Pgpsi fib-upc-material trabajo-ramoncosta-2009

Gestión de Proyectos

Visión general, principales conceptos y procesos

Ramon Costa i Pujol

ESSI - Services and Information Systems Engineering Department. UPC. www.upc.edu

Associate Professor. Planing and Management of Information Technology Projects and Systems

@: [email protected] | [email protected]

w: www.essi.upc.edu | www.pgpsi.com | www.ramoncosta.cat

twitter/facebook: ramoncosta | www.linkedin.com/in/rcosta

Edifici Omega (D 108). Jordi Girona 1-3. 08034 Barcelona

http://flickr.com/photos/alefalletti/1767085405/

Presentación

Ramon Costa i Pujol

Diplomado en Dirección General por EADA e Ing. en

Informática y Master en Pedagogía por UPC.

Business Productivity Advisor del Centro de Innovación

para la Productividad de Microsoft.

Ha trabajado en compañías de Consultoría de Tecnologías

de la Información, Ingeniería del Software y I+D+i

Profesor asociado de Dirección de Proyectos y SSII de la

UPC, EADA y las Escuelas Gimbernat (adscritas a la UAB)

en donde codirige un postgrado en Gestión de Proyectos.

Certificado en MCTS en Microsoft Project y IT Project+.

Miembro del Project Management Institute y de la Junior

Chamber International. Vocal del Colegio Oficial de

Ingeniería en Informática de Catalunya, de la UEA y

Presidente de TICAnoia.

http://www.ramoncosta.cat – www.pgpsi.com

Twitter: ramoncosta - ramoncostapgpsi

Facebook: www.facebook.com/ramoncosta

http://www.iproductividad.com

Twitter-Facebook: MICProductivity

Presentación

Gestión Cartera Proyectos


Proyecto

Gestión del cambio

Sistemas de Gestión de la Información

Pre-Proyecto Proyecto Operaciones

Visión global

Un proyecto se puede definir como un conjunto de esfuerzos, temporales y delimitados por unos costes, unos plazos y unos objetivos finales, dedicados a crear un servicio o

producto único.

Ejemplos

-La construcción de un local, edificio,…

-El lanzamiento de un nuevo producto

-El desarrollo de un nuevo producto

-La organización de desarrollos deportivos o culturales

-El desarrollo de una aplicación informática

-La instalación de un sistema informático

Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un

producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva

• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado

• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas

características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente

• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o

producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a

paso, a través de incrementos

“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto

establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser

desmantelada al término del proyecto)”

Proyectos

Actividades

Operaciones

-Administración y Soporte de los Sistemas de Información

-Call Center -Administración de los Recursos Humanos

-Administración de las Finanzas -Producción en cadena -...

Proyectos

-Implementación de un nuevo Sistema de Información

-Definición y Ejecución de un Plan de Comunicación o Márketing.

-Puesta en marcha de una nueva Política de RRHH

-Plan Anual de Formación -Diseño de un nuevo Producto o Servicio

-Implementación de un nuevo Proceso Organizativo

Proyectos y Operaciones

Top 10 Skills CIOs in 2008

55% 60% 65% 70% 75%

Functional Area Knowledge

Project Management

Company Knowledge

Business Process Engineering

Industry Knowledge

Project Leadership

Systems Analysis

Systems Design

Project Integration Management

Project Risk Management

Fu

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00

6

Dirección SSII y Gestión Proyectos

Actividades

Hitos

Entregables

Responsables

Producto o Servicio

Ciclo de vida de un proyecto

Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros, convirtiéndose en “estándares de facto”.

En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias

“Estándares”

Propias

Metodologías desarrolladas

por organizaciones oficiales

o fabricantes y adaptadas

para la casuística de la

empresa.

Metodologías de trabajo

desarrolladas por la propia

organización para la

consecución de sus

proyectos.

• Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica

• Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions

Framework.

• Gestión de los procesos de venta: Enterprise

Selling Process, Target Account Selling

(SIEBEL).

• ....

• Elaboración de un Plan Director para la

Sociedad de la Información (ICT).

• Gestión de los procesos de innovación a la

compañía (CIDEM).

• ...

Ejemplos Definición

Metodologías

Manten.

de SSII

Planificación

de SSII

Análisis

Sistema

Diseño

Sistema

Construc.

Sistema

Implantación

y aceptación

Estudio de

Viabilidad

ACTIVIDADES Analizar un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a corto plazo. Los criterios utilizados son tácticos y relacionados con aspectos económicos, técnicos, legales y operativos.

ENTREGABLES • Contexto del sistema • Impacto en la organización • Coste/beneficio • Enfoque y planificación • Solución propuesta • ....

HERRAMIENTAS / TÉCNICAS

• Análisis Coste / Beneficio

• Modelos de procesos de la organización

• ...

“Técnicas de Gestión de Proyectos” (Estimación y Planificación)

Desarrollo

de SSII

Metrica

MSF Process Model MSF Team Model

Risk Management Discipline

ENTREGABLES

• Visión y ámbito

• Asunción riesgo

• Estructura proyecto

Project Management Discipline

Readiness Management Discipline

Microsoft Solutions Framework

Se utilizan

técnicas de

creatividad

para proponer

proyectos

Se seleccionan

los proyectos

más adecuados

a la estrategia

de la empresa

Se planifican

las fases para

ejecutar cada

proyecto

Se analizan las

desviaciones

de la ejecución

respecto al

plan inicial

Se definen con

detalle los

requisitos de

los proyectos

seleccionados

Se monitoriza

y se controla

la ejecución

del plan inicial

Gestión de la innovación

Para el departamento

• Guía común y estandarizada para la gestión de todos los proyectos.

• Unificación de criterios de aplicación y seguimiento.

• Facilidad de incorporación y substitución responsables de proyectos.

Para el equipo de trabajo

• Marco de referencia para las actividades y procesos de trabajo del proyecto.

• Uso de herramientas y guías comunes para la gestión de proyectos.

• Facilidad de incorporación de nuevos miembros al equipo de trabajo.

Para la organización

• Establecimiento de prácticas comunes para el trabajo de todos los departamentos.

• Visión unificada e integrada de todos los proyectos de la compañía y la información relacionada (costes, tiempo, recursos,...) y de los criterios de selección y priorización.

• Credibilidad interna y externa.

• Disminución de desviaciones y reducción de costes.

Metodologías de gestión de proyectos: beneficios

La Gestión de Proyectos tiene como objetivo asegurar la correcta ejecución de todas las actividades del mismo, siguiendo la definición del ciclo de vida, y gestionando todos los

aspectos relacionados como los hitos, entregables,…

Dirección de Proyectos

Gestión de proyectos

Las principales referencias de la gestión formal de proyectos son las

asociaciones:

• PMI (Project Management Institute): www.pmi.org

• IPMA (International Project Management Association): www.ipma.ch

Y la metodología:

• PRINCE2 (Projects in Controlled Environments)

IPMA se constituyó en 1965, PMI lo hizo en 1969, y PRINCE2 se comenzó

a desarrollar en 1989.

Gestión de proyectos

Y a nivel de certificaciones:

http://www.pmi.org/

http://www.ipma.ch/

PMI - PMBOK

Coste Tiempo

Calidad

Alcance

Stakeholders Expectativas: Requisitos No Identificados

Necesidades: Requisitos Identificados

Gestión de proyectos / stakeholders

Integración

Equipo

Calidad

Costes

Tiempo

Alcance

Terceros

Comunicación

Riesgos

Ámbitos de gestión

Planificación

Control y Seguimiento

Ejecución

Cierre

Inicio

Gestión de proyectos: ciclo de vida

Planificación

20%

Ejecución

43%

Cierre

7%

Control

18%

Iniciación

12%

Iniciación

Planificación

Ejecución

Control

Cierre

Fuente: Encuesta publicada en PM Network. Dec 2006

Tiempo dedicado a cada momento

- P1. Project Charter Identificación Stakeholders

Planificación

Control y Seguimiento Ejecución

Cierre

Inicio

Gestión de proyectos: principales procesos

- P2. Definición y Planificación Alcance (WBS)

- P3. Definición Actividades, Orden, Recursos, Duración y Calendario

- P4. Definición y Planif. del Equipo y compras

- P5. Plan Comunicaciones

- P6. Estimación del Coste y elaboración Presupuesto

- P7. Planificación Calidad

- P8. Evaluación Riesgos

- P9. Definición Plan de Gestión del Proyecto

Planificación


Cierre

Inicio

Ejerc.


- P10. Ejecución y Gestión del Proyecto

- P11. Adquisición y Desarrollo del Equipo de Proyecto

- P12. Distribución de la Información

- P13. Aseguramiento Calidad

- P14. Gestión Adquisiciones

Planificación


Cierre

Inicio


- P15. Informe de Rendimiento y Gestión Stakeholders

- P16. Control y Seguimiento de los Riesgos

- P17. Gestión Equipo Proyecto

- P18. Verificación y Control de Cambios (alcance, calendario, costes, calidad)

- P19. Administración contratos con terceros

- P20. Control del Proyecto e Integración de Cambios

Planificación


Cierre

Inicio


- P21. Cierre del Proyecto y Contratos con Terceros

- P22. Project Post-mortem

Planificación


Cierre

Inicio


Planificación (Ejemplo)

-Definición y Planificación Alcance

-Definición y Estimación Duración Actividades

-....

-Planificación Coste y Elaboración Presupuesto

-Definición Plan Comunicaciones

-....

-Plan de Proyecto

Técnicas y Herramientas de Apoyo

Gantt

PERT Work Breakdown Structure

..........

Herramientas y técnicas

Sistemas de

Información

Equipo

Calidad

Costes

Tiempo

Alcance

Terceros

Comunicación

Riesgos

Integración

Sistemas de Información de apoyo a la gestión

Sistemas de Información

Oficina de

proyectos

Proy 1

Proy 2

Proy n

Proveer

Servicios

Control y

recopilación

información

Oficina de Proyectos (PMO)

Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en

la aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la

información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregar

resultados conforme a las expectativas del proyecto.

• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a proyectos, capacitación y selección de proyectos

• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha

• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan con los recursos requeridos para su finalización exitosa

Oficina de

Proyectos

Soporte Administrativo

y de Coordinación

Asesoría y Control

de Proyectos

Desarrollo

y formación

Definición de estándares

y metodología

Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades



Proyecto

Gestión del cambio



Gestión del cambio

33

Gestión de

proyectos

Gestión y

administración

Negocio del

proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es

exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión

debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de

“management” en general y con conocimientos específicos del

negocio al que va a servir el proyecto.

El Director de Proyectos: conocimientos


Visión general, principales conceptos y procesos

Ramon Costa i Pujol








Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol







Actividades

Hitos

Entregables

Responsables

Producto o Servicio

Ciclo de vida de un proyecto

Existen diferentes metodologías de trabajo. Algunas han sido desarrolladas por terceros, convirtiéndose en “estándares de facto”.

En otros casos, las empresas utilizan las suyas propias

“Estándares”

Propias

Metodologías desarrolladas

por organizaciones oficiales

o fabricantes y adaptadas

para la casuística de la

empresa.

Metodologías de trabajo

desarrolladas por la propia

organización para la

consecución de sus

proyectos.

• Desarrollo de Sistemas de Información: Metrica

• Proyectes de T.I.: Microsoft Solutions

Framework.

• Gestión de los procesos de venta: Enterprise

Selling Process, Target Account Selling

(SIEBEL).

• ....

• Elaboración de un Plan Director para la

Sociedad de la Información (ICT).

• Gestión de los procesos de innovación a la

compañía (CIDEM).

• ...

Ejemplos Definición

Metodologías

Manten.

de SSII

Planificación

de SSII

Análisis

Sistema

Diseño

Sistema

Construc.

Sistema

Implantación

y aceptación

Estudio de

Viabilidad

ACTIVIDADES Analizar un conjunto concreto de necesidades para proponer una solución a corto plazo. Los criterios utilizados son tácticos y relacionados con aspectos económicos, técnicos, legales y operativos.

ENTREGABLES • Contexto del sistema • Impacto en la organización • Coste/beneficio • Enfoque y planificación • Solución propuesta • ....

HERRAMIENTAS / TÉCNICAS

• Análisis Coste / Beneficio

• Modelos de procesos de la organización

• ...


Desarrollo

de SSII

Metrica

http://www.csi.map.es/csi/metrica3/index.html

Metrica

MSF Process Model MSF Team Model


ENTREGABLES

• Visión y ámbito

• Asunción riesgo

• Estructura proyecto






Se utilizan

técnicas de

creatividad

para proponer

proyectos

Se seleccionan

los proyectos

más adecuados

a la estrategia

de la empresa

Se planifican

las fases para

ejecutar cada

proyecto

Se analizan las

desviaciones

de la ejecución

respecto al

plan inicial

Se definen con

detalle los

requisitos de

los proyectos

seleccionados

Se monitoriza

y se controla

la ejecución

del plan inicial

Gestión de la innovación

http://www.anella.cat/c/document_library/get_file?folderId=587504&name=DLFE-2314.pdf














Gestión de proyectos europeos (I+D)

http://www.acc10.cat/ACC1O/cat/talent-coneixement/publicacions/guies-innovacio-internacionalitzacio/index.jsp


Gestión de proyectos europeos (I+D)












0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Puesta en marcha de una metodología

Beneficios percibidos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70%

80%

90%

100%

Op

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ajo

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Puesta en marcha de una metodología

Inconvenientes percibidos

Ejercicio práctico

Ejercicio práctico

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa X

Estrategias de desarrollo: cascada

• El proyecto progresa a través de una secuencia ordenada de etapas.

• Se realizan revisiones al final de cada etapa para determinar si se está

preparado para pasar a la siguiente etapa.

• Cuando la revisión determina que el proyecto no está listo para pasar a la

siguiente etapa se permanece en la etapa actual hasta que esté preparado

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa X

...

Estrategias de desarrollo: cascada traslapada

• La estrategia de cascada permite un traslape mínimo entre las etapas en la

revisión final de cada etapa. En cambio, esta estrategia sugiere un grado

mayor de traslape.

• Esto resulta razonablemente bueno para muchos proyectos ya que se

descubren ideas importantes a través del ciclo de desarrollo

• Además, se reduce sustancialmente la documentación necesaria aunque se

puede caer en el peligro de realizar actividades paralelas que derivan en

mala comunicación, suposiciones incorrectas e ineficacia

ETAPA

1

ETAPA

2

ETAPA

3

ETAPA

FINAL ... ETAPA

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3

ETAPA

FINAL ...

Versión 1 Versión 2

Evaluación

Estrategias de desarrollo: espiral

• Se desarrolla el concepto del sistema a medida que avanza el proyecto.

• Normalmente se comienza desarrollando los aspectos más visibles del

sistema, los cuales se le presentan al cliente y entonces se continúa el

desarrollo del prototipo basándose en la retroalimentación que se recibe.

• Esta estrategia se utiliza cuando los requerimientos cambian con rapidez,

cuando el cliente no especifica el conjunto total de los requerimientos, o

cuando ni el desarrollador ni el cliente identifican de forma apropiada el área

de aplicación.

• El principal inconveniente es la imposibilidad de conocer al comienzo del

proyecto lo que se tardará en crear un producto aceptable. Incluso no se sabe

cuantas iteraciones se tendrán que realizar

ETAPA

1

ETAPA

2

ETAPA

FINAL ...

Módulo 1 ETAPA

1

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2

ETAPA

FINAL ...

Módulo 2

ETAPA

1

ETAPA

2

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FINAL ...

Módulo 3

Estrategias de desarrollo: desarrollo serial

• El software se entrega al cliente en etapas refinadas sucesivamente.

• En esta estrategia se conoce exactamente que es lo que se va a construir

cuando se procede a construirlo.

• Si se planifica cuidadosamente, el cliente podrá comenzar a usarlo antes de

entregar el 100% del proyecto.

• En un nivel administrativo hay que asegurarse que las etapas que se

planifican son significativas para el cliente y que el trabajo se distribuya entre

el personal de tal forma que completen su trabajo a tiempo para cada etapa

con fecha límite.

Estrat. Des.: prototipo único / cascada traslapada

• Se desarrolla una versión del producto, se muestra al cliente y se afina en

función de la retroalimentación del cliente.

• Muy probablemente se descubran ideas nuevas durante el desarrollo, así que

se continúa por la estrategia de cascada traslapada.

• El énfasis inicial se pone en el núcleo del sistema, que esta constituido por

funciones de bajo nivel que probablemente no van a ser modificadas por la

retroalimentación del cliente

ETAPA

1

ETAPA

2

ETAPA

FINAL ...

ETAPA

1

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2

ETAPA

FINAL ...

ETAPA

1

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2

ETAPA

FINAL ...

Definición

de todo el

alcance del

proyecto

Módulo 1

Módulo 2

Módulo 3

Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos (Steve McConnell. McGraw Hill)

Variables Características Cascada Cascada Traslapada

Espiral Desarrollo Serial

Prototipo / Cascada

traslapada

Requerimientos

Trabaja con poca identificación de los requerimientos

Malo Medio a excelente

Excelente Malo Medio a excelente

Trabaja con poca comprensión sobre la arquitectura

Malo Medio a excelente

Malo a Medio

Malo Malo

Calidad

Genera un sistema altamente fiable

Excelente Excelente Medio Excelente Medio a Excelente

Genera un sistema con amplia facilidad para corregir en su tamaño y diversidad

Medio Medio Malo Medio Medio

Tiempo / Calendario

Cumplimiento en fecha inamovible de entrega

Medio Medio Malo Medio Medio

Recursos Se requiere de un equipo de trabajo poco calificado o inexperto

Excelente Medio Excelente Medio Malo

Costo Bajo costo en el desarrollo Excelente Medio Malo Excelente Medio

Otras variables

Administración de riesgos Malo Medio Medio Medio Medio

Requiere poco tiempo de administración

Malo Excelente Medio Medio Medio

Permite modificaciones a medio camino

Malo Medio Excelente Malo Medio a excelente

Ofrece a los clientes signos visibles de progreso

Malo Medio Excelente Medio Excelente

Ofrece a la directiva signos visibles de progreso

Medio Medio a excelente

Medio Excelente Excelente

Ventajas / Desventajas de las estrategias


Ciclo de Vida y Metodologías

Ramon Costa i Pujol, 2009








El Director de Proyectos








58

Gestión de

proyectos

Gestión y

administración

Negocio del

proyecto

El principal conocimiento que se necesita para gestionar proyectos es

exclusivo de la gestión de proyectos, pero para llevar a cabo la gestión

debe complementarse con conocimientos que pertenecen al área de

“management” en general y con conocimientos específicos del

negocio al que va a servir el proyecto.

El Director de Proyectos: conocimientos

1. Define the project

2. Plan the work

3. Manage the workplan

4. Manage issues

5. Manage scope

6. Manage risks

7. Manage communication

8. Manage documentation

9. Manage quality

10. Manage metrics

Top 10 project management skills

Procedimientos

y Herramientas

- Aspectos/Áreas

- Procedimientos

- Herramientas y

Técnicas

- Alcance, Tiempo, Costes,

Riesgos,

- Herramientas de Sistemas

de Información

- WBS, Gantt, Pert, Camino

Crítico,...

Gestión

- Conocimientos

- Habilidades

- Competencias

- Liderazgo

- Comunicación

- Negociación

- Resolución de Problemas

- ....

Estr

uctu

ra O

rgan

izati

va

Técnica - Relacionados con

la naturaleza del

proyecto

- ....

El Director de Proyectos: áreas

Planificar

Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios

para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,

desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH

Organizar

Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos

humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el

desarrollo del equipo

Controlar

Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del

proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del

proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.

Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los

recursos humanos del proyecto

Liderar Establecer la visión que une la planificación y la organización

El Director de Proyectos: funciones

MSF: Project Management Discipline

MSF: Project Management Discipline

Recursos Externos?

Posibles problemas?

Como se comunican?

Responsables?

Especificaciones?

Cómo?

Cuándo?

Qué?

Completa visión del proyecto

Compras

Riesgos

Comunicaciones

Equipo

Calidad

Coste

Tiempo

Alcance

Cierre

Integración

Control Ejecución Planific. Inicio

Relevancia: Alta Media Baja Ejerc.

El Director de Proyectos: focalización


El Director de Proyectos









Project Management Certifications








Associations on Project Management:

• PMI (Project Management Institute, 1969): www.pmi.org

• IPMA (International Project Management Association, 1965): www.ipma.ch

• IAPPM (Intern. Association of Project and Program Management, 2003): www.iappm.org

• APM (Association for Project Management): www.apm.org.uk

• AIPM (Australian Institute of Project Management, 1976): www.aipm.com.au

Methodologies:

• PRINCE2 (Projects in Controlled Env., 1989): www.prince2.com

• Scrum (Agile Project Management and Dev.): www.scrum.org

Academies:

• American Academy of Project Managers (AAPM):

www.projectmanagementcertifications.com

Other institutions (IT specialized):

• CompTIA (1982): www.comptia.org

Linked to software programs:

• Microsoft Certified Technical Specialist: www.microsoft.com

Main references in Project Management

Not covered in

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Not covered in

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Not covered in

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http://www.pmi.org/

http://www.ipma.ch/

http://www.iappm.org/

http://www.apm.org.uk/

http://www.aipm.com.au/

http://www.prince2.com/



http://www.scrum.org/

http://www.projectmanagementcertifications.com/

http://www.comptia.org/

http://www.microsoft.com/

http://www.comptia.org/home.aspx

Project Management Institute (PMI)

PMI Certifications

• Project Management Professional (PMP)®

• Certified Associate in Project Management (CAPM)®

• Program Management Professional (PgMP)®

• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®

Standars

• A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide)- Fourth Edition

• Practice Standard for Project Risk Management

• Practice Standard for Earned Value Management

• Practice Standard for Project Configuration

Management

• Practice Standard for Work Breakdown Structures

• Practice Standard for Scheduling

http://www.pmi.org

(March 2010) Total members: 317.962

Total active

PMPs: 375.959

http://www.pmi.org/

Project Management Institute (PMI)

Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

Three levels of project management certification

• PME™ Project Manager e-business

• CIPM™ Certified International Project Manager

• MPM™ Master Project Manager

• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.iappm.org


Intern. Ass. of Project and Program Manag. (IAPPM)

http://www.iappm.org


International Project Management Assoc. (IPMA)

• Four levels of project management

certification

• 110,000+ IPMA certificates worldwide

at the end of 2009

• Standard: ICB version 3

http://www.ipma.ch

http://www.ipma.ch/

Australian Institute of Project Management (AIPM)





• Requirements

• 3+ years of verifiable project management experience

http://www.aipm.org

http://www.aipm.org/

Association for Project Management (APM)

Four levels of project management certification

• Qualification aligned with IPMA‟s 4 level certification program

• Introductory Certificate in Project Management: foundations

• APMP (IPMA Level D): knowledge

• APM Practitioner Qualification (IPMA Level C): practice

• APM Certificated Project Manager (IPMA Level B): experience

• APM Body of Knowledge

http://www.apm.org.uk

http://www.apm.org.uk/

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments

(PRINCE) is a project management method.

• It covers the management, control and

organization of a project

• It was initially developed in 1989 by CCTA

as a UK Government standard for IT project management

• PRINCE2 was released in 1996 as a generic project management

method

Two levels of project management certification

• PRINCE2 Foundation Qualification

• PRINCE2 Practitioner Qualification

Body of Knowledge

• 'Managing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition„

• 'Directing Successful Projects with PRINCE2 - 2009 Edition'

http://www.prince2.com

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Prince2_diagram.png





American Academy of Project Managers (AAPM)





http://projectmanagementcertification.org/

http://projectmanagementcertification.org/

CompTIA

• CompTIA is a non-profit trade association advancing the global interests

of information technology (IT) professionals and companies including

manufacturers, distributors, resellers, and educational institutions.

• Certifications • CompTIA A+

• CompTIA Network+

• CompTIA Security+

• CompTIA Server+

• CompTIA Linux+

• CompTIA PDI+

• CompTIA RFID+

• CompTIA CTP+

• CompTIA CTT+

• CompTIA CDIA+

• CompTIA Project+

For project managers, the CompTIA Project+

certification covers the entire process of project

management, including initiation, planning,

execution, acceptance, support and closure.

http://www.comptia.org

http://www.comptia.org/

http://www.comptia.org/home.aspx

Microsoft Project

• MCTS: Managing Projects with Microsoft Office Project 2007 (Exam: 70-

632 - TS: Microsoft Office Project 2007, Managing Projects)

• MCTS: Enterprise Project Management with Microsoft Office Project

Server 2007 (Exam 70-633: TS: Microsoft Office Project Server 2007,

Managing Projects)

• MCTS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuration (Exam 70-639:

TS: Microsoft Office Project Server 2007, Configuring)

• MCTS Project Server 2010, Configuration (Exam 70-177: TS Microsoft

Project Server 2010, Configuring)

http://www.microsoft.com

http://www.microsoft.com/project/en/us/default.aspx


Project Management Certifications









Project, Program y Portfolio Management Definición de un proyecto








La gestión de la cartera de Proyectos es una disciplina utilizada

para manejar un grupo de proyectos, recursos y activos para

conseguir, de manera efectiva, los objetivos organizacionales.

El propósito de priorizar la cartera de proyectos es determinar qué

proyectos se deben hacer, pueden hacerse, obtendrán financiación,

cuando empezarán y acabarán y qué recursos estratégicos

requerirán.

Los principales beneficios aportados son:

Maximizar los beneficios organizaciones derivados de los

proyectos

Elegir los proyectos “correctos”

Asegurar los recursos adecuados para completar los proyectos

Incrementar el ratio de éxito de los proyectos

La gestión de la cartera de proyectos

La organización tiene que priorizar qué proyectos

llevará a cabo en función del aporte de su valor estratégico

e impacto en la misma.



Proyecto

Gestión del cambio



Gestión de la cartera de proyectos

PMI - PMBOK

The Standard for Portfolio Management

PPS EPM EPM EPM PPS/EPM PPS PPS PPS PPS

Cost

Time

ROI

Quality

Success

% Comp

Approval

Final Docs

Historicals

Baseline

Actuals

Variances

EVM

Reporting

Utilization

Work Auth

Issues

Risks

Tasks

Milestones

Schedule

Leveling

Resources

Budget

Risks

Sequence

Capacity

Max ROI

Baseline

Optimization

Constraint

Force I/O

Risk

Strategic Value

Financial Value

Risk Value

Criteria

Weighting

Mapping

Benefits

Strategic

Alignment

Resources

Budget

Ownership

Dependencies

New ideas

Initiatives

Enhancements

Regulation

Mandates

Measure Close Execute/

Track

Plan Stage Select Prioritize Define Identify

Ciclo de vida gestión cartera de proyectos

Portfolio Management (ejemplo)




(Gartner) PPM Maturity Model

• Level 1 to Level 2. We have to get organized

• Level 2 to Level 3. Balance and alignment

• Level 3 to Level 4. Building Dynamic

Capabilities

• Level 4 to Level 5. Beyond the Enterprise

- Análisis Estratégico y

Necesidades de la

Organización y Definición

del Proyecto

Pre-proyecto

Planificación


Cierre

Inicio

Pre-proyecto / Definición de un proyecto

Para la correcta definición del proyecto será

necesario analizar „estratégicamente‟ la situación

de la organización y el por qué del proyecto.



Proyecto

Gestión del cambio



Pre-proyecto

Estrategia y Gestión de Proyectos

Linking Project Mangement with Business Strategy. Sabin Srivannaboon

La definición/caracterización de un proyecto

debe tener en cuenta el impacto del mismo en

los objetivos de negocio de la organización.

Business Case

Business Case

(Gartner) Focus on Business Outcomes of IT Projects

• In the preproject stage, planners should focus

on making business benefits more meaningful

through a set of agreed-upon key performance

indicators and metrics that tie back to the

business case and its stated benefits.

• You should establish a baseline of how

business benefits are currently expressed in

business cases and subsequently used.

• All Business Cases must be connected to the

Business Plans and Strategies

(see details in the ‘summary’ word document)

(Gartner) Strategy/investment council

• Identify linkages among IT metrics and business

benefit metrics and KPIs, in order to make

technical metrics meaningful to Business Stakeh.

• Ensure awareness or cause-and-effect

relationship between IT enablers and business

goals

• It exits a time lag in using layers of KPIs and

business oriented metrics

• Consider business benefits in order to analyze the

success and result of an IT Project and use

business outcome measures agreed with the

business (see details in the ‘summary’ word document)

Origen del proyecto

Origen

-“Un proyecto nace cuando alguien

reacciona a una frustración ante

un problema o alguien detecta una

oportunidad de mejora”:

-Oportunidad de Negocio

-Problema Organizacional

-Decisión Estratégica

- „Solicitud externa‟

-…

-Planificación estratégica

Viabilidad

-Área de Negocio

-Referencia Plan Negocio

-Spónsor Negocio

-Áreas Negocio Involucradas

-Otros Proyectos/Iniciativas

Relacionadas

-Requisito Inicio Proyecto

-Descripción Producto/Proyecto

-Aspectos económicos, legales,…

El origen de los proyectos está en

la respuesta a problemas y/o

oportunidades de mejora.

Objetivos globales

Objetivos UN/US

B.Drivers B.Drivers B.Drivers

Iniciativa 1 Iniciativa 2

Propuesta 1 Propuesta 2

Proyecto 1

Organización

Áreas de Negocio

Unidades

Proyecto Y

Origen del proyecto

Todo proyecto estará enmarcado en una o más

iniciativas estratégicas de la organización.


Manten.

de SSII

Planificación

de SSII

Análisis

Sistema

Diseño

Sistema

Construc.

Sistema

Implant. y

acept.

Estudio de

Viabilidad

Desarrollo

de SSII

Origen del proyecto. Metrica: planificación SSII

Proceso de Dirección Estratégica

Análisis

Estratégico

Debilidades Fortalezas

Oportunidades Amenazas

DAFO

Análisis Interno

Análisis Externo

Análisis del Entorno

Poder de negociación de los proveedores

Entrada de nuevos competidores

Productos o servicios sustitutivos

Poder de negociación de los clientes

SECTOR

El análisis de las 5 fuerzas de Porter, nos dará una visión

del entorno de nuestra organización y proyecto.

Cadena de Valor

Fu

en

te:

Fu

nció

n d

e las T

IC

en

las O

rg

an

izacio

nes.

A

dap

tad

o d

e M

ich

ael E

. P

orte

r y

Yan

kee G

ro

up

, 1

99

2

La definición, planificación y gestión de un proyecto

debe tener en cuenta su implicación

en la cadena de valor de la organización.

“Habilidad potencial para influir en el

comportamiento, cambiar el curso de

los eventos para vencer la resistencia y

lograr que la gente haga cosas que de

otra forma no haría”

“Se refiere a conseguir acciones

colectivas de un grupo de gente que

pueden tener intereses

significativamente diferentes”

“Política” “Poder”

Influencia en la Organización

Estructura organizativa

El director de proyecto debe entender las estructuras

formales e informales de la organización y los

mecanismos políticos y de poder.

CEO

Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Indica gente participando en actividades de proyectos

Coordinación de proyectos

Estruct. Organiz.: Funcional

CEO


Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff Coordinación de proyectos


Estruct. Organiz.: Matriz débil

CEO


Staff

Staff

Project Manager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff



Estruct. Organiz.: Matriz balanceada

CEO

Gerente funcional Gerente funcional Gerente de admón

De proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Coordinación de proyectos Indica gente participando en actividades de proyectos

Estruct. Organiz.: Matriz fuerte

CEO

Gerente funcional Gerente funcional Gerente de admón

De proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project Manager

Coordinación de proyecto A

Coordinación de proyecto B


Estruct. Organiz.: Compuesta

Tipo de estructura organizacional

Características Funcional Matriz débil Matriz

balanceada Matriz fuerte Proyectizada

Autoridad PM Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total

% de personal asignado tiempo completo al proyecto

Virtualmente nadie

0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Rol del PM Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo Tiempo completo

Títulos para el rol del administrador del proyecto

Coordinador de proyecto / Líder

de proyecto

Coordinador de proyecto/ Líder

de proyecto

Project manager / Líder de proyecto

Project manager Program manager

Project manager Program manager

Personal administrativo para administración de proyecto

Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo completo Tiempo completo

Estruct. Organiz.: Comparativa

Entidad que provee a la organización y a los DPs el apoyo en la aplicación

efectiva de prácticas de Gestión de proyectos así como la información crítica

para fundamentar la toma de decisiones y entregar resultados conforme a las

expectativas del proyecto.

Oficina de

proyectos

Proy 1

Proy 2

Proy n

Proveer

Servicios

Control y

recopilación

información

Algunos de sus objetivos son:

• Proveer servicios de definición de metodologías y estándares, asesoría a proyectos, capacitación y selección de proyectos

• Asegurar el control y monitoreo constante de los proyectos en marcha

• Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan con los recursos requeridos para su finalización exitosa

Oficina de Proyectos (PMO)

Oficina de

Proyectos

Soporte Administrativo

y de Coordinación

Asesoría y Control

de Proyectos

Desarrollo

y formación

Definición de estándares

y metodología

Oficina de Proyectos (PMO): Responsabilidades

Crecimiento Organización

Creatividad Dirección Delegación Coordinación Colaboración

Joven EDAD DE LA ORGANIZACIÓN Madura

P

eq

ue

ña

T

AM

AÑ

O D

E L

A O

RG

AN

IZA

CIÓ

N

Gra

nd

e

Crisis de

censura

Crisis de

liderazgo

Crisis de

autonomía

Crisis de

control

La situación actual de la organización (evolución y

madurez) condicionará el desarrollo del proyecto.

114 Larry Greiner

Crecimiento Organización

Madurez Tecnología / Producto

Ciclo de Vida Ejemplo

Ciclo Vida / Metodología

Actividades

Hitos

Entregables

Responsables

Fase 2 Fase 3 ....... Fase N Fase 1

Producto

o

Servicio

Gestión Proyectos / Stakeholders

Expectativas:

Requisitos No Identificados

Necesidades:

Requisitos Identificados

El ciclo de vida de un equipo

Formación Confrontación Regulación Rendimiento

Evaluación del Riesgo del Proyecto

Procesos

•Evaluación “Riesgo del Proyecto”

•Planificación de la gestión de riesgos

•Identificación de los riesgos

•Análisis cualitativo de riesgos

•Análisis cuantitativo de riesgos

•Planificación de respuesta a los riesgos

•Monitorización y control de los riesgos Ejemplo: EPM + NF

Durante la definición del proyecto, es necesario

llevar a cabo un análisis y evaluación del riesgo del mismo.

Project Charter

El análisis estratégico del proyecto permite

completar la definición del mismo (Business Case)

y el posterior “project charter” correspondiente.

121

Project Charter


Project, Program y Portfolio Management Definición de un proyecto









Planificación de SSII









Manten.

de SSII

Planificación

de SSII

Análisis

Sistema

Diseño

Sistema

Construc.

Sistema

Implant. y

acept.

Estudio de

Viabilidad

Desarrollo

de SSII

Metrica: planificación SSII

Descripción y objetivos

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las

necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el

Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos

conceptuales de información.

• El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá

de la existencia de documentación actual, de si hay personas que conozcan

dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por

sistemas de información nuevos.

• Como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la

organización, es necesario investigar sus puntos fuertes, áreas de mejora,

riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos.

El objetivo de un plan de SSII

es la obtención de un marco de referencia

para el desarrollo de SSII

que respondan a los objetivos estratégicos de la organización.

Resultado Planificación SSII

Cómo resultado de la Planificación de los SSII se

dispondrá de un marco de referencia

con un conjunto de elementos

tanto tecnológicos como no tecnológicos.

• Una descripción de la situación actual, que constituirá el punto de partida del

Plan de Sistemas de Información. Dicha descripción incluirá un análisis

técnico de puntos fuertes y riesgos, así como el análisis de servicio a los

objetivos de la organización.

• Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información.

• Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años, así como la

prioridad de realización de cada proyecto.

• Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos.

• La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en

el próximo año, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.

Para el resto de proyectos, bastará con una estimación de alto nivel.

• Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos

mecanismos de evaluación adecuados.

• Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las

necesidades de información de los procesos de la organización afectados

por el Plan, con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos

conceptuales de información.

• Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un

entorno.

• Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que

afectan a los sistemas de información, se elabora un calendario de

proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más

inmediatos.

• Además, se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de

Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios,

garantizando el cumplimiento adecuado del mismo.

Principales actividades

La elaboración del Plan de SSII incluye tanto la revisión de

las necesidades organizativas, como los SSII actuales para

llevar a cabo una planificación estratégica.

Participantes

• Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la

decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito.

• La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la

necesidad de realización del plan; de su apoyo de forma constructiva,

mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos

recursos de los cuales son responsables.

Técnicas y prácticas propuestas

Procesos

Procesos (2)

El resultado de la Planificación de los SSII

será la base a tener en cuenta a la hora de

llevar a cabo los diferentes proyectos planificados.

• La presentación del Plan de SSII y la constitución del equipo supone el

arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la

organización estén implicadas en ambos, dando el apoyo necesario y

aportando todo tipo de medios.

• Como resultado, se obtiene una descripción general del Plan de SSII que

proporciona una definición inicial del mismo, identificando los objetivos

estratégicos a los que apoya, así como el ámbito general de la organización

al que afecta, lo que permite implicar a las direcciones de las áreas

afectadas por el Plan de Sistemas de Información.

• Además, se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el

Plan de Sistemas de Información, nombrando a los máximos responsables.

Inicio Plan SSII

El objetivo es determinar la necesidad del Plan de SSII

y llevar a cabo el arranque formal del mismo, con el apoyo

del nivel más alto de la organización.

Descripción tareas

Definición y Organización Plan

El resultado de esta actividad constituye el marco de

actuación del proyecto más detallado (objetivos,

procesos afectados, participantes, resultados y fechas

de entrega).

• El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes

generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas

implicadas en el Plan de Sistemas de Información, así como a los

resultados del mismo.

• Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al

Plan de Sistemas de Información, relativos a los sistemas de información de

su ámbito, o bien a su entorno tecnológico, cuyas conclusiones deben ser

conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.

Estudio Información Relevante

La información obtenida en esta actividad se tendrá

en cuenta en la elaboración

de los requisitos, posteriormente.

• Se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el

ámbito del Plan de Sistemas de Información.

• A través de sesiones de trabajo con los usuarios, se analiza cada

proceso tal y como debería ser, y no según su situación actual, ya

que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información

existentes.

• Del mismo modo, se identifican los requisitos de información, y se

elabora un modelo de información que represente las distintas

entidades implicadas en el proceso, así como las relaciones entre

ellas.

• Por último, se clasifican los requisitos identificados según su

prioridad, con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del

Plan de Sistemas de Información.

Identificación de Requisitos

• El objetivo es obtener una valoración de la situación actual al margen de los

requisitos del catálogo, apoyándose en criterios relativos a facilidad de

mantenimiento, documentación, flexibilidad, facilidad de uso, etc..

• En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios, ya que

aportarán elementos de valoración, como por ejemplo, su nivel de

satisfacción con cada sistema de información.

• Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del

análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el

detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos

para el Plan de Sistemas de Información.

• La valoración se utilizará en el “Diseño del Modelo de Sistemas de

Información”, donde se analizará la cobertura de los sistemas de

información actuales con respecto a los requisitos.

Estudio SSII actuales

Estudio SSII actuales (2)

Durante el estudio de los SSII actuales tenemos

que considerar su alcance, llevar a cabo

una descripción general de estos y valorarlos.

• Se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a

los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades

Estudio de la Información Relevante e Identificación de Requisitos.

• Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual, a partir del

cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados

válidos, identificando las mejoras a realizar en los mismos.

• Por último, se definen los nuevos sistemas de información necesarios

para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por

los sistemas actuales seleccionados.

• Teniendo en cuenta los resultados anteriores, se elabora el modelo de

sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la

organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información.

Diseño del modelo de SSII

Definición arquitectura tecnológica

• Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de

carácter tecnológico, aunque es necesario considerar el catálogo completo

de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los

entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas.

Se propone una arquitectura tecnológica que de

soporte al modelo de información y de sistemas de

información incluyendo, si es necesario, alternativas.

• Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la

implantación de los modelos de información y de sistemas de

información, determinados en las actividades “Identificación de

Requisitos” y “Diseño del Modelo de Sistemas de Información”, con la

arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la

Arquitectura Tecnológica.

• El Plan de Acción incluye un calendario de proyectos, con su

priorización.

• Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y

seguimiento de la ejecución de los proyectos, así como para la

actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de

Información.

Definición Plan de Acción

Se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo

para la implantación de los modelos de información

y de sistemas de información.

• Calendario de proyectos, con posibles alternativas, y una estimación de

recursos, cuyo detalle será mayor para los más inmediatos.

• Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas

variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de

información.

• El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los

usuarios, para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor

posible para la organización.

Definición Plan de Acción (2)

Planificación

de SSII ….

Cómo resultado de la definición del plan de acción

dispondremos de un calendario de

implantación de los diferentes proyectos.

Revisión y aprobación del PSI

• Se contrasta con los responsables de la Dirección del Plan de SSII la

arquitectura de información y el plan de acción elaborados, para mejorar la

propuesta si se considera necesario y obtener su aprobación final.

En la fase final del Plan de SSII se revisa la propuesta

con los diferentes responsables

y se procede a su aprobación.

Ejemplo Planificación SSII: caso real


Planificación de SSII









Gestión de la integración en un proyecto Principales procesos de gestión

Ramon Costa i Pujol







Integración

Equipo

Calidad

Costes

Tiempo

Alcance

Terceros

Comunicación

Riesgos

Gestión de la integración en un proyecto

Planificación

Control Ejecución

Cierre

Inicio

- Desarrollar el Project Charter

- Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

- Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

- Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto

- Gestionar el Control de Cambios Integrado

- Cerrar el proyecto

Gestión de la integración: procesos

Project

Charter

Documento (formal o simple) en el cual un miembro de la alta dirección (usualmente un gerente externo al proyecto y con el debido nivel de autoridad) declara las responsabilidades, deberes y autoridad del DP.

Provee al PM con la autoridad apropiada para aplicar los recursos organizacionales a las actividades de proyecto.

Determina las responsabilidades del DP y de los gerentes funcionales del equipo.

Supuestos

Factor que para efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto.

Responsabilidad de adquisición de las licencias, hardware, contratación servicios ISP,...

Restricciones

Factor que limitará las opciones del equipo de gestión del proyecto y que afecta el normal desempeño del mismo.

Limitaciones del entorno, gobierno, de presupuesto, tecnológicas, de tiempo o de equipos.

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio. Conceptos

Gestión Proyectos. Procesos. Project Charter



152


Gestión Proyectos. Procesos. Scope Statement

El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:

• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,

• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,

• Cuántos recursos se requieren,

• Cuándo se requieren dichos recursos y

• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los

objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas

Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para

administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos

administrativos del proyecto. Típicamente incluye:

• Gantt del proyecto

• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)

• Plan de recursos humanos

• Plan de comunicaciones

• Plan de administración de costos (presupuesto)

• Plan de administración de riesgos

• Plan de administración de pendientes

• Plan de QA

• ...

El Plan de Gestión del Proyecto



Sistema de Control de Cambios


Etapa 2 Etapa 3 ....... Etapa N Etapa 1

Gestión Proyectos. Procesos. Planificación

Informes de estado

Un control de cambio implica

obligatoriamente el que exista un

documento que lo formalice -por razones

contractuales- y en donde se encuentran

como mínimo los siguientes puntos:

• Descripción y motivo del cambio

• Análisis de alternativas (cuando aplique)

• Valoración del cambio en tiempo y costo

• Aprobación por parte del cliente y del

equipo de trabajo

Control de Cambios

Control de Cambios

Gestión de Proyectos. Procesos. Ejemplo








Gestión de la integración en un proyecto Principales procesos de gestión

Ramon Costa i Pujol








Inicio de un proyecto

Ramon Costa i Pujol








Planificación


Cierre

Inicio

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio

Project

Charter




Supuestos



Restricciones








178



EPM + NF

Exerc: Risk Assesm. Quest.


Necesidades de la

Organización y

Definición del

Proyecto

- Evaluación del riesgo

Pre-proyecto

Planificación


Cierre

Inicio

Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto

Stakeholders

Coste Tiempo

Calidad

Alcance



Stakeholders



Ramon Costa i Pujol









Ramon Costa i Pujol








Planificación


Cierre

Inicio

Gestión Proyectos. Procesos. Inicio

Project

Charter




Supuestos



Restricciones








191



EPM + NF

Exerc: Risk Assesm. Quest.


Necesidades de la

Organización y

Definición del

Proyecto

- Evaluación del riesgo

Pre-proyecto

Planificación


Cierre

Inicio

Definición – Inicio: Evaluación riesgo proyecto

Stakeholders

Coste Tiempo

Calidad

Alcance



Stakeholders



Ramon Costa i Pujol







http://flickr.com/photos/andresherrera_cl/845681684/

- P2. Definición y Planificación Alcance (WBS)

- P3. Definición Actividades, Orden, Recursos, Duración y Calendario

- P4. Definición y Planif. del Equipo y compras

- P5. Plan Comunicaciones

- P6. Estimación del Coste y elaboración Presupuesto

- P7. Planificación Calidad

- P8. Evaluación Riesgos

- P9. Definición Gestión Plan Proyecto

Planificación


Cierre

Inicio

Ejerc.


El plan de proyecto es un conjunto de documentos que describe:

• Qué se compromete y cuáles son los resultados esperados del proyecto,

• Cómo se va a lograr el resultado del proyecto,

• Cuántos recursos se requieren,

• Cuándo se requieren dichos recursos y

• Cuáles son las variables o situaciones que pueden impedir el logro de los

objetivos del proyecto y las previsiones para evitarlas

Un plan de proyecto es un documento formal, aprobado, que se usa para

administrar el proyecto e incluye productos que son salida de esfuerzos

administrativos del proyecto. Típicamente incluye:

• Gantt del proyecto

• Estructura organizacional (organigrama, roles y responsabilidades)

• Plan de recursos humanos

• Plan de comunicaciones

• Plan de administración de costos (presupuesto)

• Plan de administración de riesgos

• Plan de administración de cambios

• Plan de QA

• ...




Etapa 2 Etapa 3 ....... Etapa N Etapa 1


Establecen las capacidades de

funcionamiento del sistema o del

servicio

Actúan restringiendo las

características de la solución

No Funcionales Funcionales

Requisitos

•El sistema deberá permitir al

usuario especificar el estilo

tipográfico de un subconjunto de

letras dentro de un documento

•El ERP a implementar deberá

contar con la funcionalidad de

actualización contable y de nómina

para cualquier operación de ventas

a empleados

•El sistema debe ofrecer mayor o

igual eficiencia que el sistema

actual

•El tiempo de respuesta de la

función de cambio de tipografía

debe ser imperceptible.

•El sistema solo debe permitir el

acceso a usuarios habilitados

Planificación. Requisitos

Planificación. Work Breakdown Structure

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

Beneficios

Define una base para

la medición y control

del rendimiento /

desempeño

Mejora la precisión

en las estimaciones

de coste, esfuerzos y

recursos

Facilita las claras

asignaciones de

responsabilidades

Art. The WBS – The Swiss Army..

Planificación. Work Breakdown Structure

Ejercicio práctico

• La Junior Chamber International organiza, cada año, durante el mes de octubre su “Congreso Nacional”.

• Cada año se lleva a cabo en una población diferente, pero la dinámica es siempre la misma.

• El congreso empieza el viernes por la noche con las llamadas “fiestas locales” en las que se combinan

elementos lúdicos con la gastronomía y se fomenta el encuentro entre todos los participantes y asistentes

al Congreso.

• Durante el sábado se organizan diferentes actividades:

• Por una parte, está la Asamblea General, donde se presentan todos los informes de gestión y se toman

decisiones de organización referentes a la entidad. A esta asamblea tienen que asistir, como mínimo, dos

representantes de cada “joven cámara local”.

• Por la mañana, y en paralelo a la Asamblea, se organizan dos seminarios de formación. La temática de

estos seminarios es decidida por el equipo organizador y pueden participar todos los inscritos en el

Congreso y que no tengan que participar en la asamblea.

• Por la tarde se organiza un concurso de debate, en el que diferentes equipos compiten entre sí,

defendiendo o atacando sobre un tema concreto.

• A media tarde se organiza, también, una conferencia sobre un tema de actualidad

• Así mismo, durante el sábado también se crea una comisión de trabajo formado por una persona de cada

entidad local, responsable de revisar las candidaturas a los premios anuales de reconocimiento de la

Joven Cámara: premio al mejor proyecto de comunidad, premio a la mejor imagen corporativa, premio al

proyecto más solidario,...

• La entrega de estos premiso se lleva a cabo durante la Cena de Gala, el sábado por la noche, a a la que

asisten todos los congresistas.

• El congreso también incluye, por supuesto, todas las comidas correspondientes: desayunos, almuerzos y

cenas.

• Durante el domingo se lleva a cabo la segunda parte de la Asamblea y al mediodía se organiza el

Concurso Nacional de Oratoria, en el cual participan representantes de cada entidad local.

Ejercicio práctico

Definición

de las

actividades

Secuencia

actividades

Estimación

duración

actividades

Desarrollo

del

calendario

Identificación de las actividades

específicas que se deben

desarrollar a fin de producir las

distintas prestaciones del

proyecto.

identificación y

documentación de

las relaciones de

dependencia.

Análisis de las secuencias

de actividades, duraciones y

requerimientos de recursos

a fin de crear el programa

del

proyecto.

Estimación del número de

periodos de trabajo que serán

necesarios para completar las

actividades individuales.

Planificación. Tiempo

Dependencias

entre actividades

Discrecionales

Auellas que define el equipo de gestión del proyecto.

Deben ser empleadas con mucho cuidado (y bien documentadas) ya que pueden llegar a limitar opciones posteriores de planeación.

“Mejores prácticas" dentro de una particular área de aplicación

Obligatorias

Inherentes a la naturaleza del trabajo que se está llevando a cabo.

Casi siempre implican limitaciones físicas

Externas

Implican una relación entre las actividades del proyecto y otras actividades ajenas al mismo

Planificación. Tiempo. Dependencias

Planificación. Tiempo. PERT

Relaciones

entre

actividades

Actividad 7

Actividad 8

Fin a inicio

Actividad 3

Actividad 4

Inicio a fin

Actividad 5

Actividad 6

Fin a fin

Actividad 1

Actividad 2

Inicio a Inicio

Planificación. Tiempo. Secuenciación actividades

Tipos de

Estimación

Por rendimiento estándar -histórico- a través de:

• Archivos de proyecto

• Bases de datos comerciales

• Conocimiento del equipo de trabajo

Al “aire” Estimación

estadística

(utilizada por

PERT)

VED = [EO + 4 Epr + EP]

6

Donde:

VED = Valor estimado de la duración

EO = Estimación optimista

Epr = Estimación probable

EP = Estimación pesimista

SD δ = 6

EP-EO

SD = Desviación estándar

EO = Estimación optimista

EP = Estimación pesimista

Planificación. Tiempo. Estimación

VED =

6

6

8

+ 4(8)

12

+ 12

6

8.3

3

= 8.33

SD = 6

12 - 6 = 1.0 +

-

9.3

3

7.3

3

-1 +1 Desviación estándar

Horas

# Observ.

Planificación. Tiempo. Estimación

Planificación. Tiempo. Diagrama de Gantt

Planificación. Tiempo. Camino Crítico

Actividad

(Duración D)

Early Start

ES

Late Start

LS

Early Finish

EF

Late Finish

LF Slacks

A (5) 1 1

5 5

B (3) 6 6

8 8

D (3) 1 6

3 8

C (4) 9 9

12 12

0 0 0

6 6

Inicio Fin

E (1) 4 10

4 10

F (2) 5 11

6 12

6

Planificación. Tiempo. Camino crítico

• Conjunto de actividades en el diagrama del proyecto que tienen un float de

“cero”

• También se puede definir como la ruta en el diagrama del proyecto que

tiene la más larga duración

A (5) 1 1

5 5

B (3) 6 6

8 8

C (4) 9 9

12 12

0 0 0

Inicio Fin

Planificación. Tiempo. Ruta crítica

Planif. Tiempo. Técnicas compresión duración

Fast Tracking. Técnica que pretende acortar el calendario mediante el traslape

de actividades, esto significa que actividades que típicamente se deben realizar

en secuencia se hagan en paralelo.

Fast tracking incrementa el riesgo. Para evitarlo existen cinco alternativas: • Descomponer aún más el trabajo (sobretodo en la ruta crítica)

• Alterar las relaciones fin a inicio o inicio a inicio

• Asignar más recursos

• Considerar quitar una actividad de la ruta crítica

• Disminuir la duración de actividades en la ruta crítica

Crashing. Análisis de intercambio de costo y calendario para determinar como se

obtiene la mayor compresión por el menor costo.

Las dos principales reglas a seguir son:

• Siempre ejecutarla sobre las actividades de la ruta crítica

• Considerar escoger aquellas tareas criticas que son menos costosas de

acelerar

• Identificar las actividades de la lista (indicar

los números de las tareas)

• Identificar los hitos de la lista (indicar los

números de las tareas correspondientes)

• Definir 5 nuevos hitos que consideraríais

para estas dos fases del proyecto (indicar

en qué lugar los situaríais, por ejemplo

22bis, …)

• Definir 5 entregables que considerarías

para estas dos fases del proyecto (indicar

después de qué actividades deberían estar

generados, por ejemplo, 22bis,…)

• ¿Qué roles, atendiendo al modelo de

clústeres de roles del Microsoft Solutions

Framework participarían en estas

actividades? Explicad el por qué.

• Elaborar el diagrama de red (PERT)

atendiendo a la lista de las tareas

indicadas (no hace falta incluir los 5 nuevos

hitos definidos)

• Identificar los márgenes de demora para

cada tarea. Escribidlos sobre la tabla

misma, al lado del número identificador de

la tarea.

• Identificar el camino crítico del proyecto,

indicando los números de las tareas que lo

componen.

• Elaborar el diagrama de gantt atendiendo a

la lista de las tareas indicadas (no hace

falta incluir los 5 nuevos hitos definidos).

Ejercicio práctico

Ejercicio práctico

Ejercicio práctico

Planificación comunicaciones

Planificación organizacional

Stakeholders

Planificación. Equipo y Comunicaciones

Gestión del

equipo del

proyecto

Adquisición

del personal

Obtenerlos recursos humanos que son necesarios designar y trabajar en el proyecto.

Planificación

organizacional

Identificar, documentar y designar los roles, responsabilidades y relaciones de mando del proyecto.

Desarrollo

del equipo

Desarrollar las competencias individuales y grupales para mejorar el desempeño / rendimiento del proyecto.

Gestión

del equipo

Seguir el rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver conflictos y coordinar cambios.

Planificación. Equipo

Planificación. Equipo

Equipo de

Proyecto

Equipo de

Trabajo

Cliente

Sponsor

Usuarios ....

....

....

...

Organización

Jefe de

Proyecto

Planificación. Equipo. Stakeholders

MSF Team Model MSF Process Model




Planificación. Equipo. Roles




Analista

Comité Ejecutivo

Diseñador Líder

Técnico Usuarios

Comité Ejecutivo

Equipo Trabajo Equipo Cliente

Arquitectos Desarroll. QA

Project Manager

Project Manager

Planificación. Equipo. Organigrama

Planificación. Equipo. MAR

Planificación. Equipo. Cargas de Trabajo

Planificación. Equipo. Cargas de Trabajo

Planificación comunicaciones

Planificación organizacional

Stakeholders

Planificación. Equipo y Comunicaciones

Equipo de

Proyecto

Equipo de

Trabajo

Cliente

Sponsor

Usuarios ....

....

....

...

Organización

Jefe de

Proyecto

Planificación. Comunicación. Stakeholders

Planificación. Comunicación. Stakeholders

Planificación

de las

Comunicaciones

Determinar las necesidades de información y de

comunicación de los accionistas: quién necesita qué

información, cuándo la necesitarán y cómo se les hará llegar.

Distribución de

la Información

Hacer que la información necesaria esté

disponible para los accionistas del proyecto en forma

oportuna.

Reporte de

Desempeño y Rendimiento

Recopilar y diseminar la información de desempeño /

rendimiento. Esto incluye los informes de estado, mediciones

de avance y predicciones

Cierre

administrativo

Generación, recopilación y diseminación de

información para formalizar el término de una fase o proyecto

Planificación. Comunicación.

•Organización del proyecto y relaciones de

responsabilidad de los stakeholders.

•Disciplinas, departamentos y

especialidades involucrados con el

proyecto.

•Logística de cómo los individuos se verán

involucrados con el proyecto y en qué

lugares.

•Necesidades de información externa

•Depende el éxito del proyecto de contar

con información frecuentemente

actualizada o basta con los reportes

escritos emitidos en forma regular?

•¿Son adecuados los sistemas ya

instalados o las necesidades del proyecto

demandan que se les cambie?

•¿son compatibles los sistemas de

comunicación propuestos con la

experiencia y conocimiento de los

participantes del proyecto?

Tecnología de las comunicaciones Requerimientos de comunicaciones

Aspectos a

tener en cuenta

Planificación. Comunicación

Plan de Comunicación





Sistemas de

Información

Calidad

Costes

Alcance

Integración

Comunicación

Riesgos

Terceros

Tiempo

Equipo

Planificación. Comunicación. Tecnologías


Mensajería instantanea

Audioconferencia

Videoconferencia

Mensajería corporativa

Telefonía fija

Telefonía móvil

Presencia

Integración centralita ...

Video


Pizarra compartida

Acceso remoto a herramientas,

aplicaciones, escritorio

Compartición calendarios

Reuniones virtuales


Intranet, extranet

Offline-online

“Cloud computing”

Acceso a calendarios,

agendas, documentos,...


Herramienta

Colaborativa

online - offline


Pizarra compartida

Acceso remoto

a aplicaciones

y escritorio


Blogs y microblogging

Wikis, Fuentes RSS,

Redes sociales,...




Ejecución

Planificación


Cierre

Inicio

Planificación de la gestión de riesgos

Identificar los riesgos

Análisis cualitativo de riesgos

Análisis cuantitativo de riesgos

Planificación de respuesta a los riesgos

Monitorización y control de los riesgos

Planificación. Riesgos.

•Organización

•Alcance

•Plan Gestión Proy.

• Actitudes organización / personas

• Enfoques predefinidos en la organización: categorías,

definiciones, plantillas, roles, niveles autoridad

• Alcance proyecto

• Plan Gestión Proyecto

Plan de Gestión

de los Riesgos Plan Gestión

Proyecto

Planificación. Riesgos. Plan de Gestión

Plan de Gestión

de los Riesgos

• Metodología (métodos,

herramientas, técnicas,…)

• Roles y Responsabilidad

• Preparación del Presupuesto

• Periodicidad

• Categorías Riesgos (estructura,

RBS, …)

• Tolerancias revisadas de los

stakeholders

• Formatos de informes

• Seguimiento

• Definición niveles de probabilidad

y escala de impacto de los riegos

• Matriz probabilidad e impacto,

posterior clasificación (alto,

moderado, bajo)

„muy probable‟ …

„casi seguro‟

0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9

Stakeh. CheckL

Planificación. Riesgos. Plan de Gestión

Planificación. Riesgos. Escalas de Impacto

•Proceso iterativo

•Director proyecto, equipo, equipo gestión

riesgos, expertos, clientes, usuarios, otros DP,

stakeholders,…

•Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas,

DAFO, Listas, Asunciones, Diagramación...

Responsables y técnicas

Proyecto

•Organización

•Alcance

Plan de Gestión

de los Riesgos Plan Gestión

Proyecto

Registro

de

Riesgos

Planificación. Riesgos. Identificación riesgos

Análisis

Estratégico

Debilidades Fortalezas

Oportunidades Amenazas

Análisis Interno

Análisis Externo

Planificación. Riesgos. DAFO

Regulaciones

Peligros naturales

Efectos colaterales

Terminación

Externos no predecibles

Riesgos de mercado

Operacionales

Impactos ambientales

Impactos sociales

Cambios de moneda

Inflación

Sistema tributario

Externos predecibles

Administración

Calendario

Costo

Flujo de efectivo

Internos, no técnicos

Cambios en la tecnología

Rendimiento

Riesgos específicos a la tecnología

Diseño

Complejidad del proyecto

Técnicos

Licencias

Derechos de patente

Contractuales

Pleitos internos y externos

Fuerza mayor

Legales

Identificación

Administración de Riesgos

Dirección de

Proyectos

Control

Comunicación

Organización

“Use a RBS to understand…

Planificación. Riesgos. RBS

Planificación. Riesgos. RBS

Registro

de

Riesgos

• Lista de riesgos identificados, las causas y

asunciones inciertas del proyecto

• Lista de posibles respuestas, ya

identificadas

• Causas de los riesgos: condiciones o

eventos fundamentales que pueden dar

lugar al riesgo identificado

• Posible actualización de la lista de las

categorías de riesgo (RBS,…)

Planificación. Riesgos. Registro de riesgos

Aprobación del proyecto

Planeación preliminar/detallada

Ejecución Cierre

Eventos típicos de riesgo por fase

• No disponibilidad de expertos en la materia

• Pobre definición del problema

• No hay estudio de viabilidad

• Objetivos no están claros

• No hay plan para administración de riesgos

• Especificaciones pobres

• No hay SOW o no está claro

• No hay apoyo de la gerencia

• Pobre definición de roles

• Equipo inexperto

• No existen habilidades para el trabajo

• Disponibilidad de material

• Cambios en alcance

• Cambios en calendario

• Requerimientos regulatorios

• No existencia de sistemas de control

• Pobre calidad

• Producto no aceptado por el usuario

• Cambios “al vuelo”

• Problemas de flujo de caja

Riesgos Impacto

$$

Planificación. Riesgos. Identificación y ciclo de vida

Registro

de

Riesgos

Planificación. Riesgos. Análisis cualitativo

El análisis cualitativo de riesgos evalúa la probabilidad de los riesgos

identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre

los objetivos, plazos, …..

•Organización

•Alcance

•Plan Gestión Proy.

Plan de Gestión

de los Riesgos

Registro

de

Riesgos

Registro

de

Riesgos

•Evaluación de

probabilidad e impacto del

riesgo.

•Matriz de ponderación de

probabilidad / impacto del

riesgos (sobre coste,

tiempo calidad y alcance):

• Riesgo alto

• Riesgo moderado

• Riesgo bajo

•Categorización riesgos

• RBS

• Fases del proyecto.

•Evaluación urgencia

riesgos

•Lista de riesgos

•Clasificados y/o

priorizados (según

impacto en coste,

tiempo, calidad y/o

alcance)

•Categorizados (causas

comunes riesgos o

áreas proyecto)

•Corto plazo

•Requieren análisis y

respuestas adicionales

•Baja prioridad


• Impacto del riesgo: Término que indica en términos cualitativos el

efecto del riesgo en el proyecto en cuanto a la calidad del producto o

servicio, costo o fechas

• Probabilidad: Posibilidad de que un riesgo pueda ocurrir

• Valor del riesgo (amount at stake): Posibilidad de que un riesgo

pueda ocurrir (Costo de la inversión pérdida + Costo mínimo de

restauración)

• Nivel de exposición actual al riesgo: Indica la proporción actual de

impacto que tiene el riesgo para el proyecto (NER = Probabilidad *

Impacto)

• Valor esperado monetario (o valor estimado de la pérdida):

Indica en términos económicos el impacto actual del riesgo para el

proyecto (VEM = Probabilidad * Valor del riesgo)

Planificación. Riesgos. Análisis. Conceptos


Pro

bab

ilid

ad

B

aja

M

edia

A

lta

Bajo Medio Alto

Impacto

1

2

6

3

5

7

4

8

9

Alta

Pro

bab

ilid

ad

Bajo

riesgo

Riesgo

moderado

Alto

impacto

Media

B

aja

Bajo Medio Alto

Impacto

Planificación. Riesgos. An. cualitativo. Priorización

Basados en valor estimado de la pérdida

Planificación. Riesgos. Análisis cuantitativo

Basados en un árbol de decisiones

Proceso A

$6000

(0.5)

DECISION

Proceso C (0.7) $1000

Alternativas de proceso AC es (0.5) (0.7) = 0.35

AD es (0.5) (0.3) = 0.15

BC es (0.5) (0.4) = 0.20

BD es (0.5) (0.6) = 0.30

Suma de probab. = 1.00

Proceso B

$4000

(0.5)

Proceso D (0.3) $600

Proceso C (0.4) $1700

Proceso D (0.6) $500

AC = $6,000 (0.5) + $1,000 (0.7) = $3,000 + $700 = $3,700

AD = $6,000 (0.5) + $600 (0.3) = $3,000 + $180 = $3,180

BC = $4,000 (0.5) + $1,700 (0.4) = $2,000 + $680 = $2,680

BD = $4,000 (0.5) + $500 (0.6) = $2,000 + $300 = $2,300

Planificación. Riesgos. Análisis cuantitativo

Plan de Gestión

de los Riesgos

Registro

de

Riesgos

Registro

de

Riesgos

Plan Gestión

Proyecto

•Para Riesgos Negativos o Amenazas

•Evitar, transferir a un tercero o mitigar el riesgo

•Para Riesgos Positivos u Oportunidades

•Explotar, compartir o mejorar la oportunidad

•Común para Amenazas y Oportunidades

•Aceptar, estableciendo reservas para contingencias

•Definición de Planes de Contingencia

Posibles estrategias

IIL_RiskResp_Plan_Reg

Planificación. Riesgos. Planif respuestas

Registro

de

Riesgos

•Los riesgos con alta y moderada prioridad se tratan en detalle.

Los de baja prioridad se inlcuyen en una lista de supervisión.

•Los componentes del registro de riesgos pueden incluir:

•Riesgos identificados, descripciones, áreas de proyecto afectadas, sus

causas y cómo pueden afectar a los objetivos del proyecto

•Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas

•Listas priorizadas de riesgos y análisis probabilístico del proyecto

•Estrategias de respuestas acordadas

•Acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta

elegida

•Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos

•Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para

implementar las respuestas elegidas

•Reservas para contingencias de tiempo y coste diseñadas para

contemplar las tolerancias al riesgo de los interesados

•Planes para contingencia y disparadores que provocarán su ejecución

•Riesgos residuales

Plan Gestión

Proyecto

Planificación. Riesgos. Planif respuestas

Planificación. Riesgos. Planif respuestas. Resumen

• Transferir: Asignación de la responsabilidad sobre el riesgo a una

tercera persona

• Delegar: Asignación del seguimiento de un riesgo a un tercero sin

descuidar el avance

• Mitigar: Reducción del valor esperado del riesgo reduciendo la

probabilidad de ocurrencia (estableciendo hitos, revisiones

planificando contingencias,…)

• Evitar/Eliminar: Significa que el riesgo no es aceptable. Se trata de

eliminar la amenaza, eliminando sus causas

• Tolerar/Aceptar: Se asume el riesgo al proyecto; sin embargo se

debe realizar alguna acción para controlar su probabilidad

• La calidad en gestión de proyectos se aplica tanto al producto como al

proceso de producción del mismo

• Se entiende por calidad la totalidad de características de una entidad que se

refieren a su capacidad para satisfacer necesidades declaradas o supuestas

• Por otra parte, el grado de calidad es una calificación dada a entidades que

tienen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad

• La teorías modernas de administración de proyectos y de la calidad se

complementan, por cuanto en las dos se reconoce:

• La importancia de la satisfacción del cliente

• “ Prevención mejor que inspección ”

• La responsabilidad de la administración

• Procesos dentro de fases

• La baja calidad siempre es un problema, un bajo grado puede no serlo

Planificación. Calidad

DEMING JURAN CROSBY JAPANESE PMI

Definición

Conformidad con las especificaciones

Ajustarse al uso Conformidad con requerimientos

Uniformidad alrededor del objetivo

Conformidad con requerimientos

Sistema

Prevención Prevención Prevención Prevención Prevención

Estándar de rendimiento

Cero defectos Minimizar el costo de la calidad

Cero defectos Cero defectos Cero defectos

Medida

Medidas directas Datos sobre costo de calidad

Costo de la no conformidad

Análisis de costos

Costo de la no conformidad

Rol de la alta gerencia

Liderazgo & participación



Mejora Liderazgo & participación

Rol del trabajador

Mantenimiento

Mejora

Participación moderada



Participación de alto nivel

Planificación. Calidad. Filosofías

Planificación. Calidad. Procesos típicos

Personalizar

los criterios de

calidad del proyecto

Realizar plan

de calidad

Peer reviews

Auditorias

Reporte a la gerencia

Correcciones a

Desviaciones y

defectos

Planificación. Calidad. Procesos típicos

Tiempo

Nivel de desarrollo y

entrega de productos

Aseguramiento de la

calidad

Control de calidad

Se crea el

plan de

calidad

... Auditorias de calidad

Planificación. Calidad. Ciclo de vida

• Aseguramiento de la calidad. Actividades formales y procesos (incluyendo

actividades externas al proyecto como auditorias) que son planificadas y

ejecutadas para asegurar que los productos y servicios están en un nivel

adecuado de calidad.

• Control de calidad. Actividades y técnicas dentro del proceso que se crean

para crear características especiales de calidad. Incluye monitorización,

identificación, eliminación de causas de problemas y el uso de procesos

estadísticos


Política de Calidad. Documento creado típicamente por expertos y soportado

por la alta gerencia donde se declaran:

• El nivel de calidad aceptable para la organización y

• La responsabilidad de los miembros de la organización

Una buena política de calidad

• Es responsabilidad de la alta gerencia

• Dice el qué, no el cómo

• Promueve la consistencia

• Explica como se ve desde afuera la calidad

• Prevé que se pueda cambiar / actualizar la política

Objetivos de calidad. Forman parte de la política de calidad y consisten en

objetivos específicos en un marco de tiempo dado.

• Son obtenibles

• Definen metas específicas

• Son entendibles

• Declaran fechas específicas

GRUPOS DE HERRAMIENTAS

IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS

Análisis

causa-

efecto

Tablas

de datos

Análisis

de Pareto Análisis de

tendencias

Diagramas de

dispersión

Cuadros de

control

Histogramas


Costo de conformidad Costo de no conformidad

Planificación Trabajo en borrador

Formación y comunicación Re-trabajo

Validación del diseño del producto Material o inventario adicional

Pruebas de campo o de concepto Garantías o servicios

Validación del proceso Manejo del SLA con el cliente

Pruebas y evaluación Juicios de responsabilidad por daños

Auditorias de calidad Acciones correctivas al producto

Planificación. Calidad.

Tiempo

Nivel de

costos

y Staffing Costos de desarrollo

Costos de

producción

Costos de

operación /

mantenimiento

Costos de

desecho

Ciclo de los costos




Planificación de un proyecto

Ramon Costa i Pujol








Ejecución de un proyecto

Ramon Costa i Pujol







- P10. Ejecución y Gestión del

Proyecto

- P11. Adquisición y

Desarrollo del Equipo de

Proyecto

- P12. Distribución de la

Información

- P13. Aseguramiento Calidad

- P14. Gestión Adquisiciones

Planificación


Cierre

Inicio

Gestión Proyectos. Procesos. Ejecución

Regla de la

percepción

Depende enteramente de la percepción de la gente

Permite tener resultados del estilo 93.67% de avance en productos

Tienden a ser caóticos en las etapas finales (“esfuerzo de última milla”)

Regla 0-100

Se asume que ninguna tarea o producto tiene valor de avance hasta que se haya finalizado por completo

Se necesita tener un enfoque conservador al respecto para evitar problemas

Regla 20-80

Se utiliza el concepto de la regla de Pareto

Una vez que la tarea se ha iniciado, se asuma que la tarea tiene un 20% de avance y cuando se termine el 80% remanente se asigna

El método es muy cauteloso pero menos conservador que la regla de 0-100

Regla 50-50

El más popular de los métodos para mostrar el progreso

Asume que cuando arranca la tarea, esta tiene el 50% de avance hasta que haya sido terminada por completo

Ejecución. Reporte avance

Habilidades

directivas

Actividades de

creación del equipo

Ubicación física

equipo de trabajo

Desarrollo

y formación Sistemas de compensación

y reconocimiento

Ejecución. Desarrollo del equipo

Equipos eficaces

Conocimiento

Creatividad

Comunicación

Compartir

Conducción

Confianza Capacitación

Coordinación

Cambio

Compromiso

Colaboración Consenso

Ejecución. Desarrollo del equipo. Equipo eficaz

Formación Confrontación Regulación Rendimiento

Ejecución. Desarrollo del equipo. Ciclo de Vida

CEO

Gerente Gerente Gerente

Staff

Staff

PM

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


Ejecución. Equipos multidepartamentales

Planificar

Determinar los compromisos de tiempo, costo y recursos necesarios

para completar el trabajo. Incluye también formación de equipos,

desarrollo de calendarios y presupuesto de RRHH

Organizar

Lograr el trabajo en conjunto coordinando la mezcla de activos

humanos, físicos y financieros. Incluye la contratación del equipo y el

desarrollo del equipo

Controlar

Focalizarse en la implementación del plan establecido al inicio del

proyecto y, continuamente, monitorizar y evaluar el progreso del

proyecto en relación al tiempo, costo y desempeño requeridos.

Incluye la retroalimentación y evaluación formal o informal de los

recursos humanos del proyecto

Liderar Establecer la visión que une la planificación y la organización

El Director de Proyectos: funciones

Liderar

Alinear a las personas

Comunicar esta visión con palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación se requiere para alcanzar la visión

Establecer la dirección

Desarrollar tanto una visión del futuro como la estrategia para producir los cambios necesarios a fin de alcanzar esa visión

Motivar e inspirar

Ayudar a que la gente se auto-potencie para vencer las barreras que se oponen a los cambios, tanto las de recursos como las políticas o burocráticas

Ejecución. Desarrollo del equipo. Liderazgo

Director

de

Proyecto

Equipo de

Trabajo

Cliente

Sponsor

Usuarios ....

....

....

...

Organización

...

• Implica debatir con los stakeholders

para entenderse con ellos o alcanzar

un acuerdo.

•El acuerdo puede ser negociado

directamente o con asistencia.

•La mediación o el arbitraje son dos

tipos de negociación asistida

•Durante el transcurso de un proyecto

típico , se suele tener que negociar:

• Objetivos de alcance, costo y

cronograma, Cambios al alcance,

costo y cronograma , Términos y

condiciones contractuales,

Asignaciones y Recursos

Ejecución. Desarrollo del equipo. Negociación

Procedimientos

administrativos Personalidad Costo Personalidad

Asuntos

técnicos Costo Personalidad

Asuntos

técnicos

Costo Procedimientos

administrativos Recursos Costo

Prioridades

del proyecto

Prioridades

del proyecto Asuntos técnicos Recursos

Personalidad Recursos Procedimientos

administrativos Fechas

Recursos Asuntos

técnicos Fechas

Procedimientos

administrativos

Fechas Fechas Prioridades

del proyecto

Prioridades

del proyecto

Cierre Implementación

Ejecución

Planificación

Desarrollo

Conceptual

Inicio

Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos

FORZAMIENTO

Ganar – perder, decidido por el de mas poder o a traves de arbitración de un tercero

SOLUCION DE PROBLEMAS

Se utiliza un proceso para determinar diferentes puntos de vista y alternativas. Las soluciones involucran juntarse lo menos posible

SUAVIZADOR

Los desacuerdos se suavizan de tal manera que la armonía se mantiene. COMPROMETEDOR

Se aceptan compromisos o posiciones medias. “Dividir el pastel”, no hay ganar-ganar pero perder-perder podria tener repercusiones negativas

RENUNCIACION

Se mantiene la neutralidad a toda costa. Un empate alivia la necesidad de enfrentar el conflicto

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

P

reo

cu

pació

n p

or la r

ela

ció

n

2

1

3

4

5

6

7

8

9

Preocupación por las tareas del proyecto

Ejecución. Desarrollo del equipo. Conflictos

Resultados

•Registros del proyecto

(correspondencia, memorandos, ....)

• Informes de proyecto (estado o

•avance del proyecto y/o asuntos del

mismo)

•Presentaciones del proyecto.

Herramientas y técnicas

•Habilidades de comunicación (escrita –

oral, interna – externa, formal – informal).

•Sistemas de recuperación de la

información (archivos, bases de datos,

repositorios virtuales, sistemas de gestión

documental,...)

•Métodos de distribución de la información

(Reuniones, Bases de Datos, Fax, email,

videoconferencias,...)

Ejecución. Distribución de la información

Quiero enviar un mensaje

Creo

el mensaje

Feed-back

Envío el mensaje

Lo entiende

El receptor interpreta el mensaje

El interlocutor

recibe el mensaje

Adapto el mensaje al interlocutor

Ejecución. Comunicación

Escrita

Declaración de la misión de la

compañía, project charter,

informes anuales, reportes de

proyecto, actas de reuniones, ...

Memos, notas personales,

“post-it”,...

Formal Informal

Verbal

Reuniones (de cualquier tipo),

revisiones de proyecto y

desempeño, retroalimentaciones

del cliente, etc.

Contacto personal, discusiones

en el pasillo, reuniones sociales,

etc.

No verbal

Presentaciones, gráficos

(cuadros, cronogramas, etc.),

animaciones, etc.

Lenguaje del cuerpo,

expresiones faciales, ...


Canales de comunicación = n(n-1)/2, donde n es el número de personas

Dos personas, un canal

Tres personas, tres canales

Cuatro personas, seis canales

Seis personas, quince canales

Formalizar la comunicación en el proyecto



Periódicamente (una vez por semana como mínimo) y después de la revisión con el equipo

de trabajo, se debe presentar un reporte del estado del proyecto, que sirve para lograr el

compromiso de los stakeholders y de manera indirecta se posicionan adecuadamente y

apoyen los esfuerzos del PM.

Este informe debe contener, como mínimo: Análisis de lo realizado (Planeado vs. Real),

Presupuesto y calendario, Controles de cambio, Problemas actuales y riesgos a futuro,

Actividades y productos planificados

Avance del proyecto

Creados y repartidos antes de que una

fecha de actividad o producto esté a punto

de no ser alcanzada, permiten tomar

acciones adecuadas antes de la variación.

Contendrán, como mínimo:

•Declaración del problema

•Lista de personas involucradas

•Tiempos requeridos

•Estrategias de mitigación planeadas

•Acciones necesarias

Informes de excepción

Permiten dar seguimiento a compromisos,

incentivar la asistencia de la gente y

posicionar al DP para actividades futuras.

Debe ser distribuida dentro de las 24-48h

siguientes a la reunión y contener:

•Lista de asistentes

•Agenda

•Principales temas tratados

•Lista de acuerdos, responsables y

fechas

Actas de reuniones

Ejecución. Comunicación. Informes

Reunión de

arranque de

proyecto (Kickoff)

Ocurre al inicio del proyecto a dos niveles: interno y con el cliente.

Permite que los miembros del equipo se conozcan, discutan y lleguen

a acuerdos y compromisos sobre los objetivos del proyecto y sobre los

productos a obtener.

Es el momento adecuado para poder discutir las expectativas de lo

que el DP requiere para comunicar mejor la información del proyecto;

incluyendo informes de estados, actas de reuniones, etc.

Reuniones

de seguimiento

del proyecto

Deben ser sostenidas periódicamente (mínimo una vez cada semana),

con la participación de todos los miembros del equipo.

Es importante que antes de la reunión el DP haya trabajado con los

diferentes grupos revisando el estado de productos y actividades, lo

que permitirá que no se pierda tiempo en los elementos que van en

presupuesto y enfocarse en los elementos que estén creando

desviaciones.

Se lleva a cabo él análisis periódico de riesgos y el plan para

mitigarlos, así como la definición de acciones inmediatas para los

problemas actuales del proyecto.

En caso de desviaciones se deberá replanificar.

Ejecución. Reuniones


Ejecución de un proyecto

Ramon Costa i Pujol








Control de un proyecto

Ramon Costa i Pujol







- P15. Informe de

Rendimiento y Gestión

Stakeholders

- P16. Control y Seguimiento

de los Riesgos

- P17. Gestión Equipo

Proyecto

- P18. Verificación y Control

de Cambios (alcance,

calendario, costes, calidad)

- P19. Administración

contratos con terceros

- P20. Control del Proyecto e

Integración de Cambios

Planificación


Cierre

Inicio

Gestión Proy. Procesos. Seguimiento y control

Control. Sistema de Control de Cambios


Un control de cambio implica

obligatoriamente el que exista un

documento que lo formalice -por razones

contractuales- y en donde se encuentran

como mínimo los siguientes puntos:

• Descripción y motivo del cambio

• Análisis de alternativas (cuando aplique)

• Valoración del cambio en tiempo y costo

• Aprobación por parte del cliente y del

equipo de trabajo

Control. Control de Cambios

Control. Control de Cambios

• Projects deliver capabilities / Engaged People

deliver business value

• Who are these people and what are they doing

on (or to) my project?

• Why do stakeholders analysis?

• Stakeholder Analysis Tools

• Stakeholders strategies in managing them

• Sponsorship Challenges

• Leading change in the distinct groups of

peoples: sponsors, agents and targets

• Forget Communication Management. Do

Expectation Management


(see details in the ‘summary’ word document) • Stakeholders may be evaluated based on:

• Interests (both for and against project

objectives)

• Importance (to the project, not in the

organization)

• Power (formal/informal)

• Influence (beyond their formal position)

• Issues/opportunities (from their point of

view)

• Decision and communication styles

• Task focus versus people focus

• Tolerance for ambiguity

Control. Gestió stakeholders

Control. Gestión stakeholders y comunicación


Ejecución

Planificación


Cierre

Inicio

Planificación de la gestión de riesgos

Identificar los riesgos

Análisis cualitativo de riesgos

Análisis cuantitativo de riesgos

Planificación de respuesta a los riesgos

Monitorización y control de los riesgos

Control. Monitorización de los riesgos

Aprobación del proyecto

Planeación preliminar/detallada

Ejecución Cierre

Eventos típicos de riesgo por fase

• No disponibilidad de expertos en la materia

• Pobre definición del problema

• No hay estudio de viabilidad

• Objetivos no están claros

• No hay plan para administración de riesgos

• Especificaciones pobres

• No hay SOW o no está claro

• No hay apoyo de la gerencia

• Pobre definición de roles

• Equipo inexperto

• No existen habilidades para el trabajo

• Disponibilidad de material

• Cambios en alcance

• Cambios en calendario

• Requerimientos regulatorios

• No existencia de sistemas de control

• Pobre calidad

• Producto no aceptado por el usuario

• Cambios “al vuelo”

• Problemas de flujo de caja

Riesgos Impacto

$$

Control Monitorización de los riesgos


Control de un proyecto

Ramon Costa i Pujol








Cierre de un proyecto

Ramon Costa i Pujol







- P21. Cierre del Proyecto y

Contratos con Terceros

- P22. Project Post-mortem

Planificación


Cierre

Inicio

Gestión Proyectos. Procesos. Cierre

Cierre. Documento final


Cierre de un proyecto

Ramon Costa i Pujol








Gestión del cambio en un proyecto

Ramon Costa i Pujol







Gestión del Cambio: Justificación

• La puesta en marcha de un nuevo SI conllevará la adopción de unas

nuevas maneras de trabajar por los usuarios del mismo, cambios en los

procesos organizativos y/o hábitos de conducta y el uso de nuevas

tecnologías de apoyo.

• Será necesario, pues, conseguir la correcta adopción, por parte de los

usuarios, del nuevo SI y de todos los cambios asociados (manera de

trabajar,…), para poder asegurar los objetivos de negocio perseguidos por

el proyecto.

Las actividades de gestión del cambio en proyectos de TI, persiguen,

conseguir el compromiso de la organización en el uso de las nuevas

tecnologías y aplicaciones de trabajo.



Proyecto

Gestión del cambio


Gestión del Cambio: Justificación

• La gestión del cambio tiene como principal objetivo el identificar los riesgos

que puedan dificultar la adopción del nuevo SSII y planificar y ejecutar un

conjunto de actividades que suavicen/mitiguen/eliminen/reduzcan esos

riesgos (comunicando, demostrando valor, alineando las personas con los

nuevos SSII y los objetivos estratégicos y formándoles).

• Para ello, hay que planificar y ejecutar un conjunto de actividades

orientadas tanto a reforzar la aptitud (formación en el uso de la nueva

aplicación) como, sobretodo, a promover la actitud de los futuros usuarios

(motivación para la aceptación de la misma).

• Posteriormente a la puesta en producción, tendremos que evaluar y medir

los resultados del proceso de adopción

Gestión del Cambio: Elementos del Plan

• Para poder elaborar este plan de Gestión del Cambio

es necesario e imprescindible poder identificar

los siguientes aspectos:

• objetivos de negocio y organizacionales del

proyecto tecnológico

• los destinatarios y usuarios afectados por la

nueva plataforma tecnológica y el grado de

impacto

• las necesidades y expectativas de todos los stakeholders del proyecto

y su posicionamiento ante el nuevo entorno

• los escenarios y procesos de aplicación de la herramienta

• los riesgos derivados de la puesta en marcha de la nueva solución

tecnológica.

La elaboración del un plan de gestión del cambio tiene que considerar la

planificación, diseño y ejecución de las actividades de participación,

comunicación, formación, soporte, valor y alineación, junto con la

definición y posterior seguimiento, de un conjunto de métricas..

Gestión del Cambio: Plan de Trabajo CIP

• El plan de trabajo, propuesto por el CIP, para implementar la Gestión del

Cambio en un proyecto, contempla un conjunto de actividades, agrupadas

en 3 estadios (definición y planificación, ejecución y evaluación del

proceso de gestión del cambio), durante la planificación, ejecución y

puesta en marcha del nuevo entorno de trabajo.

• Para ello, habrá que definir y elaborar un conjunto de materiales:

• Comunicación (web, intranet, folletos, correos, reuniones,

presentaciones,…)

• Formación (cursos, seminarios, talleres, guías, manuales…)

• Apoyo a los usuarios (guias de ayuda, FAQs,…)

Definición y

Planificación Proyecto

Ejecución Proyecto


del Proyecto

Puesta

prod. Operaciones

Cierre

Definición y

Planificación

Gestión Cambio

Ejecución

del Plan de Gestión del Cambio Evaluación

Proyecto

Gestión del Proyecto

Gestión del Cambio

John Kotter: Leading Change

http://www.kotterinternational.com

www.ouricebergismelting.com

http://www.kotterinternational.com/

http://www.ouricebergismelting.com/

Change Management Learning Center

http://www.change-management.com/ http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm

http://www.change-management.com/



http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm







http://www.change-management.com/adkar-book.htm


Gestión del Cambio: Metodología CIP

Definición y

Planificación

Gestión Cambio

Ejecución


• Identif, análisis y

segmentación stakeholders

• Identifi. y análisis

escenarios

• Identif. barreras / riesgos /

inhibidores / obstáculos

• Revisión objetivos negocio

del proyecto e Identif.

métricas

• Elaboración plan gestión

cambio:

• Participación

• Comunicación

• Formación

• Soporte

• Valor

• Alineación

• Ejecución plan gestión cambio:

• Participación (dirección y mandos intermedios,

reuniones,…)

• Comunicación (mailings, presentaciones, memorándums,…)

• Formación (acciones formativas, materiales, guías

online,…)

• Soporte (FAQs, guías usuario, atención usuarios, gest.

conoc.…)

• Valor (beneficios para todos los stakeholders, necesidad del

cambio, riesgos si no hay cambio,…)

• Alineación (apoyo a los objetivos estratégicos, depart,…)

• IW Profile, Factor 4 Index

• Reuniones y entrevistas

• ROI / BV

• Medición resultados

sobre métricas y

objetivos

• Definición de

acciones correctiva

y/o de refuerzo

Activid.

Herram.

• Procesos y matriz de

implicados e impacto

• Escenarios de trabajo

• Caracterización trabajador

información y cultura org.

• Plan de Gestión del

Cambio (actividades y

calendario)

• Métricas

Entreg..

• Materiales de comunicación (web, intranet, folletos,…)

• Materiales de formación

• Materiales de apoyo a los usuarios

• Guías de usuario, canales de apoyo,

• Según cada ámbito (comunicación, formación,…)

• Medidas correctivas

y plan de gestión

del cambio actualizado

Gestión del Cambio: Escenarios (ej Intranet)

Búsqueda y compartición de

información

Trabajo colaborativo

Mejora de la colaboración entre

agentes

Uso de redes sociales (blogs, wikis,

RSS,…) y canales 2.0

Organización y gestión de

documentos

Mejora de la productividad personal

Simplificación de las

comunicaciones en la organización

Uso de formularios electrónicos y

flujos de información

Mejora en la toma de decisiones

Reuniones más ágiles

Gestión más eficiente de reuniones

Situaciones de movilidad

Espacios remotos de trabajo

(workspaces)

Formación a empleados dispersos

geográficamente

Teletrabajo

Proceso de incorporación de

nuevos empelados

Gestión del tiempo y organización

personal de tareas

Utilización del correo electrónico

…

• El enfoque de trabajo del CIP se basa en la identificación de los

escenarios en los que se mueven los stakeholders de la organización y el

análisis de mejora en los mismos e impacto del proyecto en los mismos

Anexo Metodologías - Herramientas: BPIO

BASICO ESTANDAR RACIONAL DINAMICO

Colaboración & Comunicación

Espacios Colaborativos & Portales

Mensajería

Mensajería Instantánea / Voz

Web Conferencing

Gestión del Contenido & Informes

Documentos & Gestión Documental

Informes

Búsqueda

Gestión del Contenido Web

Inteligencia de Negocio

Reporting & Analisis

Performance Measurement

Data Warehousing

Anexo Metodologías - Herramientas: BVPS

Anexo Metodologías - Herramientas: Factor4Index

Anexo Metodologías - Herramientas:

Information Worker Profile

(Gartner) People and projects:

How to manage all stakeholders expectations

• Projects deliver capabilities / Engaged People

deliver business value

• Who are these people and what are they doing

on (or to) my project?

• Why do stakeholders analysis?

• Stakeholder Analysis Tools

• Stakeholders strategies in managing them

• Sponsorship Challenges

• Leading change in the distinct groups of

peoples: sponsors, agents and targets

• Forget Communication Management. Do

Expectation Management


(see details in the ‘summary’ word document) • Stakeholders may be evaluated based on:

• Interests (both for and against project

objectives)

• Importance (to the project, not in the

organization)

• Power (formal/informal)

• Influence (beyond their formal position)

• Issues/opportunities (from their point of

view)

• Decision and communication styles

• Task focus versus people focus

• Tolerance for ambiguity

(Gartner) People and projects:

Leading change in the distinc groups op people


Gestión del Cambio: Metodología CIP

Definición y

Planificación

Gestión Cambio

Ejecución


• Identif, análisis y

segmentación stakeholders

• Identifi. y análisis

escenarios

• Identif. barreras / riesgos /

inhibidores / obstáculos

• Revisión objetivos negocio

del proyecto e Identif.

métricas

• Elaboración plan gestión

cambio:

• Participación

• Comunicación

• Formación

• Soporte

• Valor

• Alineación

• Ejecución plan gestión cambio:

• Participación (dirección y mandos intermedios,

reuniones,…)

• Comunicación (mailings, presentaciones, memorándums,…)

• Formación (acciones formativas, materiales, guías

online,…)

• Soporte (FAQs, guías usuario, atención usuarios, gest.

conoc.…)

• Valor (beneficios para todos los stakeholders, necesidad del

cambio, riesgos si no hay cambio,…)

• Alineación (apoyo a los objetivos estratégicos, depart,…)

• IW Profile, Factor 4 Index

• Reuniones y entrevistas

• ROI / BV

• Medición resultados

sobre métricas y

objetivos

• Definición de

acciones correctiva

y/o de refuerzo

Activid.

Herram.

• Procesos y matriz de

implicados e impacto

• Escenarios de trabajo

• Caracterización trabajador

información y cultura org.

• Plan de Gestión del

Cambio (actividades y

calendario)

• Métricas

Entreg..

• Materiales de comunicación (web, intranet, folletos,…)

• Materiales de formación

• Materiales de apoyo a los usuarios

• Guías de usuario, canales de apoyo,

• Según cada ámbito (comunicación, formación,…)

• Medidas correctivas

y plan de gestión

del cambio actualizado


Gestión del cambio en un proyecto

Ramon Costa i Pujol







“50 claves para la

dirección de proyectos”

• La gestión de un proyecto empieza por el entusiasmo y

compromiso personal del director del proyecto

• Un proyecto no se lleva a cabo sin un equipo de trabajo

• El proyecto tiene que responder a las expectativas y

necesidades de los usuarios y stakeholders

• La comunicación es clave en el proyecto

• No se puede olvidar nunca los compromisos establecidos

• Tan importante es gestionar el proyecto como saberlo cerrar

y traspasar

Lecturas recomendadas

“La dirección de proyectos, una

herramienta de gestión empresarial”

http://ramoncosta.blogspot.com/2007/11/50-lecciones-de-management-eada.html

http://ramoncosta.blogspot.com/2005_07_01_ekipsnet_archive.html

Lecturas recomendadas

http://www.normagrupoeditorial.es/upload/fotos/libros/200812//50lecciones.jpg






















Bibliografía – Recursos - Material

• http://ramoncosta.blogspot.com/2005/07/bibliografia-i-recursos-

web.html

• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/05/bibliografia-de-direccio-

de-projectes.html

• http://ramoncosta.blogspot.com/2010/04/project-management-

framework-model.html

• http://ramoncosta.blogspot.com/2008/07/site-molt-interessant-i-

til-per-la.html

• http://www.pgpsi.com/2010/09/microsoft-project-2010-

resources.html

• http://www.pgpsi.com/2010/02/project-management-guide.html

• http://www.pgpsi.com/2009/12/about-project-management-

usefull-for.html

• http://www.pgpsi.com/2009/12/earned-value-management.html

http://ramoncosta.blogspot.com/2005/07/bibliografia-i-recursos-web.html











http://ramoncosta.blogspot.com/2010/05/bibliografia-de-direccio-de-projectes.html













http://ramoncosta.blogspot.com/2010/04/project-management-framework-model.html











http://ramoncosta.blogspot.com/2008/07/site-molt-interessant-i-til-per-la.html

















http://www.pgpsi.com/2010/09/microsoft-project-2010-resources.html











http://www.pgpsi.com/2010/02/project-management-guide.html









http://www.pgpsi.com/2009/12/about-project-management-usefull-for.html













http://www.pgpsi.com/2009/12/earned-value-management.html









Education

Pgpsi fib-upc-material trabajo-ramoncosta-2009