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La gestione della rete (network management) di vendita di Nissan Italia s.r.l. costituisce l’oggetto della presentazione esposta dalla dott.ssa Del Priore e dalla dott.ssa Proietti.
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MUMM – IV^ EDIZIONE
PROGETTO DI STAGEPROGETTO DI STAGENISSAN ITALIA S.r.l.NISSAN ITALIA S.r.l.
Roma 20 Aprile 2007
Annamaria Del Priore Rita Proietti
1
AGENDABackgroundBackground
La Rete NissanLa Rete NissanStrategia di copertura del territorio
Le aree sul territorio nazionale
Le attività della funzione Sviluppo Rete Le attività della funzione Sviluppo Rete Gestione delle comunicazioni
Gestione delle performance dei dealer
Studi di geomarketing
Analisi finanziaria
Selectivity Criteria ManagementSelectivity Criteria ManagementDefinizione e obiettivoDefinizione e obiettivo
I contenutiI contenuti
Le fasiLe fasi
IpotesiIpotesi
Conclusioni Conclusioni 2
Le principali sfide di Nissan Italia
“Introdurre nel complesso mercato italiano un marchio automobilistico giapponese”
“Trovare una personalità nuova per il marchio”
“Confrontarsi con una concorrenza molto competitiva”
3
I modelli che hanno fatto la storia
Il Patrol è stata una delle prime vetture con cui il marchio Nissan si è affacciato al mercato italiano.
Il 1993 ha visto come protagonista la nuova Micra, proclamata “Auto dell’anno”.
Il Qashqai oggi rappresenta il giro di boa della storia Nissan. Una nuova tipologia di macchina “crossover” come punto d’incontro fra un’autovettura e un 4X4.
4
Lo scenario ultimi anni : l’alleanza con Renault
SALES 3.477.799
2.433.372
MARKET SHARE 5,74% 4,04% 9,78%9,78%
5.911.171
Fonte: Dati Nissan al 2006.
5
Mission & Vision
6
LA GESTIONE LA GESTIONE DELLA RETEDELLA RETE
7
RETE NISSAN: strategia di copertura del territorio
NISSAN ITALIA
RETE PRIMARIA
RETE SECONDARIA
Concessionari Riparatori di primo livello
Rivenditori Officine
Carrozzerie
vendita assistenza
8
RETE VENDITA: le aree sul territorio nazionale
ConcessionarieVetture 82Truck 17All 25
Dati a marzo 2005
Riparatori I livelloVetture 1Truck 1All 3
Officine autorizzate479
Siège = 184
M.P.R = 114
5 D.R. = 48
Renault Italie au 31.12.2000
SODICAM = 86
Total effectifs = 346
Milan
Padoue
Florence
Rome
Catane
Naples
4 Filiales de Vente = 202
Siège = 184
M.P.R = 114
5 D.R. = 48
Renault Italie au 31.12.2000
SODICAM = 86
Total effectifs = 346
Milan
Padoue
Florence
Rome
Catane
Naples
4 Filiales de Vente = 202
SitiVetture 152Truck 22All 35
9
La funzione Sviluppo Rete
NETWORK NETWORK MANAGEMENMANAGEMEN
TT
Gestione della Gestione della comunicazionecomunicazione
Analisi Analisi performance performance concessionariconcessionari
GeomarketingGeomarketing
Analisi finanziaria Analisi finanziaria della retedella rete
Attività di Attività di BenchmarkingBenchmarking
10
Gestione delle Comunicazioni
Nomine e revoche Nomine e revoche del mandato Nissandel mandato Nissan
Problemi legati alla Problemi legati alla struttura della retestruttura della rete
Creazione e Creazione e convocazione dei convocazione dei
comitaticomitati
Continuo interscambio tra Nita e la sua rete in termini di:Continuo interscambio tra Nita e la sua rete in termini di:
I Dealer come partner I Dealer come partner 11
Analisi Performance Concessionari: linee guida
Analisi delle Vendite dei singoli Concessionari e delle loro
Zone di Influenza
11
Elaborazione di report relativi alla performance dei
Concessionari attraverso l’utilizzo di strumenti di
geomarketing
22
12
Analisi Performance Concessionari: le zone
Che cos’è una zona di Che cos’è una zona di influenza?influenza?
È una parte di territorio che viene assegnata al concessionario al momento della nomina, la cui grandezza dipende da vari fattori come la densità abitativa, il collegamento stradale e la presenza della concorrenza.
Il concessionario può vendere anche al di fuori della sua zona di influenza, però i suoi obiettivi di vendita, le sue performance e di conseguenza, i suoi incentivi, vengono calcolati sui risultati in riferimento al mercato della zona assegnata.Immagine solo esemplificativa che non si riferisce ai dati Nissan
13
Esempio di analisidella performance dei Concessionari (1)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
Sales Volume
Penetration in the area of influence
Virtual Market Share
Parts Turn Over per UIOAccessory Sales per NSC
IRC
IRA
Concessionaria “x” 2005 AVERAGE 2005
14
Esempio di analisidella performance dei Concessionari (2)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
Sales Volume
Penetration in the area of influence
Virtual Market Share
Parts Turn Over per UIOAccessory Sales per NSC
IRC
IRA
Concessionaria “x” 2005 AVERAGE 2005
Indicatori vendita
Indicatori post
vendita
Indicatori qualità
15
Esempio di analisidella performance dei Concessionari (3)
Sale
s volu
me
Penetration in the area of influence
alta
alt
a
bassa
bass
a
Concessionaria x
È possibile matchare i diversi indicatori a seconda del tipo di analisi che si vuole effettuare, come ad esempio
16
Dalla combinazione dei diversi risultati si ottengono una serie di ranking che illustrano i concessionari migliori nei settori
analizzati
Analisi Performance Concessionari (4)
17
Questi ranking ci danno anche una misura della strategicità di
ogni concessionario
Studi di Geomarketing
Il geomarketing permette di
gestire e sviluppare le potenzialità di mercato
Conosce il mercatoIdentifica le potenzialità del mercatoValuta l’intensità competitiva
Ottimizza la copertura del potenziale di mercato
Definisce le priorità di presidio del territorio con metodi statistico-territoriali
Gestisce e supporta l’attività di vendita
Monitoraggio delle performance e gli scostamenti dagli obiettiviAnalizza lo sfruttamento del potenzialeMira / ottimizzagli investimenti commerciali e di marketingOrienta le attività operative dei singoli Dealer
Più specificatamente il geomarketing:
18
Ottimizzazione del reale parco circolante e/o mercato coperto attraverso l’utilizzo di isocrone con distanza e tempo predefiniti (20 – 30 min.)
Mercato coperto I sem. 2005: 19.800 unità
Isocrona: 20 min. traffico scorrevole
Parco circolante coperto: 37347 unità
Isocrona: 20 min. traffico intenso
Esempio di analisi territoriale
19
Analisi Finanziaria della Rete
Elaborazione e utilizzo dei dati relativi all’analisi degli indicatori patrimoniali, finanziari ed economici, sulla base delle indicazioni di RNC (Renault-Nissan Credit) e di società di consulenza esterne.
dati Nissan 2003dati Nissan 2003
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
RENAULT
VOLKSWAGEN
OPEL
CAMPI ONE MTM
NI SSAN
TOYOTA
FORD
PEUGEOT
CI TROEN
ROE (% )
0% 10% 20% 30% 40% 50%
VOLKSWAGEN
RENAULT
CAMPI ONE MTM
OPEL
FORD
TOYOTA
NI SSAN
PEUGEOT
CI TROEN
ROI (% )
20
Un esempio di Benchmarking
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
12,00% 13,00% 14,00% 15,00% 16,00% 17,00% 18,00% 19,00% 20,00%
dati Nissan 2003dati Nissan 200321
SELECTIVITY CRITERIA MANAGEMENT
Il progetto Nissan Criteria Selectivity consiste nel fornire alla propria rete una serie di standard qualitativi e quantitativi a cui deve uniformarsi
Lo scopo è quello di garantire un elevato livello di qualità, rafforzare e
preservare la Brand Image e ristrutturare la rete al fine di
raggiungere risultati migliori sia per Nissan Italia che per i singoli operatori della rete stessa
Definizione e scopo
22
SELECTIVITY CRITERIA MANAGEMENT
I contenuti (1)Struttura Struttura societaria societaria
e e finanziarifinanziari
aa
Attività e Attività e personalepersonale
MarketingMarketing
CustomerCustomer care care e qualitàe qualità
Identità Identità di marcadi marca
FormazioFormazionene
Struttura Struttura (ambiente (ambiente interno e interno e esterno)esterno)
I criteri riguarda
no
23
SELECTIVITY CRITERIA MANAGEMENT
Tra questi, alcuni criteri vengono definiti “key”
perché considerati più importanti
I contenuti (2)
Ognuno dei precedenti indicatori si declina in tutta una serie di standard ma non tutti hanno la stessa importanza
Es: Identità di marca
1. Il sito deve esporre….
2. L’insegna…..
3. ecc ecc
24
SELECTIVITY CRITERIA MANAGEMENT
Il progetto si snoda lungo un procedimento composto da varie fasi
FASE 1
Nissan notifica i criteri alla propria
rete FASE 2
Verifica della conformità ai
criteri FASE 3
Richiesta di adeguamento
FASE 425
SELECTIVITY CRITERIA MANAGEMENT
L’ipotesi: concessionari “differenti”
devono essere trattati
in modo differente
ipotesi
Rispetto dei criteri
Importanza strategica dei concessionari
basso medio alto
basso
medio
alto
premio
pressione al rispetto dei criteri
azioni di relationship
uscita dalla rete Nissan
azioni di relationshippressione al
miglioramento delle performance
azioni di incentivazione al rispetto dei criteri
26
misura i rapporti di forza tra rete e direzione centrale: più un concessionario è forte meno Nissan sarà disposta a rischiare di perderlo
facendo pressione sui criteri
Misura la fedeltà e l’impegno del concessionario verso Nissan, presume un alto standard qualitativo
L’obiettivo: capire su
quali concessionari continuare ad
investire
Conclusioni
… ma il mercato cresce e le opportunità sono buone
perciò:
un grosso in bocca al lupo!!!!
È in corso una complessa ristrutturazione della rete, questo può costare fatica nel breve periodo
…..
27