Critical Review Terhadap Jurnal “Application of Variance Analysis for

Performance Evaluation.”

Citra Dewi Wulansari_reguler 36

Universitas Gajah Mada, Jakarta, Indonesia

Introduction

Pada makalah ini akan membahas mengenai crticial review dari jurnal

“Application of Variance Analysis for Performance Evaluation : A Cost/Benefit

Approach by Jude Aruomoaghe Sunny Agbo (2013)”. Argumen akan dikembangkan

melalui tinjauan kritis berdasarkan teori variance analysis dan performance evaluation.

Abstract

Jurnal yang ditulis oleh Jude Agbo (2013) membahas mengenai hubungan antara

penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan variance analysis. Dimana penilaian

kinerja dibahas dengan menggunakan pendekatan teori Management By Objective.

Penilaian kinerja atau performance evaluation juga dilihat hanya berdasarkan financial

performance. Pada bagian variance analysis pendekatan hanya dilakukan dengan

menggunakan teori standard costing dikarenakan variance analysis berdasarkan Jude

Agbo (2013) dilihat hanya dari perbandingan antara budgeted standard dan actual

budget, biaya yang dianggap sebagai “unfavorable” dapat dianggap sebagai evaluasi

kinerja yang kurang baik, hal tersebut berdampak pada penilaian kinerja pada suatu divisi

dilihat dari sisi cost dan benefit yang mengarah kepada pencapaian tujuan perusahaan

(goal congruence).

Literature Review

Standard cost atau biaya standard adalah biaya yang telah ditetapkan diawal untuk

memproduksi sebuah atau beberapa unit produksi di dalam kurun waktu tertentu. Biaya

ini adalah suatu biaya yang sudah direncanakan dan diharapkan akan terjadi di waktu

tersebut. Meskipun pada kenyataanya sering berbeda dengan biaya aktual yang terjadi.

Dimana perbedaan itu nantinya akan dikenal sebagai variance (Horngren et al 2007).

Standard cost umumnya digunakan pada biaya pengeluaran yang meliputi direct cost,

overhead cost. Seperti biaya tenaga kerja, bahan baku (Ch. 10). Terdapat dua metode

yang digunakan dalam management control system antara lain, standard budgeting dan

full-cost system. Predetermined-budget dibentuk berdasarkan kumpulan historical data

sebelumnya yang dikumpulkan menjadi suatu standard dan dijadikan acuan atau batasan

dalam perhitungan biaya. Predetermined-budget juga digunakan untuk membandingkan

dengan anggaran dana pada perusahaan lain atau benchmarking. Sementara full-Cost

system memasukan variable cost dan fixed overhead cost dalam perhitungan standard

cost per unit.

Berdasarkan (Random House, 2008) variance analysis tidak hanya dilihat

berdasarkan perbandingan antara actual budget dan standard budgeted. Akan tetapi

terdapat faktor “numeraire”, yaitu suatu standard di mana nilai atau value tersebut diukur.

Ketika standard costing sales volume variance dihitung maka diperlukan suatu numeraire:

nilai yang akan ditempatkan pada perubahan volume untuk mengukur dampaknya.

Horngren et al (2009), salah satu bentuk “numeraire” atau nilai tolak ukur pada sales

volume dapat dilihat berdasarkan contribution margin atau dollar contribution per unit,

harga jual per unit dikurangi dengan variable cost per unit. Variable cost adalah biaya

yang berubah sesuai dengan barang atau jasa yang dihasilkan. Gabungan antara fixed cost

dan variable cost membentuk dua komponen yang disebut sebagai total cost (Ch.10).

Menurut Hilton et al (2006) memiliki sudut pandang yang lebih luas, selain

menggunakan contribution margin juga menggunakan sales revenue untuk mengukur

sales volume variances. Sales variances dihitung berdasarkan sales revenue yang

kemudian dikombinasikan dengan contribution margin hal tersebut untuk melihat

kemungkinan bahwa sales variance juga dapat dihitung dengan melihat berdasarkan gross

margin (Hilton 2001). Ketiga hal tersebut, contribution margin, sales revenue, gross

margin mengarah kepada break-even-point.

Critical Review

Pada jurnal Jude Agbo (2013) variance analysis tidak disebutkan faktor numeraire

yaitu, contribution margin, sales revenue dan gross margin. Hubungan tiga faktor tersebut

dengan performance evaluation adalah dalam pengunaan dana pada tiap-tiap divisi akan

terdapat biaya “unfavorable” antara selisih actual budget dan standard budget akan tetapi,

hal tersebut dapat ditutupi dengan contribution margin yang tinggi dari divisi lain. Hal

tersebut dapat menjadi bahan pertimbangan bagi seorang manager untuk mengukur

pertumbuhan profit suatu divisi atau business unit dari expenses yang dikeluarkan dan

break-even-point yang dihasilkan (financial performance). Evaluasi kinerja suatu

manager dalam organisasi juga dilihat berdasarkan penggunaan jumlah sumber daya atau

resources (dana, materials, sdm) yang tepat untuk mencapai target tertentu (output).

Pada jurnal Jude Agbo (2013) variance analysis hanya dilakukan dengan

pendekatan standard budgeting atau predetermined-budget. Perhitungan anggaran dengan

menggunakan metode predetermined-budget maupun full-cost system memiliki

kekurangan dan kelebihannya tersendiri.

a. Predetermined-budget

Contra Pro

Predetermined-budget cenderung memakan waktu dalam penetapan anggarannya. Untuk penetapan anggaran juga dibutuhkan keputusan dari pihak yang memiliki wewenang untuk kebijakan anggaran.

Predetermined-budget dapat digunakan sebagai tolak ukur kinerja suatu manager. karena predetermined-budget cenderung statis dan repetitive.

Predetermined-budget dengan membandingkan variances analysis tidak melihat faktor non – financial. Customer satisfaction, dll…

Pendeketan predetermined-budget dengan menggunakan cost variance analysis sangat menghemat waktu untuk analisa financial performance. Hanya dengan melihat favorable & unfavorable pada akhir perhitungan.

Variance yang dikalkulasi menggunakan predetermined-budget sering terlambat dari waktu yang ditentukan. Kurangnya fleksibilitas untuk mengikuti perkembangan lingkungan/ market.

Di bawah predetermined-budget, tiap-tiap divisi memiliki wewenang yang berbeda sebagai expense center, profit center, investment center sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Budget tersebut didelegasikan ke bawah.

Penetapan predetermined-budget dengan partisipasi penuh dan keterlibatan menciptakan positif, sikap biaya efektif melalui semua tingkat manajemen.

Predetermined-budget membuat seluruh organisasi sadar akan biaya karena memberikan fokus untuk standar biaya dan varians analisis.

Predetermined-budget menyederhanakan prosedur pada bagian profit center.

b. Full-Cost System

Pro Contra

Full-cost system mengakui fixed overhead cost dan variable cost. Metode ini cocok untuk menetapkan harga pada suatu produk karena full-cost system memastikan semua biaya tercover dengan baik.

Metode full-cost system tidak akan

membantu untuk decision-making.

Karena semua biaya harus dihitung (fixed

dan variable cost) maka akan

meningkatkan kecenderungan bahwa

ouput akan menjadi unfavorable. Akan

terjadi tidak efisien dalam penetapan

harga suatu produk.

Full-cost system memiliki akurasi

perhitungan yang lebih baik dalam

penilaian profitabilitas.

Beberapa biaya yang kurang signifikan

dan dapat melebihi kapasitas, dapat

langsung dikeluarkan dari perhitungan

anggaran (temporarily) untuk

meningkatkan favorable biaya yang ada.

Ex; inventory cost.

Dengan diikutsertakannya variable cost,

full-cost system cenderung lebih flexible

untuk memprediksi production cost dan

sales revenue di masa depan. Terlebih

lagi untuk salaes yang bersifat seasonal.

Kurang efisien dalam hal waktu.

Penetapan anggaran dengan

menggunakan Full-cost system terlalu

lama.

Full-cost system memberikan kesadaran

akan sikap efektif biaya pada bagian cost

center.

Kurang bermanfaat bila digunakan

sebagai alat pengendalian anggaran atau

controlling cost. Karena memaksa

manager untuk dapat bertanggung jawab

terhadap biaya yang tidak dapat

dikontrol.

c. Management by Objectives

(Peter Drucker, 1954) MBO merupakan penilaian kinerja yang bersifat result-

based oriented. Hal ini umumnya digunakan untuk manager, tetapi dapat digunakan

untuk karyawan lain juga. Hal ini membutuhkan bahwa baik karyawan dan manager

menyetujui target tertentu dalam bentuk standard kinerja yang terukur. MBO

dimaksudkan untuk memotivasi kinerja yang kuat pada bagian dari manajer dan

karyawan. pendekatan MBO cenderung bersifat participative di mana karyawan dapat

menetapkan target mereka sendiri dan ikut serta pada pengambilan keputusan yang

mempengaruhi tujuan organisasi. Pendekatan dengan menggunakan MBO tidak dapat

dikatakan sebagai pendekatan yang mengarah pada continues improvement dan goal

congruance. Karena dapat terjadinya kecenderungan kinerja individu dibandingkan

teamwork dan dapat menambah pekerjaan administrative karyawan (Dakota 2010). Pada

organisasi yang cederung decentralisasi antara divisi satu dengan yang lain, walaupun

financial performance pada suatu divisi dikatakan favorable akan ada divisi lain yang

memiliki status underperformed dan hal tersebut tidak selaras dengan pencapaian tujuan

perusahaan. Sehingga, berdasarkan jurnal Jude Agbo (2013) yang tertulis bahwa

pendekatan performance evaluation hanya dengan menggunakan teori MBO tidak dapat

dikatakan efektif.

d. Balanced Scorecard

Performance evaluation atau penilaian kinerja pada jurnal Jude Agbo (2013) dapat

ditambahkan dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard

mengintegrasikan intangible maupun tangible asset yang dimiliki oleh organisasi (Kaplan

& Norton, 1992) dengan tujuan untuk menciptakan continues improvement yang dinilai

berdasarkan financial performance maupun non-financial performance pada suatu

organisasi. (Lewis, 1995) Balanced scorecard membagi pengukuran kinerja organisasi

menjadi 1 financial performance dan 7 non-financial performance :

1. Profitabilitas (diukur berdasarkan income)

2. Market share

3. Productivity

4. Product leadership

5. Public responsibility (legal and ethical behavior, and responsibility to

stakeholders termasuk shareholders, vendors, dealers, distributors, and

communities)

6. Personnel development

7. Karyawan attitudes

8. Balance between short-range and long-range objectives (target jangka

pendek dan jangka panjang)

Nilai dari intangible asset pada suatu organisasi memiliki sifat indirect. (Ch. 11) Aset

seperti knowladge, skill, technology tidak memiliki dampak secara langsung pada

revenue dan profit organisasi. Akan tetapi, peningkatan intangible asset memiliki

hubungan dengan financial outcome dan akan berdampak pada financial performance

organisasi. Salah satu contohnya adalah hubungan service management dengan profit

chain berdasarkan (Heskett et al, 1994; Heskett, Sasser and Schlesinger, 1997) yang

konsisten juga dengan teori pendekatan balanced scorecard :

investments pada training karyawan berdampak kepada peningkatan service

quality

better service quality berdampak kepada higher customer satisfaction

higher customer satisfaction berdampak kepada peningkatan customer loyalty

peningkatan customer loyalty menghasilkan peningkatan revenues and margins.

Conclusion

Penilaian variance analysis hanya dengan menggunakan satu teori yaitu

predetermined-budget demi efektivitas kecepatan analisis financial performance pada

suatu divisi tanpa melihat faktor non-financial pada jurnal Jude Agbo (2013) tidak dapat

dikatakan efektif. Selain menggunakan metode predetermined-budget dapat juga

digunakan metode full-cost system walaupun cenderung akan memakan waktu lebih lama

pada pengumpulan data dan dalam analisa financial performance, serta decision making

seorang manager. Akan tetapi, full-cost system cenderung memiliki akurasi yang lebih

baik. Pendeketan financial performance hanya dengan menggunakan teori MBO saja

dianggap kurang, akan jauh lebih baik bila ditambahkan melalui pendekatan Balanced

Scorecard untuk dapat menutupi financial performance maupun non-financial

performance suatu organisasi sehingga, dapat terjadi goal congruence pada semua divisi

demi pencapaian tujuan organisasi.

References

Aruomogahe Judo & Sunny Agbo, 2013, “Application of Variance Analysis for

Performance Evaluation: A Cost/Benefit Approach.” Research Journal of Finance and

Accounting. Volume 4, No. 13,

http://www.iiste.org/Journals/index.php/RJFA/article/viewFile/7790/7935, diakses 9 July

2015

Reis Ricardo & Mark W. Watson, May 2007, “Measuring Changes In The Value of

Numeraire.” Journal of Woodrow Wilson School and Department of Economics

http://www.columbia.edu/~rr2572/papers/07-npi.pdf, diakses 12 July 2015

Parkinson John, 2007, “Sales and Production Volume Variances in Standard Costing“.

Research and Business Economic Journal http://www.aabri.com/manuscripts/08057.pdf,

diakses 12 July 2015

Kaplan, Robert S., 2010, “Conceptual Foundations of The Balanced Scorecard”. Harvard

Business School Journal. http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/10-074.pdf,

diakses 12 July 2015.

Anthony, R.N & V.Govindarajan (1995). Management Control Systems, 8th Edition,

R.D.Irwin.

Anthony, R.N& V.Govindarajan (2007). Management Control Systems, 12th Edition,

R.D.Irwin.