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GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/calidad.html
http://facebook.com/cursospara.emprendedores
SEMANA TEMAS
Sexta Análisis y Diseño de Puestos
Planeación de los recursos humanos
Conflictos Organizacionales/
laborales
BIENESTAR DE PERSONAL
- Beneficios al Personal
- Prestaciones Sociales
- Estrés Laboral
Análisis de Puestos Sistemas
Salariales
Selección
del
Personal
SISTEMAS Y
CONDICIONES
LABORALES
- Sistemas
Laborales
- Relaciones
individuales
de trabajo
- Registros y
control de
personal
Análisis y Diseño de Puestos
ADMINISTRACION
DE RECUERSOS
HUMANOS
SUBSISTEMA
DE
PROVISION
SUBSISTEMA
DE
APLICACION
SUBSISTEMA
DE
MANTENIMIENTO
SUBSISTEMA
DE
DESARROLLO
SUBSISTEMA
DE
CONTROL
SUBSISTEMA
DE
APLICACION
Diseño de cargos. Descripción y Análisis
Orientación y Ubicación (Socialización)
Evaluación del Desempeño
GESTION
DE RECURSOS
HUMANOS
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
El Análisis de Puestos
Una de las técnicas – probablemente – de
mayor importancia e impacto en la
administración de una empresa, sobre todo en
el área de personal, pero a la vez la de menor
aplicación, constituye el denominado análisis
de puestos, o de clasificación de cargos como
se la institucionalizó alguna vez en la administración pública peruana
BREVE HISTORIA
Se refiere que el origen de esta técnica data desde 1909, año en que se
realizó el primer ensayo para valorar trabajos administrativos en las Oficinas
Municipales de Chicago, para luego ser aplicadas en oficinas privadas de la
Banca y Seguros, concluyendo los ensayos en 1917 con motivo de la
primera guerra mundial, a la par de otras técnicas como la de evaluación del
desempeño.
En el período de 1930 – 40, período de la gran recesión, se aplicó con mayor
intensidad en los EE UU debido a la creciente especulación de los trabajos, a
la necesidad de mejorar métodos y al creciente poder de los sindicatos para
efectos de fijación de los salarios.
Entre 1940 – 50 se sigue aplicando y difundiendo en otros países, motivado
por diversas circunstancias, entre ellos: el aumento de la competencia, las
fluctuaciones del mercado laboral y la necesidad de elevar la productividad
para compensar los estragos de la segunda guerra mundial
En el Perú, la experiencia más significativa de la aplicación de estas
técnicas fue en la década de los setenta, en la que el gobierno (militar)
de entonces se propuso aplicar una profunda reforma en la
administración pública, a cargo del ex – Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP) y que concluyó con algunos aportes
significativos, muchos de ellos aun vigentes:
1. La sistematización (o establecimiento) de las carreras laborales
propias del sector público: universitaria, del profesorado,
diplomática, salud, judicial, empleados (carrera civil), militar.
2. La estructuración (jerarquización) de cargos dentro de cada
carrera laboral.
3. El establecimiento de un sistema de remuneraciones en base a
escalas de grado u subgrados, y
4. Un manual de clasificación de cargos de la administración
pública
http://www.smv.gob.pe/Acercade/Personal/Manual_clasificacion_cargos.pdf
En la actualidad, la reducción del aparato estatal, la
aplicación de diversas modalidades de trabajo y la
flexibilización del régimen laboral, han condicionado
a que estos avances prácticamente sean ignorados,
al extremo que las remuneraciones básicas, de
ridículo y vergonzante nivel centesimal, no se hayan
modificado en absoluto.
En el sector privado la situación es idéntica, al no
haber estabilidad laboral (y por ende línea de
carrera), los salarios totales se fijan sobre la oferta y
demanda de mano de obra, tomando como
referencia el salarios mínimo vital vigente. Sin
embargo tal situación no es óbice para que las
empresas puedan establecer una descripción, y aun
una valoración de sus cargos, como posiblemente
se hace en muchas empresas del sector industrial
OBJETIVOS Es una técnica de gran importancia administrativa para la empresa, puesto que el espectro
de su alcance es muy amplio y además básico para otras técnicas, así:
1. Se facilita la selección de personal.
2. Es la base para planear la organización, para proyectar y aprovechar
mejor los recursos humanos.
3. Orienta la programación de acciones, capacitación en cuanto a los
trabajadores.
4. Favorece una justa administración de los salarios.
5. Facilita implantar adecuadas líneas de carrera para promover a los
trabajadores.
6. Permite el establecimiento de estándares de producción.
7. Una rápida adaptación a las situaciones cambiantes (creación, ampliación,
supresión de puestos).
8. Sirve para la simplificación del trabajo o para mejorar los métodos.
9. Propicia la identificación del personal con su trabajo y con su empresa.
Análisis del flujo de trabajo
El proceso de analizar cómo se
crea o añade trabajo en los
procesos actuales de una empresa.
Análisis del flujo de trabajo
El análisis del flujo de trabajo
observa cómo se mueve el
trabajo desde el cliente (la fuente
de la demanda) a través de la
organización, hasta el momento
en que ese trabajo abandona la
organización en forma de
producto o servicio para el cliente
(la respuesta a la demanda).
De igual modo, ayuda a hacer adelantos importantes en reingeniería del proceso productivo (RPP).
La RPP es un replanteamiento fundamental y un nuevo diseño radical de los procesos empresariales para conseguir mejoras considerables en costos, calidad, servicio y velocidad.
Análisis del flujo
de trabajo
Estas tareas de descripción y el análisis del trabajo son de responsabilidad de la línea y función del staff.
Los métodos que mas se utilizan son:
Observación Directa
Cuestionarios
Entrevista Directa
Métodos Mixtos
Métodos de Descripción y Análisis
de Trabajo
El Cargo
Las personas trabajan en las organizaciones a través de los cargos que ocupan.
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función.
a. Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del cargo.
b. Atribución: es una tarea un poco mas sofisticada por ejemplo: firmar cheques.
c. Función: Conjunto de tareas o atribuciones.
Definiciones Conjunto de funciones (tareas o
atribuciones) con posición definida en la
estructura organizacional, en el
organigrama.
Diseñar un cargo implica establecer
cuatro condiciones fundamentales.
1. Conjunto de tareas y
atribuciones (contenido del
cargo)
2. Como deberá cumplir esas
atribuciones y tareas (métodos y
procesos de trabajo)
3. A quien deberá reportar el
ocupante del cargo
(responsabilidad), relación con
su jefe
4. A quien deberá supervisar o
dirigir (autoridad), relación con
subordinados
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras
entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:
Obtención de información para el Análisis de Puestos
1. Identificación de puestos
2. Desarrollo del cuestionario
3. Obtención de Datos
4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos
1. Identificación de puestos
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una
investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad
2. Desarrollo del cuestionario
Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño en un puesto específico.
Identificación y actualización: se identifica el puesto que se describirá más adelante,
así como la fecha en que se elaboró la última descripción.
Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y
la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las
labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las
labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,
requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una
promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica.
Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse
niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles
Contenido
del cargo
Lo que hace
¿Cuándo
hace?
¿Cómo hace?
¿Dónde
hace?
¿Por qué
hace?
Tareas, actividades o atribuciones
Diaria - Semanal
Periodicidad Mensual -Anual
Esporádicamente
Personas supervisadas
Máquinas o equipos utilizados
Datos o informaciones utilizados
Local: Ambiente de trabajo
Posición: De pie, en movimiento
Sentado, en cunclillas, etc.
Logros, aportes o resultados
Lunes - Viernes Sabado Domingos
% de
tiempo
FICHA
DESCRIPCION Y VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Nombre del Puesto (Cargo)
Tipo de contrato
FUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO
(COMETIDO)
Jefe inmediato
Personal bajo su Cargo
Horario de Trabajo
Fecha de Ingreso a la Empresa Antigüedad en el cargo
Nombre y Apellidos
Departamento/Área
CO
TID
IA
NA
S
(D
iaria
s)
PE
RIO
DIC
AS
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esa
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en
te
)
OC
AS
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NA
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S
(U
na
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l a
ño
)
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
TAREAS Y/O FUNCIONES DEL PUESTO
MINIMA DESEABLE
MINIMA DESEABLEEXPERIENCIA
TIEMPO (en años) IMPORTANCIA
( 1 a 1 0 ) 1 má x ima imp o r t a n c i a
FORMACIONTIPO DE FORMACIÓN TITULO O CERTIFICADO
Externamente
Internamente
RELACIÓNES DEL PUESTO
¿Con quién se relaciona?¿Con qué frecuencia?
(diariamente,
semanalmente,
¿Por qué motivo?
AMBIENTE Pésimo Deficiente Bueno Excelente
TIPO DE
TRABAJO 100% 75% 50% 25% 10%
Ubicación Exterior
Iluminación Interior
Ventilación En Escritorio
Humedad En Mostrador
Ruido De pie
Calor Sentado
Frio Caminando
Limpieza Otro: _______
RIESGOS Elevado Considerable Escaso Remoto Elevado
C o nside-
rable Escaso R emo to
Caidas
Cortes
Quemaduras
Golpes
Raspaduras
Choque Electrico
Mutilación
Otro: ___________
100% 75% 50% 25% 10%
Web cam
Otros:
Equipos / Herramientas
Escaner
Computadora
Internet
Impresora
Fax
Otro: __________________
CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
Teléfono Fijo
Teléfono Celular
Sistema Respiratorio
Sistema Nervioso
Sistema Digestivo
Contagios
CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
Alergias
Oido
Vista
CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
ENFERMEDAD
PROFESIONAL
3. Obtención de Datos
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas,
manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.
Entrevistas: basado en un cuestionario, el analista visita personalmente al sujeto
que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto.
Comités de expertos: igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión
de un grupo de expertos reunidos permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas.
Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del
empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información.
Observación directa: resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a
errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos.
El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común
4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos
La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeño necesarios para una función determinada.
5. Descripción de Puestos
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos
deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la
comparabilidad de los datos.
Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está
sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan):
• Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
• Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de
personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar
retroalimentación a sus analistas
• Localización: departamento, división, turno (del puesto).
• Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
• Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está
vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.
Características especiales: régimen de pagos por
tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario,
si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: después de la sección de
identificación, suele continuarse con un resumen de
las actividades que se deben desempeñar. Es ideal
que el resumen conste de pocas frases, precisas y
objetivas. Cada responsabilidad se describe en
términos de las acciones esperadas y se destaca el
desempeño.
Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones
físicas del entorno en que debe desempeñarse la
labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras
características.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen
en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar
su precisión. Esa verificación la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento
en que se ubica el puesto y el gerente de personal
La Evaluación del Puesto
Es la tarea medular del proceso, consiste en la valoración o justipreciación que se
hace de los cargos en función de cada uno de los factores o criterios antes
establecidos, a fin de establecer la diferencia relativa entre los mismos y determinar
la remuneración (básica) que le corresponde, para concluir en una jerarquización
(gradación) de los mismos constituyendo así una real estructura de cargos dentro de
la empresa
Métodos de evaluación
Existen hasta la actualidad los métodos no cuantitativos y cuantitativos, entre los
primeros están los dos siguientes:
1. Jerarquización
Que consiste en comparar, de manera genérica, puesto por puesto y ordenarlos un
tanto subjetivamente, de acuerdo a la importancia que se le conceda dentro de la
organización, por ejemplo: Decano, Director de Escuela, Coordinadores, etc.
2. Categorías Predeterminadas
Para el efecto se establecen previamente categorías (o rangos) para luego ubicar
dentro de ellas los diversos cargos de acuerdo con las características inherentes.
Las categorías mas generalizadas y establecidas por la OIT son: Directivos,
Profesionales, Técnicos, Auxiliares y Artesanos.
Métodos cuantitativos :
1. Comparación de factores
Este método permite valorar algunos puestos claves, descomponiéndolo en sus
factores componentes, se priorizan o jerarquizan los cargos en función a cada factor
y se le puede asignar un puntaje determinado o prorratear el salario a cada cargo, en
función de la prioridad asignada Puntaje
Respon- Total
sabilidad
2º 40 5º 12 3º 24 5º 48 5º 20
Contador 4º 20 2º 48 4º 16 3º 32 4º 40
Profesor 3º 30 1º 60 2º 32 2º 64 3º 60
Investigador 1º 50 4º 24 1º 40 1º 80 2º 80
Trabaj. Social 5º 10 3º 36 5º 8 5º 16 1º 100
1 2 3 4 5
Educación 50 40 30 20 10
Responsabilidad 60 48 36 24 12
Habilidad 40 32 24 16 8
Esfuerzo 80 64 48 32 16
Condiciones 100 80 60 40 20
Planificador
CARGOS
FactoresSalario
Educación Habilidad Esfuerzo Condiciones
La siguiente
escala de
puntos
puede ser un
patrón
referencial si
se desearía
aplicar este
método
FACTORES 1er. 2do. 3er. 4to. 5to.
GENERALES GRAD. GRAD. GRAD. GRAD. GRAD.
· Instrucción 14 28 42 56 70
· Experiencia 22 44 66 88 110
· Iniciativa o Habilidad 14 28 42 56 70
· Experiencia Física 10 20 30 40 50
· Exigencia Mental - Visual 5 10 15 20 25
· Equipo o Proceso 5 10 15 20 25
· Material o producto 5 10 15 20 25
· Seguridad Ajena 5 10 15 20 25
· Trabajo Ajeno 5 10 15 20 25
· Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50
· Riesgo Inevitable 5 10 15 20 25
FACTORES ESPECIFICOS
HABILIDADES
ESFUERZO
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DEL
PUESTO
PUNTAJE
TOTAL
Métodos cuantitativos :
2. Evaluación por puntos
Es una técnica mejor sistematizada y de mayor racionalidad, requiere elaborar
previamente una escala de puntos, que la propia empresa puede adoptar de
acuerdo a sus intereses, los mismos que serán aplicados a cada cargo
dependiendo del análisis de las respectivas especificaciones
Tratando de ejemplificar podríamos aplicar esta escala al cargo de Sub Director de un colegio:
Nivel de instrucción mínima 4º grado (Título profesional) : 56 ptos.
Relativo nivel de experiencia (x años) : 66 ptos.
Habilidad o iniciativa relevante (alto nivel) : 56 ptos.
Poca exigencia física (escaso) : 20 ptos.
Esfuerzo mental (significativo) : 20 ptos.
Responsabilidad (por materiales, seguridad, etc) : .....
Etc., etc. Total:.........puntos
Métodos cuantitativos :
2. El método de priorización (o de ponderación):
Es una aplicación mejorada del anterior, que requiere el trabajo de un equipo evaluador
(no menor de tres personas).
Se ejecuta en dos etapas:
1ra. Priorización (o evaluación) de los criterios.
Para lo cual se debe determinar los criterios o factores de evaluación, por ejemplo:
complejidad, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, conocimientos; etc.; luego priorizar
los criterios asignándoles puntajes de mayor a menor.
Para el efecto se debe aplicar la fórmula de la suma de los primeros números (inducción
matemática)
S = n (n+1)/2,
donde n = Nº de criterios.
En el ejemplo n = 5, por tanto S = 15.
Cada evaluador de manera
independiente debe distribuir
los 15 puntos entre todos los criterios
"A" "B" "C"
Complejidad 3 2 5 10
Esfuerzo 1 3 1 5
Dedicación 2 4 2 8
Responsabilidad 4 5 3 12
Conocimiento 5 1 4 10
Total 15 15 15 45
Criterios Evaluador
Total
2da. Evaluación de los cargos previamente seleccionados, en base a los factores
antes priorizados.
Para el efecto cada evaluador debe utilizar una matriz, como la que se indica, y para cada
criterio deberá contar con un puntaje, el cual será distribuido en cada cargo según la
prioridad que le asigne en el respectivo criterio.
S = n (n+1)/2, donde n = Nº de criterios.
En el ejemplo n = 6, por tanto S = 21 Criterios
Cargos
Investigador 6 60 6 30 5 40 6 72 6 60 262
Planificador 5 50 4 20 6 48 5 60 5 50 228
Analista Sistema 4 40 2 10 4 32 4 48 4 40 170
Profesor 3 30 3 15 2 16 3 36 3 30 127
Contador 1 10 5 25 3 24 1 12 2 20 91
Traductor 2 20 1 5 1 8 2 24 1 10 67
21 21 21 21 21 945
6 5 4 3 2 1
Complejo 60 50 40 30 20 10
Esfuerzo 30 25 20 15 10 5
Dedicación 48 40 32 24 16 8
Responsabilidad 72 60 48 36 24 12
Convicción 60 50 40 30 20 10
Responsabilidad
12
Convicción
10TOTAL
Complejo
10
Esfuerzo
5
Dedicación
8
Recuerde que cada evaluador debe tener un puntaje determinado, dependiendo del
número de cargos que desee evaluar para cada factor, al cual servirá para asignar la
prioridad de mayor a menor a cada cargo. Se multiplica por el factor de ponderación de
cada criterio (establecido en la etapa anterior) y luego se suman los productos
ponderados.
Se concluye sumando (y promediando, si es necesario) los resultados parciales de todos
los evaluadores, con lo cual obtendremos directamente y de manera mucho más objetiva
la valoración (y jerarquización) de los cargos evaluados.
Este es un método de mayor objetividad y de gran versatilidad en su aplicación, por
ejemplo con este método se podrían evaluar:
Unidades orgánicas (Departamentos, Gerencias, Secciones, etc.), Instituciones,
Personas Proyectos de inversión, etc.
En general para tomar diversas decisiones, con un mayor nivel racional
UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS
En conclusión, es una técnica inicial y de efectos múltiples en y para las demás
funciones inherentes al área de personal, así por ejemplo sirve de base para:
1. Efectuar el planeamiento de la organización.
2. Orientar la selección de personal.
3. Programar acciones de capacitación.
4. Administrar adecuadamente los sueldos y salarios.
5. Mejorar las condiciones de trabajo cuando sea necesario.
6. Establecer estándares de producción.
7. Simplificar el trabajo o mejorar los métodos respectivos.
8. Atender y tratar las quejas y reclamos inherentes del personal
Descripción y Análisis de Cargos
Descripción
Del
Cargo
Aspectos
Intrínsecos
1.-Nombre del Cargo
2.-Posición del cargo
en el organigrama
3.-Contenido
del Cargo Tareas
o
Funciones
a.-Nivel del Cargo
b.-Subordinación
c.-Supervisión
d.-Comunicaciones
Colaterales
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Esporádicas
=
Análisis
de
Cargo
Aspectos
Extrínsecos
1.-Requisitos
Intelectuales
2.-Requisitos
físicos
3.-Responsa-
bilidades
Implícitas
4.-Condiciones
de Trabajo
a.-Instrucción Básica
b.-Experiencia Necesaria
c.-Iniciativa Necesaria
d.-Aptitudes Necesarias
a.-Esfuerzo Físico
b.-Concentración Necesaria
c.-Constitución Física
Necesaria
a.-Por Supervisión
b.-Por Materiales y Equipos
c.-Por Métodos y Procesos
d.-Por dinero, títulos, valores
o documentos
e.-Por Información Confidencial
f.-Por Seguridad de Terceros
a.-Ambiente de trabajo
b.-Riesgos Inherentes
Factores
De
Especif.
=
Descripción y Análisis de Cargos
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el
numero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel
determinado de bienes o de servicios en el futuro.
El éxito de la planificación de
Recursos Humanos depende
sustancialmente del grado en el
que el departamento de recursos
humano pueda integrar la
planificación efectiva del personal
en el proceso de planificación de la
organización.
PREMISAS PARA PLANIFICAR LA G RRHH
Debe iniciarse en los niveles mas altos de la estructura y en las
categorías laborales mas calificadas.
Es necesario la existencia previa de objetivos definidos y
cuantificados a nivel de la Organización.
Debe ser un proceso sistemático y organizado, con reglas, fases y
métodos generalmente aceptados. No debe ser intuitiva, ni mucho
menos obedecer a la casualidad.
Debe partir de un conocimiento del entorno y que apunte a una
previsión del futuro
PLANIFICACION: Sistema de decisiones empresariales
complejas con las que se previene sistemáticamente las
necesidades de personal, su desarrollo y otras líneas
fundamentales de acción organizacional en el futuro.
Desarrollar, formar y
promocionar personal actual de
acuerdo con los lineamientos y
proyecciones de desarrollo
organizacional.
Contribuir en el crecimiento de
los beneficios económicos de
la empresa.
Mejorar el clima organizacional.
Motivar al personal para el
logro de los objetivos.
Optimizar el factor humano en
la empresa.
LA
PLANIFICACI
ON DE LOS
RRHH
BUSCA:
NIVELES DE PLANIFICACIÓN DE RRHH
NIVEL
ESTRATEGICO
NIVEL
EJECUTIVO
NIVEL
OPERATIVO
Proyección futura
Misión Razón de ser
Valores
Visión
Objetivos
Generales
Actividades Operaciones Tareas
Líneas de acción Programas Servicios
Objetivos
Especifcs
DIFERENCIA ENTRE EL P.ESTRAT Y OPERATIVO
VARIABLES P.ESTRATEGICO P.OPERATIVO
Periodo Largo plazo Mediano y Corto Plazo
>= 5 años 1/2 año
Responde a Que queremos ser? Que?, Como?, Cuando?
Como lo haremos? Quien?, Donde?, y Con que?
(Largo plazo) (Corto Plazo)
Enfasis Busqueda permanente para En los aspectos ejecutivos y
desarrollar la Org.en el tiempo operativos (Dia a Dia)
Alcance A nivel de toda la Organiz. A nivel de Unidades/Divisiones
Ejecutivas y Operativas
Relacion Lineamientos generales Disgregación del P.E.en Objetivos
de la Organización Programas y Actvidades menores
Incluye Visión, Misión, Valores Corpo- Objetivos, Indicadores de Gestión,
rativos, Objetivos y Estrategias Programas, Actividades, Cronogra
Corporativas mas, Responsables, Presupuestos.
MARCO CONCEPTUAL DEL P. ESTRATÉGICO
Organización
de Recursos
Análisis
Externo
Análisis
Interno
ANALIZAR SOLUCIONES
IDENTIFICAR EL PROBLEMA EJECUTAR LA SOLUCIÓN
BUSQUEDA DE SOLUCIONES
Desarrollar
Documento
de Posición
Generar
Alternativas
Aplicación
de los Planes
Estratégicos
Administración
de los Cambios
Monitoreo y
Evaluación
El Modelo de Alineamiento Estratégico (SAM) permite trabajar el PE.
sobre la base de la Tecnología de la Información existente.
Estrategias de
la Organización
Estrategia de
la Tecnlg. de
Información
Estructura de
la Organización
Estructura de
Tecnología de
Información
Modelo de
Alineamiento
Estratégico
PLANIFICACION
DE MOVIMIENTO
DE PERSONAL
Ausentismo
Rotación
Transferencia
Promoción y Ascenso
FACTORES INTERNOS Metas organizacionales
Desarrollo y cambios
Rotación
Transferencias
Promociones
FACTS. EXTERNOS
Político/ legal
Económico
Tecnológico
Globalización
Competencia
Comunicaciones
FACTORES
EN LA
PLANIFICA
CION DE
LOS RRHH
MODELOS DE PLANIFICACION DE RRHH
En que
se basan?
Ventas Volumen de Producción
Nro.de Clientes Nro.de Ptos de Venta
Valor añadido Beneficios
Aspectos operanles Tecnología
¿EQUILIBRIO ENTRE PLANILLA Y RESULTADOS??
Planilla Resultados
Files personales (experiencia, estudios, capacitación)
Funciones
Puestos
Entorno social
Información de la empresa
SISTEMA DE INFORMACION DE RR.HH.
Evaluación del Personal
Planes de Sucesión Diseño/ Eval de puestos
Planes de Carrera
Reclutamiento/ Selección
Evaluación desempeño
Remuneraciones Capacitación
SISTEMA DE
INFORMACION
RRHH PARA:
VENTAJAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
1. Mejorar la utilización de los recursos
humanos
2. Permitir la coincidencia del departamento de
personal con los objetivos de la organización
3. Economizar en las contrataciones
4. Expandir el plan de personal a todas las áreas
de la empresa
5. Ayudar con programas de productividad
mediante de la incorporación de personal
capacitado
FUNCIONES DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
El departamento tiene como funciones primarias la coordinación,
seguimiento y síntesis del proceso.
Suele proporcionar la estructura y establecer el calendario que deben
seguir los directores de producción. Así contribuyen a unificar esfuerzos.
DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES
ADICIONALES DE RECURSOS HUMANOS
1. Inventarios de habilidades
2. inventario de personal directivo
3. previsión de los cambios de personal
HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
INVENTARIO DE
HABILIDADES
PLANIFICACION DE
LA SUCESION
HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A LA
PLANEACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Gerente General
Jose Fagundes (58)
A/ Luis Bento (42)
B/1 Jose Soares (43)
Gerente
De departamento
A/ Joao Brito (36)
B/2 Minton Sá (32)
A: Listo para ascenso
B: Requiere mas experiencia
C: No tiene reemplazo
1Desempeño excepcional
2Desempeño satisfactorio
3Desempeño regular
4Desempeño pobre
Jefe de sección
José Soares (43)
A/ Daniel Frias (30)
B/3 Gil Guedes (29)
Jefe de sección Sergio Leme (40)
A/1 Jose Soares (35) A/1 Leo Franca (32)
Supervisor
Milton Sá (32)
C/3 Raul Frol
(30)
Supervisor
Daniel Frias (30)
B/1 Sauto Fé (28)
B/2 Idao Tako (27)
Supervisor
Joáo Brito (36)
B/2 Luis Reis (29)
C/1 Felix Aun (28)
Supervisor
José Soares (35)
A/2 Silvio Fao
(30)
A/1 Luiz Lins (29)
MODELO DE
SUSTITUCION
DE PUESTOS CLAVES