INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4

Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management

INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 3 & 4

Kann man Kinder-‐Shampoo neu erfinden??

Was fällt Ihnen ein?

Vielleicht eine technische Innovation? Ein Shampoo, dass nicht in den Augen brennt und den Haaren ziept?

Vielleicht eine neue Farbe, Geruch, Geschmack? Oder wie wäre es mit einer neuen Form? ààà

INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 •  Rückblick zu Lek6on 1 & 2 •  Wachstum & Interna6onalisierung •  Innova6onssysteme und deren Evolu6on •  Business Model Innova6on

Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if

If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling)

The Entrepreneurial Success Funnel

1 Million Business Ideas

1000 get funded

20 big exits

700 go broke 200 “Zombies” 80 mediocre exits

by Rico Baldegger

Entrepreneurial Success: Skill or Luck?

Were these guys just lucky?

by Rico Baldegger

It’s a bit like surfing…

by Rico Baldegger

What you need

+

= ? by Rico Baldegger

What you need

+

= ? by Rico Baldegger

What you need

+

=

Skill Experience

Determination

The right

Opportunity

by Rico Baldegger

The Success “Formula”

Entrepreneurial Success = Determination * Skill * Luck

Luck = Opportunity * Timing

Loosely quoting Paul Graham, paulgraham.com by Rico Baldegger

Also an Entrepreneur

The often overseen part of entrepreneurship nowadays. Being an entrepreneur doesn't always mean to look for "hockey stick" revenue and being on the search of the golden treasure under the rainbow. It's simply about creating something out of nothing no matter it's a big or a small business.

https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10151081370218174&set=a.136298873173.109549.56106298173&type=1&theater

Entrepreneurship & Work Life Balance

... http://www.entrepreneur.com/article/224509

INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 •  Rückblick zu Lek6on 1 & 2

•  Wachstum & Interna;onalisierung •  Innova6onssysteme und deren Evolu6on •  Business Model Innova6on

Dimensionen für Wachstum

Strategic growth

(Market share, awareness level)

Financial growth

(Sales, profit, ROI)

Organisational growth

(Employees, departments)

Usage of assets Performance

Direction

Resources

Accumulation of assets

Capacity

by Rico Baldegger

Introduce new business models

(Core transformation)

Developing new business areas

(New business creation)

Optimizing the core business

(Core value maximisation)

Expand the core business

(Adjacency extension)

•  Consolidation and concentration on the core business

•  Expansion into a higher or lower price segment

•  Pioneering innovation

•  Geographical expansion

•  Acquisition of companies with the same or a similar positioning

•  Use of existing process competences in other industries

•  Expansion with new products/services for existing target markets

•  New products/services for new target markets

•  New practices that change the competitive environment

•  Shifting of business activities within the value chain (e.g. direct marketing)

•  Consolidation and concentration on the core business

•  Expansion into a higher or lower price segment

•  Pioneering innovation

•  Geographical expansion

•  Acquisition of companies with the same or a similar positioning

•  Vertical integration (getting closer to clients or sources of supply)

•  Completion or expansion of the range of products/services Expansion into similarly positioned target markets and sales channels

Business model (Business system)

•  Image, brand

•  Pricing policy

•  Value chain

•  Technology applications

•  Experience, knowledge

•  Core competences

Industry sector

•  Competitive factors

•  Products and services

•  Target market

New competences

Existing core competences

New

co

mpe

tenc

es

Exis

ting

co

re c

ompe

tenc

es

by Rico Baldegger

Product

1

3

2

4

Market existing new

existing

new

Product development Diversification

Market penetration Market development

by Rico Baldegger

Wachstum

State I (old system structure)

Transitional stage (exponential growth)

collapse Critical turning point

Absolute critical value

Tolerable maximum

GROWTH:

consumer goods energy consumption food production water consumption population figure amount of waste material traffic expenses etc.

time

by Rico Baldegger

Founding Change Growth

Years

Org

anis

atio

n va

lue

New orientation

Consolidation (old portfolio)

Reorganisation / liquidation

by Rico Baldegger

Produktlebenszyklus – 2 Betrachtungsweisen

Qualitativer Produktlebenszyklus1 Quantitativer Produktlebenszyklus2

1)  Linde/Hill; 1993; S.55 (Evolutionsgesetzmäßigkeiten technischer Systeme) www.wois-innovation.de 2) Foster; 1986; S.111 (Konzept der versetzten S-Kurven des Produktlebenszyklus)

… ab in die Café Pause :-‐)

http://www.youtube.com/watch?v=NMbVLtTmL-4

Obersystembildung am Beispiel von Finanzblasen. Achtung Satire! ;-)

Übung zu Wachstum Überlegen Sie ein Beispiel, in dem es geschafft wurde, nach dem Markteintritt ein starkes Marktwachstum zu realisieren. Überlegen Sie sich, was Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren für das Marktwachstum gewesen sind. Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.

Diskussionen zu Wachstumsstories

Beispiel iPhone

Was waren die Erfolgsfaktoren für die Einführung des iPhone im Vergleich zu anderen Smartphones, die es früher bereits gab?

http://bloeg.ch/wp-content/uploads/2008/07/haekelphone1.jpg

Nicht die Technologie!

(Tocuscreen, Speicher, Prozessor, etc.

Usability! Einfachheit in der

Benutzung

Design und der Markenfaktor

Apple

Integra6on mit iTunes für eigene Musik & Shop

Nur 1 Gerät, nicht 1.000

versch. Modelle

App Store als Open Community

(Einbezug ext. Entwickler)

Interna;onalisierung (Management vs. Investment) 100 %

100 %

In h

ost

Cou

ntry

In home Country

Cap

ital

in

vest

men

t

Management In host

Country

Export

Licensing

Franchising

Joint Venture

Overseas branch

Production subisdiary

Affiliated company In

hom

e C

ount

ry

by Rico Baldegger

Interna;onalisierungsansätze im Vergleich

https://www.credit-suisse.com/ch/unternehmen/kmugrossunternehmen/doc/studie_internationalisierungsverhalten_de.pdf

Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010

Übung zu Interna;onalisierung Überlegen Sie ein Beispiel, diesmal für eine Internationalisierung. Bewerten Sie Ihr Beispiel. War es eine erfolgreiche Internationalisierung oder ein Misserfolg? Was ist aus Ihrer Sicht positiv gelaufen, was hätte man besser oder anders machen können? Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sie vollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch das Wachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.

Diskussionen zu Interna;onalisierung

Café Pause!

“When wriKen in Chinese the word crisis is composed of two characters. One represents danger and the other represents opportunity.”

John F. Kennedy, 1959

INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 •  Rückblick zu Lek6on 1 & 2 •  Wachstum & Interna6onalisierung

•  Innova;onssysteme und deren Evolu;on •  Business Model Innova6on

Übung zu Innova;onssystemen

1. Lesen Sie die Referenzliteratur von Gary Hamel 2. Reflek6eren Sie die Referenzliteratur von Gary Hamel. Welche Arten von Innova6on es gibt und wie hat sich Innova6on im Laufe der Zeit verändert hat. Welche Innova6onssysteme, bzw. Innova6onsfelder sind im Laufe der Zeit entstanden und hinzugekommen?

Inputs zur Vorbereitungsaufgabe

Nach der Grenznutzentheorie wird es immer schwerer in den etablierten Bereichen der Produkte/DL und des Marketings neue bahnbrechende Ergebnisse zu liefern. Der Bereich Geschäftsinnovation ist da eine interessante Alternative sich mit vorhandenen Produkten aber durch eine neue, innovative Art der Wertschöpfung vom konvergierenden Wettbewerb abzugrenzen.

Marketing Innovation

Anspruch = neue Vermarktungsformen entwickeln, Erzeugung von Bedürfnissen

Innovationsort = Marketingabteilung Innovator = Produktmanager

Vermarktungs-Orientierung

Wertschöpfungs Innovation

Anspruch = neue, bahnbrechende Geschäftskonzepte & Wertschöpfungsstrategien

Innovationsort = Unternehmensführung Innovator = Unternehmer, ChangeManager Sixt, Starbucks, 9live

Wertschöpfungs-Orientierung

Wissenschaftl., techn. Innovation

Anspruch = wissenschaftliche Durchbrüche,Patente und Produkte entwickeln

Innovationsort = Labor Innovator = Wissenschaftler

Zeit

Innovations-system

Modell abgeleitet aus H

amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker

Kunden-SS

Kernstrategie

Strategische Ressourcen

Wertschöpfungs- netzwerk

Ausführung & Support

Information & Einblick

Beziehungsdynamik

Preisstruktur

Business Missions

Produkt-/Marktumfang

Differenzierungsbasis

Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse

Lieferanten

Partner

Bündnisse

Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen

Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential

Beschreibendes Unternehmensmodell nach Gary Hamel M

odell abgeleitet aus Ham

el; Das rev. U

nternehmen; 2000

bUM : Kernstrategie – Business Missionen

Kernstrategie

Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis

-  Wie lauten unsere Business-Missionen ? -  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? - Welchen Traum haben wir? -  Was will das Unternehmen in der Welt verändern? -  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?

Fragen :

-  Wertschöpfungsplan & Strategische Absicht

- große, wilde, kühne Ziele

- Zielsystem des Unternehmens

- Unternehmenszweck

Business-Mission Statements beschreiben warum es das Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.

Business School

Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst.

Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.

Beispiel :

Fakten :

BS


amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

bUM : Kernstrategie – Produkt-‐/Marktumfang

Fragen:

-  Wettbewerbsfelder

-  Kunden

-  Regionen

-  Produktsegmente

Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.

Beispiel:

Fakten :

- Wer sind unsere Kunden? -  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? -  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? -  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? -  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? -  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?

Kernstrategie



amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

bUM : Kernstrategie – Differenzierungsbasis

Fragen:

-  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb

-  Abgrenzung vom Wettbewerb.

-  Innovationsführerschaft

-  Kostenführerschaft

-  Markenstrategie

PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.

Beispiel:

Fakten :

Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?

Kernstrategie


-  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? -  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? -  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? -  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? -  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?


amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

bUM : Kernstrategie – Kernkompetenzen


Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse

Fragen:

Transformationswissen

„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S.27)

Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen.

Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!

Beispiel:

Fakten :

- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? -  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?


amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

bUM : Kernstrategie – Strategische Ak;va

„Dinge“ und nicht Know-How.

z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...

Fragen:

B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie z.B. Dichterlesungen.

Beispiel:

Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und

Fähigkeiten beruhen.“

Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!


Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse

- Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? -  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? -  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? -  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? -  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?


amel; D

as rev. Unternehm

en; 2000

bUM nach Gary Hamel

Das vollständige Slideset zum bUM befindet sich im Back-UP dieser Präsentation

INN41 Entrepreneurship & Innova;on Lecture 3 & 4 •  Rückblick zu Lek6on 1 & 2 •  Wachstum & Interna6onalisierung •  Innova6onssysteme und deren Evolu6on

•  Business Model Innova;on

Eine kleine Humoreske aus der Telekombranche

http://www.youtube.com/watch?v=mxXlDyTD7wo

Diese lustige Geschichte zeigt einprägsam die Bedeutung von Service für die Kundenzufriedenheit auf und betont den Stellenwert von Customer Experience Strategien gerade auch für KMUs und Start-Ups. Im Business Model Canvas wird dies über den building block „Customer Relationship“ abgebildet

Business Modell Canvas

ü

43 http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s

The „Canvas“ developed by Alexander Osterwalder is meant to forecast Business Innovation. Using it you can also establish a new collaborative working pattern. Also you can use it to make an as-is analysis and color code changes for the future state. Also we made good results experimenting and use it not only for product/service development but also for teams, profit center etc.

Alterna;ve Anwendung zum Business Modell Canvas

ü

44

Das Canvas lässt sich einfach handhaben, zum Beispiel auch zur „reinen“ Dokumentation. Man kann sehr einfach und schnell z.B. eine Firmenpräsentation in Form des Canvas strukturieren und notieren; hier geschehen am Beispiel eines ICT-Cluster

in Anlehnung an Alexander Osterwalder (2010), online aus: h;p://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-‐is-‐a-‐business-‐model

BMCrea;v

ity Business M

odel Framew

ork

Business Model Canvas vs. Bmcrea;vity Framework 1.) Erstellen Sie eine Vergleichsanalyse der beiden Modelle 1.1) Bewerten Sie das Canvas. Was finden Sie daran gut, was könnte man verbessern? 1.2) Bewerten Sie das BMcreativity Framework. Was finden Sie gut, was könnte man verbessern? 2.) Welchem der beiden Modelle/Poster geben Sie den Vorzug und warum?

Diskussionen zu Canvas & BMcrea;vity Framework

Back UP Slides

Venture Capital vs. Corporate Venture Capital

http://adelinapeltea.com/looking-for-investors-consider-also-corporate-venturing/

Fallbeispiel Interna;onalisierung: Knuffel Inc.

Knuffel Inc. ist ein mexikanisches Kindermode und –spielzeug Unternehmen. Die Firma hat eine eigene Designabteilung und Produktion in Handarbeit. Für den Vertrieb gibt es ein Ladengeschäft in Puebla. Zudem fertigt die Firma in Auftragsarbeit auch Schuluniformen. Entwickeln und diskutieren Sie mögliche Szenarien für eine Internationalisierung

Geschädsmodellbaukasten

http://www.software-business-model.com/demo.html

Beschreibendes Unternehmensmodell nach Gary Hamel

WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker

Kunden-SS

Kernstrategie


Wertschöpfungs- netzwerk

Ausführung & Support

Information & Einblick

Beziehungsdynamik

Preisstruktur

Business Missions

Produkt-/Marktumfang

Differenzierungsbasis

Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse

Lieferanten

Partner

Bündnisse

Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen

Sinngemäß skizziert nach: Hamel, Gary, Das revolutionäre Unternehmen, 2000 mit Einordnung in das WOIS Strategiemodell der Zukunftsentwicklung (www.wois-innovation.de )

Analysen

Fakten Trends Limits

Trends

Strategische Orientierungsmittel

Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!

Komple-mentor! Wettbewerb!Unternehmen!

Gesetzmäßigkeiten

Co-Vision

Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential

Wertschöpfungsnetzwerk

Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Kernstrategien

bUM : Kernstrategie – Business Missionen

Kernstrategie


Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität


Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Zulieferer!

Kunden!


-  Wie lauten unsere Business-Missionen ? -  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? - Welchen Traum haben wir? -  Was will das Unternehmen in der Welt verändern? -  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs?

Fragen :

- Wertschöpfungsplan

- Strategische Absicht

- große, wilde, kühne Ziele

- Zielsystem des Unternehmens

- Unternehmenszweck

Business-Mission Statements beschreiben warum es das Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert.

Business School

Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst.

Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.

Beispiel :

Fakten :

BS

Kernstrategien

Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000

bUM : Kernstrategie – Produkt-‐/Marktumfang

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität


Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

-  Wettbewerbsfelder

-  Kunden

-  Regionen

-  Produktsegmente

Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.

Beispiel:

Fakten :

- Wer sind unsere Kunden? -  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? -  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? -  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? -  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? -  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten?

Kernstrategien

Kernstrategie



bUM : Kernstrategie – Differenzierungsbasis

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität


Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

-  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb

-  Abgrenzung vom Wettbewerb.

-  Innovationsführerschaft

-  Kostenführerschaft

-  Markenstrategie

PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf.

Beispiel:

Fakten :

-  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? -  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? -  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? -  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? -  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen?

Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?

Kernstrategien

Kernstrategie



bUM : strategische Ressourcen – Kernkompetenzen


Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

Transformationswissen

„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Wiesbaden 1997, S.27)

Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen.

Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!

Beispiel:

Fakten :


Kundenzugang

Kernstrategien

- Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? -  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können?

Unternehmenspotenz


bUM : strategische Ressourcen – Strategische Ak;vposten

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


„Dinge“ und nicht Know-How.

z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,...

Fragen:

B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie z.B. Dichterlesungen.

Beispiel:

Fakten :


Kernstrategien

„Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und

Fähigkeiten beruhen.“

Unternehmenspotenz - Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? -  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? -  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? -  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? -  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden?

Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!

Kundenzugang


Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse


bUM : strategische Ressourcen – Kernprozesse

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Aktivitäten, tatsächliche operative Arbeit.

-  Methodenrepertoire & Routinen um Output/Ergebnisse zu

generieren

Kernprozesse kommen bei der Transformation von

Kompetenzen, Aktiva und anderen Inputs in Kundennutzen

zum Einsatz.

Fragen:

Kernprozess ist die PC-Fertigung on-demand und z.B. die Abwicklung von Kundenaufträgen über eine vollautomatisierte Internet-Schnittstelle.

Beispiel:

Fakten :


Kundenzugang

Kernstrategien

-  Was sind die entscheidenden (wertschöpfenden) Prozesse im Unternehmen? Welche Prozesse verschaffen den Kunden den größten Nutzen? Welche Prozesse sind einzigartig im Wettbewerb? -  Wie oft und wie schnell verbessern wir diese Prozesse? -  Gibt es einen vollkommen anderen Prozess, der das gleiche Ergebnis liefert? -  Können Prozesse zerlegt und schrittweise effektiver oder effizienter gestaltet werden? -  Können nichtlineare Prozessideen anderer Branchen aufgegriffen werden? -  Können wir unser Prozesswissen nutzen, um eine andere Branche zu verändern?

Das Prinzip der schlanken Produktion ist eine Prozessinnovation, die die Automobilindustrie umkrempelte

Unternehmenspotenz


Kernkompetenzen

Strategische Aktiva

Kernprozesse


bUM : Konfigura;on von Kernstrategie & strategische Ressourcen

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Art der Kombination von

Fähigkeiten

Aktivposten

Prozessen

Großartige Strategien (und Geschäftsmodelle) basieren auf

einer einzigartigen Mischung von Fähigkeiten, Aktivposten

und Prozessen

Fragen:

Entgegen der Branchenpraxis der Funktionsorientierung, hat sich Chrysler durch das Konzept von Plattform-Teams Wettbewerbsvorteile erarbeitet. Diese Teams erledigen die Koordination aller am Bau und Vertrieb beteiligten Abteilungen.

Beispiel:

Fakten :


Kundenzugang

Konfiguration

Die verschiedenen FinanzDL werden in einem Konto gebündelt. Es gibt nur einen Saldo und nicht verschiedene Abrechnungen für Kredit, Hypothek, Sparbuch und Tageskonto...

-  Wie funktionieren im Unternehmen die Abstimmungsarbeiten an den Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Aktivposten, Prozessen und Wissensbereichen? -  Haben wir Bereiche einzigartig kombiniert? -  Verbindet ein Player in der Branche seine Ressourcen auf unkonventionelle Art und Weise? Welche Vorteile zieht er daraus? - Gibt es eine völlig neue Art und Weise der Kombination?

Unternehmenspotenz

Kernstrategien


bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Ausführung & Support

Kunden SS

Ausführung & Support Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Marktzugang / Vertriebskanäle

-  Dienstleistungsniveau & Kunden-Support

Fragen:

(Online-Lebensmittelhändler) Vertrieb von Lebensmitteln via Internet und Auslieferung an den Kunden

Beispiel:

Fakten :


Kernstrategien

-  Wie erreichen wir unsere Kunden? -  Was muss ein Kunde „auf sich nehmen“, um unsere Produkte / DL zu erwerben? -  In wieweit ist das Ausführungs- und Supportsystem am Unternehmensnutzen oder Kundennutzen orientiert? -  Könnten Ausführungs- und Supportprozesse – aus Kundenperspektive - einfacher gestaltet sein? -  Habe wir im Kundenkontakt alle Elemente beseitigt, die den Kunden verärgern könnten? - Können wir dem Kunden ehrliche Daten zum Warenvergleich anbieten (Transparenz) ?

Unternehmenspotenz

Virtuelles Büro. Dateien werden online gespeichert und können von jedem Rechner ohne spezielle Zusatzsoftware bearbeitet werden.

Kundenzugang


bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Informa;on & Einblick

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Informationen über den Kunden und dessen

Bedarfe & Bedürfnisse

-  Art der Informationsgewinnung aus der Kunden-SS

-  Transformation von „Kundeneinblick“ in neue Kunden-Nutzen

-  Informationen die dem Kunden vor und nach dem Kauf

verfügbar sind

Fragen:

Lebensmittel-Einzelhandel: Es gibt Schnellkassen für Kunden mit nur wenigen Artikeln? Warum gibt es keine Schnellkassen und sonstige Services für Premiumkunden, die hohe Umsätze tätigen?

Beispiel:

Fakten :


Kernstrategien

-  Was wissen wir tatsächlich über unsere Kunden? -  Nutzen wir alle Möglichkeiten das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden zu erweitern? -  Erfassen wir alle für uns verfügbaren Daten? -  Wie setzen wir das Wissen über die Kunden ein, um neue Nutzen zu schaffen? - --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-  Haben die Kunden alle Informationen, die Sie benötigen um die richtige Kaufentscheidung zu treffen? -  Welche zusätzlichen Informationen hätten die Kunden gerne?

Unternehmenspotenz

LEH

Kundenzugang

Kunden SS



bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Beziehungsdynamik

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Interaktion von Anbieter und Kunde

- geschäftliche und emotionale Aspekte (Kundenbindung)

„Es ist für die Leute eine Sache, Ihre Produkte kaufen.

Eine ganz andere Sache ist es für Sie sich den Namen Ihres

Unternehmens auf den Körper tätowieren zu lassen!“

(Stichwort: BMW vs. Harley Davidson)

Fragen:

(Krankenhausbetreiber) Reform der Kundenbeziehung weg von „Gefängnissähnlichen“ Bedingungen. Patienten müssen nicht immer wieder die gleichen Fragen beantworten, sondern erhalten eine digitale Krankenakte, die Sie mit sich führen und so alle Abteilungen stets bescheid wissen. Besuchszeiten wurden auf 24-7 geändert.

Beispiel:

Fakten :


Kernstrategien

-  Findet die Interaktion persönlich oder indirekt, kontinuierlich oder sporadisch statt. -  Wie leicht ist es für den Kunden mit dem Anbieter in Kontakt zu treten? -  Welche Gefühle erzeugen die Interaktionen beim Kunden? Entsteht ein Loyalitätsgefühl? -  Haben wir in unsere Kunden investiert? -  Wie können wir die Verbundenheit der Kunden mit unserem Unternehmen erhöhen? -  In welchen Bereichen können wir die Erwartungen der Kunden übertreffen? -  Was sind die weltweit 12 großartigsten Erfahrungen, die Kunden geboten werden? Können wir davon etwas übernehmen?

Unternehmenspotenz

Kunden SS


Kundenzugang


-  Rechnungslegung für den Verkauf von Produkten oder

zugrundeliegenden DL

-  direkte oder indirekte Rechnungsstellung über Dritte

-  Einzelverkauf oder Produkt-Bundle

-  Festpreise oder Grundpreis + Transaktionsgebühr

bUM : Kunden-‐Schnifstelle – Preisstruktur

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

RECHTSBERATUNG Das Preismodell Stundenlohn hat eine natürliche Obergrenze. Erfolgsbeteiligungen haben Potential auf ein weitaus höheres Honorar, aber auch Totalausfall.

Beispiel:

Fakten :


Kernstrategien

-  Was wird dem Kunden tatsächlich berechnet? -  Welches Preismodell herrscht in der Branche vor? Können wir damit brechen? -  Kennen wir wirklich die Vorstellung unserer Kunden im Hinblick auf das, was Sie bezahlen? Besteht eine Diskrepanz zwischen dem was wir berechnen und was die Kunden zu bezahlen glauben? (Preisstruktur ungleich Wertstruktur?) -  Können wir unsere Rechnungsstellung besser damit kombinieren was dem Kunden von Wert ist? -  Bestraft oder subventioniert unsere Preisstruktur einzelne Kunden(gruppen)?

Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Kunden SS



bUM : Kundennutzen als Brücke von Kernstrategie & Kunden-‐Schnifstelle

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Nutzenpaket das dem Kunden angeboten wird

-  Kundenbezogene Definition der Befriedigung von

Bedürfnissen durch Angebote des Unternehmens.

Fragen:

BAUMARKT-VISION: Der Kunde erstellt online Baupläne. Davon ausgehend ermittelt das System den Material- und Werkzeugbedarf. Vorhandene Positionen können gestrichen werden, der Rest wird angeliefert. Für Probleme stehen eine Telefon-Hotline und ein Vor-Ort-Service zur Verfügung.

Beispiel:

Fakten :


-  Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden tatsächlich? -  Gibt es zusätzliche Vorteile, die der Kunde evtl. zu schätzen weiss? -  Welches Kernbedürfnis sollten wir ansprechen? Haben wir dieses Bedürfnis weit genug definiert? -  Welche Nutzen bieten wir an, sind aber für den Kunden nicht von Interesse? -  In welchem Zusammenhang kauft der Kunde unsere Produkte? Lässt sich daraus eine Erweiterung unseres Angebotes ableiten?

Kundennutzen

Unternehmenspotenz

Kundenzugang

Kernstrategien

BM


bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Lieferanten


Lieferanten Partner Bündnisse

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Lieferanten sind der Wertschöpfungskette des Produzenten typischerweise vorgelagert.

Fragen:

Die Optimierung des Lieferantennetzwerk führte zu einer Reduzierung des Betriebskapitals und einer Erhöhung der Flexibilität. Produkte werden von Cisco hauptsächlich geplant und vermarktet. Der Bau und Zusammenbau erfolgt dann extern.

Beispiel:

Fakten :

Kernstrategien

-  Wie effektiv nutzen wir Lieferanten als Partner und Innovationsquelle? -  Sind die Lieferanten wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftskonzeptes? -  Ziehen wir einen Wettbewerbsvorteil aus der Art der Verbindung zu unseren Lieferanten? -  Wie eng sind die Geschäftsziele mit denen der Lieferanten abgestimmt?

Unternehmenspotenz

Kundenzugang



-  Partner liefern Ergänzungen.

Ihre Position ist eher horizontal und weniger vertikal

wie z.B. Lieferanten

bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Partner

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

Der Erfolg der Windows-Plattform begründet sich u.a. in dem breiten Angebot an Drittanbieter-Software. Die Partner entwickeln in enger Abstimmung und mit Unterstützung von Microsoft Ihre Anwendungssoftware.

Beispiel:

Fakten :

Kernstrategien

-  Können wir die Welt als globales Kompetenzreservoir betrachten? -  Welche Chancen entstehen, wenn wir uns Aktiva und Fähigkeiten anderer bedienen und mit unseren verknüpfen? -  Wie können wir durch den Einsatz von Partnern unsere Schlagkraft erhöhen? -  Wie können wir Partner nutzen, um flexibler zu werden, uns stärker auf unsere Kernkompetenzen zu konzentrieren, einen Wettbewerbsvorsprung aufzubauen und den Kunden eine umfassende Lösung anzubieten? -  Welchen Nutzen bieten wir potentiellen Partnern?

Unternehmenspotenz

Kundenzugang





-  Angehörige eines Bündnisses sind mehr als Partner. Sie sind unmittelbar an den Chancen & Risiken der Branchenrevolution beteiligt. -  Bündnisse ergeben sich vor allem bei hohen Investitions-

oder Technologiehürden à hohen Risiken.

bUM : Wertschöpfungsnetzwerk – Bündnisse

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


Fragen:

Konsortium aus Aerospatiale Matra (Frankreich), DaimlerChryler Aerospace Airbus (Deutschland), Aerospace (England) und CASA (Spanien), dass sich zusammengeschlossen hat, um im Wettbewerb gegen Boeing zu bestehen.

Auch Einkaufskonsortien sind Bündnisse.

Beispiel:

Fakten :

Kernstrategien

-  Können wir über den eigenen Horizont hinausblicken und uns neue Kombinationen von Ressourcen vorstellen, die es ermöglichen neue Märkte &DL entstehen zu lassen? -  Können wir andere Firmen für gemeinsame Projekte begeistern & gewinnen? -  Können wir die Ressourcen anderer einsetzen, um die Wettbewerbsdynamik in der Branche zu verändern? -  Können wir Bündnisse nutzen, um gemeinsam hochriskante Projekte zu realisieren? -  Können wir Bündnisse nutzen, um Pfründebesitzer anzugreiffen?

Unternehmenspotenz

Kundenzugang





bUM : Unternehmensgrenzen als Bindeglied zwischen strategischen Ressourcen & Wertschöpfungsnetzwerk

Analysen


Gesetzmäßigkeiten

Trends


Co-Vision

Polarität

Zulieferer!

Kunden!


-  Abgrenzung von „make or buy“

Fragen:

Devertikalisierung der PC-Industrie.

In den Pionierzeiten war es unerlässlich für IBM vom Chip bis zur Software alles selbst zu fertigen. In der heutigen Standardisierung sind hier in der PC-Industrie Partnerschaften sinnvoll.

Beispiel:

Fakten :

-  Haben wir einen kritischen Blick auf die Trennungslinie geworfen was wir tun und was nicht? -  Gibt es Möglichkeiten der De-Vertikalisierung? (Reduzierung der Fertigungstiefe) -  Berücksichtigen wir explizit unterschiedliche Abgrenzungsmöglichkeiten, wenn wir über neue Geschäftskonzepte nachdenken?

Unternehmensgrenzen

Kernstrategien

Kundenzugang


Unternehmenspotenz

PC


Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if

If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling)

About Mafhias

•  Head of Business Process Transforma6on, Swisscom Switzerland AG

•  Speaker & Coach regarding Innova6on & Product Development

•  Co-‐Founder of the Interna6onal Speed Crea6on Associa6on (ISCA)

•  Self employed Business Consultant •  Project Manager and Post Merger Integra6on,

film.de AG •  Start-‐Up CEO, CINEware GbR

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Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management

INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 3 & 4

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Education

INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4