Misión, Visión, listado, análisis y matriz FODA

© 2001 Prentice Hall

Ch. 1-1

Organizar los temas

• Los asuntos mundiales ejercen impacto en casi todas las decisiones estratégicas.

• El comercio electrónico se ha convertido en una herramienta vital de dirección estratégica

• El ambiente natural se ha vuelto un asunto estratégico importante


Ch. 1-2

Definición de dirección estratégica

El arte y la ciencia de

formular, implantar y

evaluar las decisiones a través

de las funciones que permitan a

una empresa lograr sus

objetivos.


Ch. 1-3

Terminología

―Dirección Estratégica‖

Sinónimo de

―Planeación Estratégica‖

• Dirección estratégicaUsada más en el ambiente académico

• Planeación estratégicaUsada más en el mundo de los negocios


Ch. 1-4

Terminología

• Dirección EstratégicaSe refiere a: Formulación de la estrategia

Implantación de la estrategia

Evaluación de la estrategia

• Planeación estratégicaSe refiere a: Formulación de la estrategia


Ch. 1-5

Proceso de Dirección Estratégica

Tres etapas

Formulación de la estrategia




Ch. 1-6

Formulación de la estrategia

Visión y misión

Estrategias alternativas

Objetivos a largo plazo

Fortalezas y debilidades

Oportunidades y amenazas

Elección de estrategias


Ch. 1-7


Motiva a los empleados

Políticas

Objetivos anuales

Distribuye recursos


Ch. 1-8


Medidas correctivas

Medición de rendimiento

Revisión de factores

externos e internos


Ch. 1-9

Términos clave en la direcciónestratégica

1. Estrategas

2. Declaración de la visión

3. Declaración de la misión

4. Oportunidades y amenazas externas

5. Fortalezas y debilidades internas


Ch. 1-10

Términos clave en la direcciónestratégica

6. Objetivos a largo plazo

7. Estrategias

8. Objetivos anuales

9. Políticas


Ch. 1-11

Términos de la dirección

estratégica

Estrategas• Usualmente se encuentran en los niveles

altos de gerencia

Ayuda a recabar, organizar y analizar información

Vigilan la industria y tendencias competitivas

Desarrollan modelos para el pronóstico

Evalúan el desempeño de las divisiones


Ch. 2-12

Visión & Misión

El hecho de que a la misión de

una empresa se le da

raramente el tiempo

adecuado para su formulación,

es la causa más común en

frustración de negocios.

—Peter Drucker—


Ch. 2-13

Visión & Misión

Los enunciados en la misión responden a la

pregunta:

“¿Cuál es nuesto negocio?”


Ch. 2-14

Visión & Misión

El enunciado de la visión responde a la pregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”


Ch. 1-15

Declaración de la visión

Responde a la pregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”

Primer paso en planeación estratégica

Casi siempre es una sola oración

“Nuestra visión es cuidar su visión.”

(Stokes Eye Clinic, Florence, Carolina del Sur)


estratégica


Ch. 2-16

Visión & Misión

• Muchas compañías desarrollan ambas

• Compatir la visión puede motivas a los empleados

• Desarrolla intereses comunales

• Ayuda a enfocar en oportunidades y retos


Ch. 2-17

Desarrollar la Visión & Misión

• Una misión clara es necesaria antes de que se formulen e implementen las estrategias alternativas

• Para desarrollar la misión es importante tener una amplia participación de los gerentes


Ch. 2-18

e.g.

Visión

―El Hospital Bellevue es LÍDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel más alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.‖


Ch. 2-19

e.g.

Misión

―El Hospital Bellevue, honra la individualidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y la comunidad, con respeto, compasión, integridad y valor, y se adelanta para proporcionar servicios, de salud en el futuro.‖


Ch. 2-20

e.g.

Visión

―La visión USGS es ser líder mundial en las ciencias naturales por medio de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la sociedad.‖

-U.S. Geological Survey (USGS)-


Ch. 2-21

e.g.

Misión

―La misión de USGS es servir a la Nación proporcionando información científica confiable para:

• Describir y comprender la tierra;

• Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencia de desastres naturales;

• Administrar los recursos acuíferos biológicos, energéticos y minerales, así como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.


Ch. 2-22

e.g.

Visión

―La visión de la Clifornia Energy Commission para los californianos es contar con opciones de energía quye sean asequibles, confiables, diversas, seguras y aceptables para el ambiente.‖


Ch. 2-23

e.g.

Misión

―La misión de la California Energy Commission es evaluar, recomendar y actuar a través de asociaciones públicas o privadas para mejorar los sistemas de energía que promuevan una economía sólida y un ambiente saludable.‖


Ch. 2-24

Características de la misión

Según Vern McGinnis, la misión debe:

• Definir lo que la empresa es

• Definir lo que la empresa aspira a ser

• Limitada que excluya algunas empresas

• Amplia que permita el crecimiento creativo

• Distinguir a una empresa de todas la demás

• Servir como esquema para evaluar actividades presentes

• Que sea entendida a través de toda la empresa


Ch. 2-25


La Misión efectiva:

• Tiene un rango amplio• Genera un rango para permitir estrategias

alternativas• No es exesivamente específica• Reconcilia intereses entre los diferentes

stakeholders• Finamente balanceada entre lo general y lo

específico


Ch. 2-26



• Activa sentimientos y emociones positivos

• Motiva a los lectores a la acción

• Genera la impresión de que la empresa en exitosa, tiene dirección, y que merece invertir en tiemo, apoyo, e inversión.


Ch. 2-27



• Refleja un criterio: crecer en el futuro

• Provee criterio para seleccionar estrategias

• Es base para generar y visualizar opciones estratégicas

• Tienen una orientación dinámica


Ch. 2-28

Orientación hacia el cliente

Una buena misión refleja la anticipación hacia los clientes.

• Identifica las necesidades de los clientes

• Provee producto/servico para satisfacer necesidades

La misión de AT&T’s se enfoca en comunicación, no teléfonos

La misión de Exxon’s se enfoca en energía, no on combustible y gas


Ch. 2-29

Política Social & Misión

La filosofía y pensamiento gerencial en los más altos niveles reflejan la política social de la organización.

• Afecta el desarrollo de visión & misión

• Responsabilidades hacia los clientes, el medio ambiente, las minorías, comunidades y otros grupos.


Ch. 2-30

Política Social & Misión

La política social debería estar integrada en las actividades estratégicas y gerenciales.

El establecimiento de la misión es un instrumento efectivo para coincidir la responsabilidad social de la empresa.


Ch. 2-31

Componentes de la Misión

La declaración de la misión varía en…

Longitud

Contenido

Formato

Especificidad

Incluye 9 elementos, ya que la declaración de la misión es la parte más pública y visible del proceso estratégico gerencial.


Ch. 2-32


• Clientes

• Productos o servicios

• Mercados

• Tecnologías

• Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

• Filosofía

• Concepto propio

• Preocupación por la imagen pública

• Interés en los empleados


Ch. 2-33


Componentes de la misión y las correspondientes preguntas a ser respondidas:

• Clientes:

―¿Quiénes son los clientes de la empresa?‖

• Producto o servicios:

―¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?‖


Ch. 2-34


• Mercados:

―Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?‖

• Tecnología:

―¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnoilógico?‖


Ch. 2-35


• Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:

―¿Está la empresa comprometida con el rendimiento y la solidez financiera?‖

• Filosofía:

―¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?‖


Ch. 2-36


• Concepto propio: ―¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja

competitiva de la empresa?‖

• Preocupación por la imagen pública:―¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales,

comunitarias y ambientales?‖

• Interés en los empleados:―¿son los empleados un activo valioso de la

empresa?‖


Ch. 1-37

Oportunidades y amenazas externas

• Tendencias y sucesos que están más allá del control de una empresa

Económicos

Sociales

Culturales

Demográficos

Ambientales


estratégica


Ch. 1-38

Oportunidades y amenazas externas

Políticos

Gubernamentales

Tecnológicos

Competitivos


estratégica

Los anteriores entonces constituyen

La O y la A del

FODA


Ch. 1-39


Ch. 1-40

Fortalezas y debilidades internas• Actividades que la empresa puede

controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente

Basado en análisis funcionales de actividades de:

Dirección

Mercadeo

Finanzas/contabilidad


estratégica


Ch. 1-41

Fortalezas y debilidades internas• Basado en análisis funcionales de

actividades de:Producción/operaciones

Investigación y desarrollo

Sistemas de información

• Las empresas intentan seguir estratégias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas


estratégica

Los anteriores entonces constituyen

La F y la D del

FODA


Ch. 1-42

FODA•Listado FODA de la empresa

–Por departamentos

–Por áreas

–En general


Ch. 1-43

Análisis FODA• Luego del listado FODA se procede al

análisis.

• Identificar cada uno de los F, O, D y A

• Justificar cada uno de los F, O, D y A

• Relacionar cada uno de los F, O, D y A

con los otros tres. O hasta donde proceda.


Ch. 1-44

Matriz FODA

•Es una herramienta de ajuste

•Permite a los gerentes crear cuatro tipos de estrategias


Ch. 1-45

Matriz FODA

• Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO)

• Estrategias de debilidades y oportunidades (DO)

• Estrategias de fortalezas y amenazas (FA)

• Estrategias de debilidades y amenazas (DA)


Ch. 1-46

FO

•Se utilizan las fortalezas internas de la

empresa para aprovechar las

oportunidades externas© 2001 Prentice Hall

Ch. 1-47


Ch. 1-48

DO

•Se mejoran las debilidades internas de

la empresa para aprovechar las

oportunidades externas


Ch. 1-49

FA

•Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el impacto de

las amenazas externas


Ch. 1-50

DA

•Son tácticas defensivas cuyo propósito es

reducir las debilidades internas y evitas las amenazas externas

Matriz FODAEste espacio queda en blanco

Listado de fortalezasF1F2F3F4…

Listado de debilidades

D1D2D3D4…

Listado de oportunidades

O1O2O3O4…

Estrategias FOF1-F3/O2F3/O4

F2/O7F5/O1

Estrategias DOD3-D5/O1-O4D4/O2D4/O6D5/O2-O3

Listado de amenazasA1A2A3A4…

Estrategias FAA1-A4/F4-F8A1-A2-A4/F3A1/F2

Estrategias DAD1-D7/A3

D3/A2D2/A5


Ch. 1-51


Ch. 1-52

Objetivos a largo plazo• Resultados específicos que una empresa intenta

lograr para cumplir su misión básica. Largo plazo 0 un año.

Dirección a seguir

Ayudar en evaluación

Crear sinergia

Revelar prioridades

Enfocar la coordinación

Proporcionar una basa para llevar a la dirección efectiva


estratégica


Ch. 1-53

Estratégias• Acciones potenciales que requieren

decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa

Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo

Expansión geográfica

Diversificación

Adquisición

Desarrollo de producto


estratégica


Ch. 1-54

Estratégias

• Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo

Penetración de mercado

Reducción de costos

Enajenación

Liquidación

Empresas conjuntas


estratégica


Ch. 1-55

Objetivos anuales

• Metas a corto plazo que deben lograrse para cumplir los objetivos a largo plazo.

Representan la base para la distribución de los recursos

Establecido en niveles de dirección, división y funcionales


estratégica


Ch. 1-56

Objetivos anuales

• Propuestos con logros de:

gerencia

mercadeo

finanzas/contabilidad

producción/operaciones

Investigación y desarrollo

Sistemas de información de gerencia SIG


estratégica


Ch. 1-57

Políticas• Son los medios por los cuales se logran los

objetivos anuales

Son guía para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas

Se establecen a nivel de dirección, división y funcional

Permiten consistencia y coordinación entre los departamentos de la empresa


estratégica


Ch. 1-58

Modelo integral de dirección estratégica

Desarrollode las

declaracionesde la misióny la visión

RealizaciónDe

AuditoríaExterna

Auditoríainterna

ObjetivosA largoplazo

Creación,EvaluaciónY selección

DeEstrategias

ImplantaciónDe

estrategias:Asuntos

Gerenciales

Medición yEvaluación

Delrendimiento

Implantaciónde

estrategias,asuntos

relacionadosCon la

mercadotécnia,

Las finanzas,la

contabilidad,la

investigacióny el

desarrollo,además de los

sistemas deinformación

de laGerencia


Ch. 1-59

• Proactivo vs. Reactivo

Inicia e influencia actividades

Permite a la firma definir su propio futuro

• Beneficio principal

plantea mejores estrategias

Sistematica, logica, y un alcance recional

• Comunicación

Es una clave para la dirección estratégica exitosa

Beneficios del mercadeo

estratégico


Ch. 1-60

• Beneficios financierosMás rentable y exitosa

Mejoría significativa en ventas, rentabilidad y productividad

Empresas de alto rendimiento Planeación sistemática que prepara para

Fluctuaciones en el ambiente interno y externo


estratégico


Ch. 1-61

• Beneficios no financieros

Mayor discernimiento de las amenazas externas

Más comprensión de estrategias de competidores

Incremento de la productividad de los empleados

Menor resistencia al cambio

Claridad entre relaciones de desempeño/recompensa

Orden y disciplina en la empresa

Permite ver el cambio como oportunidad


estratégico


Ch. 1-62

• Estructuras de recompensa inadecuadas

• Manejo de crisis

• Pérdida de tiempo

• Muy costosa

• Pereza

• Contentos con el éxito

¿Por qué algunas empresas no

hacen planeación estratégica?


Ch. 1-63

• Temor al fracaso

• Confianza excesiva

• Experiencia previa desagradable

• Interés en sí mismo

• Temor a lo desconocido

• Sospecha

¿Por qué algunas empresas no

hacen planeación estratégica?


Ch. 1-64

• Usarla para obtener control sobre los recursos y las decisiones

• Hacerla para completar un requisito

• Moverse rápido del establecimiento de la misión a formulación de estrategias

• No comunicar el plan a los empleados

• Decisiones gerenciales intuitivas

• Gerentes de alto nivel no apoyan el proceso de forma activa

Errores en la planeaciónestratégica


Ch. 1-65

• No usan planes para medir rendimiento

• Delegar a un “planificador” en vez de gerente

• No incluir a los empleados clave en las etapas

• No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio

• Considerar la planeación inecesaria o poco importante

Errores en la planeaciónestratégica


Ch. 1-66

Definida como:

Principios de conducta dentro de las empresas que guían la toma de decisiones y el comportamiento.

• La buena ética de negocios es requisito previo para una dirección estratégica eficaz.

• Una ética adecuada ¡es un buen negocio!

Ética de negocios y direcciónestratégica


Ch. 1-67

• Los estrategas son responsables de la ética

• El proceso estratégico tiene repercusiones éticas

• Hay códigos de ética formales en diversos negocios

• La privacidad en Internet es un problema ético de grandes proporciones

Ética de negocios y dirección estratégica


Ch. 1-68

Acciones de negocios consideradas como poco éticas:

• Publicidad engañosa

• Etiquetas engañosas

• Daño ambientas

• Seguridad deficiente en productos o servicios

• Incremento de gastos de representación

• Abuso de información privilegiada

• Eliminación de desechos prohibidos

Ética de negocios y dirección estratégica


Ch. 1-69

Naturaleza de la competenciamundial

• Empresas que conducen negocios fuera de sus fronteras internacionalesEmpresas internacionales o corporaciones

multinacionales Empresa matriz

País anfitrión

• Implantación de la estratégia es más difícilDistintas culturas

Normas, valores y ética laboral diferente


Ch. 1-70

Ventajas de operacionesinternacionales

• Absorben la capacidad excesiva

• Reduce la unidad de costo

• Bajo costo en instalación de producción

• Costos laborales más bajos

• La competencia es menos intensa


Ch. 1-71

Ventajas de operaciones internacionales

• Reduce tarifas e impuestos bajos

• Políticas favorables

• Economías de escala


Ch. 1-72

Dificultades en la comunicación entre empresa matriz y las subsidiarias

• Basado en fuerzas sociales, culturales, legales, tecnológicas, económicas y competitivas.

Competidores en países extranjeros

• Las fortalezas se subestiman

• Las debilidades se sobreestiman

Desventajas de operacionesinternacionales


Ch. 1-73

Términos y conceptos clave

• Objetivos anuales

• Etica de negocios

• Códigos de ética

• Comercio en Internet

• Otorgamiento de poder

• Estrategas

• Oportunidades externas

• Amenazas externas

• Fortalezas internas

• Debilidades internas

• Intuición

• Objetivos a largo plazo

• Declaración de la Misión

• Políticas

• Dirección estratégica

• Modelo de dirección estratégica


Ch. 1-74

Términos y conceptos clave

• Proceso de dirección estratégica

• Estrategias

• Estrategas

• Evaluación de la estrategia

• Formulación de la estrategia

• Implantación de la estrategia

• País anfitrión

• Declaración de la Visión

• Empresas internacionales

• Metas

• Decisiones estratégicas

• Planeación a largo plazo

• Corporación multinacional

Education

Misión, Visión, listado, análisis y matriz FODA