Upload
trinh-tu
View
216
Download
21
Embed Size (px)
Citation preview
ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT MÔN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
LỚP CHẤT LƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ)
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA 1.1. Khái niệm văn hóa
Có hơn 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa
Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng có
nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.
Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của
mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra
trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị,
truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng
của mình. (UNESCO)
Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến
thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ
không lời và có lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,
giáo dục; các phương thức giao tiếp, các thức tổ chức xã hội.
Các ẩn dụ về văn hóa:
Spider-web: Con người là một loài động vật, được treo lơ lửng trên mạng của
những ý nghĩa chính họ tự chăng tơ (Weber).
Iceberg: Văn hóa là giống như tảng băng trôi, 2/3 của nó là phần chìm (Hall).
Onion: biểu hiện của văn hóa ở các cấp độ chiều sâu khác nhau (Hofstede)
Tiếp cận về ngôn ngữ
Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu
1.2. Các đặc trưng tiêu biểu của văn hóa
Văn hóa mang tính tập quán
Văn hóa mang tính cộng đồng
Văn hóa mang tính dân tộc
Văn hóa có tính chủ quan
Văn hóa có tính khách quan1
Văn hóa có tính kế thừa
Văn hóa có thể học hỏi được
Văn hóa luôn tiến hóa
1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa
Ngôn ngữ
Tôn giáo và tín ngưỡng
Giá trị và thái độ
Các phong tục tập quán
Thói quen và cách ứng xử
Thẩm mỹ
Giáo dục
Khía cạnh vật chất của văn hóa
1.4. Các cấp độ về văn hóa
Quốc gia
Khu vực (dân tộc, tôn giáo, ngôn ngữ)
Giới tính
Thế hệ
Tầng lớp xã hội
Gia đình
Nghề nghiệp
Tổ chức/doanh nghiệp
1.5. Chức năng và vai trò của văn hóa
1.5.1. Chức năng của văn hóa
Chức năng giáo dục
Chức năng nhận thức
Chức năng thẩm mỹ
Chức năng giải trí
2
Hoặc có thể ghi nhận bốn chức năng cơ bản của văn hóa: Chức năng tổ chức, điều chỉnh
xã hội, tạo ra môi trường; Chức năng giáo dục; Chức năng giao tiếp; Chức năng kế tục
lịch sử
1.5.2. Vai trò của văn hóa
- Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội
- Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội
- Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển
1.6. Nguồn gốc tự do, sáng tạo trong văn hóa của một số nước
BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm
Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tả nhưng hệ
thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng
một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái
niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn
bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành
viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem
như là cách sống, ứng xử của mọi người trong tổ chức.
Cụ thể như ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15%
thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta
cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của
Wal Mart. Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm
tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải
3
pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công
ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp
phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.
Tóm lại, văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một
công ty.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực
hiện các mục đích.
Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá
trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn
bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Theo Edgar Shein: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các
môi trường xung quanh”.
Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng
sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi chú ý đến năng suất và hiệu
quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng
hơn, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có
trình độ cao, nền sản xuất đó sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại
hiện nay”.
VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN, chi
phối mọi hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh của DN.
VHDN là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một
doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với các doanh nghiệp khác.
Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lý kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết
lý kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh.
4
Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho
sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN
Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh
doanh, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN.
Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và
“Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda:
“Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào
vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lý do tồn tại của chúng ta”...
Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng;
DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi
ích, tiêu chí, đường lối. Đểgiải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm
cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các
bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lý đa
phương. Các quy định Pháp luật hay quy chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất
dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể
mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh
thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng
không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ
thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình
cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận
của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc
với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu
có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản.
Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai
cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong
mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn
hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản
trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của
5
tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho
mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật
Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm
nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng
kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu
quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của
mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không
tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy
thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN
Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh,
đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ
phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt
hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện:
- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống
quyền lực
– Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung
– Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai
– Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành
công của DN
– Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN
– Triết lý kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù
hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời
người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối
với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy
càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng
tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.
6
Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn
coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến
điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quỹ học bổng dành
cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình
trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lý hay tiến bộ của khoa học công
nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kỳ nâng cấp trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú
trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân
chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và
đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình
chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi
được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và
cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.
Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,
- Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức.
Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa
là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn
đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là
những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong
tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban
hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.
Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá
trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trịriêng có của các nhân viên
phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận
này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích
địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính.
Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và
đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản
xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận
7
này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị
trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và
những thành tựu đạt được.
2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
- VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- VHDN phát huy lợi thế nhân lực.
- VHDN tạo nên bản sắc riêng.
- VHDN ảnh hưởng đến chiến lược
- VHDN tạo nên sự ổn định.
- VHDN tạo nên sự cam kết chung
2.2. Đặc điểm cơ bản của Văn hóa doanh nghiệp
Đổi mới sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên được khuyến khích
phải đổi mới và mạo hiểm
Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân
tích và chú ý tới từng chi tiết
Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ thuật
và quy trình áp dụng để được kết quả đó
Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra trong nỗ
lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp
Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm
thay vì cá nhân.
Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng và thi đua của mọi
người thay vì sự dễ dãi
Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung duy trì
vị thế bên trong, thay vì sự phát triển.
2.3. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H.Shein, văn hóa doanh nghiệp chia thành 2 cấp độ khác nhau.
Cấp độ thứ nhất (biểu trưng trực quan – hữu hình)
8
- Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân
viên, điều kiện và môi trường làm việc.
- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm
- Lễ nghi, lễ hội hằng năm
- Các biểu tượng, slogan, logo, các khẩu hiệu, câu chuyện, tài liệu quảng cáo của DN
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, các biểu hiện cảm xúc
- Những huyền thoại, câu chuyện về DN
- Hình thức, mẫu mã sản phẩm
- Thái độ, cung cách ứng xử của nhân viên
…
Đại bản doanh của GOOGLE
Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm
văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên
của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào.
Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View,
California. Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn
thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng triệu truy cập
tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác.
Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.
Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn.
Cấp độ thứ hai (biểu trưng phi trực quan – vô hình)
Những giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người
lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo...
Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu
hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh
9
đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về
Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc.
Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm
việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của
nhân viên. Với triết lý “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách
hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích
nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công
việc góp phần vào sự thành công của công ty.
- Những quan niệm chung (giả định, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính
vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN..): đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá
trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người
lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị
ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới
phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.
2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên
Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận
thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức
càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ
chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành
viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến
hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa
mạnh mà thôi.
Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành
vi của nhân viên. Nền văn hóa mạnh là nền văn hóa, trong đó các giá trị cốt lõi có ý
nghĩa sâu rộng và được chia sẻ rộng rãi.
Giá trị cốt lõi là những giá trị chính hoặc chủ đạo được chấp nhận trong toàn doanh
nghiệp.
Văn hóa chủ đạo là văn hóa thể hiện những giá trị cốt lõi chung của phần lớn các
thành viên trong doanh nghiệp.
10
Các nhóm văn hóa nhỏ tồn tại trong doanh nghiệp, phản ánh những chức năng của
từng phòng ban và phân chia về địa lý.
- Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng
to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:
Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa
mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề
ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam
kết với tổ chức của các thành viên và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ
bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của
hành vi. Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác
dụng thay thế cho các quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu
của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi
của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ
chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành
vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ
chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự
mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan
trọng.
Văn hóa tạo ra môi trường của tổ chức. Một người làm việc trong môi trường tích cực sẽ
luôn nghĩ phải thực thi thật tốt và tin rằng mọi người sẽ ủng hộ mình. Một người làm việc
trong môi trường đa dạng tích cực sẽ cảm thấy thoải mái khi cộng tác với các đồng
nghiệp mà không cần phải quan tâm gốc gác của nhau. Môi trường cũng ảnh hưởng đến
thói quen của mọi người. Nếu môi trường an toàn là tích cực, tất cả mọi người sẽ trang bị
cho mình thiết bị an toàn và tuân theo các quy trình an toàn, thậm chí về mặt cá nhân họ
không nghĩ về vấn đề này nhiều.
- Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:
Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù
hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình
11
này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động.
Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có
của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa.
Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người
trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của
họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những
quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức.
Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế
hay không có điều kiện để được phát huy.
Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập
với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị
trường...Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại
với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả
cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.
Đối với mỗi cá nhân trong tổ chức:
Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bản thân
và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.
Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sức mạnh tập
thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức.
Mỗi cá nhân sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đó chung
sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty.
Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Walmart:
Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi
tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”:
- Tính nguyên tắc- Walmart biết quan tâm đến điều gì: đó là giá thành sản phẩm thấp bán
cho người tiêu dùng.
- Làm chủ việc thay đổi cách thức sản xuất, chất lượng sản phẩm được thiết kế và sản
xuất ngay tại nhà máy.
12
- Phải tự nâng mình lên và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này
phải tốt hơn.
- Tìm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ trên toàn cầu nhằm giảm giá thành bán ra và tăng
lợi nhuận.
- Kinh doanh làm sao để trở thành người đứng đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài và bền
vững. “Thành công là khi bạn mang lợi ích đến cho người khác”
- Không để khách hàng chờ đợi vì những công việc không cần thiết của nhân viên, như:
viết nắn nót hóa đơn để khách hàng phải đợi.
3 giá trị cốt lõi của Walmart:
- Tôn trọng từng cá nhân
- Phục vụ khách hàng
- Hướng đến sự hoàn hảo
3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối của Walmart và
được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng.
Cách ứng xử với nhân viên và phục vụ khác hàng:
+ Đối với nhân viên:
- Chia sẻ lợi nhuận với tất cả các cộng sự của mình và đối xử với họ như những đối tác.
- Luôn luôn đứng bên cạnh những người nhân viên của mình.
- Tiền bạc và sự sở hữu lao động không thể coi là đủ trong một doanh nghiệp. Đặt ra
những mục tiêu cao nhất, khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá nhân và tính điểm cho
những thành tích đạt được. Đừng quên chuẩn bị sẵn những khoản tiền thưởng đủ hấp dẫn
cho những người xuất sắc nhất. Luôn đưa ra những thử thách mới mẻ để khơi dậy sự
hứng khởi từ nhân viên và đừng để họ dễ dàng biết được bạn đang nghĩ gì về việc đó.
- Chia sẻ tầm nhìn mà bạn biết đối với nhân viên của mình.
- Đánh giá cao tất cả đóng góp của những người cộng sự.
- Lắng nghe tất cả mọi người trong công ty.
- Công tác kiểm soát và đánh giá. Ngoài cuộc họp sáng thứ bảy hàng tuần thì hằng ngày
tại các cửa hàng WalMart vẫn diễn ra những cuộc họp đứng giữa quản lý và các nhân
viên để đánh giá về hoạt động của cửa hàng
13
+ Đối với khách hàng
- Làm hài lòng khách hàng hơn cả sự mong đợi của họ.
- Thông qua việc đề xuất giá trị, khách hàng của Walmart sẽ được lợi ích cao nhất về thời
gian và giá cả hàng hóa
Cấu trúc xây dựng của Walmart:
Thứ nhất, đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị của Walmart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày.
Walmart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mặt hàng và dịch vụ, mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ
đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian và
tiền bạc.
Thứ hai, kênh phân phối. để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với các
phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hệ thống online.
Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách
hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm
cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: những người
có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ
vànhững người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.
Thứ tư, các hoạt động then chốt. Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt là: Mua
hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí
Thứ năm, các nguồn lực then chốt.
Nguồn lực vật lý bao gồm kho bãi và hậu cần
Nguồn lực con người bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa
công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành.
Thứ sáu, đối tác then chốt. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ
như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.
Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc chi phí.
Thứ bảy, dòng doanh thu.
14
Dòng doanh thu của Walmart được tạo ra từ các phân khúc khách hàng chủ yếu là mua
tại cửa hàng bán lẻ, ngoài ra doanh thu cũng tạo ra từ những thương hiệu dán nhãn cá
nhân của Walmart (private label). Một phần khác doanh thu đến từ việc download các sản
phẩm trên mạng ví dụ như âm nhạc.
Thứ tám, cấu trúc chi phí. Cấu trúc chi phí của Walmart tập trung vào việc giảm tối thiểu
chi phí và tiết kiệm qui mô; áp dụng công nghệ thông tin và thông thạo chuỗi cung ứng
để giảm chi phí. Walmart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt
động sang phía nhà cung ứng.
BÀI 3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.1. Những cản trở đến sự thay đổi và duy trì văn hóa doanh nghiệp
Những cản trở đối với sự thay đổi: Văn hóa sẽ được coi là trở ngại khi những giá trị
chung không được thông nhất với những giá trị thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Điều
này có khả năng xảy ra khi môi trường của một doanh nghiệp có những thay đổi nhanh,
và văn hóa cực đoan có thể không phù hợp nữa. Sự nhất quán hành vi, một tài sản trong
môi trường ổn định, có thể lại là một gánh nặng cho doanh nghiệp và khiến cho doanh
nghiệp khó thích ứng được với thay đổi mới. Đây chính là lý giải cho những thách thức
mà các nhà điều hành gần đây phải đối mặt.
Những cản trở đối với sự đa dạng hóa: Việc tuyển dụng lao động mới với những khác
biệt so với đa số các thành viên trong doanh nghiệp về chủng tộc, tuổi tác, giới tính,
không có năng lực hay các đặc điểm khác đã tạo ra nghịch lý. Nhà quản lý muốn ủng hộ
các thay đổi khác biệt mà những người này mang đến nơi làm việc, nhưng nếu muốn hòa
nhập thì họ phải chấp nhận những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Những hành
vi khác nhau và những điểm mạnh độc đáo đang có xu hướng giảm dần khi con người cố
gắng đồng hóa, thế nên, những nền văn hóa bền vững có thể trở thành khó khăn cản trở
khi loại bỏ những ưu thế này một cách có hiệu quả.
Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập: Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá
các quyết định thôn tính và sáp nhập, những yếu tố chính là những lợi thế tài chính và sản
15
phẩm. Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm
chính. Khi tất cả mọi thứ đều như nhau, việc thôn tính có thực sự hiệu quả hay không lại
phụ thuộc nhiều hơn vào sự phù hợp của văn hóa giữa hai doanh nghiệp.
3.2. Nguồn gốc và duy trì văn hóa doanh nghiệp
3.2.1. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp
Từ người sáng lập ra tổ chức: Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải
quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ
chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của
mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng
lập ra tổ chức đó. Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn
trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ
chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công
việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.
Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các
thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có
những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện
một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh
hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban
đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.
Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI,
Chung Ju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở Wal -
Mart, và David Packard ởHewlett – Packard, Ingvar Kampard của IKEA, Herb Kelleher
của Southwest Airline, Fred Smith của FedEx, Bill Gates của Microsoft chỉ là một vài ví
dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình
thành nền văn hóa trong tổ chức của họ. Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên
cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ
vẫn tiếp tục ảnh hưởng và chi phối các thói quen của nhân viên ở IBM.
3.2.2. Duy trì văn hóa doanh nghiệp
16
Có 3 cách tạo dựng văn hóa doanh nghiệp. Cách thứ nhất, những nhà sáng lập
tuyển dụng và giữ lại những lao động có khả năng tư duy và cảm nhận giống như họ. Thứ
hai, họ truyền bá và tương tác với những người này theo cách nghĩ và cảm nhận của họ.
Và cuối cùng, hành vi của những nhà sáng lập sẽ khuyến khích người lao động đồng cảm
và biến đó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình. Khi doanh nghiệp
thành công, nhân cách của nhà sáng lập sẽ được gắn liền với VHDN.
Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai
trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm
tương tự. Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có
tác dụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, các tiêu đánh giá kết quả thực hiện công
việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và các
thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa
của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộvăn hóa của tổ chức và phạt (và thậm
chí đuổi việc) những ai thách thức với nó.
Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là: những biện
pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa
nhập. Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ hơn từng yếu tố này.
Sự tuyển chọn
Mục tiêu của quá trình tuyển chọn là: tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ năng, và
có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức.
Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công
việc đặt ra.
Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự
phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức.
Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ
chức. Những ứng cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các
giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi.
17
Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua
việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn
hóa tổ chức.
Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất kỹ về
khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công ty.
Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: "Chúng ta có thể tìm được rất nhiều
những người có năng lực... Nhưng vấn đề số1 là liệu họ có thích hợp với cách thức làm
việc của chúng ta không". Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thích
ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận
của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq sẽ làm tăng khả năng:
những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi)
thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng
người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với
các mức thâm niên khác nhau.
Quản lý cấp cao
Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một tổ
chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng
nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra
có là mong muốn của tổ chức hay không?. Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự
do ở mức độ nào?. Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp?.
Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ
khác tương tự?.
Quá trình hòa nhập vào tổ chức
Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được
truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ
chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn
các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động
mới được tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức. Quá trình thích nghi này
18
được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức cho
những người lao động mới gia nhập tổ chức.
Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:
Ví dụ: Những nhân viên mới của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên để
xem phim và nghe giảng về việc Công ty Disneyland mong đợi và kỳ vọng như thế nào
về cách nhìn nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức.
Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định
nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực
uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức.
Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn trước khi gia nhập: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập
tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị,
thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ
chức.
Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét
tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của
họ và thực tế ở tổchức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ vọng tỏ ra là hơn
hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳng định những nhận thức
mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thì không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ
vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình
hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết,
những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao
động mới có thể hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và
19
Năng suất lao động
Giai đoạn trước khi vào tổ chức
Giai đoạn phải đối mặt về thực tế
Giai đoạn biến đổi về chất
Sự cam kết với tổ chức
Sự luân chuyển lao động
cuối cùng là họ từ bỏ làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm
đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.
Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao
động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai
đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi; vì lý do
này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm
chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò mới của mình và
điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai
đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động, và sự cam kết của người
đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ
chức hay không.
Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được
cho là hoàn thành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và
công việc của họ. Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức và
nhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt
khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin
tưởng và coi trọng. Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc
được giao. Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụ của bản thân họ, mà còn
cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cách thoải mái các thói quen của tổ
chức. Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ được đánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ
biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện
công việc của họ.
Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện công việc
được tốt. Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối với năng suất
của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến các cam kết của họ
với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức.
Để hòa nhập những người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình
thức hòa nhập như sau:
20
Chính thức hay không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề nghiệp
là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhập không chính
thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của họ với
một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào.
Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty có thể
được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ. Hiện nay, có rất nhiều các phòng ban
chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này.
Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập:
Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở
thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi. Một khoảng thời gian quá
độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, các giai đoạn quá độ chuẩn hóa
thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố
định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở các
Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức.
Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy
đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn
thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều
kiện.
Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập có hệ
thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để
đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Các chương trình tư vấn và
học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình
hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không
được trưng dụng. Người ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề
bằng chính sự suy nghĩ của họ.
3.3. Quản lý sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp
- Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì văn
hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền vững do đó sẽ
trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những
21
người ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa
tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó có khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào
tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã
quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù
hợp với một tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu
như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những
điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong
nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.
Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự thay đổi
về văn hóa?. Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi
hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:
Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu
nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiện hành.
Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài chính đáng ngạc nhiên
của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là một sự nhảy vọt về công nghệ của
đối thủ cạnh tranh.
Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên
trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa
ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành
chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty.
Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn
hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá
các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ.
Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các
thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay
đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh.
Cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của
tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời
gian dài. Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất
22
quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và
lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được.
Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổchức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sự
thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệ thống khen
thưởng...
Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có
thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau:
thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức.
- Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương
pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động.
Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ
làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ
được điều chỉnh lại theo cách mới.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết
kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động. Mặt khác, nhà
quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi
trường luôn thay đổi như hiện nay.
- Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc...
sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức.
Ví dụ: Tony Hsied, CEO của Zappos.com đồng thời cũng là người kiến tạo nền văn hóa
của công ty. Hsied mời toàn bộ nhân viên tham gia sáng tạo mười giá trị cốt lõi xác định
văn hóa của Zappos và mười giá trị này đóng vai trò là nền tảng đưa ra các quyết định.
Những giá trị cốt lõi này là: giao hàng WOW thông qua dịch vụ, nắm bắt và tạo động lực
thay đổi, tạo ra niềm vui và một chút kỳ lạ, phiêu lưu, sáng tạo, cởi mở; theo đuổi sự lớn
mạnh và học hỏi; xây dựng mối quan hệ mở rộng và chân thành với giới truyền thông;
xây dựng nhóm tích cực và tinh thần gia đình; làm nhiều hơn, hưởng lợi ít hơn; đam mê,
23
kiên định và khiêm tốn. Hsied xây dựng và duy trì nền văn hóa của công ty thông qua quá
trình tuyển dụng và các chương trình đào tạo để đảm bảo mọi nhân viên đều cam kết tuân
theo các giá trị cốt lõi đó.
Văn hóa của hệ thống siêu thị Wegmans – nơi thể hiện niềm tin vào những nhân vien
trung thành, vui vẻ và luôn phấn đấu sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau cũng như khả năng cung
cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo – là kết quả trực tiếp vào niềm tin của gia đình
Wegman. Hệ thống siêu thị này bắt đầu hoạt động năm 1930 khi hai an hem gia đình
John Wegman và Warter Wegman mở cửa hàng bán thực phẩm đầu tiên ở Rochester,
New York. Cửa hàng này chỉ tập trung bán các món ăn đặc sản nên nhanh chóng tạo ra
được sự khác biệt với các cửa hàng khác. Nhân viên cửa hàng đã duy trì được điểm mạnh
này. Họ được tuyển dụng nhờ vào sự quan tâm và hiểu biết các món ăn. Vào năm 1950,
Robert, con trai của Warter, đã trở thành chủ tịch công ty và ngay lập tực bổ sung thêm
một loạt quyền lợi cho nhân viên như chia lợi nhuận, mức độ chi phí y tế sẽ được công ty
chi trả hoàn toàn. Danny, con trai của Robert, giữ chức chủ tịch của công ty, và lại tiếp
tục truyền thống gia đình Wegman là quan tâm chăm sóc đội ngũ nhân viên của công ty.
Công ty đã chi trả hơn 54 tỉ đô la trợ cấp cho nhân viên của mình để giúp họ theo học đại
học, phát triển chuyên môn, cả chính quy lẫn bán thời gian. Mức tiền lương của nhân
viên công ty cao hơn so với thu nhập trung bình trên thị trường đó. Công ty Wegman
cũng thường xuyên xuất hiện trong danh sách “Những nơi làm việc đáng mơ ước tại Mỹ”
của tạp chí Fortune (xếp vị trí thứ 5 vào năm 2009).
Tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực:
Nền văn hóa doanh nghiệp tích cực chú trọng đến việc xây dựng dựa trên sức mạnh của
nhân viên, thưởng nhiều hơn phạt, và nhấn mạnh vào sức sống và sự phát triển của mỗi
cá nhân.
3.4. Lan truyền văn hóa tổ chức
Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu
nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn
ngữ.
Những câu chuyện
24
Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ
chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện
thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự phá luật, sự bứt phá
từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với
những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này
đã gắn hiện tại với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện
nay ở các tổ chức.
Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn Ô tô Ford, người ta khó có
thể tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu chuyện về sự nhắc
nhở của ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông khi họ trở nên quá kiêu ngạo,
rằng “tên của toà nhà này là tên tôi đấy”. Thông điệp muốn ám chỉ rõ ràng rằng: chính
Henry Ford II điều hành công ty, chứ không phải là ai khác.
Nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có tác dụng
tuyên truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng:
Khi hệ thống các cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa
hàng và muốn trả lại một bộ lốp xe ô tô. Nhân viên bán hàng không biết phải giải quyết
vấn đề như thế nào. Khi người khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với nhau,
ông Nordstrom đi qua và nghe được cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian hòa
giải, và hỏi người khách hàng đã mua hết bao nhiêu tiền số lốp trên.
Sau đó ông Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại sốlốp và trả lại toàn bộ số
tiền cho khách hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên bán hàng
bối rối nhìn ông chủ. "Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!".
Ông chủ trả lời :Tôi biết, nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách
hàng". Đó chính là chính sách nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.
Một điển hình về văn hóa kinh doanh: Ông Konosuke Matsushita
Konosuke Matsushita (1894 – 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước
Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng
mạnh nhất nhì Nhật Bản.
25
Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu
National, Panasonic... do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là
một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và
nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷUSD. Doanh số của tập
đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản
phẩm trong nước của Việt nam năm 1992.
Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia
đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để
bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15 tuổi,
đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi
"hoa niên" của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc nhưng
đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.
Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng
bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên
chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thếgiới cực kỳ phức tạp mà quy
luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.
Ông đã nêu ra một số bài học: Một là "Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng
thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay". Hai là, "Vượt qua gian lao
càng to lớn, con người càng vĩ đại", "Lớn sóng phải to thuyền", những câu châm ngôn
kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách. Ba
là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng
hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thực sự của bạn.
Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành
vận may... Triết lí kinh doanh của Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi
sản xuất ra sản phẩm. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất
lượng”.
Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: "Luân chuyển nội
bộ", "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc", "Khen thưởng theo tinh thần và giá trị
sáng kiến của nhân viên" DN là nơi qui tụ và đào tạo con người – Cần có biện pháp quản
26
lí sao cho mọi nhân viên cảm thấy dễ chịu khi sống và làm việc trong công ty. Phải đạt
được điều "Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức".
Hơn nữa, mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: – Vì sao
có công ty này? – Mục đích kinh doanh của Công ty là gì? – Tinh thần kinh doanh và
những quan điểm chủ đạo là gì?
www.vnecono.com, “Tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của người Nhật Bản”
Facebook tự mô tả mình là “một công ty dẫn đầu về công nghệ, liên tục đương đầu với
các thách thức mới trên thế giới tính bằng phần nghìn giây hoặc terabyte”. Phần lớn nhân
viên của công ty dưới 40 tuổi và thích làm việc trong môi trường thường xuyên thay đổi.
Facebook cho rằng công ty khuyến khích nhân viên tương tác trong một môi trường sáng
tạo, khuyến khích các thử nghiệm và đương đầu với xung đột cũng như mạo hiểm.
Facebook nuôi dưỡng môi trường vui vẻ, thoải mái và công bằng giữa nhân viên.
Các nghi thức
Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các
giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục
tiêu nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu
được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm
đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ
chức.
Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng
năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với
cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra
khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả
reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được như chỉ
tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ
như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng. Màn
trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa
nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là để
củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua những
27
khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, đạt được sự thành công to lớn trong
kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt
được các chỉtiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được
khuyến khích thoả đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.
Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức
về sự đổi mới... Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong
tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên
hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới
dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.
Tại Walmart, văn hóa được truyền tải đến nhân viên thông qua nghi thức “bài hát chào
mừng Walmart” được sáng tác bởi nhà sáng lập của công ty, Sam Walton. “Cho tôi một
chữ W, cho tôi một chữ A”..và tiếp tục đánh vần tên của công ty rồi kết thúc bằng câu
hỏi: “Ai là người số một?. Khách hàng!. Luôn luôn vậy!.”Tiếng hoan hô giúp duy trì tinh
thần của mọi người và môi trường làm việc của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, và luôn định
hướng nhân viên tập trung vào phục vụ khách hàng.
Các biểu tượng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải
ý nghĩa của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các
biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm
việc, trang thiết bịvăn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc
khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ
biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví dụ:
chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ...).
Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng
này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt.
Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí nhưmột nhà bảo tàng. Các nhân viên
khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung
chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn
28
Lumpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong cách hết sức đơn
giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo cũng phù hợp sựbài
trí trong nhà hàng.
Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được phục
vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho một bữa
ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức rất khác nhau thể hiện ở
việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật chất này truyền
một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là chúng tôi
rất trang nghiêm, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, chúng tôi rất thoải mái
và cởi mở.
Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa tổ chức. Đó là logo của hãng sản
xuất ô tô Mercedess-Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình dạng
đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín của những chiếc
xe do hãng này sản xuất.
Ngôn ngữ
Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận
biết văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này,
các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách
làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức.
Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết
bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên
quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc
những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với
các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành
viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận.
Ví dụ về quản lý doanh nghiệp trên thế giới:
Một biểu hiện khác của văn hóa nằm ở đặc trưng của một quốc gia hay nhóm các quốc
gia khác nhau. Một vấn đề rõ ràng đối với các công ty đa quốc gia là có nên thiết lập một
nền văn hóa mạnh đơn nhất xuyên các quốc gia khác nhau hay là chấp nhận những thông
29
lệ văn hóa khác nhau ở từng quốc gia. Nghiên cứu gợi ý rằng thông lệ quản lý tốt nhất là
phát triển một sứ mệnh hợp nhất, trong khi cho phép các nhóm hoàn thành công việc của
mình theo cách phù hợp với văn hóa của mỗi quốc gia.
Một nghiên cứu về 230 doanh nghiệp thuộc các ngành công nghiệp khác nhau đến từ các
vùng Bắc Mỹ, châu Á, châu Âu, Trung Đông, và châu Phi cho thấy rằng, việc phát triển
một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh và tích cực có liên quan đến hiệu quả doanh nghiệp
được nâng cao. Tại tất cả các quốc gia và khu vực này, những thông lệ như trao quyền,
định hướng nhóm, thiết lập định hướng chiến lược rõ ràng, và đưa ra tầm nhìn đều liên
quan đến sự thành công vượt bậc. Tuy nhiên, những thông lệ này không quan trọng như
nhau. Việc trao quyền dường như đóng vai trò quan trọng ở những quốc gia theo chủ
nghĩa cá nhân hơn so với các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể.
Một nghiên cứu khác về 115 nhóm thuộc 5 công ty đa quốc gia khác nhau cho
thấy rằng, khi các công ty nhấn mạnh việc hội nhập toàn cầu trong hoạt động kinh doanh
thì các nhóm lại chia sẻ ít thông tin hơn. Lý do có thể là văn hóa doanh nghiệp được thể
hiện theo mệnh lệnh, khiến các nhóm ít được chủ động để tạo ra sự thay đổi. Mặt khác,
việc khuyến khích các nhóm trong công ty tìm ra cách giải quyết riêng cho bối cảnh văn
hóa của mình sẽ khiến cho hiệu suất làm việc và học hỏi có hiệu quả hơn.
Tóm lại, những nghiên cứu trên chỉ ra rằng, sự hiệu quả trong văn hóa doanh
nghiệp luôn gắn liền với mức độ cao trong doanh thu, lợi nhuận, sự thỏa mãn của nhân
viên và hiệu năng của tổ chức. Một phần của chiến lược quản lý hiệu quả là trao quyền
cho các nhà quản lý và cân nhắc đến bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
(Nguồn: Theo D.R.Dension, S.Haaland và P.Goelzer, “Corporate Culture and
Organizational Effectiveness: is Asia Different from the rest of the world?”)
3.5. Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin
Kurt Lewin là người chuyên về khoa học lý thuyết hành vi ứng dụng trong hoạt động
nghiên cứu và hoạch định sự thay đổi. Trong phần lớn cuộc đời mình, Lewin nghiên cứu
giải quyết các vấn đề xung đột xã hội, đặc biệt là các vấn đề của nhóm người thiếu điều
kiện phát triển.
30
Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên được phát triển bởi ông vào năm 1947
với tên gọi là “Mô hình 3 bước”, sau đó được giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực
khoa học xã hội của ông năm 1951. Ông cho rằng bất kỳ thay đổi nào trong hành vi cũng
xuất phát từ các thay đổi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị phá bỏ,
hành vi mới được thiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành.
Cơ sở nền tảng của “Mô hình 3 bước”
Là niềm tin tưởng mạnh mẽ vào đạo đức trong thể chế dân chủ và giá trị dân chủ
trong xã hội. Chỉ có sự tham gia dân chủ rộng rãi mới có thể giải quyết được các xung đột
xã hội xuất phát từ chế độ chuyên quyền độc đoán.
Nội dung của “Mô hình 3 bước”
Gồm: Làm rã đông, thay đổi và làm đông lại. Cụ thể các bước như sau:
Bước 1: Làm rã đông: Làm giảm những áp lực duy trị những hành vi của tổ chức tại
tình trạng hiện tại với sự cần thiết ủng hộ từ cấp lãnh đạo đối với các thông tin và hành vi
mới trước khi sự thành kiến bị loại bỏ. Việc làm này xuất phát từ sự thay đổi ở các cấp độ
và là một quá trình thúc đẩy tâm lý sâu sắc.
- Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và hành vi hiện hành, và phát triển
động lực để thay đổi.
- Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên “rã đông” và nhận ra nhu cầu thay đổi.
- Ở nhiều tổ chức, nhân viên dường như không nhận thức được tầm quan trọng của
việc phải thay đổi do đó các cấp quản lý cân phải biết cách tạo nên sự cần thiết phải thay
đổi.
+ Trả lời cho câu hỏi:
o Chúng ta phải thay đổi cái gì?
o Làm thế nào để vượt rào cản?
o Làm thế nào để nhận được sự ủng hộ của nhân viên?
Bước 2: Thay đổi: Chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới. Việc
làm rã đông tạo động lực để hiểu và phát sinh những hành vi mới trên cơ sở thử nghiệm
để thiết lập các hành vi mới hợp lý và loại bỏ các hành vi cũ, lỗi thời.
- Thực thi các thực tiễn và chính sách mới, học tập hành vi và kỹ năng mới.
31
- Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi, sữa chữa
phương pháp khi cần thiết.
- Thay đổi hiệu quả nhất chính là làm cho nhân viên nhận thức được động lực thay
đổi, tức là làm giảm hoặc loại bỏ các trở lực, bao gồm: trao đổi; huấn luyện; khiến cho
nhân viên cảm thấy mình là một phần của kế hoạch thay đổi; quản trị áp lực; thương
lượng; và ép buộc.
+ Trả lời cho các câu hỏi:
o Thay đổi bằng cách nào?
o Cần phải làm gì?
o Phương pháp và cách tiếp cận nào?
Bước 3: Làm đông lại: Đây là bước cuối cùng trong mô hình ba bước về sự thay đổi
của Lewin. Giai đoạn này làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Đối với tổ
chức, bước làm đông lại thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hoá của tổ chức, các quy
tắc ứng xử, chính sách và thực tiễn
- Khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi
để nó trở thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên
- Các nhà lãnh đạo huyến luyện, đào tạo và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp
để giúp củng cố những thay đổi đã được thực hiện.
Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu
thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cam kết thực hiện chúng.
Mở rộng: “Phương pháp lực lượng”
Lewin đã mở ra một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “Phương pháp
lực lượng” như sau:
- Phân tích lực lượng kiềm hãm và lực lượng phát triển để hoạch định chiến lược.
- Việc định mức lại lực lượng này rất quan trọng.
- Trải qua các bước thực hiện, lực lượng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải
giảm xuống.
Để áp dụng mô hình này thì người ta có đưa ra:
- Bước rã đông: thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp
32
nhận với những sự thay đổi sắp tới.
- Bước thay đổi: giai đoạn mà các nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công
việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều
- Bước cuối cùng làm đông lại: Đây là giai đoạn tổ chức đã ở trạng thái ổn định
mới, sự thay đổi đã làm diễn ra thành công và công lao là của thất cả mọi người trong tổ
chức.
Đặc điểm của mô hình 3 bước
Mô hình thay đổi của Lewin có 4 đặc điểm quan trọng mà nhà lãnh đạo phải xem xét:
- Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, và chuẩn bị, động
viên các nhân viên thực hiện nó
- Sự phản ứng theo chiều hướng xấu đối với sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi.
- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thay đổi
- Sự cần thiết để hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó bám rễ.
Mô hình áp lực của sự thay đổi
Cơ sở khoa học cho quá trình quản trị sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp
chính là mô hình thay đổi thông qua phân tích các áp lực của Kurt Lewin nhằm giải thích
cách thức hoạt động của quá trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động
lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng - restraining force) trong đó động lực là yếu
tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy
tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, đi xuống, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia
tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất
hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi. Doanh nghiệp đạt được trạng thái cân bằng
khi cả hai áp lực này cân bằng và đối nghịch nhau.
Mô hình các áp lực của Lewin nhấn mạnh rằng những thay đổi tích cực xảy ra
trong quá trình rã đông tình trạng thực tại, và di chuyển đến tình trạng mong muốn, và
sau đó làm đông cứng lại tình trạng đó. Sự rã đông tạo ra sự mất cân bằng giữa hai áp lực,
tức là làm tăng động lực hoặc làm giảm trở lực hoặc kết hợp cả hai.
Các trở lực
33
Các chuyên gia cho rằng sự phản kháng của nhân viên chỉ là các “triệu chứng”,
chứ không phải là một vấn đề trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nói cách
khác, cần phải tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc phản kháng chứ không phải trực tiếp
đối đầu với nó. Một trọng những nguyên nhân dẫn dến sự phản kháng trong công ty chính
là lợi ích trực tiếp, lòng tự trọng, sợ thiếu kiến thức, phá vỡ nguyên tắc; hệ thống không
thích hợp; và động lực nhóm không phù hợp.
- Lợi ích trực tiếp: Nhân viên nghĩ rằng việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi
hoặc lợi ích của họ, hoặc lợi ích của chính công ty.
- Lòng tự trọng: Một vài người coi đây là chiến lược chính trị để chứng tỏ rằng các
quyết định thay đổi là sai hoặc người chịu trách nhiệm trong kế hoạch không đủ khả
năng.
- Sợ thiếu kiến thức: Mọi người thường phản kháng lại vì họ sợ không thể thích
nghi được với văn hóa mới, họ sợ thất bại. Ví dụ như công ty yêu cầu nhân viên sales
phải gọi điện thoại tư vấn cho khách hàng thay vì phải ghé nhà từng người một. Một vài
người than phiền việc thay đổi này vì họ không biết sử dụng điện thoại. Một số khác thì
từ chối tập huấn vì sợ không biết cách sử dụng.
- Phá vỡ các nguyên tắc: Nhân viên đôi khi phải đi khỏi khu vực an toàn của họ vì
nó không còn phù hợp nữa. Và kết quả là, họ phản kháng quyết liệt để được ở lại và yêu
cầu có thêm thời gian để làm quen với những nguyên tắc mới.
- Hệ thống lương, thưởng, huấn luyện,… không còn phù hợp nữa. Và, tương tự như
phá vỡ các nguyên tắc, nhân viên khó thể thích nghi với cái mới nên đã tạo ra những phản
kháng.
Động lực nhóm
Giải pháp:
Phương pháp Khi sử dụng tốt nhất Ưu điểm Khuyết điểm
Giáo dục và
truyền thông
Khi thiếu thông tin, và lo
sợ về những điều chưa
biết, diễn ra trong tất cả
các giai đoạn của quá trình
Cung cấp các dữ
kiện, và một khi
được thuyết phục,
nhân viên ít có khả
Tốn thời gian khi có
phần lớn số người
tham gia
34
thay đổi năng phản kháng
Tham gia và
dấn thân
Khi nhân viên không có
được tất cả các thông tin,
hay khi học có quyền ngăn
chặn sự thực thi; giúp giữ
thể diện và giảm sợ điều
chưa biết; khuyến khích
những người ảnh hưởng
thực hiện; diễn ra trong tất
cả các giai đoạn của quá
trình thay đổi
Dẫn đến cam kết, và
có thể cung cấp các
giải pháp lựa chọn
và ý tưởng phong
phú hơn
Tốn thời gian, nguy
cơ của sự thay đổi
không thích đáng
đang được triển khai
thực hiện.
Tạo thuận lợi
và hỗ trợ
Khi nhân viên chống đối vì
các yếu tố như lo sợ, diễn
ra trong giai đoạn thay đổi
và tái đông
Giải pháp duy nhất
khi sự điều chỉnh là
nguyên nhân của
phản kháng
Tốn thời gian và có
nguy cơ thất bại
Đàm phán và
thỏa thuận
Khi có người thắng và kẻ
thua, và có các nhóm và cá
nhân có quyền lực, diễn ra
trong giai đoạn thay đổi và
tái đông
Tương đối dễ thực
thi, giải pháp duy
nhất để cân bằng
quyền lực
Có thể tốn nhiều
tiền, thời gian và
dẫn đến việc tiếp tục
đàm phán lâu hơn
nữa
Vận động Khi không có giai pháp
nào thích hợp hoặc những
lựa chọn khác là quá đắt,
diễn ra trong giai trong
giai đoạn thay đổi
Tương đối nhanh và
không tốn kém
Có thể dẫn đến ngờ
vực và oán hận
Ép buộc Khi không có thời gian và
không có giải pháp nào
thích hợp, khi có các nhóm
và cá nhân có quyền lực,
Có thể nhanh chóng
và hiệu quả trong
ngắn hạn để chấm
Có thể dẫn đến oán
giận và các vấn đề
tinh thần, chỉ hiệu
quả trong ngắn hạn
35
sử dụng thỉnh thoảng trong
giai đoạn rã đông và thay
đổi.
dứt phản kháng
Các ý kiến phản hồi về nghiên cứu của Kurt Lewin
Thứ nhất: Phương pháp tiếp cận của Lewin quá đơn giản và máy móc cho một thế
giới, tổ chức.
Lý giải:
- Do hiểu nhầm về cách Lewin nhận thức sự ổn định và thay đổi;
- Theo Lewin xã hội được thiết lập trong một tiểu bang của sự thay đổi, sự thay đổi
có chừng mực, có thể dự báo.
Thứ hai: Nghiên cứu của K.Lewin chỉ liên quan đến gia tăng và thay đổi riêng biệt
các dự án và không có khả năng kết hợp chặt chẽ hoàn toàn và thay đổi chuyển hoá.
Lý giải:
- Theo Lewin chỉ trích xuất hiện liên quan đến tốc độ hơn là vì cường độ của các thay
đổi;
- Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội.
Thay đổi chuyển hoá được áp dụng cho các tình huống yêu cầu cấu trúc chính thay đổi.
Thứ ba: Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức và bản
chất các xung đột của nhiều cấu trúc tổ chức.
Lý giải:
- Lewin quan tâm tới các vấn đề như xung đột chủng tộc và tôn giáo;
- Cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu của tập trung vào tài khoản khác nhau trong hệ
thống giá trị và cấu trúc quyền lực của tất cả các bên liên quan.
Thứ tư: Lewin quản lý, thay đổi cách tiếp cận để thay đổi được xem như một ủng hộ
từ trên xuống, và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đổi phía bên dưới.
Lý giải: Áp lực cho sự thay đổi đến từ nhiều lần, việc thay đổi hành vi phải là quá
trình từ trên xuống, thay đổi thái độ không thể thành công mà không có sự tham gia hoạt
động, bình đẳng của tất cả mọi người.
36
BÀI 4: CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
4.1. Các phân loại VHDN theo quan điểm của các nhà nghiên cứu
Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)
Văn hóa của Schein
Văn hóa của Deal & Kennedy
Văn hóa của Quinn & McGrath
Văn hóa của Daft
Văn hóa của Cameron & Quinn
Văn hóa của Sethia & Klinow
4.1.1. Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)
Charles Handy sinh năm 1932 tại Ireland, là một tác giả/ nhà kinh doanh và nhà triết học
nổi tiếng nhất nước Anh, đặc biệt ông được xem là một trong những nhà tư tưởng tiên
tiến nhất thế giới trong lĩnh vực quản lý và văn hóa tổ chức (organizational culture &
managerment). Tốt nghiệp Đại học Oxford và Sloan School of Management tại Học viện
công nghệ Massachusetts (MIT), Charles Handy từng làm cán bộ quản lý ngành khai thác
dầu, nhà kinh tế kinh doanh cho hãng Shell International và là giáo sư về phát triển quản
lý tại trường Lon-don Business School. Bằng nghiên cứu khoa học và trải nghiệm thực
tiễn phong phú trong kinh doanh, ông đã đúc kết những nguyên tắc sống, triết lý kinh
doanh, quan điểm về văn hóa tổ chức của mình thông qua những cuốn sách có giá trị ở
mọi thời đại, tiêu biểu như: Understanding Organisations (1976), Gods of Management
(1978), The Age of Unreason (1989), 21 Ideas for Managers (2000). Đặc biệt, tư tưởng,
quan điểm đột phá của ông về các hành vi và văn hóa công ty đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến
sự thay đổi của việc làm và tổ chức quản lý của các quốc gia trên thế giới.
Trong cuốn sách Gods of Management của ông xuất bản năm 1978, Charles
Handy đã đề ra cách phân chia văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: Quyền lực (power);
Vai trò (role); Công việc (task); Cá nhân (person);
Song song với đó, Handy đã phát triển và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần
thoại Hy Lạp thành một mô hình đơn giản thể hiện bản chất quan hệ điển hình tạo nên
37
các đặc trưng văn hoá khác nhau của tổ chức. Bốn loại văn hóa tổ chức theo quan điểm
của Charles Handy gồm:
ZEUS (Power Culture)
APOLLO (Role Culture)
ATHENS (Task Culture)
DIONYSIUS (Existential Culture)
Các dạng văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) đưa ra một cách
phân loại văn hóa công ty gồm 4 loại:
Văn hóa quyền lực
a. Khái niệm: Theo Charles Handy thì văn hóa quyền lực giống như một mạng nhện, nó
phản ánh sự tập trung quyền lực của một công ty gia đình với quy mô có thể rất nhỏ hoặc
rất lớn. Phần trung tâm của mạng nhện thể hiện vị trí quyền lực cao nhất của tổ chức. Từ
trung tâm, quyền lực tỏa ra xung quanh mạng nhện, có nghĩa là người ra quyết định thể
hiện quyền lực và kiểm soát tất cả các bộ phận của tổ chức và các nhân viên cấp dưới.
b. Đặc điểm
- Các quyết định của công ty được đưa ra bởi một hoặc một số ít người giữ vị trí chủ
chốt.
- Các nhà ra quyết định đưa ra những nguyên tắc và những điều họ nói được xem là luật
lệ mà các nhân viên phải tuân thủ.
- Những ý kiến của cấp dưới sẽ không được quan tâm đến và họ phải tuân thủ và nghe
theo những quyết định của cấp trên.
- Văn hóa quyền lực thường được tìm thấy trong các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc trong
một bộ phận, phòng ban của một tổ chức lớn, bởi vì trong một tổ chức lớn thường có
nhiều bộ phận và số lượng nhân viên thì rất lớn nên rất khó để vận hành tổ chức trong khi
chỉ có một số rất ít người có quyền ra quyết định.
- Vì số lượng người ra quyết định không nhiều nên quyết định có thể được thực hiện một
cách nhanh chóng. Tuy nhiên vì như vậy nên các quyết định có thể thiếu hiệu quả vì
không có sự tham gia ý kiến của nhân viên khác, không tận dụng được khả năng và kinh
nghiệm của các nhân viên khác trong công ty.
38
Chính vì những đặc điểm này mà sự thành công của một tổ chức có văn hóa quyền lực
sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người đứng đầu tổ chức hay người ra quyết
định.
Ví dụ: Nhà lãnh đạo Steve Jobs trong giai đoạn điều hành công ty Apple đã thể hiện
phong cách độc tài của mình và ông đã thành công trong việc xây dựng văn hóa quyền
lực trong công ty Apple. “Steve Jobs thực sự đã tạo nên thành công cho Apple, không ai
có thể phủ nhập tầm ảnh hưởng của Steven Jobs đối với công nghệ nói riêng và thế giớ
nói chung trong thế kỷ 21 này. Những gì iPod, iPhone, iPad và MacBook đã làm được thể
hiện trực giác siêu việt và tầm nhìn xa rộng của ông. Ông thường xuyên đẩy mạnh quyền
lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành công đặc biệt. Steve Jobs có 1 câu
nói nổi tiếng: "Dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều đó,
anh cần một nhà độc tài thông thái". Câu nói này đã thể hiện phong cách lãnh đạo độc
đoán của ông. Steve Jobs tỏ thái độ hết sức quyết liệt đối với ý kiến của các chuyên gia
và chỉ hành động theo những nguyên tắc của riêng mình, theo phong cách độc đoán, thậm
chí đôi khi còn có thể gây hại, khi ông kêu gọi sự kiến lập. Ông thường xuyên đẩy mạnh
quyền lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành công đặc biệt. Jobs vô
cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình. Khi ông thấy gì đúng, ông sẽ
bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để dự tính của mình. Khi
Jobs vừa trở lại Apple trong thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếu trượt giá liên
tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi, tất cả các
bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứu vấn đề này
nhưng ông nhất quyết làm và “ Phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá cô phiếu từ
13 đô la tăng lên 20 đô la chỉ trong cùng một tháng.” 1 “Steve Jobs, cựu CEO quá cố của
Apple cũng nổi tiếng là “nhà độc tài vĩ đại”. Nhà báo Joe Nocera của báo New York
Times mô tả ông là “một nhà độc tài chỉ tin tưởng trực giác của mình”.
Văn hóa cá nhân:
a. Khái niệm: là hình thức mà ở đó mỗi cá nhân theo đuổi mục tiêu riêng của họ. Trong
đó nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn tổ chức và quan tâm đến bản thân họ chứ
39
không phải tổ chức. Mỗi người có quyền quyết định công việc của mình với những quy
tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng.
b. Đặc điểm:
- Đề cao tính cá nhân, quyền tự chủ và tự quyết cao. Trong đó, tự quyết định các vấn đề
liên quan đến công việc, tự đặt ra những tiêu chuẩn quy tắc mà không bị ảnh hưởng bởi
tổ chức hay những cá nhân khác
- Thường được áp dụng trong một tổ chức nhỏ. Có sự tham gia vào việc thực hiện tất cả
các nhiệm vụ của bản thân. Ví dụ như một luật sư trong các phòng.
- Trong nền văn hóa này cá nhân là đầu mối, tức là quan trong nhất, thường không có
một cấu trúc nhất định, nếu có cũng chỉ để phục vụ cho các cá nhân bên trong đó để tiếp
tục đảm bảo cho lợi ích của cá nhân mà không phải mục tiêu quan trọng nào của tổ chức.
- Thường không áp dụng cơ chế kiểm soát, hệ thống phân cấp quản lý chặt chẽ, trừ khi có
sự đồng ý lẫn nhau. Một cá nhân có thể rời khỏi tổ chức song việc trục xuất cá nhân ra
khỏi tổ chức là hiếm có. Dạng văn hóa này đề cao năng lực chuyên môn, họ thường được
lắng nghe và được làm công việc thuộc sở trường của mình và không bị ảnh hưởng bởi
chỉ tiêu nhóm và các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.
- Phong cách lãnh đạo phù hợp là phong cách dân chủ.
Ví dụ: Dạng văn hóa này phù hợp trong quan hệ giữa doanh nghiệp và những người làm
công việc tự do (freelance workers), người làm nghệ thuật (nhà thiết kế, nhạc sĩ,v…v), kỹ
sư công nghệ, chuyên viên máy tính mà tính chất công việc đòi hỏi sự độc lập, mới mẻ và
tính sáng tạo cao. Điển hình cho dạng văn hóa cá nhân có thể tìm thấy rõ nét nhất ở công
ty Internet nổi tiếng thế giới - Google: Môi trường làm việc ở Google là môi trường bình
đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, tinh thần tương trợ lẫn nhau, khích lệ
sáng tạo, đổi mới. Ở đây, mọi nhân viên đều có thể làm những công việc từ phức tạp nhất
đến đơn giản nhất. Nhân viên được tự do sử dụng 20 thời gian trong quĩ thời gian công
việc để tìm nguồn sáng tạo. Tự ý sắp xếp không gian làm việc của mình, trượt patin đến
gặp sếp hay mang thú cưng đến nơi làm việc. Một nhân viên của Google đã tóm tắt công
việc của mình trên trang tuyển dụng Glassdoor rằng: “Nếu có một ngày nào đó, bạn chán
vai tró hiện tại, có nhiều dự án mới và nhiều công việc thú vị để bạn nhảy vào.”
40
Văn hóa công việc(nhiệm vụ): Là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ
yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải vị trí trong tổ chức hay uy
tín. Nỗ lực tập trung công việc, dự án; Chú trọng đến sự cam kết của nhóm; Môi trường
làm việc cao; Nhân viên linh hoạt với mức tự chủ cao.
Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao
năng lực hơn tuổi tác, địa vị, thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh,
chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo.
Điểm hạn chế chủ yếu của văn hóa công việc là tình trạng “ngang hàng” giữa các vị trí
công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về
chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ của cá nhân. Khi gặp khó khăn,
văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực thông qua sự
xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị.
Ví dụ: Điển hình cho loại hình văn hóa công việc này phải kể đến Unilever Việt Nam –
được xếp hạng vị trí thứ 2 Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do công ty Thương
hiệu nhà tuyển dụng Anphabe bầu chọn. Một trong những điểm lý tưởng của Unilever ở
chỗ công ty luôn tạo sự thân thiện, cởi mở và được nhân viên tin tưởng sẻ chia mọi ý
tưởng, phát huy hết khả năng sáng tạo và tài năng của mình. Bà Nguyễn Tâm Trang, Phó
chủ tịch công ty đã từng chia sẻ: “Công ty còn tập trung tạo ra môi trường làm việc có s
đối xử bình đẳng, chân thành giữa các nhân viên trong công ty, không phân biệt thứ bậc,
chức vụ.” Tại Unilever đặc biệt rất coi trọng tài năng trẻ, bằng việc hằng năm tổ chức các
chương trình “Nhà lãnh đạo tương lai” (Unilever Future Leaders Programme) tìm kiếm
nhà quản lí trẻ tiềm năng; Các dự án, chương trình của Unilever được đánh giá qua hiệu
quả công việc và năng lực nhân viên và công ty cũng không ngần ngại đề bạt những
người trẻ tuổi tài năng vào những vị trí quản lý cấp cao trong công ty mình.
Văn hóa vai trò:
a. Khái niệm: Là một dạng văn hóa mà mỗi nhân viên sẽ được giao những vai trò và trách
nhiệm theo đúng chuyên ngành, trình độ giáo dục và sự quan tâm của mình, từ đó nhân
viên có thể bộc lộ hết khả năng tốt nhất của họ.
41
b. Đặc điểm - Quan liêu thứ bậc: hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành các
vai trò, các vai trò này được xác định bởi các quy tắc, thủ tục và được sắp xếp vào một
thứ bậc quyền lực.
Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động.
Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm
hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.
- Phương pháp đặc trưng để xây dựng dạng văn hóa này là các quy tắc, thủ tục và mô tả
công việc chính thức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường sử dụng các nguyên tắc logic,
chủ yếu phụ thuộc vào tính hợp lý của việc phân bổ công việc và trách nhiệm, thể hiện
qua cơ chế hành chính của doanh nghiệp.
- Thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp có quy mô lớn. Bởi lẽ các doanh nghiệp có
quy mô lớn sẽ có số lượng nhân viên nhiều, có thể phân công việc cụ thể cho từng nhân
viên mà không gây chồng chéo, thiếu hụt nhân công. Trong khi các doanh nghiệp có quy
mô nhỏ, với số lượng nhân viên ít, nên việc một nhân viên thực hiện nhiều công việc,
nhiều trách nhiệm là không tránh khỏi, do đó không thể phân công từng công việc cụ thể
cho từng nhân viên.
- Cá nhân được quyết định những gì tốt nhất họ có thể làm và tự chịu trách nhiệm đối với
công việc mà họ được giao. Do đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những bảng mô tả công
việc cụ thể liệt kê những công việc được giao cho từng nhân viên theo đúng chuyên môn
của họ và họ sẽ tự chịu trách nhiệm đối với những công việc được giao đó.
- Thước đo thưởng phạt dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhân viên
được giao cho những công việc phù hợp với năng lực của mình nên việc thưởng hay phạt
của doanh nghiệp cũng sẽ dựa vào kết quả thực hiện công việc đó để đánh giá.
Ví dụ: Khi bắt đầu nghiên cứu Iphone, Apple đã tìm cho mình những nhân viên giỏi nhất
và phân công công việc cụ thể theo chuyên môn cho từng nhân viên của mình. Với mọi
sản phẩm tính năng, từng nhân viên được giao nhiệm vụ cụ thể sẽ tự chịu trách nhiệm cho
công việc của mình, dù là thành công hay thất bại. Như Steve Jobs từng nói “Ở Apple,
bạn có thể tìm ra được chính xác ai phải chịu trách nhiệm về cái gì”. Nếu bạn là trưởng
nhóm, bạn phải hoàn thành tốt công việc, trách nhiệm của mình. Apple luôn cố gắng giới
42
hạn số nhân viên tham gia dưới 100 người, chọn ra những nhân viên có đủ khả năng và
chuyên môn để tham gia dự án đó. Đây cũng là cách để doanh nghiệp hoạt động một cách
tập trung, có tổ chức và hiệu quả.
4.1.2. Dạng văn hóa doanh nghiệp của Schein (1985) xác định 4 dạng văn hóa:
Văn hóa quyền lực: thành công khen thưởng, thất bại bị chỉ trích
Văn hóa vai trò: Cân bằng giữa quyền lực của lãnh đạo & cơ cấu quan liêu. Môi trường
ổn định, vai trò & nguyên tắc rõ ràng.
Văn hóa thành tích: Động viên cá nhân, cam kết & hành động. Tạo hứng thú để đạt kết
quả.
Văn hóa hỗ trợ: Tinh thần đoàn kết & giúp đỡ, tin tưởng
4.1.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy
Cách phân loại của Deal & Kennedy (2000) dựa trên 2 yếu tố rủi ro đối với công việc
(risk) & phản hồi (feedback):
- Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của công ty?
- Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết
định của họ?
Văn hóa nam nhi (The Tough Guy, Macho Culture)
Chấp nhận nhiều rủi ro, phản ứng nhanh
Chất lượng hành động
Quyết định nhanh thậm chí không đúng
Ví dụ: cảnh sát, bệnh viện, tư vấn quản lý
Văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi (Work Hard / Play Hard Culture)
Hành động phản ứng nhanh
Hoạt động môi trường ít rủi ro
Chú trọng đến khách hàng
Khuyến khích thi đua, thách thức cá nhân
Ví dụ: bộ phận sales
Văn hóa phó thác (Bet Your Company Culture)
Rủi ro cao, phản hồi chậm
43
Kết quả sau một thời gian dài, ở tương lai.
Thận trọng, quyết định thông qua nhiều cuộc họp
Ví dụ: Cty khai thác dầu, hãng hàng không…
Văn hóa quy trình (The Process Culture)
Rủi ro thấp không cần phản ứng nhanh
Tập trung thực hiện hơn là vào nhiệm vụ phải hoàn thành.
Ví dụ: ngân hàng, bảo hiểm
Dựa trên các yếu tố rủi ro đối với công việc và việc phản hồi từ các cá nhân trong quá
trình làm việc, Deal và Kennedy (1982) khái quát các dạng VHDN thành bốn loại, bao
gồm: - Văn hóa nam nhi (tough – guy/ macho cultutre): Coi trọng việc đặt cá nhân đối
với những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng. loại hình văn hóa nam nhi
này, chúng ta thường thấy trong các bệnh viện hay cảnh sát, đây là loại hình chấp nhận
nhiều rủi ro, những quyết định một số đưa ra quánhanh nên tính đúng sai cũng cần được
xem xét một cách khách quan. Tuy nhiên, loại hình này lại được ưa chuộng nhờ chất
lượng của các hành động diễn ra, nói là làm ngay không cần chờ thời gian để xử lý. - Văn
hóa làm ra làm/ chơi ra chơi (Work - hard/ play - hard culture): so với loại hình văn hóa
Nam nhi thì loại hình văn hóa này thường chịu ít rủi ro và có các đặc tính tương tự với
loại hình văn hóa Nam nhi đó là hành động phản ứng nhanh với các cơ hội, các thách
thức hay các công việc được giao. Do hình thức của loại văn hóa này đó là quyền ra
quyết định ở đây được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và
hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt khác,
những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy
phản hồi đến người quản lý là rất nhanh ưu tiên chú trọng đến khách hàng, khuyến khích
thi đua giữa các cá nhân trong quá trình làm việc, tuy nhiên đó cũng là thách thức đối với
họ. - Văn hóa phó thác (bet - your - company culture): Hình thức văn hóa trong loại hình
văn hóa này đó là sự thận trọng được ưu tiên số một và được thông qua nhiều cuộc họp
trịnh trọng, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai. Các quyết định thường được tập
trung ở cấp cao và được truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top - down”. Quyền ra
quyết định ở cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp. Như loại hình văn hóa nam
44
nhi, tính rủi ro trong loại hình này rất cao, tuy nhiên phản hồi lại rất chậm, kết quả làm
việc là cả một quá trình nên thời gian làm việc và xử lý hoàn thành một công việc rất lâu.
Loại hình này chỉ phù hợp khi đưa ra các quyết định mang tính kế hoạch, có hệ thống và
thời gian làm việc lâu thì sẽ có hiệu quả tốt hơn. - Văn hóa quy trình (process culture):
Dựa trên hai tiêu thức về thị trường đó là mức độ rủi ro trong hoạt động và tốc độ công ty
và nhân viên được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, nên tính rủi ro
không cao và tính phản hồi không cần thiết phải cao. Tuy nhiên, các cá nhân chỉ có thể
biết công việc mà mình phải hoàn thành mà thường không quan tâm đến quá trình làm
việc chung của tập thể, do đó họ thường làm việc không hiệu quả khi lúc thừa năng suất,
lúc thiếu năng suất so với nhiệm vụ chung của một quá trình.
4.1.4. Văn hóa của Quinn & McGrath (1985)
Phân loại văn hóa dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức.
Các tác giả chia văn hóa công ty thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay
market); triết lý hay đặc thù (ideologichal hay adhocracy); đồng thuận hay phường hội
(concensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical).
Các loại văn hóa
Văn hóa thị trường: Mục tiêu năng suất & hiệu quả
Văn hóa đặc thù: Chuẩn mực được ưu tiên trong công việc
Văn hóa đồng thuận: Duy trì tinh thần đoàn kết
Văn hóa thứ bậc: Đảm bảo quy chế, duy trì tình trạng ổn định & giám sát chặt chẽ
4.1.5. Các dạng văn hóa của Daft
Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hóa công ty là nguyên nhân
đảm bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi
để thích nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược
của doanh nghiệp có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biến động của
ngoại cảnh (hướng ngoại), hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt động và
hệ thống nội bộ (hướng nội) để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động. Dựa vào những đặc
trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia văn hóa công ty thành bốn dạng là: thích
ứng, sứ mệnh, hòa nhập và nhất quán.
45
Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài
(hướng ngoại) để đạt tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi
trường. Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực
phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi
thích ứng của tổ chức.
Văn hóa sứ mệnh: coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh của tổ chức.
Văn hóa hòa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành
viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài. Văn hóa hòa
nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, coi đó là cách
thức để đạt kết quả lao động cao.
Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức vào việc kiên
trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định.
4.1.6. Dạng văn hóa doanh nghiệp của Cameron & Quinn, 2006
Văn hóa hợp tác
Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy
Cố vấn; Xây dựng đội ngũ
Yếu tố giá trị: Cam kết; Thông tin; Phát triển
Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự
Văn hóa sáng tạo
Lãnh đạo: Nhà phát minh; Doanh nhân; Có tầm nhìn
Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo; Thay đổi; Sự nhanh nhẹn
Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo và những nguồn lực mới
Văn hóa kiểm soát
Lãnh đạo: Liên kết, Người kiểm soát, Người tổ chức
Yếu tố giá trị: Hiệu quả; Đúng thời gian; Nhất quán và đồng nhất
Tính hiệu quả: Kiểm soát và hiệu quả
Văn hóa cạnh tranh
Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh; Người điều hành
Yếu tố giá trị: Thị phần; Đạt mục tiêu; Có lợi nhuận
46
Tính hiệu quả: Cạnh tranh và tập trung vào khách hàng
4.1.7. Văn hóa của Sethia & Klinow
4.2. Nhận dạng VHDN và công cụ OCAI
- Phân theo sự phân cấp quyền lực: Văn hóa nguyên tắc; Văn hóa quyền hạn; Văn hóa
đồng đội; Văn hóa sáng tạo
- Phân theo cơ cấu & định hướng về con người, nhiệm vụ
- Phân theo mối quan tâm đến con người & thành tích: Văn hóa kiểu lãnh đạm; Văn hóa
kiểu chăm sóc; Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều; Văn hóa hợp nhất
- Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo: Văn hóa quyền lực; Văn hóa gương mẫu; Văn hóa
nhiệm vụ; Văn hóa chấp nhận rủi ro; Văn hóa đề cao vai trò cá nhân; Văn hóa đề cao vai
trò tập thể
4.3. Đo lường sự khác nhau văn hóa
4.3.1. Nghiên cứu của Hofstede
Vào đầu năm 1970, nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM
toàn cầu, gồm 53 nền văn hóa khác nhau
Sử dụng phân tích nhân tố để rút ra 4 chiều hướng giá trị văn hóa độc lập
Khoảng cách quyền lực Power distance index (PDI)
Chủ nghĩa cá nhân vs tập thể Individualism (IDV)
Né tránh rủi ro - Uncertainty Avoidance Index (UAI)
Nam tính vs Nữ tính Masculinity (MAS) vs Femininity
Định hướng dài hạn Long Term Orientation (LTO)
http://www.geert-hofstede.com/
Những bài học từ nghiên cứu của Hofstede
Con người có hành vi khác nhau trong các nền văn hóa khác nhau
Sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến sứ mệnh và giá trị của tổ chức
Các nghiên cứu về văn hóa giảm thiểu những hiểu lầm và cải thiện sự hợp tác giữa các
DN trong các nền văn hóa khác nhau…
4.3.2. Nghiên cứu của Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner
47
Giới thiệu về Trompenaars Alfonsus ( Fons ) Trompenaars (sinh năm 1953), tác
giả người Hà Lan và chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực truyền thông đa văn hóa. Xếp hạng
trong Thinkers50 của các nhà tư tưởng quản lý có ảnh hưởng nhất .
Trompenaars cũng là một nhà nghiên cứu sự khác biệt giữa các dân tộc nhưng
khác với Hosfede thì ông lại nghiên cứu dưới góc độ 7 kích thước của văn hóa:
Phổ quát - đặc thù
Chủ nghĩa cá nhân - cộng đồng luận
Trung tính – cảm tính
Cụ thể - Tổng quát
Thành tựu - gán ghép
Tuần tự - đồng bộ
Nội bộ - Kiểm soát bên ngoài
Dựa trên nghiên cứu 7 kích thước như vậy ông đã tìm ra và xây dựng theo quan
điểm mình về các dạng văn hóa đặc thù. Theo nghiên cứu của ông để xác định được hay
phân ra các dạng văn hóa thì cần phải tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi đại diện cho 3 khía
cạnh chủ yếu:
Mối quan hệ phổ biến giữa nhân viên và tổ chức?
Hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên cấp dưới?
Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu, và vị trí của họ
trong doanh nghiệp?
Chính việc trả lời 3 câu hỏi đó sẽ giúp chúng ta có cái nhìn về các xu hướng chính
trong quản trị và từ đó xác định cụ thể dạng văn hóa hay theo cách hiểu và trình bày của
ông đó là dạng văn hóa. Để xác định cụ thể hơn ông đã xây dựng sơ đồ xác định dạng văn
hóa theo nguyên tắc kết hợp phân vùng theo các xu hướng dựa trên sơ đồ như sau:
Xu hướng: Con người + Hệ thống thứ bậc = Dạng VH gia đình
Xu hướng: Nhiệm vụ + Hệ thống thứ bậc = Dạng tháp Eiffel
Xu hướng: Nhiệm vụ + Người chủ nghĩa quân bình = Dạng tên lửa
Xu hướng Con người + Người chủ nghĩa quân bình = Dạng lò ấp trứng
Dạng Văn hóa gia đình
48
a. Khái niệm: Dạng văn hóa gia đình: dạng hệ thống cấp bậc và chăm sóc cá nhân, hoạt
động như một gia đình truyền thống. Vai trò của nhà lãnh đạo là hình ảnh của nhân vật
người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về sự thịnh vượng của tất cả các thành viên.
b. Đặc điểm
- Các mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong một gia đình,
mọi cá nhân hòa hợp với nhau. Mọi người gắn kết với nhau trong công việc
- Người lãnh đạo như một “người cha” ảnh hướng đến mọi người dù bất kỳ đâu, thời
điểm nào. Lãnh đạo là tấm gương, hình mẫu, có tiếng nói, có vị thế, mang vài trò định
hướng, hướng dẫn các cá nhân khác.
- Quyền lực trong tổ chức thân thiện, ôn hòa, không có tính đe dọa. quyền lực đến từ áp
lực đạo đức (đạo đức gia đình) chứ không từ yếu tố pháp lý hay tài chính. Quyền lực khó
có sự thay đổi vì phụ thuộc vào người cha trừ khi đó là một cuộc cách mạng chính trị
trong tổ chức.
Ví dụ: amae, sempai-kokai trong nền VH của các công ty Nhật - Môi trường khép kín, có
khả năng loại trừ yếu tố ngoại lai mạnh, cũng cố liên kết nội bộ: giữa các thành viên
trong tổ chức tồn tại một mối quan hệ chặt chẽ, điều này dẫn tới việc khó khăn để có thể
kết nạp được một thành viên mới (khó có được tình cảm của những thành viên khác).
Tính bảo vệ gia đình khiến cho sự chia sẽ giữa các thành viên lớn nhưng lại hạn chế với
bên ngoài yếu tố bài xích cao.
- Tư duy thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức. Kiến thức cá nhân được đánh giá
cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Ví dụ: ông chủ người Brazil giới thiệu cho một phái đoàn
người Hà Lan về một kế toán lành nghề, người thanh niên này còn là một điều phối viên
cao cấp của liên doanh 15 triệu $, lý do anh ta được chọn là vì anh ta là cháu của ông chủ
chứ không phải anh ta là nhân viên có kỹ năng tốt nhất.
các thành viên khác cảm nhận “uy tín”, “năng lực” của người lãnh đạo chứ không
“đánh giá”
- Giáo dục là một yêu cầu bắt buộc của mọi cá nhân trong tổ chức chứ không phải nhu
cầu cá nhân. Quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là triển khai hay sử dụng
con người: xuất phát từ yếu tố nhân văn của gia đình, dạng văn hóa gia đình chú trọng tới
49
các thành viên. Thành viên trong gia đình duy trì lâu dài và khó thay đổi, mức độ gắn kết
cao
tập thể quan tâm bồi dưỡng cá nhân hơn là khai thác những giá trị cá nhân đó mang lại
tạo nên giá trị dài hạn (vd: trong văn hóa doanh nghiệp của nhiều công ty Nhật, cấp
trên chấp nhận việc nhân viên có quyền làm sai; tuy nhiên việc làm sai không được phép
lập lại nhân viên có nghĩa vụ học hỏi, cấp trên có nghĩa vụ bồi dưỡng; không yêu cầu
nhân viên có kỹ năng hoàn hảo, hoàn toàn phù hợp với công việc hiện tại).
- Khích lệ, tán dương được đánh giá cao hơn vật chất. Các thành viên trân trọng mối quan
hệ với nhau: như trong một gia đình, việc hoàn thành tốt công việc và được sự tưởng
thưởng của người lớn là phần thưởng khích lệ xứng đáng của con cháu. Trong dạng văn
hóa gia đình, việc làm hài lòng cấp trên là một sự tưởng thưởng cho nhân viên, nhân viên
sẽ cảm thấy hãnh diện và thỏa mãn nhiều khi được cấp trên khen ngợi so với việc chỉ
được thưởng bằng tài chính
xem nhẹ các yếu tố khích lệ tài chính hơn các yếu tố khích lệ tình cảm.
- Mâu thuẫn thường không được công khai, mọi người giữ hòa khí, do người cha đứng
xử lý điều hòa. Trong các công ty theo dạng gia đình nó sẽ giống như gia đình, các mâu
thuẫn thường là ngầm, ẩn và giữa các thành viên vì cái gắn kết họ lâu dài mà không công
khai mà chỉ mong chờ vai trò “người cha”. Xung đột giải quyết dựa trên sự “hòa hợp”
của các thành viên, đề cao sự ổn định của gia đình: văn hóa gia đình luôn tránh tạo nên
những xung đột, ngăn cách giữa các thành viên; vì mối quan hệ giữa các thành viên chính
là cốt lõi tinh hoa của dạng này. Nhân viên không bao giờ được phê bình hay chỉ trích
cấp trên (trừ một vài trường hợp ngoại lệ); ngược lại, cấp trên luôn phải không khéo,
tránh những phê bình gay gắt hay chỉ trích nặng nề có thể ảnh hưởng tới tình cảm của cấp
trên và nhân viên. Các thành viên đồng cấp nếu có xung đột cũng thường có sự nhẫn
nhịn, hòa khí. Sự phê bình đến từ đồng nghiệp hay cấp trên chính là sự “kỷ luật” nặng nề
dành cho thành viên trong dạng văn hóa này
ít khi phê phán công khai
50
áp lực phê bình đến từ tình cảm chứ không phải pháp lý hay tài chính. Ví dụ: A và B
có bất đồng thì họ không thể hiện ra ngoài, mà sẽ nói riêng cho người cha để ông giải
quyết
- Sự thay đổi trong dạng văn hóa này là rất chậm vì không có tính cạnh tranh để nắm
quyền lực. Sự thay đổi phụ thuộc vào người cha, chỉ khi người cha thấy cần mới có sự
thay đổi. Sự thay đổi phải giống như một cuộc cách mạng mới có thể thay đổi được
quyền lực trong nó. Vì chỉ có những cuộc cách mạng mới tạo ra sự thay thế vị trí cao nhất
hay thay đổi được các chính sách cốt lõi. Nhưng cũng vì thế mà nó thích ứng với môi
trường một cách nhanh chóng, kịp thời vì sự độc đoán, bảo thủ trong dạng mang lại sự
phản ứng nhanh của dạng với sự thay đổi.
Dạng Văn hóa tháp Eiffel
a. Khái niệm: dạng tập trung vào hệ thống cấp bậc và công việc. Nó đặt trung bởi một tổ
chức được cấu trúc dốc, ổn định, và cứng nhắc. Trọng tâm là thực hiện công việc thông
qua mệnh lệnh và sự vâng lời đối với hệ thống quyền hành hợp pháp và hợp lý.
b. Đặc điểm - Hệ thống cấp bậc được phân chia rõ ràng dựa trên pháp lý, các quy định
này bắt mọi người tuân thủ và áp dụng cho toàn bộ mọi người. Vai trò quan trọng của
bảng phân công, mô tả công việc. Không sử dụng thước đo tình cảm như trong dạng VH
gia đình
- Ông chủ quyền lực bắt bạn tuân theo mọi chỉ đạo vì ông chủ có vai trò đó, bạn bất kỳ ai
không tuân thủ thì hệ thống sẽ không hoạt động. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu mặc
nhiên của tổ chức và có trách nhiệm hoàn toàn đối với tất cả các vấn đề.
- Các mối quan hệ rõ ràng, chỉ ràng buộc trong phạm vi công việc, ở đằng sau công việc.
Ví dụ: bạn gặp sếp ở sân Tennis thì bạn là bạn mà sếp là sếp, bạn không cần phải đánh
golf thua sếp theo kiểu nhường nhịn
- Mọi người tự học hỏi để hoàn thiện, tích lũy những kỹ năng cần thiết thông qua các hệ
thống đánh giá, hoạch định. Ví dụ: là các hệ thống đánh giá năng lực làm việc cá nhân,
dựa vào đó để xem họ thiếu gì và cần gì cho công việc.
- Sự thay đổi phụ thuộc theo những yêu cầu khách quan, từ đó thay đổi luật lệ tác động
đến sự thay đổi trong tổ chức. Vì thế VH không thích nghi với sự thay đổi của môi trường
51
vì sự thay đổi rất phức tạp, tốn kém thời gian. Ví dụ: với việc nhà nước yêu cầu thời giờ
làm việc từ 8h xuống còn 6h / ngày thì công ty phải bỏ thời gian, kinh phí xây dựng một
hệ thống công việc mới tự đầu với các quy định cho nhân viên và những báo cáo tính
toán nhân sự.
- Khen thưởng, giải quyết mâu thuẫn, tuyển dụng được giải quyết thông qua cơ chế luật
quy định. Ví dụ: Đó là nội quy lao động, hay thỏa ước lao động tập thể được lập ra tại các
công ty, khi có việc gì họ sẽ dùng nó và dựa vào đó để giải quyết.
Văn hóa tên lửa:
a. Khái niệm: Dạng văn hóa tên lửa có hướng dẫn: nên văn hóa bình đ ng, nhưng tập
trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ hơn là nhu cầu. Con người làm việc trong nhóm các
chuyên gia có quy chế như nhau, thành tích hoạt động là tiêu chí để đánh giá sự hiệu quả.
b. Đặc điểm:
- Hướng nhiệm vụ do đội nhóm hay nhóm dự án đảm trách, nó thu hút các chuyên gia
nhất định, việc cần phải làm thường không rõ ràng và không ổn định vì nó phụ thuộc vào
các dự án đang theo đuổi. Ví dụ: như việc làm nhóm học tập hiện tại thì với mỗi môn học
lại là một bài tập mới, mục tiêu mới và làm những công việc rất khác nhau.
- Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với dạng vì mọi thứ được thực hiện để đảm bảo việc
thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung mà nhóm đó được đề ra.
- Mọi người thích được khích lệ và trả công theo năng lực. Ví dụ: như các nhân viên
APPLE, GOOGLE thì họ hay lập ra các đội nhóm như vậy, các thành viên làm việc vì
mục tiêu chung đó tạo ra những sản phẩm đột phát, khi tạo ra sản phẩm tốt họ sẽ có
những phần thưởng thích hợp. - Mâu thuẫn được gạt sang 1 bên. Bản chất là khi bắt đầu
họ vì mục tiêu chung để liên kết, dù thật sự không phải không có những mâu thuẫn nhưng
theo lý thuyết nó sẽ được gạt sang 1 bên trong quá trình làm việc. Nếu không giải quyết
được các thành viên sẽ tự rời khỏi đội nhóm.
Dạng Văn hóa lò ấp trứng
a. Khái niệm: Dạng văn hóa vườn ươm, lò ấp trứng: nền văn hóa bình đ ng và tập trung
vào việc chăm sóc các nhu cầu cá nhân. Dạng đóng vai trò như một sân chơi lành mạnh
để phát huy ý tưởng và đáp lại nó một cách thông minh.
52
b. Đặc điểm:
- Hoạt động không vì mục đích, mục tiêu chung mà đơn giản đó chỉ là sân chơi của ý
tưởng. Chúng ta sẽ nhầm lẫn dạng này và dạng tên lửa dẫn đường nhưng khác biệt chính
là nhân tố mục tiêu của 2 dạng. Với dạng tên lửa nó sử dụng 1 mục tiêu chung, đo lường
được và Smart (tiêu chí mục tiê thông minh) để gắn kết còn trong dạng lò ấp cái mà họ
gắn kết nhau có là một tầm nhìn, sứ mệnh nào đó chứ mục tiêu, mục đích không rõ ràng.
4.3.3. Chiều hướng văn hóa dân tộc của Schwartz
Tiến hành thu thập thông tin của 49 quốc gia
Chủ nghĩa bảo thủ với ý thức/trí tuệ và ý thức gây ảnh hưởng (Intellectual and Affective
Autonomy)
Chủ nghĩa giai cấp & chủ nghĩa quân bình
Tư tưởng bảo thủ & tư tưởng ôn hòa (Mastery vs Harmony)
- Chủ nghĩa bảo thủ
- Ý thức trí tuệ
- Ý thức gây ảnh hưởng
- Chủ nghĩa giai cấp
- Chủ nghĩa quân bình
- Tư tưởng làm chủ
- Tư tưởng ôn hòa
Schwart, 1992 cho rằng, giá trị là những nguyên tắc dẫn đường trong cuộc sống hoặc là
những mục tiêu tổng thể quy định hành động của con người. Các giá trị có ba chứng năng
cơ bản:
+ Quy định các mối quan hệ giữa cá nhân với nhóm
+ Điều chỉnh hành vi của con người để duy trì trật tự xã hội
+ Điều chỉnh cách ứng xử của con người đối với các nguồn tài nguyên (cả tài nguyên
thiên nhiên lẫn tài nguyên con người).
Ông đã xây dựng một danh sách các giá trị cơ bản có trong tất cả mọi nền văn hóa trên
thế giới. Từ đó, ông đưa ra 10 giá trị được công nhận rộng rãi ở mọi nền văn hóa, dựa
trên các mục tiêu thúc đẩy đặc biệt làm cho nền cho mỗi giá trị (xem bảng 1).
53
Bảng 1: Các dạng giá trị thúc đẩy theo lý thuyết của Shadom H.Schwartz
Các dạng giá trị Định nghĩa và các ví dụ
Quyền lực
Power (PC)
Vị thế xã hội, đẳng cấp, sự kiểm soát hay quyền hạn đối với
con người và các nguồn lực (quyền lực xã hội, uy tín và sự
giàu có)
Thành đạt
Achievement (AC)
Sự thành công của cá nhân thể hiện ở khả năng đáp ứng các
tiêu chuẩn của xã hội hiện đại (sự thành công, năng lực, ước
mơ và sự ảnh hưởng)
Hưởng thụ
Hedonism (HE)
Cảm giác hài lòng của bản thân (sự vui thích, sự tận hưởng
cuộc sống và sự hưởng thú)
Năng động, sáng tạo
Stimulation (ST)
Hứng thú, mới lạ và thách thức trong cuộc sống (táo bạo,
một cách sống phong phú và sôi động)
Tự quyết định
Self-direction (SD)
Độc lập suy nghĩ và hành động lựa cọn, tạo khám phá (sáng
tạo, tự do, độc lập, tò mò và tự lựa chọn mục tiêu)
Giá trị toàn cầu
Universalism (UN)
Sự hiểu biết, kiên nhẫn, đánh giá và bảo vệ lợi ích của con
người và thiên nhiên (suy nghĩ cởi mở, thông thái, công
bằng, bình đẳng xã hội, hòa bình thế giới, một thế giới tươi
đẹp, hài hòa với thiên nhiên, bảo vệ môi trường)
Lòng nhân từ
Benevolence (BE)
Bảo tồn và nâng cao phúc lợi của những người xung quanh
(hữu ích, trung thực, khoan dung, tha thứ)
Truyền thống
Tradition (TD)
Tôn trọng, cam kết và chấp nhận truyền thống văn hóa hoặc
những quy điều tôn giáo (khiêm nhường, chấp nhận số phận
của mình trong cuộc sống, mộ đạo và tôn trọng truyền
thống, hòa đồng)
Đúng mực
Conformity (CO)
Kiềm chế các hành động thái quá và các xung động có thể
gây khó chịu hoặc tồn tại đến người khác, kiềm chế các
hành vi vi phạm các chuẩn mực xã hội (lịch sự, tuân thủ, tự
phê bình, tôn trọng cha mẹ và người cao tuổi)
An ninh Sự an toàn, hài hòa, ổn định của xã hội, của các mối quan
54
Security (SE) hệ và của bản thân (sự an toàn của gia đình, an ninh quốc
gia, trật tự xã hội, vệ sinh an toàn và công bằng về quyền
lợi)
Mười giá trị này có quan hệ thâm nhập lẫn nhau, tạo thành một cấu trúc, trong đó, mỗi
giá trị tương quan thuận với giá trị liền kề và tương quan nghịch với giá trị đối diện trong
vòng tròn. Cơ sở lý luận cho nhận định về các mối quan hệ nêu trên nằm ở chỗ, người ta
có thể dễ dàng theo đuổi các giá trị liền kề trong vòng tròn với cùng một hành động,
trong khi không thể đồng thời theo đuổi các giá trị nằm đối diện trong vòng tròn
(Schwartz, 1992, 2008)
Schwartz đã đưa ra hai chiều cạnh đo lường, cho phép sắp xếp 10 giá trị thành 4 nhóm: tự
nâng cao (self – enhancement) đối diện với tự siêu việt (self-transcendence) và bảo thủ
(conservatism) đối diện với cởi mở để thay đổi (openness to change). Tự nâng cao bao
gồm các giá trị quyền lực, thành đạt và hưởng thụ, trong khi tự siêu việt bao gồm các giá
trị lòng nhân từ và giá trị toàn cầu. Bảo thủ bao gồm các giá trị truyền thống, đúng mực
và an ninh, trong khi cởi mở để thay đổi bao gồm các giá trị năng động, sáng tạo và tự
quyết định.
BÀI 5: VĂN HÓA DOANH NHÂN
5.1. Khái niệm văn hóa doanh nhân
Theo nghĩa rộng, Doanh nhân là người làm kinh doanh, là những người tham gia quản
lý, tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thế hệ doanh nhân trẻ trong giai đoạn hiện nay được xem là CEO 3.0 - tên gọi dành
những doanh nhân có khát vọng mới, năng lực mới và giá trị mới
Theo nghĩa hẹp, doanh nhân chỉ là một nhóm người làm kinh doanh có chức vụ nhất
định, có tâm và có thẩm quyền ra quyết định kinh doanh.
Theo trung tâm văn hóa doanh nhân Việt Nam: văn hóa doanh nhân là chuẩn mực của hệ
thống giá trị hội đủ 4 yếu tố: tâm, tài, trí, đức.
Ba yếu tố: Doanh nhân = Nhân + trí + dũng
55
- Doanh nhân cần có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội (CSR), tôn trọng pháp luật
- Kiến thức, kỹ năng kinh doanh của 1 ngành nghề nào đó.
- Sức khỏe, có sự quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.
5.2. Vai trò của doanh nhân
Doanh nhân là người trực tiếp góp phần tạo sự phồn thịnh của quốc gia như tạo công ăn
việc làm, đào tạo giáo dục cho nhân viên, phát triển nhân tài, đóng góp xây dựng đất
nước qua việc thúc đẩy giao lưu hợp tác kinh tế, văn hóa xã hội.
5.3. Phẩm chất cốt lõi
- Tinh thần yêu nước, trách nhiệm
- Tri thức kinh doanh
- Vai trò chính trị
- Giá trị nhân bản
- Khả năng hội nhập
Nói đến doanh nhân là nói đến khát vọng làm giàu, nhưng khát vọng làm giàu đó phải
xuất phát từ tình yêu gia đình, tình yêu quê hương đất nước, khát vọng khẳng định tinh
thần tự cường của đất nước.
5.4. Các nhân tố tác động đến văn hóa doanh nhân
- Nhân tố văn hóa
- Nhân tố kinh tế
- Nhân tố chính trị, pháp luật
5.5. Các bộ phận cấu thành văn hóa doanh nhân
- Năng lực của doanh nhân
- Trình độ chuyên môn
- Năng lực lãnh đạo
- Tố chất của doanh nhân: Tầm nhìn chiến lược; Khả năng thích ứng với môi trường,
nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo; Tính độc lập, quyết đoán, tự tin; Năng lực quan hệ xã hội;
Có nhu cầu cao về sự thành đạt; Say mê, yêu thích kinh doanh, sẵn sàng chấp nhận mạo
hiểm, có đầu óc kinh doanh.
5.6. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá Văn hóa doanh nhân
56
- Sức khỏe
- Phẩm chất cốt lõi
- Trình độ & năng lực
- Phong cách doanh nhân
- Thực hiện trách nhiệm xã hội
Tìm hiểu Bạch Thái Bưởi, nghệ nhân sushi Jiro
BÀI 6: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
6.1. Đạo đức là gì?
Là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi
của con người với bản thân, với người khác, với xã hội.
Ethics: Những nguyên tắc & giá trị đạo đức trên tiêu chuẩn có cơ sở phân biệt đúng hay
sai, tốt hay xấu, công bằng hay không công bằng, trách nhiệm hay không trách nhiệm quy
định những gì con người nên làm. VD: Quyền, nghĩa vụ, lợi ích cho xã hội, sự công bằng,
bình đẳng.
Morals: Những nguyên tắc nhìn chung được xã hội chấp nhận hành động của một số
người. Dựa trên đạo đức Do Thái, Kito giáo…
Các câu hỏi về đạo đức:
- Cái gì là tốt? Cái gì làm cho hành động tốt hay cái gì làm cho con người tốt?
- Cái gì đúng? Cái gì làm cho hành động đúng?
- Đạo đức là vấn đề có tính khách quan hay là ý tưởng chủ quan của con người?
Khi phải quyết định về một vấn đề đạo đức, nên tự trả lời các câu hỏi sau đây. Nếu bạn
trả lời "không" cho một trong những câu này, thì bạn nên tìm một cách giải quyết khác
(George S. May, 2007):
1. Việc làm này (bạn sắp làm) có hợp pháp không?
2. Vệc làm này có phù hợp với nội quy và điều lệ của công ty không?
3. Việc làm này có đồng bộ với các giá trị của công ty không?
4. Liệu bạn có cảm thấy thoải mái và không có mặc cảm tội lỗi khi làm việc này không?
5. Việc làm này có phù hợp với những gì bạn đã cam kết không?
6. Liệu bạn có làm việc này cho gia đình hay bạn bè của mình không?
57
7. Nếu người khác làm việc này đối với bạn thì bạn có đồng ý không?
8. Người đạo đức nhất mà bạn biết có làm việc như bạn sắp làm không?
6.2. Chức năng cơ bản của đạo đức
- Điều chỉnh hành vi của con người bằng sự thôi thúc lương tâm, dư luận xã hội, của
tập quán truyền thống và của giáo dục.
- Quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người
Cụ thể: Chuẩn mực và quy tắc đạo đức: độ lượng, trung thực, tham lam, kiêu ngạo…
6.3. Các triết lý về đạo đức trong doanh nghiệp
a. Các triết lý theo quan điểm vị lợi (teleotology)
Chủ nghĩa vị kỷ (egoism) định nghĩa một hành vi có thể được coi là đúng đắn và chấp
nhận được hay không phải căn cứ vào hệ quả hành vi đó có thể mang lại cho đối tượng
nào đó đã xác định. Khẩu hiệu hành động của những người theo chủ nghĩa vị kỷ là “hãy
tìm cách hành động để giành được nhiều lợi ích cho bản thân”. Những cá nhân, công ty
theo triết lý này thường chỉ chú trọng đến lợi ích trước mắt và lợi dụng mọi hành động,
cơ hội để đạt mục đích riêng. Họ hành động theo phương châm “win-loss” và sẵn sàng
hành động để nhằm đạt được lợi ích và mục đích riêng bằng mọi giá.
Chủ nghĩa vị lợi (utilitarianism) cũng cho rằng việc đánh giá tính xác đáng của một
hành động về mặt đạo đức phải căn cứ vào kết quả của nó. Nếu hành động mang lại nhiều
điều tốt hay lợi ích, hành động được coi là xác đáng, ngược lại, nếu hậu quả gây ra là xấu
hay thiệt hại, hành động không được coi là xác đáng về mặt đạo đức. Lấy quan điểm
“Win-win” (các bên đều có lợi để hành động).
b. Các triết lý theo quan điểm pháp lý
Thuyết đạo đức hành vi (deontology) liên quan đến các triết lý đạo đức coi trọng quyền
của mỗi người và MỤC ĐÍCH của hành vi. Các triết lý đạo đức hành vi không tập trung
vào kết quả đạt được của hành vi mà vào chính cách thức thực hiện hành vi. Cho rằng có
những điều con người không nên làm ngay cả khi lợi ích đạt được là lớn nhất, có một số
hành vi nhất định về bản chất đã luôn được coi là đúng đắn, việc xác định đúng đắn được
quyết định bởi cá nhân mỗi người khi hành động chứ không phải xã hội. Quyền và nghĩa
vụ của con người là khái niệm trung tâm.
58
Chủ nghĩa đạo đức tương đối (relativism) định nghĩa dựa trên kinh nghiệm chủ quan
của một người hay nhóm người. Những người theo triết lý này thường lấy bản thân mình
hay những người xung quanh làm căn cứ để xác định chuẩn mực hành vi đạo đức. Họ
thường quan sát hành vi của một nhóm người nhất định và cố xác định điều gì làm cho
nhóm người đó đi đến thống nhất trong một hoàn cảnh nhất định.
Thuyết đạo đức công lý (justice) quan tâm đến những gì con người cho rằng họ có nghĩa
vụ phải thực hiện, căn cứ vào quyền hạn của mỗi người và kết quả thực hiện quyền và
nghĩa vụ của họ. Thuyết đạo đức công lý có triết lý rất gần với triết lý của thuyết đạo đức
hành vi. Điểm khác cơ bản ở triết lý đạo đức công lý là phạm vi đối tượng của hành vi
không chỉ giới hạn ở quyền mỗi người được hưởng hay nghĩa vụ họ phải thực hiện mà
xét đến tác động của hành vi đối với người khác, đối với xã hội. Trong triết lý đạo đức
công lý, công lý bình đẳng, công bằng là những khái niệm trung tâm.
Công lý trong phân phối; Công lý trong quan hệ; Công lý trong trật tự; Công lý trong
phân phối và thuyết vị lợi; Công lý trong quan hệ và thuyết công bình
Thuyết đạo đức nhân cách (virtue) cho rằng đạo đức trong một hoàn cảnh cụ thể không
chỉ là những quy tắc đạo đức được xã hội chấp nhận, mà hơn thế nữa còn là những gì mà
một người có tư cách đạo đức tốt coi là đúng đắn. Coi những quy tắc đạo đức xã hội hiện
hành chỉ là những yêu cầu tối thiểu về mặt đạo đức cần thỏa mãn để hình thành nhân
cách.
6.4. Đạo đức kinh doanh
6.4.1. Khái niệm đạo đức kinh doanh
- Đạo đức kinh doanh gồm những nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng hướng dẫn
hành vi trong mối quan hệ kinh doanh;
- Đạo đức kinh doanh là 1 dạng đạo đức nghề nghiệp
- Các bên liên quan (như nhà đầu tư, khách hàng, người quản lý, người lao động,
đại diện cơ quan pháp lý, đối tác, đối thủ…) sử dụng để phán xét 1 hành động cụ thể là
đúng hay sai, hợp đạo đức hay phi đạo đức.
6.4.2. Tình huống khó xử về đạo đức kinh doanh
59
Một tình huống phát sinh khi tất cả các lựa chọn thay thế hoặc các hành vi đã được cho
rằng không mong muốn bởi vì những hậu quả đạo đức tiêu cực tiềm tàng, làm khó để
phân biệt đúng sai (Daft, 1997)
Ví dụ: Cty của bạn đã được yêu cầu trả một khoản tiền cho người để làm nhanh quy trình
xin phép nhập khẩu ở Ấn Độ. Đây là thủ tục chuẩn, cty của bạn sẽ bị ảnh hưởng nếu
không trả khoản tiền này. Bạn có trả không?. Nó khác với đưa một khoản tiền tip cho bồi
bàn người làm công việc của anh ấy?.
Các vấn đề thường dẫn đến tình huống khó xử về đạo đức cho người quản lý
- Quà tặng, ưu đãi hoặc hối lộ?
- Lạm dụng công nghệ và sản phẩm
- Trốn thuế?
- Hoạt động phi đạo đức (ô nhiễm môi trường, điều kiện làm việc không phù
hợp)?...
Ví dụ: Trong gần 20 năm đầu tư, kinh doanh tại Việt Nam, Coca Cola liên tục báo lỗ.
Điều này đã giúp Coca Cola tránh được việc đóng thuế cho nhà nước. Chỉ riêng năm
2010, hãng này đã báo cáo lỗ 188 tỷ đồng ở thị trường Việt Nam. Lũy kế, con số thua lỗ
mà Coca Cola Việt Nam báo cáo lên tới 180 triệu đô - trong thập kỷ vừa qua tổng thuế
trốn của Coca Cola trong 10 năm qua có thể đạt hàng nghìn tỷ đồng.
Nhưng sau đó, Coca Cola lại tung ra những chiêu quảng cáo thu hút người tiêu dùng đó
là in tên mỗi người trên lon, đánh vào đúng tâm lý khách hàng. Với những cái tên, những
thông điệp dễ thương như (mẹ yêu, út cưng, em yêu, anh yêu…) đã giúp Coca xóa bỏ
định kiến và tạm quên đi scandal trốn thuế. Bên cạnh đó đây là một chiêu thức PR không
tốn kém nhưng đạt hiệu quả cao, và ngày càng lấn át những “lỗi lầm” cũ của mình.
Măt khác với chiến dịch “môi trường xanh” Coca Cola còn hướng dẫn sử dụng những
chai cũ làm bình hoa, bình xà phòng, bình xịt cây….rất gần gũi và đẹp khiến cho người
tiêu dùng thân thiện và dần lấy lại cảm tình ban đầu.
Vậy, xét cho cùng, đạo đức là vấn đề khách quan hay chủ quan, qua hiện tượng Coca
Cola ta có thể thấy, ban đầu có thể làm dậy làn sóng từ người tiêu dùng người này nhận
xét tẩy chay do khách quan hoặc từ những gì được biết từ báo chí…., nhưng nếu ta điều
60
chỉnh hành vi phù hợp thì đạo đức sẽ là ý tưởng chủ quan của con người. Dần dần người
tiêu dùng sẽ nhận thức vấn đề đạo đức của CoCa Cola qua những chương trình trên khi
họ đánh vào cái cần và cái muốn của khách hàng.
Ví dụ: Câu chuyện cái cân
Tại một vùng quê, có hai vợ chồng buôn bán nông sản. Người chồng lo bếp núc, chị vợ
thì lo buôn bán. Trong một lần bất cẩn người vợ làm hư cân nên bèn mang đi sữa, tiện
đường hai vợ chồng đi lấy nông sản về bán. Nhân lúc vợ không để ý, Anh chồng giấu vợ
nhờ thợ sửa cái cân thành 8 lạng (thiếu 2 lạng) định làm giàu bất chính bằng đường tắt.
Cô vợ nghi ngờ nên âm thầm nhờ thợ sửa lại thành 1cân 2 lạng (dư 2 lạng so với bình
thường) với số tiền công gấp đôi anh chồng trả cho thợ. Cuối năm gia đình làm ăn lời gấp
đôi năm ngoái, anh chồng tưởng vì nhờ mình gian lận mới đc vậy nên nói sự thật về cái
cân cho vợ nghe. Thấy vậy cô vợ nói thật cho chồng và giải thích mọi chuyện.
Do cân thừa 2 lạng nên khách hàng nghĩ gian hàng này làm ăn uy tín chất lượng hơn hẳn,
tất nhiên người dân khi thấy hàng chất lượng vẫn vậy mà lại bán rẻ hơn đã kéo nhau mua
hàng với số lượng khách hàng ngày càng tăng, vậy nên dù thực chất cân dư 2 lạng nhưng
bù lại bán được hàng nhiều nên vẫn có lãi. Gian lận trong kinh doanh sẽ giúp người kinh
doanh tăng doanh thu nhanh, nhưng chỉ trong nhất thời. Có rất nhiều cách để tăng doanh
thu nhưng dù bằng cách gì chúng ta cũng phải giữ được lòng tin của khách hàng thì mới
tồn tại lâu dài được, đây cũng là quy luật bất thành văn mà người kinh doanh nào cũng
phải khắc cốt.
6.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đạo đức kinh doanh
+ Các yếu tố thể chế: Đạo đức pháp luật, tập tục xã hội
+ Các yếu tố cá nhân: Các giá trị và niềm tin;
+ Các yếu tố của tổ chức: Quy tắc đạo đức, phong cách lãnh đạo
Tính trung thực, tôn trọng luật pháp
Tôn trọng con người, gìn giữ môi trường
Gắn lợi ích của DN với lợi ích của khác hàng, xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với trách
nhiệm xã hội.
6.4.4. Vai trò của đạo đức kinh doanh trong quản trị doanh nghiệp
61
Môi trường đạo đức tạo:
- Sự tin tưởng của khách hàng & nhân viên
- Sự trung thành của nhân viên
- Sự hài lòng của khách hàng
- Chất lượng tổ chức
=> Lợi nhuận. Mang giá trị bền vững
6.4.5. Các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh
- Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực
- Trong marketing, quảng cáo
- Trong kế toán
- Đạo đức toàn cầu
6.5. Tạo dựng văn hóa đạo đức doanh nghiệp:
- Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng tạo ra các chuẩn mực đạo đức cho nhân viên, có thể
là sức chịu đựng bền bỉ khi gặp rủi ro, là mức độ công kích vừa phải, và là khả năng tập
trung vào tiềm lực cũng như kết quả. Loại hình văn hóa này cũng tạo ra viễn cảnh lâu dài
và giúp cân bằng quyền lợi của nhiều bên liên quan, bao gồm các doanh nghiệp, nhân
viên và cổ đông. Các nhà quản lý được khuyến khích nên mạo hiểm và luôn đổi mới,
ngăn chặn những vụ việc cạnh tranh nằm ngoài tầm kiểm soát, chỉ đạo tập trung vào việc
đạt được các mục tiêu cũng như cách thức đạt được mục tiêu đó.
- Nếu đủ mạnh mẽ và ủng hộ các chuẩn mực cao về đạo đức, văn hóa doanh nghiệp sẽ có
sức ảnh hưởng lớn và tích cực đối với hành vi của nhân viên.
- Ví dụ: Văn hóa hiếu chiến của công ty Enron đã liên tục gây áp lực buộc các nhà điều
hành phải nâng cao doanh thu, khuyến khích sự suy đồi đạo đức và cuối cùng càng làm
cho công ty đi xuống.
- Nhà quản lý có thể tác động đến hành vi đạo đức của nhân viên bằng các nguyên tắc
sau:
- Hãy là tấm gương tiêu biểu
- Hãy truyền tải những kỳ vọng về đạo đức: Giảm thiểu tối đa những vấn đề mơ hồ về đạo
đức, bằng cách tạo dựng và truyền bá chuẩn mực đạo đức cốt lõi của doanh nghiệp. Các
62
chuẩn mực cốt lõi này nên nêu rõ những giá trị chủ yếu và những nguyên tắc đạo đức của
doanh nghiệp mà nhân viên phải tuân theo.
- Cung cấp các chương trình đào tạo: có chủ đề liên quan đến đạo đức, những hành vi
nào được và không được chấp nhận.
- Công khai trao thưởng cho các hành vi đạo đức tốt và xử phạt hành vi phi đạo đức.
- Tạo cơ chế bảo vệ: Đưa ra những cơ chế chính thức để nhân viên có thể thảo luận
những vấn đề nan giải về đạo đức và báo cáo những hành vi vô đạo đức mà không sợ bị
khiển trách. Những cơ chế này bao gồm các chuyên gia tư vấn về đạo đức, thanh tra, hay
nhân viên kiểm tra đạo đức.
6.6. Trách nhiệm xã hội (corporate social responsibility)
6.6.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội
Ở Việt Nam, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thường sử dụng định nghĩa của Nhóm
phát triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng thế giới. Theo đó, trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững
thông qua các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các
thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh
nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội. Nói cách khác, trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp được thể hiện một cách cụ thể trên các yếu tố: bảo vệ môi trường; đóng góp
cho cộng đồng xã hội; thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp; bảo đảm lợi ích và an
toàn cho người tiêu dùng; quan hệ tốt với người lao động và đảm bảo lợi ích cho cổ đông
và người lao động trong doanh nghiệp.
CSR được thể hiện qua nhiều hình thái khác nhau, thông qua quá trình giảm thiểu ô
nhiễm môi trường và chất thải do doanh nghiệp gây ra trong quá trình sản xuất, cách đề
xuất những biện pháp sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối ưu hay bằng cách tiến hành
những chương trình từ thiện hay phi tài chính nhằm cải thiện tình hình văn hóa – xã hội
tại địa bàn doanh nghiệp hoạt động…
Nếu như theo quan điểm truyền thống, CSR không tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh
nghiệp, thì hiện nay, CSR lại được xem như là chìa khóa giúp doanh nghiệp phát triển
vững mạnh và tạo được uy tín thương hiệu, là một nguồn tăng trưởng doanh thu tiềm
63
năng cho doanh nghiệp bởi những hoạt động CSR sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp, tạo sự phản hồi tích cực từ khách hàng và đối tác của doanh nghiệp, mà
đây là hai đối tượng góp phần trực tiếp vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
+ CSR là những nghĩa vụ, cách thức công ty quản lý các hoạt động, quá trình kinh doanh
của mình nhằm đạt được những tác động tích cực đối với toàn xã hội.
Trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối
với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu với các
tác động tiêu cực đối với xã hội.
“Đạt được thành công kinh doanh theo những cách mà các giá trị đạo đức được tôn vinh
và tôn trọng mọi người, cộng đồng và môi trường tự nhiên."
WBCSD (World Business Council for Sustainable Development - Ủy ban kinh tế thế
giới về phát triển bền vững)
“CSR là một cam kết kinh doanh nhằm cư xử đạo đức và đóng góp cho sự phát triển kinh
tế cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình của họ
cũng như chất lượng cuộc sống của cộng đồng & xã hội nói chung”
Philip Kotler & Nancy Lee (2005)
“CSR là cam kết phát triển sự hạnh phúc, thịnh vượng của cộng đồng thông qua hoạt
động kinh doanh và đóng góp nguồn lực của các doanh nghiệp".
6.6.2. Tác động của trách nhiệm xã hội:
Góp phần điều chỉnh hành vi của chủ thể kinh doanh.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là cam kết đạo đức của giới kinh doanh về sự
đóng góp cho sự phát triển kinh tế xã hội bằng cách nâng cao đời sống của lực lượng lao
động và gia đình họ, đồng thời nó mang lại các phúc lợi cho cộng đồng và xã hội. Bên
cạnh đó nếu người lao động có các điều kiện môi trường làm việc thuận lợi sẽ thúc đẩy
họ làm việc tốt hơn tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với thị trường thế giới, mở
rộng thị trường cho sản phẩm của mình.
Góp phần nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.
Công bố thông tin minh bạch, điều hành công ty hiệu quả, sử dụng vốn hợp lý để tạo ra
giá trị gia tăng cho sản phẩm là điều cần phải làm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì sự
64
phát triển bền vững của chính doanh nghiệp. Có như thế, mới tạo ra được niềm tin cho
nhà đầu tư, mà niềm tin chính là cảm xúc – yếu tố quyết định góp phần tạo ra lợi nhuận
cổ phiếu.
Đối với khách hàng, CSR thể hiện ở việc bán sản phẩm thỏa mãn tốt nhu cầu, giá cả phải
chăng, giao hàng đúng hẹn, và an toàn cho sử dụng. Thực tế cho thấy, nếu sản phẩm đáp
ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng, hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp lưu giữ
trong tâm trí người tiêu dùng. Đối với cộng đồng nói chung, nhiệm vụ trước hết là bảo vệ
môi trường (cũng chính là bảo vệ sức khỏe của công chúng) và sau đó là làm từ thiện.
Góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở những vấn đề vừa nêu, nhưng
nhìn chung đây là các vấn đề trọng tâm. Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội doanh nghiệp
đem lại rất nhiều lợi ích. CSR có mối liên hệ tích cực đến lãi đầu tư, tài sản và mức tăng
doanh thu. CSR sẽ tạo ra cơ sở thành công cho tất cả các hoạt động kinh doanh quan
trọng của tổ chức.
Góp phần thu hút nguồn lao động giỏi.
Lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. Ở các nước
đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại
không nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam
kết cao là một thách thức đối với các doanh nghiệp. Những doanh nghiệp trả lương thỏa
đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm
việc sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được nhân viên tốt.
Góp phần nâng cao hình ảnh quốc gia.
Trách nhiệm xã hội là xu thế tất yếu và mang tính toàn cầu, thực hiện trách nhiệm xã hội
là tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế, không mâu thuẫn với lợi ích kinh tế của
doanh nghiệp. Vai trò của Chính phủ trong việc thúc đẩy trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp là phải tạo ra môi trường pháp luật hoàn chỉnh, một sân chơi bình đẳng cho các
doanh nghiệp; cung cấp thông tin, tư vấn, hướng dẫn và ban hành các cơ chế, chính sách
khuyến khích đối với doanh nghiệp.
6.6.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến CSR:
65
• Quy định của pháp luật.
Quy định của pháp luật là cơ sở, là nền tảng của CSR. Đây là tiêu chí ràng buộc cho các
doanh nghiệp phải hướng tới và phải thực hiện để đạt được hiệu quả kinh tế cao. Các nhà
kinh doanh, các doanh nghiệp khi đã tuân thủ theo các quy định của pháp luật thì sẽ tạo
được một môi trường pháp lý, trong đó các doanh nghiệp hoạt động theo một mục tiêu
đúng đắn, tạo nên môi trường kinh doanh công bằng, bình đẳng, thông thoáng và tạo sự
gần gũi giữa các doanh nghiệp với nhau. Tuy nhiên, pháp luật không thể là căn cứ phán
xét một hành động là có đạo đức hay vô đạo đức trong những trường hợp cụ thể mà nó
chỉ thiết lập những quy tắc cơ bản cho những hành động được coi là có trách nhiệm trong
kinh doanh.
• Nhận thức của xã hội.
Khi xã hội phát triển cao đồng nghĩa với mức sống của cộng đồng được nâng cao, do đó
nhu cầu của con người cũng phát triển theo. Theo Abraham Maslow thì con người càng
cố gắng thỏa mãn những nhu cầu và khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn lại xuất hiện
những nhu cầu tiếp theo, ban đầu là nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở,…); sau đó đến nhu cầu
an toàn, được bảo vệ; nhu cầu xã hội (các vấn đề về tình cảm); nhu cầu được tôn trọng,
được công nhận, có địa vị; cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định, tự phát triển và tự thể
hiện mình.
• Quá trình toàn cầu hóa và sức mạnh của thị trường.
Sức mạnh của thị trường mà điển hình là thị hiếu người tiêu dùng lại đã và đang đặt ra
cho các nhà kinh doanh sự cạnh tranh khốc liệt về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh
doanh dựa trên nền tảng sự tác động tổng hợp hành vi ứng xử, tới quyết định lựa chọn
của người tiêu dùng. Lúc đó, CSR và đạo đức kinh doanh là nguồn lực, nguồn vốn mới
cho doanh nghiệp trong cạnh tranh quốc tế. Chính hai nguồn lực này sẽ tác động và thúc
đẩy người tiêu dùng thay đổi quan niệm tiêu dùng của họ.
6.6.4. Những vấn đề cần chú ý giải quyết trong CSR
Những vấn đề liên quan cá nhân – giá trị cá nhân & tổ chức DN:
- Việc chọn lọc nhân viên
- Đời tư của nhân viên
66
- Quấy rối tình dục
- Tuyển dụng bình đẳng
- Tố giác sai phạm
- Quyền lợi của người lao động
Hoạt động DN – Vấn đề tài chính
- Báo cáo tài chính, thu nhập & việc quản lý DN
- Tham vọng cá nhân
Hoạt động của DN: Rủi ro, an toàn tại nơi làm việc
- Xung đột giữa đạo đức xử thế của cty & công việc kinh doanh quốc tế
- An toàn nơi làm việc
- Đóng cửa nhà máy & thu hẹp hoạt động
- Mua sản phẩm & hối lộ
Kinh doanh & cạnh tranh
- Nội dung quảng cáo
- Chiếm hữu ý tưởng của người khác
- Định giá
- Thị trường & cạnh tranh
- Doanh nghiệp & các cổ đông
DN & sản phẩm của DN
- Các quan hệ theo hợp đồng
- An toàn sản phẩm
- Các vấn đề xã hội về sản phẩm
DN & môi trường
- Tình trạng ô nhiễm môi trường
- Cạn kiệt các nguồn nhiên liệu truyền thống
+ Trách nhiệm với cộng đồng
Vấn đề sức khỏe cộng đồng:
Bảo vệ môi trường: Sử dụng tài nguyên hiệu quả, tối thiểu ô nhiễm.
Tái chế: Tái sản xuất vật liệu để tái sử dụng
67
Phát triển chất lượng của lực lượng lao động: Nâng cao chất lượng của toàn bộ lao động
thông qua giáo dục và đa dạng hóa các sáng kiến
Từ thiện doanh nghiệp: Đóng góp tiền, từ thiện sản phẩm và thiết bị, hỗ trợ các nỗ lực
tình nguyện của nhân viên công ty
+ Trách nhiệm với khách hàng
Quyền được an toàn: Sản phẩm an toàn
Quyền được thông báo: Tránh quảng cáo sai hay gây hiểu nhầm & cung cấp dịch vụ
khách hàng hiệu quả.
Quyền được chọn lựa: Người tiêu dùng chọn sản phẩm & dịch vụ mà họ muốn
Quyền được lắng nghe: Phàn nàn hợp lý với những bên liên quan (cung cấp sản phẩm
chất lượng tốt với giá cả hợp lý. An toàn, trung thực, đúng đắn)
+ Trách nhiệm với nhân viên
An toàn lao động
Vấn đề chất lượng cuộc sống: Cân bằng giữa công việc và gia đình thông qua lịch làm
việc linh hoạt, hỗ trợ chăm sóc trẻ em..
Đảm bảo cơ hội bình đẳng về việc làm: Không phân biệt đối xử, nhiều khía cạnh liên
quan đến luật
Không phân biệt đối xử tuổi:
Không quấy rối & lạm dụng tình dục: Trả lương công bằng về giới tính,….
+ Trách nhiệm với nhà đầu tư
- Nghĩa vụ làm ra lợi nhuận cho các cổ đông, nhà đầu tư, trả cổ tức
- Kỳ vọng vào hành vi đạo đức
- Nhà đầu tư được bảo vệ bởi những quy định của luật pháp.
+ Trách nhiệm với nhà cung cấp
- Trả tiền đúng hạn, …
+ Vấn đề về CSR
- Quyền lao động
- Lao động trẻ em
- An toàn và sức khỏe
68
- Những điều kiện môi trường
- Thải nước & không khí
- Biến đổi khí hậu
- Nhân quyền
- Xóa đói giảm nghèo
- Tạo công ăn việc làm
- Thu nhập công đồng
- Kỹ năng và kỹ thuật
Ví dụ: Gần 3/4 người Việt được hỏi khẳng định sẵn sàng trả thêm tiền cho sản phẩm
hoặc dịch vụ đến từ các công ty có cam kết phát triển cộng đồng và môi trường.
Theo khảo sát trên, đã có 68% người Việt được hỏi cho biết đã mua hoặc sử dụng ít nhất
một sản phẩm hay dịch vụ từ doanh nghiệp có hoạt động CSR trong 6 tháng đầu năm
2014. Đây cũng là tỉ lệ cao thứ nhì thế giới, so với mức trung bình chỉ là 52% ở nhiều
quốc gia khác.
Đơn cử như Vinamilk (VNM), một doanh nghiệp đã thực hiện những cam kết phát triển
cộng đồng và môi trường từ lâu thông qua nhiều chính sách, từ nhân sự cho đến đường
hướng phát triển của Công ty.
Đặc biệt hơn, Vinamilk cũng là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam lọt được vào
danh sách nói trên, đồng thời xếp trên hàng loạt tên tuổi nổi tiếng nước ngoài. Năm 2013,
công ty này đạt doanh thu hơn 31.000 tỉ đồng, tăng 16,2% so với năm trước đó. Lợi
nhuận sau thuế năm ngoái của Vinamilk cũng đạt hơn 6.400 tỉ đồng, tăng 11,86% so với
năm 2012. Kinh doanh thành công nên Vinamilk cũng nổi tiếng bởi chế độ “lương cao
thưởng khủng” cho người lao động.
Trong hai tháng qua, hàng loạt chương trình từ thiện xã hội hướng đến cộng đồng đã
được các DN triển khai trong cả nước. Cụ thể, ngày 31/7, chương trình "Quỹ 1 triệu cây
xanh cho Việt Nam" do Tổng cục Môi trường (Bộ Tài nguyên và Môi trường) và Công ty
Vinamilk phát động đã tổ chức trồng 40.000 cây xanh tại Khu di tích đồi Độc Lập và một
số địa danh khác của tỉnh Điện Biên.
69
Sẽ có 120.000 - 150.000 cây xanh được trồng trên cả nước từ chương trình này. Trước đó
một tuần, Quỹ Sữa vươn cao Việt Nam của Vinamilk cũng đã trao hơn 72.000 ly sữa cho
trẻ em tỉnh Quảng Trị, nâng tổng số sữa công ty này trao cho trẻ em là gần 22 triệu ly
(khoảng 83 tỷ đồng).
Trong lĩnh vực bán lẻ, các thương hiệu như Co.opmart, Metro, Big C... cũng đẩy mạnh
các hoạt động CSR hướng người tiêu dùng đến các sản phẩm xanh. Trong tháng 6 vừa
qua, Saigon Co.op tổ chức "Tháng tiêu dùng xanh" trên toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.
Công ty Vedan tháng 9/2008 đã đổ nước thải ra song Thị Vải và đã bị chính quyền địa
phương phát hiện buộc phải bồi thường thiệt hại. Những thiệt hại cho Vedan gây ra là ô
nhiễm nặng khu vực bán kính 10km, ảnh hưởng 2100 ha nuôi trồng thủy hải sản, còn
Vũng Tàu thiệt hại 600 ha. - Đối với Vedan, chính quyền địa phương buộc Vedan phải
bồi thường thiệt hại do vi phạm pháp luật là lẽ đương nhiên. Nhưng sự việc không chỉ là
thiệt hại mà Vedan phải bồi thường. Khi đã xong trách nhiệm pháp lý, Vedan còn chịu
hậu quả nặng nề do vi phạm tính liêm chính, đạo đức kinh doanh khi hầu hết các siêu thị
và người tiêu dùng tẩy chay không sử dụng sản phẩm Vedan. Những thiệt hại cho cộng
đồng người tiêu dùng tẩy chay gây thiệt hại hơn rất nhiều so với những gì mà Vedan phải
bồi thường do vi phạm pháp luật.
6.7. So sánh giữa đạo đức và trách nhiệm của doanh nghiệp trong kinh doanh
SO SÁNH ĐẠO ĐỨC TRONG KINH
DOANH
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
TRONG KINH DOANH
Giống -Quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp
-Nhân tố chiến lược để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
-Yếu tố thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước
-Tạo được sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh
nghiệp
-Giúp làm hài lòng khách hàng
-Tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
Khác -Bổ sung và kết hợp với pháp luật
điều chỉnh các hành vi kinh doanh
-Một phần bắt buộc tuân theo quy
định của pháp luật (hay là nghĩa vụ
70
theo khuôn khổ pháp luật và quỹ
đạo chuẩn mực xã hội để tạo cơ sở
cho việc ra quyết định trong quan
hệ kinh doanh
-Chi phối quyết định của cá nhân
hay tập thể trong doanh nghiệp
-Phạm vi ảnh hưởng rộng và bao
quát tất cả các lĩnh vực trong xã
hội.
-Được xã hội công nhận
-Không ảnh hưởng đến tài chính
doanh nghiệp
bắt buộc nằm ngoài yêu cầu pháp
luật của doanh nghiệp) để giảm
thiểu tác động tiêu cực từ xã hội
-Tác động đến các quyết định về
mặt tổ chức đối với xã hội
-Phạm vi hẹp tùy theo từng ngành
mà doanh nghiệp kinh doanh
-Có thể được hoặc không nhận
được sự chấp nhận của xã hội
-Ảnh hưởng đến tài chính của
doanh nghiệp
71