Kundesegmentering - Vejen til bedre ROI

1

© PhD Morten Holm , Copenhagen Business School

Kundesegmentering – Vejen til bedre ROI

ABC BREAKFAST CLUB

AFHOLDT D. 19. og 21. JUNI 2012

2


Assistant ProfessorCopenhagen Business School

Customer Value Management (CVM) Rådgiver

ErhvervsPhD stipendiat- “Customer Profitability Measurement Models” Copenhagen Business School / Quartz+Co

Senior Consultant- 20+ strategiprojekterQuartz+Co

Cand. Merc. i Finansiering & Regnskab Copenhagen Business School

Introduktion

Morten Holm PhD

Mobil: +45 61 60 00 91e-mail: [email protected]

2008-12

2004-08

2002-04

2012-

2012-

3


Dagens formål

• At diskutere hvad en værdifuld kunde er

• At vise hvordan de mest værdifulde kunder kan identificeres

• At inspirere jer i forhold til hvordan I beholder jeres værdifulde kunder, og forbedrer dem der ikke er så værdifulde

Formålet ER... Formålet er IKKE...

• At gå i detaljer med alle aspekter indenfor CVM

• At give en “kogebog” til CVM som passer ind i alle industrier og virksomheder

• At høre mig snakke uden afbrydelse en time i træk

4


Gennemgående case: ØL!!!

• Case: Engelsk datterselskab i multinational bryggerigruppe

• Projekt: Redefinering af go-to-market modellen indenfor HoReCa kanalen

• Udbytte: Værdibaseret kundesegmenteringsmodel for ~7.000 kunder

5


HVAD ER EN VÆRDIFULD KUNDE?

Spørgsmål:

6


CVM fokuserer primært på den værdi, som kunder udgør for virksomheder

Værdi til kunde

Værdi til virksomhed

KUNDE-ORIENTERING

7


CVM i en nøddeskal

Value propositi

onInterne Aktivitet

er

Ressourcer

Kunde-værdi

Livstids-omkostning

er

Livstids-omsætnin

g

Virksomhedens værdi

Sum

Eksterne Ydelser

Kunder

8


Identifikation af de mest værdifulde kunder- Måling af kunders værdi

9


Den finansielle værdi af en kunde for en virksomhed, kan bestemmes på samme måde som for ethvert andet aktiv

“Each customer is like a tiny bundle of future cash flows with a memory”

”

Don PeppersPeppers & Rogers

Group

10


Tre nøgledrivere af kundeværdi

Kundeværdi estimeres som nutidsværdien af en kunderelations forventede fremtidige profitProfit fra Kunde X over tid i DKK

Kunde-værdi(CV)

…

0

0

1 2 3 N

Tid

…

ILLUSTRATIV

Tre nøgledrivere indenfor værdisættelse af kunderelationer

Kunde-værdi(CV)

Profitabilitet

Fremtidigt vækstpotentiale

Risiko

11


Fastlæggelse af kunders sande profitabilitet

Cost-to-serve ($)

• Salg & Marketing

• Distribution

• Service & Support

• Andet

–

Omsætning ($)Bruttomargin (%)

x

12


Estimering af cost-to-serve: Anvend tidsforbrug som kapacitets-driver

Salg & Marketing Distribution

Service & Support

KONCEPTUEL

Cost-to-serve

Indkøb/Produktion

/

=

DKK pr minut

Total antal minutter til

rådighed- salg

DKK pr minut

Total antal minutter til

rådighed- distribution

/

=

DKK pr minut

Total antal minutter

til rådighed- service

/

=

Økonomi-system

Engangs-estimat +

ERP System

Faktabaserede estimater

ERP / CRM System

Gns. antal minutter pr servicejobs

Antal servicejobs

x

=

Gns. antal minutter pr salgsbesøg

Antal salgsbesøg

S&M omkostning

Distributionomkostning

S&Somkostning+ +

Gns. antal minutter pr ordre

Antal ordrer

x x

=

x x x

=

Kilder

Kapacitets-omkostninger

Praktisk Kapacitet

Kapacitets Omkostningssats

Trin 1

/

=

Minutter pr. aktivitet

Antal aktiviteter

Total cost-to-serve pr kunde

Trin2

x

x

13


Eksempel: Fordel kundeserviceomkostningerne i et servicecenter, på kunderne

EKSEMPEL

Kilde: Inspireret af Kaplan & Anderson (2007): Time-Driven Activity-Based Costing, pp. 8-13

Kapacitet forbrugt på Kunde X (antal minutter)Kapacitetsomkostningssats ($ / minut)

Praktisk kapacitet (minutter)/Ressource-

omkostninger ($)

• Servicemedarbejdere

• Ledere

• IT- & Teleudstyr

• Husleje

$ 567,000 pr kvartal

• Arbejder 60 dage pr kvartal

• 7,5 timer pr dag (= 450 min.)

= 27.000 min. pr kvartal

• Gns. 75 minutters slack pr dag (pauser, træning osv.)

= Praktisk kapacitet på 22.500 min. pr kvartal

x 28 servicemedarbejdere630,000

min. pr kvartal

$ 0.90 / min.

XProces af

ordrerFore-

spørgsler

Kredit tjek+ +

Tids-forbrug

8 min.

44 min.

50min.

Antal pr. kvartal

13 ordrer

4 forespørgsl

er

1 credit check

x

Total minutter

104min.

176 min.

50min.

=

330 min.

Kundeserviceomk. for Kunde X

$ 297

14


Case: Kunderegnskaber blev udviklet for hver enkelt kunde i det engelske bryggeri

Bruttoomsætning

Nettoomsætning

Rabatter

Produktomkostninger

Bruttofortjeneste

Kunderegnskab pr. kunde

CASE

KUNDE A

KUNDE B

KUNDE C

…

Kilde: Konsulentopgave

To konkrete kundeeksempler

Bruttoomsætning

Nettoomsætning

Rabatter

Bar #1DKK 000

Bar #2DKK 000

200

30

170

150

15

135

Logistikomk. 3512

Teknisk service omk. 182

Trade marketing omk. 103

Salgsomk. 148

100% 100%

Produktomkostninger

Bruttofortjeneste

9070

65 80

52%

48%

41%

59%

Kreditomk. 1 3

Netto indtjening 39 29% 0%0

Logistikomk.

Salgsomk.

Teknisk service omk.

Trade marketing omk.

Kreditomk.

Netto indtjening

Co

st-t

o-s

erve

15


- - -

Forecasting af kundepotentiale kræver input på to nøgledrivers

KONCEPTUEL

0 1 2 3 4 5 6

Perioder

1. Kunde “wallet” vækst (%)

2. Virksomhedens “share of wallet” (%)

- - -

Salgsvækst-potentiale for Kunde X

Virksomhedens salg til Kunde

X

16


Case: Forecasting af fremtidigt vækstpotentiale i det engelske bryggeri

CASE


Estimeret salgsvækst pr. kunde

KUNDE A

Vækst: 10% p.a.

ÅR1

ÅR2

ÅR3

100

110

121

KUNDE B

KUNDE C

…

Input fra salgsstyrken på hhv. forventet share og size of wallet pr. kunde

106 sælgere

50-75 kunder pr. sælger

Size of wallet

Share of wallet

Size of wallet

Share of wallet

Size of wallet

Share of wallet

Size of wallet

Share of wallet

Size of wallet

Share of wallet

17


Når profit og potentiale ”regnes sammen” afsløres typisk en meget stor spredning i værdi på tværs af kundebasen

EKSEMPLEREuropæisk forsikringsselskab (B2B)

Gns. CV pr. kunde-decilUSD tusinder

8.1

5.6

3.8

2.6

1.91.4

0.6 0.5 0.30.1

Kunde #ID

I H K B G E J C L F

CV for 10 Key AccountsUSD millioner

IBM (B2B)

Kilder: Ryals (2005): "Making CRM work: The Measurement and Profitable Management of Customer Relationships", Journal of Marketing, Vol. 69, pp 252-261; Kumar & Shah (2009): “Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to Market Capitalization”, ´Journal of Marketing, Vol. 73, pp 119-36

18


PR

OFIT

AB

ILIT

ET

(Om

sætn

ing

, B

rutt

om

arg

in,

Cost

-to-

serv

e)

POTENTIALE(Wallet growth, share of

wallet)

Profitable

Break-even

Uprofitable

Vækst over gns.

Gns. vækst

Vækst under gns.

AA AB AC

BA BB BC

CA CB CC

Profit og potentiale udgør et solidt fundament for segmentering af kundebasen

19


Fastholdelse af de værdifulde kunder og forbedring af de knap

så værdifulde- Værdibaseret kundestyring

20


Planlægning

Eksekverin

g

Opfølgning

Kunder bør styres ”forskelligt” alt efter hvilken værdi de repræsenterer, i alle faser af kundehåndteringsprocessen

21


Profitable

Break-even

Uprofitable

Vækst over gns.

Gns. vækst

Vækst under gns.

“Up-or-out”

“Nurture”

“Maximize investmen

t”

“Turn-around”

“Protect profits”

Første skridt er at definere klare og forståelige segmentstrategier

22


KONCEPTUEL

Diff

ere

nti

ere

de s

erv

icep

akker

Pris / rabatter

Produkt-udbud

Betalings-

betingelser

Salgs-besøg

Marketing support

Fleksibel levering

Fuld service

Der bør udvikles differentierede servicepakke-guidelines for hvert strategisk segment

23


Udviklingen af kunders ”value drivers” bør monitoreres løbende af et kundeteam, der også reagerer på udviklingen

ILLUSTRATIV

Bruttoomsætning

Produktomkostninger

Nettoomsætning

Rabatter

Distributionsomk.

Salgsomk.

Bruttofortjeneste

Teknisk service omk.

Trade marketing omk.

Nettoindtjening

RealiseretDKK 000 / No.

140

BenchmarkDKK 000 / No.

TargetDKK 000 / No.

130 125

45 40 45

Kunderegnskab for Kunde X, Q1 2012

95 90 80

62 60 51

33 30 29(35%) (33%) (36%)

9

- Salgsbesøg 3

- Ordrer 4

6

6

- Service jobs 1

2

10 (11%)

9

3

9

6

4

2

4

4 (4%)

12

4

9

6

6

3

2

0 (0%)

(32%) (31%) (36%)

Salgs volumen (tons)

Est. size of wallet (tons)

Est. share of wallet

122

1.100

11%

110

1.100

10%

106

985

11%

Aktiviteter

Korrigerende planer

Kunde-interaktion

Løbende analyse

24


KONCEPTUEL

1Profitable

Break-even

Uprofitable

Vækst over gns.

Gns. vækst

Vækst under gns.

Region ARegion B

Region C

Ved årets afslutning diskuteres kundeudviklingen, og næste års kundestrategier aftales

1Profitable

Break-even

Uprofitable

Vækst over gns.

Gns. vækst

Vækst under gns.

Region ARegion B

Region C

25


Vækstpotentiale (share of wallet %)

Net

Pro

fit

(GB

P)

Lo

Hi

Hi

Case: Det engelske bryggeri segmenterede deres kunder baseret på profit og potentiale, og justerede service levels

Lo

Avg.

Avg.

Fordeling af profit og antal kunder på tværs af segmenter

CASE

Vækstpotentiale (share of wallet %)

Net

Pro

fit

(GB

P)

Lo

Hi

Hi

Lo

Avg.

Avg.

26 besøg

Pre-defineret antal salgsbesøg pr. segment pr. år

13 besøg

16 besøg

6 besøg

AB

D C

9% af kunderne

32% af nettoindtj.

12% af kunderne

51% nettoindtj.

50% af kunderne

13% af nettoindtj.

29% af kunderne

4% af nettoindtj.

26


Case: Dimensionering af salgsstyrken baseret på CVM i det engelske bryggeri


Eksisterende kunder

26

13

16

6

#besøgpr kunde

#kunder pr postnummer

A

C

B

DX =

#besøg pr post-nummer

Potentielle kunder (hot prospects)

=

#besøg pr post-nummer

#besøgpr hot prospect

&4

Markedsandelpr postnummer

Salgsterritorie designMax #besøg pr sælger pr

år=>

Antal post-numre pr sælger

=>Antal

territorier

CASE

27


Hvorfor er det en god ide at styre kunder baseret på værdi?- Udbyttet

28


Gns. Afkastningsgrad, 2009 Procent

På tværs af industrier, kan der måles en signifikant effekt af at anvende CVM.

Kontrol:• Industri• Størrelse• Vækst• Risiko5.7

2.9

Anvender CVM

Anvender IKKE CVM

SURVEYVirksomheder der anvender CVM er generelt mere rentable end virksomheder der ikke gør

Kilde: Holm (2012): Customer Profitability Measurement Models: Their Merits and Sophistication Across Contexts”, Ph.d. project, CBS

29


Opsummering / Spørgsmål

• At diskutere hvad en værdifuld kunde er

• At vise hvordan de mest værdifulde kunder kan identificeres

• At give inspiration til nye måder at fastholde jeres værdifulde kunder på - og forbedre dem, der ikke er så værdifulde

Formålet var...

30


ER DU BLEVET INSPIRERET?

SE AKTUELLE EVENTS HERwww.abcsoftwork.com/event

HER FINDER DU FLERE ABC BREAKFAST CLUB PRÆSENTATIONER

http://abcsoftwork.com/past_event

Education

Kundesegmentering - Vejen til bedre ROI