Seminário Avaliação de Resultados e de Desempenhos

SEMINÁRIO 5

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DE DESEMPENHOS

EQUIPE: Davi Rocha Johnny Ferreira Paulo Gomes

CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca

2

SUMÁRIO

Introdução / Contextualização

Avaliação de Resultado e de Desempenho

Centros de Responsabilidade

Aspectos Comportamentais

Exemplos Práticos (Empíricos)

Considerações Finais


INTRODUÇÃO


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INTRODUÇÃO – CONCEITOS

Avaliação - s.f. Ato de avaliar, seu efeito. Determinar o valor, o preço, a importância de alguma coisa / Cálculo do valor comercial de uma propriedade. (FERREIRA, 1986, p. 299)

Avaliação - Justo valor que se atribui a um bem, um crédito, um débito, etc, ou ainda, a medida do elemento patrimonial. (SÁ, 2008, p. 30)

Avaliação - Exercício da análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e, também, uma tomada de decisão a fim de se atingir uma situação desejada. (CATELLI, 2001, p. 188)

DICIONÁRIO AURÉLIODICIONÁRIO AURÉLIO

DICIONÁRIO DE CONTABILIDADEDICIONÁRIO DE CONTABILIDADE

LIVRO DE CONTROLADORIALIVRO DE CONTROLADORIA


5

CONCEITOS - DESEMPENHO

s.m. Ato ou efeito de desempenhar; cumprimento, exercício, execução / Representação. (FERREIRA, 1986, p. 104)

Comportamento Patrimonial. Resultado conseguido em um período pela movimentação do patrimônio. (SÁ, 2008, p. 30)

Realização de uma atividade ou um conjunto de atividades. (PADOVEZE, 2000, p. 258)





6

CONCEITOS - RESULTADO

Ato ou efeito de resultar; consequência, efeito, fim. / Efeito de uma operação matemática; produto (FERREIRA, 1986, p. 806).

Variação positiva (lucro) ou negativa (prejuízo), expressa em termos de moeda, que a empresa suportou no seu capital, em um dado exercício, por efeito da gestão (SÁ, 2008, p. 30).

Reflexo das condições de sobrevivência, desenvolvimento, adaptabilidade, produção, eficiência e satisfação (CATELLI, 2001, p. 73).







8

“A análise financeira ou análise de balanço é o instrumento clássico para a avaliação do desempenho do sistema empresa”.

(MARION, 2002, p. 21)

AVALIAÇÃO DE RESULTADO E DE DESEMPENHO

CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE FINANCEIRA

“A análise de balanço é um modelo de avaliação global da companhia, não levando em consideração as partes que o compõem”.

(PADOVEZE, 2000, p. 257)

CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE GERENCIAL


9


“Avaliação dos resultados gerados pelas atividades da empresa sob a responsabilidade dos gestores”.

“Avaliação das contribuições dos produtos / serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa”.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE RESULTADOAVALIAÇÃO DE RESULTADO

(CATELLI, 2001, p.214)

(CATELLI, 2001, p.214)


10

AVALIAÇÃO / MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO

“Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas”.

(MARTINS, 2001, p. 263)

Planejamento Execução

Controle

Avaliação de Desempenho

Processo de Gestão

Adaptado de (MARTINS, 2001, p. 263)


11

AVALIAÇÃO / MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO

“Termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor, sendo que valor pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) ou num sentido qualitativo (mensuração)”.

(CATELLI, 2001, p. 190, grifo nosso)

Sentido Qualitativo

Sentido Quantitativo

AVALIAÇÃO

quantitativo


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DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Amplitude

Dimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)

Desempenho da Empresa

FuncionalDivisional Global


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Amplitude Tempo


Curto Prazo Médio

Prazo LongoPrazo



14


Amplitude Tempo

Qualidade


Eficácia Eficiência



15


Amplitude Tempo

QualidadeOcorrência


Planejado Em realização Realizado



16


Amplitude Tempo

QualidadeOcorrência Natureza

Operacional

Econômico

Financeiro

Desempenho da EmpresaDimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)


17

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

INTERPRETAÇÃO

CONCLUSÃO

Adaptado de (SANTOS; MARTINS; SCHMIDT, 2006, p. 33)


18

ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

JULGAMENTO DE VALOR

CRITÉRIOS

PADRÕES DE COMPARAÇÃO

OBJETOS

OBJETIVOS


Adaptado de (SANTOS; MARTINS; SCHMIDT, 2006, p. 122)

19

NECESSIDADE DE SE AVALIAR DESEMPENHOS

Interesse dos Gestores

Processo de GestãoResponsabilidade do

próprio gestor por prestar conta de seus atos.

Para o Planejamento

Para a Execução

Para o Controle

Adaptado de (CATELLI, 2001, p. 210)


20

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

“Avaliação de Resultado refere-se a análise da variação da riqueza gerada pela empresa em um determinado período”.

(MARTINS, 2001, p. 263)

“Avaliação de Resultados refere-se à avaliação das contribuições dos produtos/serviços gerados pelas diversas atividades aos resultados da empresa”.

(CATELLI, 2001, p. 210)


21

ASPECTOS DE MENSURAÇÃO DO RESULTADO ECONÔMICO

“A mensuração do valor da empresa ou parcela do seu patrimônio, que está sob a responsabilidade de seus respectivos gestores”;

“A mensuração de custos e receitas, associados, respectivamente, ao valor dos recursos e dos produtos/serviços, consumidos ou gerados, visando a otimização do resultado econômico da atividade que está sob a responsabilidade de um gestor”.

(CATELLI, 2001, p. 220)


22

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Resultado de cada

Transação

Resultado de cada

Atividade

Resultado de cada Unidade

de Negócio

Resultado Global da Empresa

Adaptado de (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2006, p. 305)


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SISTEMA ORGANIZACIONAL

UNIDADESADMINISTRATIVAS

SISTEMA ORGANIZACIONAL

UNIDADESADMINISTRATIVAS

CENTRO DE INVESTIMENTO

CENTRO DE RESULTADOCENTRO DE CUSTOS

CENTRO DE INVESTIMENTO

CENTRO DE RESULTADOCENTRO DE CUSTOS

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

SISTEMA OPERACIONAL

RECURSOS, TECNOLOGIA

QUALIDADE, LAY-OUT

SISTEMA OPERACIONAL

RECURSOS, TECNOLOGIA

QUALIDADE, LAY-OUT

PRODUTOSE

SERVIÇOS

PRODUTOSE

SERVIÇOS

AVALIAÇÃO DE

RESULTADO

AVALIAÇÃO DE

RESULTADO

(PADOVEZE, 2001, p.260)


CENTROS DE RESPONSABILIDADE


25

CENTROS DE RESPONSABILIDADES


RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

“Considerando-se que o resultado da empresa é formado com base na realização de suas atividades operacionais, a responsabilidade pela formação desse resultado é [...] dos gestores” (CATELLI, 2001, p.228).

11 A RESPONSABILIDADE PELO RESULT. ECONOM. ACOMPANHA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADO GLOBAL

RESULTADO GLOBAL

DIRETORIA DA EMPRESA

DIRETORIA DA EMPRESA

RESULTADO DO SETOR

RESULTADO DO SETOR

GESTOR DO SETOR

GESTOR DO SETOR

RESULTADO DE TRANSAÇÃO

RESULTADO DE TRANSAÇÃO

GESTOR DE TRANSAÇÃOGESTOR DE

TRANSAÇÃOACIONISTAS E INVESTIDORESACIONISTAS E INVESTIDORES RESPONSÁVEL

RESULTADO

Adaptado de CATELLI (2001, p.228)

“Enquanto a autoridade [...] para gerir as atividades [...] ‘desce’ a estrutura organizacional, a responsabilidade por prestar contas ‘sobe’...” (CATELLI, 2001, p.228).

26



RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

22 RESULTADO ECONÔMICO DA ÁREA + RESPONSABILIDADE DO GESTOR = CONTRIBUIÇÃO À EFICÁCIA DA EMPRESA

“A delimitação de um campo de atuação para um gestor coloca algumas variáveis a sua disposição. Atuando sobre tais variáveis, deve otimizar sua contribuição e a de sua área à eficácia da empresa” (CATELLI, 2001, p.229).

“Faz-se mister acompanhar e medir o desempenho de cada uma dessas unidades separadamente, para que se possam isolar informações que permitam corrigir desvios...” (CAMPIGLIA; CAMPIGLIA, 1994, p.369).

PORTANTO...

27



CENTROS DE RESPONSABILIDADECENTROS DE RESPONSABILIDADE

“Unidades contábeis criadas para a acumulação dos dados das transações e elementos patrimoniais da empresa” (PADOVEZE, 2000, p.261).

“Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização sob supervisão de um executivo responsável por suas atividades” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p.181).

REQUISITOS PARA A CRIAÇÃOREQUISITOS PARA A CRIAÇÃO

CLARA DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES DO GESTOR

IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS E NÃO-CONTROLÁVEIS

PARTICIPAÇÃO DO GESTOR NO PLANEJAMENTO DE SUA ATIVIDADE

(CATELLI, 2001, p.229)

28



EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOEM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Adaptado de (CATELLI, 2001, p.230)

ORIENTAÇÃO PARA AS

MELHORES DECISÕES

RELEVÂNCIA DOS OBJETOS

ORIENTAÇÃO PARA OS

OBJETIVOSUNIVERSALIDADE

CONTROLABILIDADE OPORTUNIDADE FLEXIBILIDADE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

29



A ESSÊNCIA DE UM CENTRO DE RESPONSABILIDADEA ESSÊNCIA DE UM CENTRO DE RESPONSABILIDADE

Adaptado de (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p.181)

CR

CR

CR

CR

CR

CR MERCADO

INTERIOR DA EMPRESA

30



CENTROS DE RESPONSABILIDADECENTROS DE RESPONSABILIDADE

POR CATELLI (2001)

CENTRO DE CUSTOS

CENTRO DE RESULTADOS

CENTROS DE INVESTIMENTO

CENTRO DE DESPESAS DISCIPLINADOS

CENTRO DE DESPESAS DISCRICIONÁRIOS



CENTRO DE CUSTOS

CENTRO DE VENDAS

CENTRO DE LUCROS

POR ANTHONY; GOVINDARAJAN (2006)

POR CAMPIGLIA; CAMPIGLIA (1994)

CENTRO DE LUCROS

CENTRO DE RECEITAS

31



CENTRO DE CUSTOSCENTRO DE CUSTOS

“Quando uma atividade ou conjunto de atividades são associados apenas os custos incorridos...” (CATELLI, 2001, p.232).

“[...] menor unidade de atividade ou área de responsabilidade, em que se acumulam os custos” (HORNGREN, 1986, p.1069).

“Constitui um Centro de Custos uma parcela ou o total de uma área de atividade de produção, reunindo mão-deobra, máquinas, instalações, [...] insumos usados ou consumidos na producão” (CAMPIGLIA; CAMPIGLIA, 1994, p.368).

VALE RESSALTAR QUE:VALE RESSALTAR QUE:

“Centros de Custos podem coincidir com Departamentos, mas em alguns casos um departamento pode conter vários centros de custo” (IUDÍCIBUS, 1995. p.269);

“Alternativa mais apropriada para uma situação em que se pretende reduzir os custos através de um controle mais rígido” (SANVICENTE; SANTOS, 2006. p.31);

32



LIMITES DO CENTRO DE CUSTOSLIMITES DO CENTRO DE CUSTOS

• “Um gestor é responsável apenas pelos custos incorridos...” (CATELLI, 2001, p.232);

CONTUDO:CONTUDO:

• Não há condições para se identificar a receita gerada ou o investimento realizado (CATELLI, 2001, p.232);

• “Pretende-se apenas elevar o nível de eficiência de uma atividade” (CATELLI,

2001, p.233);

• “Pretende-se apenas reduzir os custos de uma atividade” (CATELLI, 2001, p.233);

“Custos [...] sempre contribuem em algum grau para a geração de produtos, devendo ser identificado esse grau de contribuição” (CATELLI, 2001, p.233);

• “O controle de custos é mais efetivo quando confrontado com a receita gerada, permitindo-se uma análise dos efeitos de um programa de redução de custos” (CATELLI, 2001, p.233);

33



CENTRO DE RESULTADOSCENTRO DE RESULTADOS

“Centro de lucro é um segmento da empresa [...] que é responsável não apenas por custos (centro de custos), mas também por receitas e, portanto, por resultados” (IUDÍCIBUS, 1995, p.252).

“[...] compõe-se de uma atividade ou de um conjunto delas às quais são associados seus respectivos custos e receitas, cuja confrontação revela seu resultado” (CATELLI, 2001, p.233).

Adaptado de (PADOVEZE, 2001, p.262)

CENTRO DE CUSTO X1

CENTRO DE CUSTO X2

CENTRO DE CUSTO X3

CENTRO DE LUCRO X RECEITA DO SERVIÇO X

DESPESAS DEPARTAMENTO X1



RESULTADO DO CENTRO DE LUCRO X

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CARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE RESULTADOSCARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE RESULTADOS

• É de uso mais apropriado em casos de divisão entre os segmentos de produtos e serviço, onde tais operações possuem responsabilidades diretas pela geração de receitas externas (SANVICENTE; SANTOS, 2006 p.233).

• “[...] requer o estabelecimento de preços para os produtos e serviços gerados internamente, para que sejam transferidos de uma atividade para outra”(preços de transferência) (CATELLI, 2001, p.233).

“[...] permite que o desempenho do administrador de um segmento operacional de uma empresa seja aferido com base na maneira pela qual o resultado planejado é atingido” (SANVICENTE; SANTOS, 2006, p.233).

EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

Permite o “[...] reconhecimento da formação do resultado econômico com base nas atividades empresariais associadas a seus respectivos responsáveis” (CATELLI,

2001, p.233).

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CENTRO DE INVESTIMENTOSCENTRO DE INVESTIMENTOS

“...é um centro de lucro, porém, o sucesso ou insucesso relativo não é mensurado pela diferença entre receitas e despesas, mas sim por esta diferença relacionada com algum conceito de investimento realizado” (IUDÍCIBUS,1995, p.252).

CARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE INVESTIMENTOSCARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE INVESTIMENTOS

“A diferença entre Centros de Lucros e de Investimentos está na autonomia que a administração central confere ao responsável pela unidade de negócio. Se a administração delegar a responsabilidade pela decisão de investimento para o gestor, o centro de responsabilidade será caracterizado como Centro de Investimento” (PADOVEZE, 2001. p.262).

“O lucro (no Centro de Investimentos) pode ser entendido como uma remuneração do capital investido” (CATELLI, 2001, p.234).

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EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

“A empresa pode ser vista como um grande centro de investimento, em que foram aplicados recursos formando um patrimônio que deve atender às expectativas de retorno do investidor” (CATELLI, 2001, p.234).

“O emprego desse conceito requer a identificação dos investimentos controláveis pelos gestores e oferece algumas vantagens...” (CATELLI, 2001, p.234).

• “Orienta a atuaçao dos gestores para as melhores decisões para a empresa em sua totalidade, por meio da descentralização das preocupações com retorno dos investimentos” (CATELLI, 2001, p.234);

• “Permite que seja considerada a evolução das contribuições das atividades ao longo do tempo” (CATELLI, 2001, p.234);

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS


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Calcular a eficiência

dos gestores.

Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos

da organização.

Identificar as áreas onde ações corretivas devam ser implementadas.

Possibilitar comparação entre o

desempenho dos

diferentes setores da

organização e descobrir

as áreas onde

melhorias podem ser objetivadas

.Objetivos da Avaliação

de Desempenho


Adaptado de (FIGUEIREDO;CAGGIANO, 2004, p.283)


39


OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOASOS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS

1- Reação às pressões;

2- Grande ênfase no curto prazo;

3- Má qualidade das decisões do executivo principal;

4- Má qualidade de comunicação;

5- Departamentos excessivamente centrados em si mesmos;

6. Limitação à iniciativa;

7. Desvios do orçamento.

(FIGUEIREDO;CAGGIAN, 2004, p. 285)


40

Definir objetivos dos funcionários, de acordo com os

objetivos fixados para a organização;

Avaliar de acordo com as regras legais e

nos termos dos procedimentos

internos;

Contribuir com a harmonização e

equilíbrio do sistema de avaliação e o

estímulo do mérito;

Ponderar as expectativas de

identificação das necessidades de

desenvolvimento.

OS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADOOS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADO

Compete aos avaliadores:

Adaptado de (FERREIRA; LOPES, 2007)



41


OS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADOOS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADO

São deveres do avaliado:

• Colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objetivos e respectivos níveis de concretização a atingir anualmente;

São direitos do avaliado:

• Conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objetivos e as ponderações a considerar;• Reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída;• A confidencialidade dos resultados das avaliações.

(FERREIRA; LOPES, 2007, p.3)


42


Benefícios para os Avaliadores e AvaliadosBenefícios para os Avaliadores e Avaliados

Instituição - Terá informações importantes sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os ajustes necessários no seu planejamento estratégico.Diretor/Coordenador - Terá mais clareza sobre os aspectos que requerem a sua atenção e uma visão das necessidades da sua área, em termos de competências e potencial humano.Os Pares/Usuários/Clientes - Representam um segmento importante no processo de avaliação na medida em que propiciam um olhar inovador e muito significativo, podendo contribuir com informações relevantes para o contexto organizacional.Funcionário - Terá uma percepção mais segura quanto à visão que os seus avaliadores têm em relação às suas atitudes, desenvolvimento profissional e a própria atuação na equipe.



43


AutoavaliaçãoAutoavaliação

A auto-avaliação é a apreciação que o funcionário faz do seu próprio desempenho de acordo com as mesmas referências que o avaliador tem –objetivos, metas, comportamentos, ponderações, devendo ainda :

•Identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nível das competências individuais;

•Apoiar a participação do avaliado no processo de avaliação e facilitar a comunicação entre o avaliado e o respectivo superior hierárquico.



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Estilos de LiderançaEstilos de Liderança

Pressuposições da Teoria XLIDERANÇA AUTORITÁRIA

Pressuposições da Teoria YLIDERANÇA DEMOCRÁTICA E

PARTICIPATIVA

As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes

Adaptado de (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p. 283)


EXEMPLOS PRÁTICOS (EMPÍRICOS)


46

EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE

A Companhia de Água e Esgoto do Ceará - CAGECE é uma Sociedade de Economia Mista, criada pela Lei Estadual n.º 9.499 de 20 de julho de 1971 e tem por objetivo o tratamento e a distribuição de água tratada, a coleta e o tratamento de esgotos sanitários no Estado do Ceará.

A idealização do sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho da CAGECE teve início em 1998, contudo o sistema só foi colocado em prática em 2002, a partir da revisão do planejamento estratégico da Companhia e adoção do BSC como ferramenta de gerenciamento estratégico. Após diversas adaptações o sistema teve sua consolidação efetiva em 2006.


47


Processo de Formulação EstratégicaFonte: CAGECE (2006)


48


Sistema de Gerenciamento de ResultadosFonte: CAGECE (2006)


49


Encontro de Reavaliação dos ResultadosFonte: CAGECE (2006)


50

51

Índice de Resolução de Reclamações Ambientais

Fonte: CAGECE (2006)



52



Índice de Resolução de Reclamações Ambientais

Fonte: CAGECE (2006)

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PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA

AUTORESAUTORES

Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato

Daiane Fraga Lerner

TÍTULOTÍTULO

A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO OPERACIONAL E DE GESTORES NO RESULTADO DAS EMPRESAS

EVENTOEVENTO

8º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade – Julho de 2008


54

OBJETIVOOBJETIVO

Verificar como o processo de avaliação de desempenho operacional e dos gestores impacta o resultado econômico das organizações.

PROBLEMAPROBLEMA

Pode o estabelecimento de indicadores de avaliação de desempenho operacional, de metas para os gestores, e de critérios de recompensas e punições pelo cumprimento ou não destas, interferir no resultado econômico das empresas?



55

Foram analisadas algumas características de gestão consideradas importantes para a operacionalização do instrumento de controle, sendo elas:

• Estabelecimento de metas e indicadores de desempenho;

• Definição de funções e responsabilidades;

• Divulgação clara de informações;

• Sistema de apoio informacional;

• Atribuição de recompensas;

• Aplicação de punições.

VARIÁVEISVARIÁVEIS



56

Análise das respostas foi feita por meio de estatística descritiva e análise de regressão linear múltipla.

COLETA DE DADOSCOLETA DE DADOS

Foi aplicado um questionário entre os controllers das empresas que constavam do ranking da Revista Valor 1.000 no período de 2000 a 2004 para constatar quais delas possuíam ou não as características de gestão citadas.

ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOSANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS



57

CONCLUSÃOCONCLUSÃO

Concluiu-se que as empresas pesquisadas que definem as funções e responsabilidades de seus colaboradores, divulgam as informações de forma clara e atribuem recompensas aos gestores apresentam resultado econômico distinto em relação às organizações que não possuem estas características na sua gestão.



58

EXEMPLO DE SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


CONSIDERAÇÕES FINAIS


60

CONSIDERAÇÕES FINAIS

• Análise de Desempenho e Resultado como elemento estratégico no processo de gestão.

• Influência dos Centros de Responsabilidade na Avaliação de Desempenho e Resultado.

• Inflência dos Aspectos Comportamentais na Avaliação de Desempenho e Resultado.


61

REFERÊNCIAS

ANTHONY, R.N.; GOVINDARAJAN, V.: Sistemas de controle gerencial. São Paulo, Atlas, 2006.

CAGECE. Planejamento estratégico, 2006.

CAMPIGLIA, A. O.; CAMPIGLIA, O. R. Controles de gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, 1995.

CATELLI, A. Controladoria, uma abordagem da gestão econômica, GECON – Ed. Atlas, São Paulo, 2001.

COPELAND, T.; KOLLER, T.; MURRIN, J.. Avaliação de empresas: calculando e gerenciando o valor das empresas. 3 ed. São Paulo: ANDR, 2006.

DOS SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A.; SCHMIDT, P. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o usuário interno. Teoria e Prática. São Paulo, Atlas: 2006.

FERREIRA, A.. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

FERREIRA, B. A.; LOPES, C. D. Avaliação de desempenho nas organizações: Princípios e Métodos Fundamentais. Disponível em: http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20Desempenho.pdf. Acesso em 07 de Junho de 2010.


http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20Desempenho.pdf

http://prof.santana-e-silva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_06_07/word/Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20Desempenho.pdf

62

REFERÊNCIAS

FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1997

IUDÍCIBUS, S. Contabilidade gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

MARTINS, E. Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas. 2001

MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas. 2002

MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999

NASCIMENTO, A. M; REGINATO, L.; LERNER. D. A influência da avaliação de desempenho operacional e de gestores no resultado das empresas. 8º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade – Julho de 2008

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2000


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