Esprit metodologia de gestió de projectes tic a la generalitat de catalunya (upc)

Metodologies de Qualitat

del CTTI

Sessió de formació UPC

1

13/05/2010

Auditoria i controls de Sistemes

Seguretat i directrius europees

LOPD

Desenvolupament de

Serveis i Sourcing

Carnegy

Desenvolupament

d‟aplicacions

CMMI SW

ISO9126:2003

Metodologia de proves

Gestió de Serveis

TIC

Biblioteca

d'Infraestructures IT

(ITIL)

Serveis Centrals

Gestió de Projectes

Sis Sigma

Metodologia ESPRIT

Objectius de Control per la Informació

i Tecnologies Relacionades (COBIT)

ISO/IEC/UNE 17799:2005

UNE 71502 e ISO 27000

Sistema de Gestió Seguretat Informació

Millora Continua

Marc referència metodologies

2

13/05/2010

http://www.apdcat.net/index.htm

http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

3

13/05/2010

ESPRIT

Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i

Telecomunicacions

Agenda

• Introducció a Sis Sigma

• Objectius i Principis

• PD0 – Definir Oportunitat

• PD1 – Identificar RCCs i Seleccionar Proveïdor

• PD2, PD3, PD4, PD5

• Gestió de Riscos

• Estructura de Gestió

• Gestió del Canvi

4

13/05/2010

5

13/05/2010

Introducció a Sis Sigma

ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i

Telecomunicacions

1986 Motorola desenvolupa Sis Sigma com una metodologia de millora

dels seus productes.

– Texas Instruments (1988), Digital Equipment (1989)

1990 - 2000 Les primeres grans corporacions industrials adopten Sis Sigma

com iniciativa estratègica:

– IBM (1990), ABB (1993), Honeywell (1994), GE (1995)

Sis Sigma es comença a estendre fora dels entorns de producció.

2000 - Avui La adopció de Sis Sigma creix – milers d’empreses a tots tipus de

sectors l’adopten

6

13/05/2010

Breu Història

• Identificar, aïllar i eliminar la variació

• Prevenir els defectes versus detectar els defectes

• Solucionar proactivament els problemes versus

solucionar reactivament els problemes

• Millora continua dels processos

Millora

continua

7

13/05/2010

Sis Sigma - Filosofia

Reduir la

variació

Prevenir

defectes

Sigma – Mesura estadística

La desviació estàndard d‟un procés (sigma) és una

mesura de la dispersió o variabilitat d‟aquest al voltant

de la mitja:

Tramitació d’un expedient

60 70 80504030 90

s

Mitja – 55 dies

7 dies

8

13/05/2010

El nivell sigma d‟un procés defineix la seva capacitat

per operar dins de les especificacions, o sense

defectes:

60 70 80504030 90

Límit SuperiorLímit Inferior

3s66,807 DPMO

93.3% nivell de qualitat

s

8040

3s


Mitja = Objectiu 60 dies

9

13/05/2010

Sigma – Capacitat d’un Procés (I)

El nivell 6s suposa la quasi-perfecció, es adir, operar

dins de les especificacions en un 99.9997% dels casos

s

6s

10

13/05/2010

60 70 80504030 90

Límit SuperiorLímit Inferior

6s3.4 DPMO

99.9997% nivell de qualitat

8040


Mitja = Objectiu 60 dies

Sigma – Capacitat d’un Procés (II)

ProcessosClient

Variació

75 100 1255025055

Anàlisi i re-disseny per

reduir errors i ineficiències

Visió inter-funcional dels

processos

– Processos vs

funcions / persones

Mesurar per conèixer els

processos en profunditat

Conèixer en profunditat les

necessitats del client

Analitzar els processos des

del punt de vista del client

Mesurar el que el client

mesura

Solament el client determina

què es acceptable

Comprendre i reduir la

variació

– El client pateix la

variació, no la mitja

– Font d„ineficiències

Sis Sigma defineix una manera organitzada i disciplinada

d„abordar la millora contínua dels processos de negoci

11

13/05/2010

Sis Sigma – Millora Contínua

Sis Sigma proposa dues metodologies:

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control

Anàlisi i millora de

processos existents

DFSS Design For Six Sigma

Disseny de nous processos,

productes i serveis

12

13/05/2010

DMAIC - DFSS

• Ambició de millora continua i excel·lència

empresarial

• Llenguatge comú

• Actitud de presa de decisions en base a dades

• Enfocament obsessiu en el client

• Plataforma de desenvolupament dels líders

• Eina d‟execució estratègica

Dinamitzar i Transformar la Organització

13

13/05/2010

Transformació Cultural

14

13/05/2010

Objectius i Principis


Telecomunicacions

• Controlar / gestionar millor els projectes per a assegurar-ne l‟èxit

– Objectius, riscos, proveïdors, terminis, lliurables …

• Introduir consistència i disciplina a la gestió dels projectes

– Crear una cultura, un ritme, un llenguatge

• Assegurar el lideratge efectiu del projecte des de l'alta direcció

– Facilitar la comunicació entre l'equip de projecte i la direcció

– Assegurar el seu suport al projecte

• Facilitar la gestió per excepció

– Gestió a alt nivell, no detallada – alineada amb el paper del CTTI

– Enfocament en la gestió de riscos

• Facilitar el coneixement i aprenentatge organitzacional

• Integració en l'organització actual i amb altres metodologies existents –

no afegir burocràcia.

Control i Gestió a Alt Nivell

15

13/05/2010

Objectius de la metodologia

Comitè de Direcció

Equip de Projecte

Establir la visió, objectius i

necessitats

Oferir recursos i finançar el

projecte

Donar suport al projecte i

eliminar barreres

Liderar el projecte –

visibilitat sobre el progrés,

riscos i direcció del

projecte

Comunicar i assegurar una

visió comuna del projecte

Buscar el suport de la

direcció

Comunicar riscos

16

13/05/2010

El lideratge del Projecte

• Fases y punts de decisió del negoci

– Direcció i lideratge inter-àrees del projecte

– El negoci revisa entregables, analitza riscos i pren

decisions.

• Avaluació continua del compliment de les necessitats del

client.

– Mantenir el projecte molt a prop al client.

• Identificació i gestió rigorosa dels riscos

• Quantificar tot el que es quantificable – progrés del

projecte, riscos, necessitats, compliment dels objectius,...

17

13/05/2010

Principis de la Metodologia

Processos Tecnologia

Persones

Millorar / optimitzar els

processos, no solament

automatitzar-los. Establir

objectius de procés.

Mapejat de processos

RCCs de procés i

funcionals

Objectius de procés

...

Gestionar la tecnologia per

que no suposi un risc

RCCs tecnològics i de

suport

Disseny funcional i tècnic

Desenvolupament i

integració

Migració

Estructura de explotació i

suport

...

Gestionar el canvi

Promotor visible del projecte

Identificació de grups d'interès i les

seves necessitats

Pla de comunicació

Formació

Validació de les necessitats

Documentació

...

Àrees claus d’actuació a

l’execució dels projectes

18

13/05/2010

Processos, Persones i Tecnologia

ImplantacióDesenvol. i

pilot

Disseny

conceptual

Identificar

RCCs

Sel. proveïdor

Definir

OportunitatControl

Pre-projecte Projecte Post-projecte

PD0 PD1 PD2 PD3 PD4 PD5

Llum verda al

projecte• Traduir necessitats del

client en requeriments

(RCCs) de disseny

• Seleccionar proveïdor

Disseny validat i

congelat

Servei validat

Servei en producció

Tancament

del

projecte

• Necessitats (RCCs)

definides

• Projecte definit

• Promotor i finançament

• Disseny funcional

• Disseny tècnic

• Estructura de gestió

Necessitats validades

i proveïdor

seleccionat

• Desenvolupament

• Proves

• Pilot

• Documentació

• Formació i desplegament

• Transferència a explotació

• Acceptació final

• Validació

dels RCCs

19

13/05/2010

Punts de Decisió del Negoci

RCCs del client i

objectius del proj.

Abast

Finançament

Promotor

Estructura de gestió

Riscos i pla de

mitigació

PMG

Matriu de Riscos

Mapa de processos

i ICPs

Benchmark i millors

pràctiques

Pla de comunicació

i gestió del canvi

Conveni amb client

Riscos i pla de

mitigació

Selecció i contracte

amb proveïdor

Nou procés definit

Disseny funcional

Disseny tècnic

Pla de proves

Riscos i pla de

mitigació

Desenvolupament

Proves

Pilot

Documentació

Pla d‟implantació /

desplegament

Riscos i pla de

mitigació

Documentació

Traspàs

Indicadors de

seguiment del sistema

Validació dels

RCCs

Acceptació final

PMG revisat

Pla d‟auditoria i

control

Validació final dels

RCCs

Lliçons apresses

RCCs de projecte

RCCs interns

RCCs de disseny

Pla de pilot

Pla de migració

Pla de transferència

a explotació

Procés de gestió de

canvi d‟abast

RCCs operatiusEstructura

d‟explotació i suport

Pla de

desenvolupament

Control de Qualitat

Pla del projecte

Llei Orgànica de

Protecció de DadesControl de Qualitat

Desplegament

Sistema en producció

Certificació

20

13/05/2010

Lliurables


pilot

Disseny

conceptual

Identificar

RCCs

Sel. proveïdor

Definir

OportunitatControl


Necessitats del client i objectius del projecte

S'han identificat tots els clients?

S'ha definit a quin problema intenta donar resposta

el sistema / servei?

S'han identificat i validat les necessitats i RCCs de

cada client?

S'han definit clarament i quantificat els objectius del

projecte?

Abast del projecte

S'ha definit el perímetre del projecte? – on comença

i on acaba el procés de negoci, abast geogràfic,...

S'han identificat les principals funcionalitats?

S'ha definit el que queda fora del projecte?

Finançament

S'ha estimat el pressupost del projecte, i identificat i

compromès el seu finançament?

S'ha realitzat un anàlisi de cost/beneficis i és aquest

acceptable (si aplicable)?

Responsable Sí No n/a Comentaris Accions DataRCCs del client i

objectius del proj.

Abast

Finançament

Promotor


Riscos i pla de

mitigació

PMG

Pla del projecte

Control de Qualitat

21

13/05/2010

Criteris d’Acceptabilitat dels Lliurables


pilot

Disseny

conceptual

Identificar

RCCs

Sel. proveïdor

Definir

OportunitatControl


No defineix el format detallat o com s’executa cada lliurable

A cada fase:

• S‟executen els lliurables propis de la fase

• Es valida que les necessitats definides al PD0 s‟estan

acomplint

• Es fa la planificació detallada de la següent fase

• S‟identifiquen els riscos i es defineixen plans de mitigació

• Es tenen en compte els aspectes funcionals i

tecnològics

22

13/05/2010

Lliurables

RCCs del client i

objectius del proj.

Abast

Finançament

Promotor


Riscos i pla de

mitigació

PMG

Matriu de Riscos

Mapa de processos

i ICPs

Benchmark i millors

pràctiques

Pla de comunicació

i gestió del canvi

Conveni amb client

Riscos i pla de

mitigació

Selecció i contracte

amb proveïdor

Nou procés definit

Disseny funcional

Disseny tècnic

Pla de proves

Riscos i pla de

mitigació

Desenvolupament

Proves

Pilot

Documentació

Pla d‟implantació /

desplegament

Riscos i pla de

mitigació

Documentació

Traspàs

Indicadors de

seguiment del sistema

Validació dels RCCs

Acceptació final

PMG revisat

Pla d‟auditoria i control

Validació final dels

RCCs

Lliçons apresses

RCCs de projecte

RCCs interns

RCCs de disseny

Pla de pilot

Pla de migració

Pla de transferència

a explotació

Procés de gestió de

canvi d‟abast

RCCs operatiusEstructura

d‟explotació i suport

Pla de

desenvolupament

Control de Qualitat

Pla del projecte

Llei Orgànica de

Protecció de DadesControl de Qualitat

Desplegament

Sistema en producció

Certificació

Complert pendent

de revisió

Pendent de realitzar

No aplica al

projecte

Complet sense

riscos

Complert amb riscos

moderats

Complert amb

riscos significatius

Estat Lliurables

Progrés del Projecte - Termòmetre


pilot

Disseny

conceptual

Identificar

RCCs

Sel. proveïdor

Definir

OportunitatControl


23

13/05/2010

A cada reunió de punt de decisió es revisen els entregables,

riscos i accions:

• Riscos mínims i assumibles – endavant

• Riscos moderats – endavant amb precaució: es posen

en marxa accions paral·leles per mitigar-los

• Riscos significatius – no es passa a la següent fase fins

que els riscos estiguin mitigats

24

13/05/2010

Reunions de Punts de Decisió

Cada projecte es diferent – els lliurables s‟hauran d‟adaptar:

Lliurables diferents per projectes de SI i de TC.

Els PD0 i PD1 son comuns a tots els projectes

Per els PD2, PD3, PD4 i PD5, un 20% dels lliurables /

criteris d'acceptabilitat requeriran d‟adaptació.

25

13/05/2010

Adaptant els Lliurables

Les fases PD0 i PD1 són les més importants

– En PD0 tanquem un „contracte‟ amb el promotor i la direcció

i fixem les bases necessàries per l'èxit

– En PD1 definim els requeriments de disseny (funcionals i

tecnològics)

Riscos que no s‟aborden o lliurables incomplets

comprometen seriosament la resta del projecte.

Necessitaran d‟una major dedicació dels caps de projecte

i la participació activa de tots els membres del comitè de

direcció a les reunions dels punts de decisió.

26

13/05/2010

PD0 i PD1

Desplaça esforços ‘de dreta a esquerra’

27

13/05/2010

PD0 – Definir Oportunitat


Telecomunicacions

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius

Lliurables

Identificar les necessitats del client

Definir els objectius del projecte

Establir el finançament i la estructura

d’organització

Assegurar que el projecte està ben definit i tots

els factors claus d'èxit son presents.

Necessitats del client i objectius del projecte

Abast del projecte

Finançament

Promotor identificat


Pla Multi-Generacional (PMG)

Pla de Projecte

Matriu de riscos

Control de Qualitat

Riscos i pla de mitigació 28

13/05/2010

PD0 – Objectius i Lliurables

• Necessitats del client

• Abast del projecte

• Anàlisi financer

• Estructura del projecte

• Pla multi-generacional

• Pla de projecte

• Quadre del projecte

29

13/05/2010

Agenda

Només el client determina si s'han complert els objectius

del projecte i si el servei / sistema és acceptable.

– Determinen i guien el projecte

Capturar bé les necessitats no és fàcil. Les necessitats

sovint són:

– Subjectives, no mesurables

– Incompletes – diferent visió dels processos, hipòtesis

subjacents diferents

– No consideren tots grups d'interès

– No prioritzades

– „Llenguatge‟ diferent genera confusió

30

13/05/2010

Necessitats del Client

Departament / promotor Pressupost, terminis, impacte organizatiu / polític, objectius,...

Usuaris – àrees / funcions

dins d‟un departament

Ciutadà

Altres grups d'interès

Necessitats funcionals, de suport,

prestacions,...

Explotació

Qualitat i Seguretat

Costos de prestació del servei -mantenibilitat,...

Client Extern

31

13/05/2010

Tipus de Clients i les seves Necessitats

Client Intern

• No mesurables

• Complexes

• No específiques

Necessitats

(VdC o Veu del Client)

RCCs

(‘Requeriments

Crítics de Client’)

Els RCCs s’anomenen també

CTQs o ‘Critical to Quality’

32

13/05/2010

Capturant les Necessitats dels Clients

• Mesurables

• Simples

• Específiques

Bona cobertura Població coberta % sobre el objectiu

Bones prestacions Ràpid

Disponible

Kbps garantits

% disponibilitat

Bon Servei Instal·lació ràpida

Resolució ràpida dels problemes

Ajuda amb les qüestions

tècniques

Temps d'instal·lació (P90)

Temps de resposta (P90)

Grau de satisfacció

Bon preu Preu de mercat Diferència amb cistella de

referència de serveis i

proveïdors

Necessitats del

client (VdC)

Factors

determinants RCC / Mètrica

El Secretari General de la STSI ha especificat que per la banda ampla

rural vol: – Bona cobertura

– Bones prestacions

– Un bon servei pels ciutadans

– Bon preu

33

13/05/2010

Exemple: Banda d’Ample Rural

La VdC porta a RCCs mesurables que es poden monitoritzar i millorar

Les necessitats (RCCs) son la referència per tot el projecte:

Les RCCs serveixen per establir i comunicar una visió del

projecte i focalitzar els esforços de l‟equip i la organització (amb

poques „mètriques‟, què estem intentant realment assolir?)

RCCs i

Objectius

Quadres de

comandament

Riscos

A cada fase del projecte validem is estem acomplint

els objectius (no solament a la fi)

Els riscos s'avaluaran en funció del seu impacte en els RCCs

Validació

Els indicadors del progrés / èxit del projecte seran

directament els RCCs

34

13/05/2010

Els RCCs Ancoren el Projecte

Mantenir el projecte molt a prop al client

Permet establir i validar una visió comuna dels objectius i

de l‟abast del projecte.

Clarifica què entra i què no entra – clarifica els grisos.

Minimitza canvis de perímetre durant l‟execució

Sovint el que entra i no entra no està

clar – cadascun té

la seva pròpia interpretació

35

13/05/2010

Abast del projecte

• Procés – SIPOC

• Funcionalitat – mòduls funcionals principals

• Sistemes – sistemes principals, interfícies, dades

implicades

• Geografia

• Departaments

• ...

Dintre Fora

36

13/05/2010

Definint l’Abast

Sigues específic

Projectes de justificació principalment financera:

Estalviar costos Comercialitzar un nou servei

Estalvi

InversióROI

Retorn de la inversió

Valida les hipòtesi i entén els riscos financers

Dibuixa diversos escenaris – pessimista, realista, optimista

Ingressos

– Inversió

– Costos

Beneficis

Flux de caixa

Any1 Any2 Any3 Any4

37

13/05/2010

Anàlisi Financer

ROI

Treballar amb finances per construir l'anàlisi

Assegurar sempre de que el finançament és

compromès i no és un risc

Projectes de justificació no financera

De vegades és difícil establir els beneficis financers

(projectes per a millorar el servei al ciutadà,

d'infrastructura, etc)

El promotor justifica la seva inversió i finança el projecte

38

13/05/2010

Anàlisi Financer

Defineix com es liderarà i dirigirà el projecte

Distribueix i aclareix rols i responsabilitats

Identifica a tots els grups d'interès i defineix la

seva participació en el projecte

Estableix i aclareix les regles del joc

Identifica i compromet recursos

39

13/05/2010

Estructura del projecte

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de

projecte (CTTI)GP’s i GT’s

Promotor

40

13/05/2010

Estructura del projecte

• Estableix una visió a llarg termini d„allà on es vol arribar

• Permet controlar/gestionar el perímetre – el que no „cap‟

en la primera generació es passa a la següent

– Força la priorització de necessitats

• Permet dividir projectes llargs en fases/generacions

manejables:

– Cada generació / gran fase, no hauria de

durar més de 1 any

– Redueix significativament els riscos del

projecte (continuïtat de promotor i del comitè

de direcció i equip, canvis de perímetre, etc).

– Cada generació segueix un cicle

complet PD0 – PD5

41

13/05/2010

Pla multi-generacional

Pla d'alt nivell:

− Fases i tasques principals

− Durada i terminis

Necessari per a definir el projecte i el „contracte‟ amb el

promotor:

− Fixar dates objectiu

− Identificar grups d'interès i definir l'estructura de seguiment

− Identificar recursos necessaris

− Adaptar llista de lliurables

− Fixar un pressupost

− Identificar riscos inicials

Calendari i pressupost seran RCCs critiques

del projecte

No és, en aquest moment, un pla detallat

42

13/05/2010

Pla de projecte

Definició del problema

Objectius i RCCs

Específics, clars y mesurables – com mesura

el client a la fi del projecte si els hem assolit?

Abast

Pressupost i anàlisi cost / benefici

Promotor

Organització

Comitè de direcció i de seguiment

Equip de projecte

Pla d‟alt nivell – tasques principals

Calendari (PD0 – PD5 i fases intermèdies si aplicable)

43

13/05/2010

El Quadre del Projecte

Contracte entre el Promotor i l’equip del projecte

44

13/05/2010

Exemple

Al PD0 s'estableixen les necessitats i objectius del projecte i es tanca

el ‘contracte' entre l'equip de projecte i el promotor.

Assegura que el projecte està ben definit i lligat – objectius,

necessitats, àmbit, direcció, recursos, finançament

− El que no especifiquem clarament estarà subjecte a diferents

interpretacions i serà un risc.

Els objectius i necessitats (RCCs) han de ser clars, específics i

mesurables

− Com mesurarà el client l'èxit del projecte?

− Els RCCs establiran la visió del projecte, focalitzaran els esforços de

l’equip i la organització, i determinaran si hem assolit els objectius

Divideix projectes llargs en generacions / fases curtes (utilitza el PMG)

– redueix significativament el risc.

El projecte és del client:

− Exigeix el seu lideratge i el seu suport

− Mantingues el projecte molt a prop d’ell/ella

45

13/05/2010

Resum

46

13/05/2010

PD1a – Identificar RCCs


Telecomunicacions

RCCs de disseny

RCCs interns

RCCs de projecte

RCCs operatius i de migració

Mapa de processos i ICPs

Benchmark i millors pràctiques

Procés de gestió de canvis de perímetre

Pla de comunicació i gestió del canvi

Conveni amb el client

Plec de condicions (funcionals i tècniques)

Proveïdor seleccionat i contracte signat

Riscos i pla de mitigació

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius

Lliurables

47

13/05/2010


Traduir les necessitats del client en

requeriments (RCCs) de disseny

Seleccionar proveïdor

• Traduint els RCCs en requeriments de disseny

– DFQ – ‘Desplegament de la Funció de Qualitat’

• Quadres de Comandament

48

13/05/2010

Agenda

RCCs Requeriments de Disseny

RCCs del client extern / negoci

(objectius de projecte)

RCCs de projecte (també

client extern)

– Pressupost

– Terminis

RCCs del client intern / CTTI

(explotació)

– Costos de explotació –

mantenibilitad, suport,...

Procés i organització

Tasques, temps de cicle,...

Funcionals

Funcions

Usabilitat

Prestacions

Arquitectura

Reqs Arquitectura

Reqs Infrastructura

De servei

Reqs estructura de suport

Reqs estructura d'explotació

De projecte

Operatives i de migració

Normativa / Legal

Qualitat i Seguretat

49

13/05/2010

RCCs -> Requeriments de Disseny

Requeriments de disseny sempre lligats als RCCs

Lliga els requeriments de disseny amb les necessitats del

client – alinea el projecte i les decisions amb el client

O

Necessitat 1 5 9 1 1 3

Necessitat 2 5 9

Necessitat 3 3 3 3 1

Necessitat 4 4 9

Necessitat 5 2 1 3

Necessitat 6 4 3 1 9

57 41 47 13 50 3 21

Com

1

Com

2

Com

3

Com

4

Com

5

Com

6

Com

7

1. Identifica les necessitats del client (RCCs) i

quantifica la seva importància

2. Determina quins són els elements necessaris

per donar resposta a les necessitats

– procés de negoci, requeriments de

disseny, arquitectura, etc

3. Estima l‟impacte/influència de cada

„Com‟ a cada necessitat

9 – forta

3 – mitjana

1 - baixa

4. Calcula el pes de cada „Com‟

5. Prioritza i separa els pocs

vitals de la resta

1

2

3

45 50

13/05/2010

La Casa de la Qualitat

ArquitecturaR

eq

s

Fu

nc

ion

als Alternatives

de Disseny

Re

qs

d’A

rqu

i-

tec

tura

Reqs.

Funcionals

RC

Cs

de

l

Cli

en

t Nivell 1

Nivell 2

Nivell 3 El nombre de nivells i els factors que es

relacionen a cada nivell dependrà del tipus de

projecte i la complexitat

Enllacem varies cases per relacionar les necessitats del

client amb les alternatives de disseny - normalment es

difícil fer-ho en un sol pas

51

13/05/2010

DFQ (Desplegament de la Funció de Qualitat)

RCCs de procés

− Cicle de tramitació

− Cost de tramitació

Normativa / legals /

seguretat

Disponibilitat

Costos desenvolupament

(pressupost)

RCCs de prestació/suport

− €/usuari, €/expedient,

etc.

...

• Reporting flexible

• Reporting amigable –

creat pels propis usuaris

• Aprovació electrònica

• Notifiación electrònica

• Administració

descentralitzada

• Single sign-on

• Prestacions

• ...

• Plataforma− Linux

− Windows

• dB− Oracle

− SQL

• ...

RCCsReqs de

Funcionalitat

• Workflow

• Seguretat

• Eines d'autenticació

• Intercanvi de dades

• Plataforma

• Base de dades

• Integració

• ...

Reqs

d’Arquitectura

Opcions

de Disseny

Reqs de Servei

Estructura i

processos

de servei

Opcions

de Disseny

• ...

•

•

• ...

•

•

• ...

•

•

52

13/05/2010

Exemple – Sistemes d’Informació

Mantenen el projecte centrat als objectius i enganxat

al client

Avaluen de forma objectiva si estem acomplint els

objectius i ajustant-nos als RCCs

– Identifiquen riscos i forats

Comuniquen progrés

53

13/05/2010

Quadres de Comandament

Eina de control del projecte

Els quadres de comandament es construeixen a partir dels

RCCs – comparen el que hem assolit amb l’objectiu:

PD0 PD1 PD2-PD4 i PD5

RCCs de projecte

Pressupost – Pressupost – Pressupost

revisat

– Previst vs pressupost

– Consumit

Calendari – Objectius – Objectius

revisats

– Real vs objectiu

RCCs de client – diferents per cada projecte:

RCCs que es materialitzen al final

del projecte (p.e. temps de cicle)

– „Baseline‟

– Objectius

– Objectiu

revisat

– PD2 – teòric vs objectiu

– PD3 – pilotat vs objectiu

– PD4 – real vs objectiu

– PD5 – sostingut vs objectiu

RCCs que es materialitzen al llarg

del desplegament (p.e. cobertura)

– Objectiu – Objectiu

revisat i pla

– PD4 i parcials – Progrés

vs pla

Altres (projecte)

Risc – Quadre de comandament de riscos – riscos i pla de mitigació

Progrés – Termòmetre

54

13/05/2010

Quadres de Comandament

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11

Mes

% P

ers

on

es

% Identificacions

% Base (PD0)

Evolució incorporació d’identificacions al nou sistema

Evolució aplicacions amb Single Sign-on

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11

Mes

% A

pli

cacio

ns

% Single Sign On

% Base (PD0)

55

13/05/2010

Quadre de Comandament de RCCs

Recull les necessitats de tots els clients / grups d'interès

Assegura't que les especificacions de disseny / prioritats / decisions /

recursos estan alineats amb els objectius i necessitats

− Utilitza el DFQ al llarg del projecte

− Sigues específic i valida tot amb els clients. Tanca-ho bé per a evitar

sorpreses (riscos) més endavant.

Acorda els quadres de comandament que mesuraran l'èxit del projecte

− Posa-hi imaginació – hem de trobar la forma de mesurar-ho

− Hauran de correspondre als RCCs identificats al PD0

Defineix els procediments per gestionar canvis de perímetre en el

projecte (una causa important de fracàs si no es controlen)

Defineix i engega un pla adequat de comunicació i gestió del canvi.

− Assegura't que el promotor / comitè de direcció lideran la comunicació i

gestió del canvi.

PD0 i PD1 són els més importants – desplaça esforços de „dreta a

esquerra‟

56

13/05/2010

Resum

57

13/05/2010

PD1b – Seleccionar Proveïdor


Telecomunicacions

El proveïdor executarà la major part de les tasques i

lliurables de les fases PD2 a PD4

Pot participar també a la fase PD1 – aquest es

seleccionarà:

− Al final de la fase PD1, en funció dels requeriments de

disseny, desenvolupats internament (més freqüent en

projectes de Telecomunicacions)

− Al principi de la fase PD1, i participarà en el

desenvolupament detallat d’aquests requeriments (més

freqüent en projectes de Sistemes)

El Proveïdor

59

13/05/2010

PD2 – PD3 – PD4 – PD5


Telecomunicacions

Lliurables

Realitzar el disseny funcional, el disseny

tècnic i l‟estructura de gestió, explotació i

suport

Nou procés definit i validat

Disseny i prototip funcional realitzats i validats

Disseny i prototip tècnic realitzat i validat

Estructures d‟explotació i suport definides i

validades

Pla de desenvolupament

Pla de proves

Pla de pilot

Pla de migració

Pla de transferència a explotació

Aplicació normatives (Seguretat, LOPD, ...)

Riscos i pla de mitigació60

13/05/2010

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius


Desenvolupar, provar i validar el sistema /

servei

Sistema desenvolupat

Proves realitzades

Pilot realitzat

Documentació

SI: Pla d‟implantació organitzacional

SI: Pla d‟implantació tècnic

TC: Pla de desplegament

Riscos i pla de mitigació

61

13/05/2010

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius

Lliurables


Posar en producció i desplegar el sistema

/ servei a tots els usuaris

Transferir la gestió a explotació

Desplegament completat

Sistema en producció / explotació

RCCs validats

Acceptació final del sistema / servei

PMG revisat

Pla d'auditoria i control

62

13/05/2010

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius

Lliurables


Validar que el sistema / servei ja

estabilitzat acompleix els RCCs i els

objectius definits.

RCCs i objectius validats

Lliçons apreses

63

13/05/2010

Definir

Oportunitat

Identificar RCCs

Selec. proveïdor

Disseny

Conceptual

Desenvolup. i

Pilot

Implantació

Control

PD1

PD0

PD2

PD3

PD4

PD5

Objectius

Lliurables


64

13/05/2010

Gestió de Riscos


Telecomunicacions

Què és risc?

La probabilitat que ocorri un esdeveniment no

desitjat, i l'impacte o conseqüència d'aquest

esdeveniment

Què és la gestió de riscos?

El procés de minimitzar riscos desenvolupant plans

de mitigació: – Identificar els riscos el més aviat possible

– Quantificar la seva probabilitat i el seu impacte

– Desenvolupar plans i accions de mitigació

– Avaluar l'evolució

65

13/05/2010

Els Riscos

1. Identifica i organitza els riscos

2. Quantifica la seva probabilitat i el seu impacte

– Prioritza‟ls (molt alt, alt, moderat, baix)

3. Desenvolupa plans d'acció per als riscos molt

alts, alts i moderats

– Integra‟ls en els plans de projecte

– Fes el seguiment de les accions i avalua

l'avanç en la reducció dels riscos

4. Re-avalua els riscos contínuament

66

13/05/2010

Procés

Factors de complexitat / risc

– Funcionals i organitzatius,

– Tècnics,

– Legals,

– Durada,

– Financers,

– Proveïdor, ...

Experiència, lliçons apreses d'anteriors projectes

Hipòtesis – suposen un risc de no complir-se

Lliurables no complets o on s'han identificat riscos

Fonts de riscos

67

13/05/2010

Identificant els Riscos

5 15 25

3 9 15

1 3 5

Impacte

Pro

ba

bil

ita

t

Baix Alt

Baixa

AltaMolt alt risc – aturar el projecte

Risc significatiu

Risc Moderat – continuar amb precaució

Risc Baix – no preocupant

Impacte (1, 3, 5)

Alta

(5)

Persisteixen grans incerteses

No disposem d'experiència prèvia ni de

dades

Mitjana

(3)

Baixa

(1)

Probabilitat (1, 3, 5)

Avaluat sempre sobre els RCCs:

Externs

– Necessitats del client

De projecte

– Calendari

– Pressupost

Interns

– Costos d‟explotació

– Etc.

Severitat =

x

Molt poques incerteses i/o punts oberts

Experiència prèvia significativa i dades

disponibles

68

13/05/2010

Quantificació i valoració dels Riscos

Títol del projecte: Fase: PD3

Departament: Data PD0: 10-Sep-04

Cap de projecte: Data objectiu per el PD4: 30-Oct-05

Ultima actualització: 10-Jan-05

Ident.

Data

entrada Risc Categ. Prob. Imp. Accions Resp. Criteris d'èxit Data

Prob.

resid.

Imp.

resid.

1 08-Nov-04 Recursos insuficients per fer les

probes -- pot retrasar el projecte més

de 4 setmanes

Projecte 5 3 15 Tj Reunió amb el director del àrea

per lliberar recursos

Jordi Recursos (noms i

cognoms) assignats

28-Feb-05 3 4 12 Gr

Contractar personal adicional per

fer algunes de les proves.

Carme Personal contractat 13-Mar-05 1 4 4 Vd

2 28-Oct-04 El nou process pot ser una mica

burocratic per alguns usuaris i generar

rebuig

Acceptació 4 4 16 Tj Comunicar i discutir el nou

process amb ells. Discutir les

seves preocupacions.

Joan Nou process revisat i

aprovat per consens

08-Dec-04 3 4 12 Gr

Establir incentius perque utilitzin

el servei.

Albert Aprovats per Dpt. de

personal i inclosos als

objectius personals

annuals

08-Sep-05 1 4 4 Vd

3 08-Sep-04 No existeix un mecanisme per

sapiguer els costos incorreguts /

compromesos por resultar en sobre-

costos no detectats

Tècnic 5 4 20 Tj Posar en marxa mechanisme

amb els proveïdors i finançes

Anna Mechanisme en marxa i

reports inicials validats

29-May-05 2 4 8 Gr

4 18-Dec-04 No és clar si usuaris que accedeixen a

la informació (pero no la modifiquen)

atrauran costs de llicencias de s/w

adicionals

Financer 5 5 25 Vm Aclarir i negociar amb el

proveidor. Utilitzar estructura de

llicencia alternativa.

Anna Acord amb proveïdor

signat.

25-Jan-05 1 4 4 Vd

5 10-Oct-04 Risc 3 Projecte 5 5 25 Vm Acció 3.1 Montse 05-Jan-05 5 3 15 Tj

Acció 3.2 Carme 27-Feb-05 1 3 3 Vd

Gestió de Riscos

Severitat

Severitat

residual

69

13/05/2010

Full de Riscos

0

1

2

3

4

5

6

Sep-0

4

Oct-

04

Nov-0

4

Dec-0

4

Jan-0

5

Feb-0

5

Mar-

05

Apr-

05

May-0

5

Jun-0

5

Jul-05

Aug-0

5

Sep-0

5

Oct-

05

0

20

40

60

80

100

120

Sep-0

4

Oct-

04

Nov-0

4

Dec-0

4

Jan-0

5

Feb-0

5

Mar-

05

Apr-

05

May-0

5

Jun-0

5

Jul-05

Aug-0

5

Sep-0

5

Oct-

05

Nombre de Riscos

per grau de

severitat

Valoració

(Severitat) total

70

13/05/2010

Perfil d’Evolució dels Riscos

Risk Abatement Plan

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Feb-96 May-96 Aug-96 Dec-96 Mar-97 Jun-97 Sep-97 Jan-98

Date

Ris

k

Risk

Risk Abatement Plan

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45


Date

Ris

k

Risk

Risk Abatement Plan

0

5

10

15

20

25

30

35

40


Date

Ris

k

Risk

Risk Abatement Plan

0

5

10

15

20

25

30

35

40


Date

Ris

k

Risk

0

20

40

60

Sep-0

4

Oct-

04

Nov-0

4

Dec-0

4

Jan-0

5

Feb-0

5

Mar-

05

Apr-

05

May-0

5

Jun-0

5

Jul-05

Aug-0

5

Sep-0

5

Oct-

05

Bon pla – reduccions des

del inici i freqüents

Reducció confiada a una

sola acció

No s‟està fent res Massa tard

Els riscos ens „sorprenen‟

– mala identificació

71

13/05/2010

Interpretant els resultats – Que passa?

72

13/05/2010

Control del risc. Fitxa de seguiment

Funcionals i organitzatius

– Nombre de àrees, funcions,..., implicades

– Redefinició de processos, rols i responsabilitats

– Reestructuració organitzativa, contractació de personal

Tècnics

– Arquitectura complexa, nombre i disparitat de sistemes a integrar

– Noves tecnologies o tecnologies en ràpida evolució.

Legals

– Projecte amb implicacions normatives i/o normativa ambigua

Durada

Financers

– Costos TOTALS no ben bé entesos / definits

– Mecanismes de seguiment dels costos no existents

De proveïdor

– Capacitat financera i/o tècnica qüestionable73

13/05/2010

Factors de Complexitat / Risc

La gestió dels riscos és una de les principals tasques dels cap

de projecte i el comitè de direcció – es la base de la gestió per

excepció.

Gestionar els riscos suposa identificar-los (tan aviat com

possible), quantificar-los i definir plans de mitigació.

NO IGNORIS ELS RISCOS

Tot lliurable no complet adequadament és un risc. Tota hipòtesi

comporta un risc.

Avança la discussió dels riscos / problemes a accions de

mitigació / solucions - amb l‟equip de projecte, el comitè de

seguiment i el comitè de direcció.

Sigues molt clar i concret en els plans d‟acció, responsables i

dates.

74

13/05/2010

Resum

75

13/05/2010

Estructura de Gestió


Telecomunicacions

• Estructura organitzativa del projecte

• Punts de decisió

• Selecció de projectes

76

13/05/2010

Agenda

77

13/05/2010

Estructura del Projecte

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de


Promotor

Establir la visió i els objectius del projecte.

Definir necessitats, prioritats i limitacions de

negoci

Designar el cap de projecte / lider funcional

Finançar i proveir els recursos necessaris

Comunicar a l'organització i liderar el canvi – Sobretot en projectes amb un impacte

organitzacional significatiu

Donar suport al projecte i eliminar barreres

Fer el seguiment al projecte per a mantenir-

lo centrat en els objectiusPD

1 a

PD

5P

D0

i P

D1

78

13/05/2010

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de


Promotor

Promotor

Establir les necessitats i limitacions de les

diferents àrees funcionals

Comunicar dins de les diferents àrees

funcionals

Donar suport al projecte i eliminar barreres

Avaluar riscos i prendre decisions

Revisar la marxa del projecte i donar llum

verda als punts de decisió

Assegurar una gestió disciplinada del

projecte (es segueix la metodologia). PD

1 a

PD

5P

D0

i P

D1

79

13/05/2010

Comitè de Direcció

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de


Promotor

Representació multi-funcional – tots els grups d'interès

representats

Nivell necessari per prendre decisions, comprometre

recursos i donar el suport necessari al projecte:– Quina es la complexitat i on son els riscos?

– Qui pot prendre les decisions sobre els riscos i impulsar les

accions necessàries per mitigar-los?

Nucli + comitè extens– PD0 i PD1 – Nucli + comitè extens

– Resta de PD – Nucli + integrants addicionals en funció dels

riscos a cada PD.

80

13/05/2010

Representació al Comitè de Direcció

El Projecte és del Client

Establir i validar necessitats i requeriments

de disseny detallats

Realitzar un seguiment més freqüent del

projecte (setmanal, quinzenal,…)

Donar suport el projecte dintre de la seva

capacitat d'actuació – decisions, recursos,

conflictes, riscos, etc.

Revisar i validar en detall els entregables

abans de les reunions de PD.PD

1 a

PD

5P

D0

i P

D1

81

13/05/2010

Comitè de Seguiment

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de


Promotor

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Promotor

Projecte de

Departament

Projecte de

Direcció General

Projecte

Corporatiu

Secretari / Director

General del

departament promotor

Secretari General

Director General

Director General

Director d‟Àrea

Directors de

departaments usuaris

Directors del CTTI

Director de Serveis

Directors Generals

Coordinador /

directors del CTTI

Directors d‟Àrees

Coordinador /

directors del CTTI

Gerents de

departaments usuaris

Caps de projecte

Directors

Coordinador

Caps de projecte

Directors / gerents

Caps de projecte

82

13/05/2010

Comitès de Direcció i de Seguiment

Gestió diària del projecte i de l'equip

(inclòs el proveïdor)

Responsable dels lliurables

Caps de projecte tècnics (GPs i GTs

CTTI) – responsable dels aspectes

tècnics

Cap funcional (Client) – interlocutor

funcional i responsable dels aspectes

funcionals / organitzatius.

Un dels dos serà el líder del projecte,

responsable últim de la seva gestió i

dels lliurables.

83

13/05/2010

Caps de Projecte

Comitè de

Direcció

Comitè de

Seguiment

Equip de projecte

(incl. Proveïdor)

Cap de projecte

funcional (client)

Caps de


Promotor

Joan Anna Gerard Pere .......................

Necessitats Client R M M I

Pla de proves A M R I

Pla de comunicació R M M I

A – Aprovació

R – Responsable

M – Membre

I – Informació

Individus

Activitats

84

13/05/2010

Definint Rols i Responsabilitats – Matriu ARMI

Forma estructurada d'identificar i gestionar riscos

Forma estructurada de revisar el progrés del projecte

Forma d'evitar sorpreses

Forma efectiva de comunicar entre àrees i entre nivells

Forma de mantenir una mateixa visió del projecte

Forma de mantenir la discussió centrada en el procés de

gestió en lloc de personalitats

Forma ordenada de discutir i resoldre limitacions de negoci i

conflictes de prioritats

Forma efectiva de mantenir el projecte centrat en els objectius

marcats pel client

85

13/05/2010

Punts de Decisió

Rigor i disciplina en l’execució de projectes

Al inici del

projecte

Preparar

la reunió

A la reunió

Després

de la

reunió

Definir els integrants dels comitès de direcció i de seguiment.

Establir dates objectiu per als PDs.

Discutir i acordar la metodologia amb l'equip de projecte i els

comitès de seguiment i direcció (regles de joc)

Definir qui ha de ser a les reunions a més del nucli central

Comunicar i aclarir agenda, objectius, i expectatives

Revisar amb el comitè de seguiment tot el material

Enviar els documents als membres del comitè de direcció:

− Progrés del projecte i estat dels entregables – Termòmetre.

− Resum dels entregables claus

− Quadres de comandament

− Resum dels riscos i accions

− Enllaços a la documentació de suport.

Revisar lliurables, riscos i accions.

Analitzar i prendre decisions sobre els riscos

Es re-envia el paquet actualitzat en el termini d'una setmana

86

13/05/2010

Procés

Reunions entre punts de decisió si han aparegut nous

riscos que impacten significativament el projecte

– Necessitats crítiques (RCCs) i objectius identificats en els

PD0 i PD1 que no s'estan acomplint (requeriments dels

clients, pressupostos, terminis, necessitats internes,...)

– Canvis de perímetre

– Altres riscos

87

13/05/2010

Reunions d’Excepció

Pressupost

> €150K?

Estratègic?

Alt risc?

Procediments

definits?

Seguiment no estricte

de la metodologia

No

No

NoSi

Seguiment estricte

de la metodologia

NoSi

Si

Si

La metodologia es centra en la mitigació de riscos.

Segons el nivell de risc, els projectes la hauran de seguir

estrictament la metodologia.

88

13/05/2010

Selecció de Projectes

Projectes estratègics – intrínsecament tenen un

major risc – visibilitat e impacte alt

Uns procediments d‟execució ben definits mitiguen els riscos

– p.e. projectes d‟ampliació integrats en un projecte marc

que contempla com executar aquestes ampliacions

Pressupost

> €150K?

Estratègic?

Alt risc?

Procediments

definits?


de la metodologia

No

No

NoSi

Seguiment estricte

de la metodologia

NoSi

Si

Si

89

13/05/2010


Funcionals i organitzatius

Tècnics

Legals

Un projecte es d‟alt‟ risc si:

– Una de les àrees es d‟alta complexitat / risc

– Dos o més de les àrees son de complexitat / risc mitjà

Durada

Financers

De proveïdor

Factors de complexitat / risc

Pressupost

> €150K?

Estratègic?

Alt risc?

Procediments

definits?


de la metodologia

No

No

NoSi

Seguiment estricte

de la metodologia

NoSi

Si

Si

90

13/05/2010


El lideratge de la direcció es absolutament clau per l‟èxit del

projecte. No avancis sense que aquest estigui assegurat.

Assegura que tots els grups d'interès estan representats en el

comitè de direcció, al nivell necessari per a prendre decisions i

empènyer el projecte.

La metodologia i els punts de revisió son els principals

mecanismes de la direcció per exercir el lideratge del projecte.

Utilitza‟ls per escalar riscos i cercar el seu suport.

Els PDs son reunions de treball amb el comitè de direcció –

prepara‟ls bé, i porta propostes d‟acció concretes

Discuteix i acorda les regles de joc amb el comitè de direcció a

l‟inici del projecte – crea un ritme i un rigor a les reunions de

punts de revisió

91

13/05/2010

Resum

92

13/05/2010

Gestió del Canvi


Telecomunicacions

Molt sovint dediquem la majoria dels esforços als

aspectes “tècnics” del projecte

Ens oblidem del costat humà dels canvis: com ajudar a

realitzar el canvi a les persones que hauran de modificar

la forma de fer les coses.

R = Q x AResultats Qualitat de

la solucióAcceptació

93

13/05/2010

La Gestió del Canvi

Crear la

necessitat

Articular

una visió

Aconseguir el

compromís de

l’organització

Liderar el Canvi

94

13/05/2010

Impulsant el Canvi

Canviem per respondre a una amenaça o aprofitar una oportunitat

Per a superar la resistència al canvi hem de ‘crear' i comunicar a

l'organització la necessitat del canvi

Matriu de riscos i

oportunitats

Riscos

si no canviem

Oportunitats

si canviem

Curt

termini

Llarg

termini

Crear la

necessitat

Articular

una visió

Obtenir el

compromís

Liderar el Canvi

95

13/05/2010

Creant la Necessitat

Definir on volem arribar i qual és el resultat del canvi:

Ha de ser legítim, i entès i compartit per tots

Ha de ser clara i concisa (discurs de l‟ascensor)

... més de ... menys de

Quan haguem canviat,

hi haurà...

Destil·lar la visió

del projecte

96

13/05/2010

Crear la

necessitat

Articular

una visió

Obtenir el

compromís

Liderar el Canvi

Articulant una Visió

Anàlisi de grups d'interès („Stakeholders’):

1. Identificar els grups d'interès – qui es veurà directament o

indirectament impactat pel projecte

2. Identificar on són en el seu suport al projecte, i on volem

que siguin

3. Comprendre les fonts de resistència

4. Definir plans per a dur-los d'on són a on volem que siguin

97

13/05/2010

Crear la

necessitat

Articular

una visió

Obtenir el

compromís

Liderar el Canvi

Obtenint el Compromís

Persona o grup

d‟interès

Nivell de compromísCausa de la resistència Accions

-3 -2 -1 0 1 2 3

Area

Subvencions

Director Area

Infraestructures

3 –Recolzament entusiasta – treballarà durament per assolir els objectius

2 – Ofereix la seva ajuda

1 –Reservat – té algun dubte i no oferirà la seva ajuda voluntàriament

0 –Neutre – no ajudarà ni s‟oposarà

-1 –No col·laborarà encara que se li demani

-2 –Oposat – expressarà d‟una manera oberta la seva oposició

-3 –Hostilitat – obstruirà activament la implementació de la solució

98

13/05/2010

Anàlisi de Grups d’Interés

Comunica, comunica i comunica

– Assegura‟t que la organització entén perfectament la necessitat, la

visió i els objectius

– Articula una comunicació específica per a cada grup

– Fes-ho des del principi – mai és massa aviat, sovint se'ns fa massa

tard.

– Assegura‟t que hi ha un canal perquè puguin expressar les seves

opinions.

Escolta i entén les inquietuds i preocupacions de totes les àrees /

funcions / grups d‟interès implicats

Involucra'ls en el projecte

– S‟han de sentir contribuïdors a la solució, no que s‟hi els hagi imposat.

– No excloguis als menys receptius / oposats – els necessites per què

no sabotegin el projecte

Dóna formació i suport99

13/05/2010

Mobilitzant el Compromís

Correspon al promotor / alta direcció:

Comunicar l'organització la visió i objectius

Dedicar-li temps en l'agenda

Parlar el llenguatge

Establir mètriques i incentius

100

13/05/2010

Crear la

necessitat

Articular

una visió

Obtenir el

compromís

Liderar el Canvi

Si la direcció tira (i solament si la direcció tira), la

resta de la organització segueix

Liderant el Canvi

101

13/05/2010

Apèndix


Telecomunicacions

• Factors de complexitat / risc

• Riscos habituals

102

13/05/2010

Continguts

Funcionals i

organitzatius

Tècnics

Legals

Durada

Financers

De proveïdor

– Re-definició significativa de processos, rols i

responsabilitats

– Creació de nous processos

– Impacte important en la forma d'operar de les

diferents àrees / funcions

– Re-estructuració organitzativa i/o contractació de

personal

– Desenvolupament d'un nou sistema / servei –

definició funcional des de zero.

– Impacte i implicació de diverses àrees / funcions /

grups d'interès

– Interacció amb altres projectes en marxa que

suposin un conflicte de prioritats, de necessitats,

dependències, etc.

103

13/05/2010

Riscos Funcionals i Organitzatius

– Arquitectura complexa: disparitat i nombre de

sistemes a integrar

– Noves tecnologies i/o no conegudes dins de

l'organització

– Serveis fora de catàleg

– Nivell de demanda de suport desconeguda.

– Evolucions tecnològiques previsibles dins dels

terminis on es situa el projecte.

Funcionals i

organitzatius

Tècnics

Legals

Durada

Financers

De proveïdor

104

13/05/2010

Riscos Tècnics

– Procés / servei amb importants implicacions legals o

normatives.

– Normativa aplicable ambigua o „inestable‟

Funcionals i

organitzatius

Tècnics

Legals

Durada

Financers

De proveïdor – Una llarga durada (>6mesos) exposa a canvis

organitzatius, polítics, de prioritats, de perímetre, de

tecnologies, etc.

105

13/05/2010

Riscos Legals i de Durada

Funcionals i

organitzatius

Tècnics

Legals

Durada

Financers

De proveïdor

– Costos TOTALS (inclosos l'explotació i suport,

extensions i canvis previsibles) no ben entesos /

definits – la Generalitat assumeix aquests riscos.

– No hi ha mecanismes de fer un seguiment dels

costos incorreguts

– Factors financers – capacitat financera del

proveïdor limitada com per a afrontar les inversions

necessàries i riscos del projecte.

– Factors tècnics – experiència limitada del proveïdor

en la tecnologia i/o tipus de projecte / servei.

– Proveïdor nou a la Generalitat – no gaire conegut

106

13/05/2010

Riscos Financers i de Proveïdor

Organització i

recursos

(projecte)

Promotor no definit o no exerceix un bon lideratge del projecte –

necessari per a impulsar el canvi i superar barreres

Equip i recursos – no suficients o no adequats

Rols i responsabilitats – no clarament definits

Terminis /

Calendari

(projecte)

Durada i terminis d'algunes tasques difícils d'estimar o desconeguts.

Risc important de retard en algunes de les activitats.

Financers

(projecte)

Estimació del pressupost i/o anàlisi de cost/beneficis poc sòlida (amb

incògnites i riscos) – hipòtesis realitzades en el càlcul no realistes o

amb risc important de no acomplir-se.

Finançament no identificat i compromès en la seva totalitat

La relació contractual amb el proveïdor situa els riscos d'execució del

projecte sobre el client en lloc del proveïdor (retards, canvis de

perímetre, etc).

Mecanismes de seguiment i control dels costos incorreguts /

compromesos al llarg de l'execució del projecte no existents o amb

limitacions.

107

13/05/2010

Àrees de Risc més Habituals

Funcionals

(processos)

No s'han inclòs a tots els grups d'interès en la captura de les

necessitats.

Necessitats no ben bé enteses, no definides d'una manera clara i

mesurable.

Necessitats no validades amb tots els grups d'interès

Necessitats / especificacions contradictòries obliguen al compromís

Especificacions/disseny no completament definit i congelat.

El disseny / sistema desenvolupat no compleix algunes de les

necessitats claus.

Organització /

acceptació

(persones)

Usuaris i/o grups d'interès desconeixen el projecte / les seves

implicacions

Usuaris i/o grups d'interès reticents al canvi – no ofereixen el suport

necessari per a l'èxit del projecte

Tecnologia Elements de la tecnologia (disseny, arquitectura, integració,...) no

funcionen segons les expectatives (massa complex, no robust,...).

Noves tecnologies canvien algunes de les hipòtesis de treball.

Proveïdor Riscos tècnics – factors de risc de proveïdor

Riscos financers – idem

Proveïdor nou i no gaire conegut108

13/05/2010

Àrees de Risc més Habituals

Education

Esprit metodologia de gestió de projectes tic a la generalitat de catalunya (upc)