất cả các cấp độ bán hàng của tổ chức và cho tất cả các hạng mục chi phí cơ bản

Mục tiêu là xác định mức chi phí thấp nhất cần thiết để đạt được hạn ngạch bán hàng

Hai cách tiếp cận để xác định ngân sách bán hàng: Phương pháp phần trăm doanh số Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ

Các hạng mục chi phí bán hàng

Compensation expenses Salaries Commissions Bonuses Total

Travel expenses Lodging Food Transportation Miscellaneous Total

Administrative expenses Recruiting Training Meetings Sales offices Total

ClassificationActual 2002

Original Budget

2003April

RevisionJuly

RevisionOctoberRevision

Region 1

Region 2

Region 3

Region 4

$3,660,000

$3,500,000

$3,150,000

$4,200,000

$3,600,000

$3,700,000

$3,400,000

$3,900,000

$60,000

($200,000)

($250,000)

$300,000

Actual Budget Variance

$985,000

$2,110,000

$830,000

$2,3400,000

$1,030,000

$2,040,000

$1,060,000

$2,160,000

($45,000)

$70,000

($230,000)

$180,000

Actual Budget Variance

Compensation Costs Training Costs

Region 1

Region 2

Region 3

Region 4

Actual % Sales Budgeted % Sales

6.1

5.8

5.4

6.0

6.0

6.0

6.0

6.0

Actual % Sales Budgeted % Sales

2.9

3.1

2.6

3.1

3.0

3.0

3.0

3.0

Ví dụ phân tích chi phí

Phân tích khả năng sinh lợi

Phân tích khả năng sinh lợi của các cấp độ tổ chức khác nhau với các loại hình bán hàng khác nhau

• Income Statement Analysis• Activity-Based Costing (ABC)• Return on Assets Managed (ROAM)

Phân tích khả năng sinh lợi- Phân tích báo cáo thu nhập -

1. Cách tiếp cận toàn bộ chi phí:

Phân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số thủ tục phân bổ chi phí:

Phần trăm doanh số: phần trăm chi phí được nhân lên dựa vào dự báo bán hàng

Mục tiêu và nhiệm vụ: Ngân sách và mục tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt quá trình lập kế hoạch

2. Cách tiếp cận mức độ đóng góp:

Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả năng sinh lợi

Sales

Cost of Goods Sold

Profit Contribution

Net Profit

Gross Margin

District Selling Expenses

Allocated Portion of Shared Zone Costs

Regional Direct Selling Expenses

Region

$ 24,000,000

$ 8,000,000

$ 45,000,000

$255,000,000

$300,000,000

$ 11,000,000

$ 16,000,000

$ 10,000,000

Full CostApproach

$180,000,000

District 1 District 2 District 3

$ 6,500,000 $ 8,000,000 $19,500,000

$ 11,500,000 $11,500,000 $22,000,000

$28,000,000

$50,000,000

$58,500,000

$70,000,000

$168,500,000

$ 2,500,000$ 3,500,000$ 5,000,000

---------

Contribution Approach

Phân tích khả năng sinh lợi- Ví dụ -

Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế của các bộ phận hoặc nguyên nhân của các chi phí đó

Dựa trên khả năng sinh lợi của các hoạt động và chi phí liên đới trực tiếp của một bộ phận xác định.

Phân tích khả năng sinh lợi- Phân tích chi phí dựa vào hoạt động -

ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate= (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed)

Tính toán cung cấp sự đánh giá khả năng sinh lợi và những thông tin chẩn đoán bổ ích

ROAM được xác định bởi cả phần trăm phân phối lợi nhuận và doanh thu trên tài sản

Phân tích khả năng sinh lợi- Phân tích ROAM -

District 1

8,000,000

12,000,000

12,000,000

$24,000,000

7,200,000

$24,000,000


4,000,000 16,000,000

12,000,000 10,000,000 10,000,000

14,000,000

$24,000,000

14,000,000

$24,000,000

12,000,000

8,800,000 5,200,000 9,600,000

Profit Contribution 4,800,000 2,400,000 4,800,000 1,200,000

8,000,000 4,000,000 16,000,000

16,000,000 8,000,000 32,000,000

4,000,000

4,000,000

8,000,000

20% 10% 20%

1.5 3.0 .75

Sales

Cost of Goods Sold

Accounts Receivable

Gross Margin

District Selling Expenses

Inventory

Total Assets Managed

Profit Contribution Percentage

Asset Turnover

ROAM 30% 30% 15%

5%

3.0

15%

Phân tích khả năng sinh lợi- Phân tích ROAM -

Phân tích năng suất

Thể hiện mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào

Thúc đẩy năng suất lao động có được nhờ hai con đường:

1. Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như ban đầu

2. Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng sử dụng ít đầu vào hơn

Sales

Selling Expenses

Sales/Salesperson

Sales Calls

Proposals

District 1

$ 1,000,000

9,000

2,000,000

$20,000,000

200

$24,000,000


$ 800,000 $1,000,000

7,500 8,500 10,000

3,000,000

$24,000,000

3,000,000

$20,000,000

2,400,000

270 260 180

Number of Salespeople 20 30 20 30

Expenses/Salesperson $ 100,000 $ 80,000 $ 150,000

Calls/Salesperson 450 250 425

$ 800,000

$ 100,000

333

Proposals/Salesperson 11 6 13 9

Phân tích năng suất

Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá

* Thưởng

* Hoạt động điều chỉnh

- Thực hành phê bình

- Quá trình giải quyết

* Sa thải

- Chi phí

- Quá trình sa thải

Ví dụ vấn đề của nhân viên

Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể

Mức độ động viên được đánh giá “thấp”

+ Khu vực kém hiệu quả + Các vấn đề về cá nhân + Nhàm chán, buồn

+ Xây dựng lại khu vực + Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp

vụ+ Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính

Không thực hiện được hạn ngạch

+ Nói chuyện với các khách hàng lầm lẫn

+ Kỹ thuật bán tồi+ Số lượng nói chuyện không đủ

+ Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động+ Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc

làm việc với nhân viên + Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư

thời gian nhiều hơn.

Ghi nhận kém với các khách

hàng

+ Nói chuyện không đủ với khách hàng

+ Kỹ thuật kết thúc kém+ Kiến thức về sản phẩm không

thích đáng

+ Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện với khách hàng

+ Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc cùng nhân viên tại cơ sở

+ Đào tạo lại nhân viên

CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH


* Sa thải- Chi phí sa thải

Chi phí trực tiếp: Chi phí thuê tuyển, lựa chọn, huấn luyện,…

Chi phí tiềm ẩn:+ Khối lượng bán mất đi do khu vực không được phụ trách đầy đủ.+ Giám đốc mất thời gian để dự tính cho khu vực được phụ trách đầy đủ.+ Khối lượng bán ở khu vực khác mất đi nếu nhân viên khác cần phải phục vụ khu vực này.+ Tạo sự không chắc chắn về công việc cho các nhân viên khác.+ Phá vỡ quan hệ của công ty với các khách hàng nhất là nếu nhân viên rất được khách hàng ưa thích.


* Sa thải- Quá trình sa thải

+ Chuẩn bị gặp gỡ:Chuẩn bị tất cả các loại văn bản, thủ tục liên quan đến việc sa thải. Bàn bạc về quyết định sa thải nhân viên để chắc chắn rằng quyết định đưa ra là chính xác.+ Trong khi gặp gỡ: Gặp mặt ở một nơi riêng tư, cho phép kéo dài thời gian nếu cần. Hãy bắt đầu một cách rõ ràng là nhân viên bị sa thải. Nêu ra các nguyên nhân sa thải dựa trên sự thực hiện và hành vi cư xử, chứ không phải vào tính cách cá nhân. Giám đốc không bao giờ được thay đổi quyết định trong lúc gặp mặt.+ Sau gặp gỡ: Nói chuyện ngay lập tức với các nhân viên khác về sự sa thải để dập tắt các tin đồn đại. Giám đốc không thể coi sa thải như là trách nhiệm của mình hoặc có thể tự coi là sự thiệt hại riêng của giám đốc.


Education

Bg qtbh 5 - Quản trj bán hàng