TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

-------***-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Tem

Việt Nam - Thực trạng và giải pháp

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thị Minh Ngọc

Lớp : Anh 6

Khóa : 45

Giáo viên hướng dẫn : ThS Đặng Thị Lan

Hà Nội - 11/2010

-1-

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 5

CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .. 8

I. KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................................ 8

1. Văn hóa .............................................................................................................8

2. Văn hóa doanh nghiệp .....................................................................................9

II. CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................... 10

1. Chức năng chỉ đạo .......................................................................................... 10

2. Chức năng ràng buộc ..................................................................................... 11

3. Chức năng liên kết ......................................................................................... 11

4. Chức năng khuyến khích ............................................................................... 11

5. Chức năng lan truyền .................................................................................... 12

III. CẤP ĐỘ VÀ CẤU TRÚC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................ 12

1. Các giá trị hữu hình ....................................................................................... 13

2. Các giá trị đƣợc chấp nhận (Epoused valuses) ............................................. 16

3. Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions) ............................................. 17

IV. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ......................................... 18

1. Lƣới đánh cá (tên lửa điều khiển) ................................................................. 19

2. Đội bóng (Lò ấp trứng) .................................................................................. 20

3. Gia đình .......................................................................................................... 20

4. Tháp Eiffel ...................................................................................................... 21

V. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP...................................................................................... 22

1. Nhà lãnh đạo .................................................................................................. 22

1.1. Sáng lập viên .................................................................................................. 23

1.2. Các nhà lãnh đạo kế cận ................................................................................ 24

2. Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc .............................................................. 25

2.1. Những kinh nghiệm, giá trị tập thể ................................................................. 25

2.2. Những giá trị học hỏi được từ doanh nghiệp khác .......................................... 26

2.3. Những giá trị văn hóa được tiếp cận từ nền văn hóa khác, các xu hướng trào

lưu xã hội mới ....................................................................................................... 26

-2-

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

TEM VIỆT NAM................................................................................................. 28

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TEM .............................................. 28

1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 28

2. Các mốc lịch sử đánh dấu quá trình phát triển của công ty ........................ 29

3. Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Tem ........................................... 30

4. Mô hình tổ chức của Công ty Tem ................................................................ 31

5. Hoạt động sản xuất của Công ty Tem ........................................................... 32

II. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM

VIỆT NAM .......................................................................................................... 33

1. Những nét đặc trƣng Văn hóa doanh nghiệp trực quan .............................. 33

1.1. Kiến trúc ........................................................................................................ 33

1.2. Nghi lễ............................................................................................................ 36

1.3. Giai thoại ....................................................................................................... 45

1.4. Nhân vật quan trọng ....................................................................................... 46

1.5. Bài ca Công ty Tem: Con tem sáng ngời ......................................................... 47

1.6. Ấn phẩm nội bộ .............................................................................................. 48

1.7. Đồng phục nhân viên ...................................................................................... 49

1.8. Biểu tượng của công ty ................................................................................... 50

2. Những đặc trƣng văn hóa phi trực quan ...................................................... 51

2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản ..................................................................... 51

2.2. Hệ thống giá trị .............................................................................................. 51

2.3. Định hướng, tầm nhìn chiến lược ................................................................... 53

2.4. Hệ thống văn bản quản lý ............................................................................... 54

2.5. Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp ..................................... 55

2.6. Phong cách lãnh đạo ...................................................................................... 56

2.7. Tinh thần tương thân tương ái ........................................................................ 58

III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM ........................................................... 59

1. Những kết quả mà Công ty Tem đã đạt đƣợc ............................................... 59

2. Những tồn tại trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Tem ...... 62

3. Nguyên nhân................................................................................................... 64

3.1. Từ phía doanh nghiệp ..................................................................................... 64

-3-

3.2. Từ phía nhà nước ........................................................................................... 65

CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM .................................................... 65

I. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM ........ 66

1. Các chỉ tiêu trọng tâm .................................................................................... 66

2. Mục tiêu trong giai đoạn 2010 ....................................................................... 66

II. ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY TEM VIỆT NAM .............................................................................. 68

1. Giải pháp từ phía doanh nghiệp .................................................................... 68

1.1. Nâng cao sự nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp .......................................... 69

1.2. Tăng cường đầu tư cho xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ............................... 69

1.3. Chú ý xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp .................................... 70

1.4. Nâng cao hình ảnh người lãnh đạo ................................................................. 72

1.5. Phát huy nhân tố con người trong việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ........ 73

1.6. Tăng cường sự tham gia của nhân viên .......................................................... 75

1.7. Thiết kế khẩu hiệu .......................................................................................... 76

1.8. Quy định đồng phục ....................................................................................... 77

2. Đề xuất đối với Nhà nƣớc .............................................................................. 78

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 83

-4-

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng1: Kết quả sản xuất – kinh doanh của Công ty Tem từ năm 2005 đến năm

2008 ...................................................................................................................... 32

Bảng 2: Chỉ tiêu kế hoạch doanh số và lợi nhuận của Công ty Tem ...................... 54

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Tem .................................................... 31

Hình 2: Trụ sở công ty Tem tại 14 Trần Hưng Đạo ................................................ 34

Hình 3: Thang máy tại tầng 1 công ty Tem ............................................................ 34

Hình 4: Văn phòng tại tầng 2 ................................................................................. 35

Hình 5: Văn phòng tại tầng 3 ................................................................................. 35

Hình 6: Hội thi bóng bàn tại Công ty Tem ............................................................. 38

Hình 7: Lễ tổng kết đề tài nghiên cứu khoa học ..................................................... 38

Hình 8, 9: Lễ trao bằng tốt nghiệp khóa đào tạo thiết kế đồ họa trên máy tính tại Hà

Lan cho hai họa sỹ của Công ty Tem. .................................................................... 40

Hình 10: Lễ tổng kết công tác, tuyên dương cá nhân xuất sắc tại Công ty Tem ...... 41

Hình 11: Lễ kỉ niệm ngày 8-3 cho chị em phụ nữ tại Công ty Tem ........................ 42

Hình 12: Ngày hội văn hóa đầu tiên tại tầng 4 trụ sở Công ty Tem ........................ 43

Hình 13: Ngày hội văn hóa Công ty Tem được tổ chức dại di tích Đá Chông ....... 44

Hình 14: Ngày hội văn hóa được tổ chức tại Rừng quốc gia Cúc Phương .............. 44

Hình 15: Các ấn phẩm nội bộ của Công ty Tem ..................................................... 49

Hình 16: Logo Công ty Tem. ................................................................................. 50

Hình 17: Lễ gặp mặt các cán bộ hưu trí của Công ty Tem nhân dịp đầu năm mới .. 58

Hình 18, 19: Công ty Tem tới thăm Mẹ Việt Nam anh hung Trần thị Tâm tại tỉnh

Trà Vinh ................................................................................................................ 59

-5-

LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Việt Nam gia nhập WTO đã được 2 năm, điều này mang lại cho chúng ta

không chỉ những cơ hội là những thách thức không nhỏ. Một trong những

thách thức đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước

ngày càng gay gắt, khốc liệt. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có tư duy

và cách tiếp cận mới để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Văn hoá doanh

nghiệp là một trong những cách tiếp cận đó, giúp doanh nghiệp có thể đáp

ứng được những yêu cầu trong giai đoạn mới. Tuy nhiên, mặc dù đã thoát

khỏi thời kì bao cấp nhưng cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu thậm chí trở

thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội khiến cho nhiều doanh nghiệp

chưa xây dựng được một văn hoá phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp

mình.

Công ty Tem Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước, kinh doanh trong các

lĩnh vực cung ứng tem cước phí trên mạng, tem chơi, phong bì tem, bưu thiếp

có tem, phong bì tiêu chuẩn. Doanh nghiệp này đã có sự quan tâm nhất định

đến văn hoá doanh nghiệp Vậy thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty

Tem như thế nào? Và ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả

hoạt động của Công Ty Tem ra sao? Với mong muốn tìm hiểu sâu vấn đề này

tác giả xin mạnh dạn đề xuất đề tài:

“Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Tem Việt Nam, thực trạng và giải pháp”

Ngoài việc tìm thông tin làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện Văn hóa

doanh nghiệp của Công Ty Tem, đề tài còn góp phần giúp Ban giám đốc thể

hiện sự quan tâm đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp thông qua Văn

hóa doanh nghiệp. Đề tài cũng là cơ hội để cá nhân tôi áp dụng và củng cố

những kiến thức được học ở trường. Từ việc khảo sát lần này tôi hy vọng việc

-6-

làm này được thực hiện định kì như là một phần công việc của chính sách

quản lí doanh nghiệp.

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài nhằm tìm hiểu thực trạng Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tem,

đồng thời làm rõ những điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại

trong nền văn hóa công ty. Trên cơ sở đó đề tài đề suất một số giải pháp nâng

cao hiệu quả hoạt động của Công Ty Tem thông qua xây dựng Văn hóa doanh

nghiệp

3. PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện trong phạm vi Công Ty Tem tại trụ sở chính tại Hà Nội.

Thời gian thực hiện từ ngày 16/2/2010 đến ngày 16/5/2010. Đề tài giới hạn ở

việc tìm thông tin về Văn hóa doanh nghiệp và giải pháp nhằmm nâng cao

Văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tem.

4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để giải quyết những vấn đề có liên quan đến đề tài, khóa luận đã sử dụng kết

hợp nhiều phương pháp như phương pháp thu thập thông tin (thông qua các

nguồn giáo trình, sách báo, luận án, Internet…), phương pháp phân tích –

tổng hợp, phương pháp đối chiếu – so sánh…

5. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài lời nói đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo,

nội dung của đề tài gồm 3 chương như sau:

Chƣơng 1: Những vấn đề cơ bản về văn hóa doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Tem Việt Nam.

-7-

Chƣơng 3: Một số đề xuất nhằm nâng cao văn hóa doanh nghiệp tại

Công ty Tem.

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Thạc sỹ Đặng Thị Lan, cô đã tận tình

hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực

hiện đề tài khoá luận này. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn

thể nhân viên Công ty Tem Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi tiến hành

nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp của Văn phòng. Do có sự hạn chế về mặt

thời gian, tài liệu và kiến thức nên trong quá trình thực hiện đề tài này chắc

chắn không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự cảm

thông và góp ý của quý vị.

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

Ngƣời thực hiện đề tài

Sinh viên Nguyễn thị Minh Ngọc

Lớp A6 - K45 – QTKD

Đại học Ngoại Thương Hà Nội

-8-

CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1. Văn hóa

Edgar H. Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “Văn hoá

doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là

tầng sâu nhất của văn hoá xã hội”. Vì vậy để có thể hiểu được thế nào là văn

hoá doanh nghiệp một cách rõ ràng nhất, trước hết chúng ta tìm hiểu khái

niệm về văn hoá xã hội.

Văn hoá xã hội (văn hoá) gắn liền với sự ra đời của nhân loại và là một vấn đề

đa dạng, phức tạp đã được các nhà nhân chủng học, các nhà xã hội học, các

nhà lịch sử học và các triết gia thảo luận từ hàng nghìn năm nay, cho đến nay

đã có rất nhiều định nghĩa được thừa nhận một cách rộng rãi như là:

Định nghĩa văn hóa đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà

nhân chủng học E.B Tylor đưa ra: “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao

gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và

toàn bộ những kỹ năng thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành

viên của xã hội”1; Định nghĩa này nêu lên khá đầy đủ các khía cạnh của văn

hóa tinh thần, nhưng lại ít quan tâm đến văn hóa vật chất, một bộ phận khá

phong phú trong kho tàng văn hóa nhân loại.

Có một định nghĩa khác dễ hiểu hơn và sát hơn với bản chất của văn hóa,

ngày nay nhiều người tán thành với định nghĩa của Ferderico Mayor, nguyên

tổng giám đốc UNESCO: “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc

này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất cho đến

1 Edward. Tylor 1920[1871]. Primitive Culture. New York: J.P> Putnam‟s Sons. Pp1( Bản tiếng việt của

Huyền Giang (2000), tạp chí văn hóa nghệ thuật. tr 13

-9-

tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”[1] Định nghĩa này đã

được cộng đồng văn quốc tế chấp nhận tại hội nghị liên chính phủ về các

chính sách văn hóa năm 1970 tại Venise.

2. Văn hóa doanh nghiệp

Khái niệm về văn hoá trong một doanh nghiệp cũng tương tự như khái niệm

về văn hoá trong xã hội, và cũng rất đa dạng, phong phú. Sau đây là một số

khái niệm về văn hoá doanh nghiệp mang tính phổ biến:

Theo Tổ chức lao động quốc tế ILO – International Labour Organization:

“Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen

và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy

nhất đối với một tổ chức đã biết” [2].

Theo Denison (1990): “Văn hoá đề cập đến những niềm tin, giá trị, nguyên

tắc ngầm định tạo thành cơ sở cho việc quản lý một tổ chức cũng như cho tập

hợp các hành động quản lý, hành vi quản lý, cả hai điều đó làm gương điển

hình và tăng cường các nguyên tắc cơ bản ấy”[3].

Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và

nhỏ: “Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền

thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành

nền móng sâu xa của doanh nghiệp”[2].

Tóm lại, văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá tổ chức được hiểu là một hệ

thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các

thành viên trong doanh nghiệp đó sáng tạo và tích luỹ trong quá trình tương

tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức, nó đã có hiệu

lực và được coi là đúng đắn, do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa

các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy

và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt [7].

-10-

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ

đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức

đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các

thành viên. Đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong

doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý

các vấn đề với môi trường xung quanh. Những khái niệm trên có sự khác

nhau nhất định về cách diễn đạt và phạm vi biểu hiện của văn hóa doanh

nghiệp. Song điểm chung nhất, các khái niệm đều khẳng định Văn hóa doanh

nghiệp thuộc phạm trù tinh thần, thể hiện sự phát triển ở bậc cao hơn của

doanh nghiệp.

II. CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững

của doanh nghiệp. Vị trí quan trọng đó là do những chức năng vốn có của nó

quyết định. Đó là năm chức năng sau đây:

1. Chức năng chỉ đạo

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một quá trình, do chủ doanh

nghiệp chủ trì, do đó nó phát huy tác dụng đối với hoạt động của toàn bộ

doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tự trở thành hệ thống quy phạm và giá

trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong doanh nghiệp dám đi ngược lại.

Đến lượt nó, khi đã hình thành, Văn hóa doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp

có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã định. Chức năng chỉ đạo của

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối với

hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp [18].

-11-

2. Chức năng ràng buộc

Văn hóa doanh nghiệp có chức năng ràng buộc bởi lẽ nó phát huy tác dụng

đối với tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp.

Chức năng ràng buộc của Văn hóa doanh nghiệp không mang tính pháp lệnh

như các quy định hành chính mà nó là cơ chế mềm, dựa trên tính tự giác.

Chức năng ràng buộc của Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở chỗ, những nội

dung văn hóa tinh thần như ý thức của tập thể; dư luận xã hội; phong tục, tập

quán của cộng đồng trong doanh nghiệp… tạo nên áp lực và động lực mạnh

mẽ đối với tâm lý và hành động của từng cá thể và tập thể doanh nghiệp.

3. Chức năng liên kết

Văn hóa doanh nghiệp có chức năng liên kết vì, sau khi được cộng đồng trong

doanh nghiệp tự giác chấp nhận, Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết

dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp. Nó trở thành động lực

giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp… Trên thực tế,

Văn hóa doanh nghiệp là ý thức tập thể được tạo nên bởi sự sáng tạo của toàn

bộ thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đã đặt ra lý tưởng,

hy vọng và yêu cầu đối với các thành viên trong doanh nghiệp. Nó cũng liên

quan chặt chẽ tới vận mệnh và tương lai của từng thành viên trong doanh

nghiệp. Chính vì vậy, Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra

động lực giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào các nhiệm vụ

của doanh nghiệp, phát huy trí tuệ và trí thông minh của từng thành viên trong

việc cống hiến cho doanh nghiệp.

4. Chức năng khuyến khích

Văn hóa doanh nghiệp có chức năng khuyến khích là vì, coi trọng người tài,

coi công việc quản lý là trọng điểm là nội dung trọng tâm của Văn hóa doanh

nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là động lực thúc đẩy bên ngoài mà

-12-

còn là nội lực mạnh mẽ để khuyến khích nhân viên. Điều đó, giúp cho nhân

viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được nhiều nhu cầu và có khả

năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của nhân viên.

5. Chức năng lan truyền

Văn hóa doanh nghiệp có chức năng lan truyền vì: Khi một doanh nghiệp đã

hình thành một nền văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh hưởng lớn tới mọi cá

nhân, tổ chức trong và ngoài doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh

hưởng tới xã hội qua nhiều kênh giao tiếp khác nhau, nhưng chủ yếu được

chia thành hai loại: một là, tận dụng tuyên truyền bằng phương tiện thông tin

đại chúng và hai là, bằng các mối quan hệ giao tiếp cá nhân. Thông qua

phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cá nhân, Văn hóa doanh

nghiệp được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương

hiệu của doanh nghiệp.

Các chức năng của Văn hóa doanh nghiệp như đã trình bày trên cũng tồn tại

một cách khách quan. Nhiệm vụ của các nhà quản trị doanh nghiệp là phải

biết phát huy tác dụng đồng bộ của các chức năng nêu trên để cho Văn hóa

doanh nghiệp thực sự trở thành một trong những công cụ quản lý có hiệu quả

trong doanh nghiệp.

III. CẤP ĐỘ VÀ CẤU TRÚC CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị

hữu hình, các giá trị được chấp nhận và các giá trị/quan niệm nền tảng. Khái

niệm “tầng” ở đây được hiểu là mức độ cảm nhận được các giá trị văn hoá

trong tổ chức, hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó.

-13-

1. Các giá trị hữu hình

Đó là những quá trình, những yếu tố đầu tiên bắt gặp khi một người nhìn,

nghe và cảm thấy được khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa như kiến

trúc môi trường làm việc, ngôn ngữ, công nghệ, hoặc các chuẩn mực hành vi.

Lớp này cũng bao gồm cả những hành vi ứng xử của nhân viên và các nhóm

trong tổ chức. Đặc trưng cơ bản của tầng bề mặt này là rất dễ nhận thấy

nhưng lại khó phán đoán được ý nghĩa đích thực của nó. Các giá trị hữu hình

này không tác động nhiều đến tư duy, hành vi của nhân viên và hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

a) Logo và bài ca truyền thống của doanh nghiệp

Logo là biểu tượng của doanh nghiệp, phô trương sức mạnh và giá trị của

doanh nghiệp vượt qua cả rào cản ngôn ngữ. Logo là một tín hiệu thị giác hay

là cách tạo hình tên một công ty, một tổ chức với những thuộc tính đặc trưng

nhất, một hình ảnh tinh lọc đơn giản nhất để dễ nhận biết về một đơn vị, một

cơ quan, một tổ chức xã hội nào đó khẳng định bản quyền của đơn vị, cơ quan

tổ chức xã hội đối với sản phẩm biểu trưng của mình. Logo hay những tấm

danh thiếp chính là những điểm tiếp xúc quan trọng của bạn với khách hàng

hoặc đối tác, giúp bạn xây dựng những ấn tượng đầu tiên với họ. Do đó, nếu

logo hay danh thiếp của bạn được thiết kế thiếu tính chuyên nghiệp khách

hàng và đối tác sẽ không tin tưởng vào doanh nghiệp. Bài ca truyền thống của

doanh nghiệp có thể do chính cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp đó

sáng tác dựa trên những tình cảm, cảm xúc của mình dành cho doanh nghiệp

đó. Bài ca truyền thống cũng là một nét văn hóa của công ty, nhằm thắt chặt

tình đoàn kết giữa các nhân viên.

-14-

b) Khẩu hiệu thƣơng mại

Khẩu hiệu thương mại luôn được coi là một vũ khí quảng cáo, tiếp thị, xây

dựng thương hiệu vô cùng quan trọng. Nó là một tài sản vô hình song lại có

giá trị rất lớn được bồi đắp qua thời gian. Nó không chỉ nhắc nhở khách hàng

về sự tồn tại của doanh nghiệp, thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm mà còn

trở thành tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp.

c) Nội quy, quy tắc, đồng phục

Khi vào một doanh nghiệp, ta thường có cảm những cảm giác khác nhau:

trang nghiêm, ấm cúng, vui vẻ hay nghiêm nghị….những cảm giác này thể

hiện sức mạnh của nghững biểu tượng vật chất trong việc tạo tính cách của

doanh nghiệp. Ví dụ như bảng nội quy, quy tắc của doanh nghiệp, cách ăn

mặc của nhân viên (mặc đồng phục hay không)

d) Kiến trúc của doanh nghiệp

Đó là mặt bằng, cây cối, bàn ghế….tất cả được sử dụng nhằm tạo cảm giác

thân quen với khách hàng, với nhân viên cũng như tạo một môi trường làm

việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc trở thành biểu tượng cho sự phát triển

của doanh nghiệp, là ngôi nhà chung của toàn thể cán bộ nhân viên trong

doanh nghiệp.

e) Các hành vi giao tiếp

Văn hóa ứng xử của cấp trên với cấp dưới: Văn hóa ứng xử của cấp trên đối

với cấp dưới là hết sức quan trọng. nó quyết dịnh tính chất mối quan hệ giữa

nhân viên với lãnh đạo: nếu xây dựng được mối quan hệ khăng khít, bền chặt

thì sự hợp tác giữa hai bên là vô cùng thuận lợi; ngược lại nếu lãnh đạo chưa

tạo được quan hệ bền vững với nhân viên thì sẽ tạo nên những rào cản trong

-15-

công việc ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp. Chính vì thế, lãnh đạo nên tôn

trọng những nguyên tắc làm việc sau: Thứ nhất, người lãnh đạo dùng người

đúng chỗ đúng việc sẽ phát huy được tài năng của họ tạo cho họ niềm say mê

trong công việc. Thứ hai, chế độ thưởng phạt công minh. Khen thưởng sẽ tạo

động lực làm việc cho nhân viên song cần dựa trên lợi ích chung, coi trọng

công bằng. Khi khiển trách cũng nên dựa trên lợi ích chung làm như vậy cấp

dưới sẽ nể phục, không chống đối và vui vẻ tiếp thu. Thứ ba, thu phục nhân

viên dưới quyền, điều này đòi hỏi người lãnh đạo cần có “nghệ thuật” quản lý,

am hiểu tâm lý con người. Thứ tư, lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên, nếu

lãnh đạo không lắng nghe phản hồi từ nhân viên sẽ tạo ra sự oán hận, tinh

thần làm việc kém có thể dẫn đến bỏ việc.

Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên: cấp dưới cần thể hiện sự tôn trọng

và cư xử đúng mực với cấp trên. Ngoài ra, nhân viên cần nỗ lực, nhiệt tình

thực hiện tốt công việc được giao, thể hiện thái độ hợp tác với lãnh đạo.

Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp Doanh nghiệp không chỉ là môi

trường làm việc tốt mà còn là môi trường sống cho người lao động. Trong đó

mối quan hệ giữa các thành viên cần hết sức cởi mở, thân thiện, đoàn kết giúp

đỡ nhau cùng tiến bộ. Mối quan hệ tốt đẹp dần hình thành hệ thống tập quán,

nề nếp, thói quen, chuẩn mực trong ứng xử trong công việc hàng ngày của

nhân viên.

Chăm sóc khách hàng: Theo nghĩa khái quát nhất, đó là tất cả những chuỗi

hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Chăm sóc

khách phải bắt rễ từ văn hóa và niềm tin của doanh nghiệp, trong đó hình

tượng khách hàng là trung tâm để mỗi nhân viên cần hướng tới chăm sóc. Nét

văn hóa này thể hiện trong mọi hoạt động như thông tin, giao dịch, đàm phán

thái độ phục vụ…..và cần được thống nhất trong toàn bộ đội ngũ nhân viên.

-16-

f) Những nghi thức

Nghi thức là những chuỗi hoạt động được lặp đi lặp lại nhằm thể hiện và củng

cố những giá trị cốt lõi của tổ chức, những mục tiêu quan trọng, những con

người quan trọng. Nghi thức bao gồm các kiểu sau:

Nghi thức chuyển giao: bao gồm các hoạt động như giới thiệu thành viên mới

hay ra mắt.

Nghi thức củng cố: ví dụ như lễ phát phần thưởng củng cố bản sắc Văn hóa

doanh nghiệp và tôn thêm vị thể của nhân viên trong doanh nghiệp.

Nghi thức nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn khoa

học. mục đích của các hoạt động này là nhằm duy trì cơ câu xã hội và tăng

năng lực tác nghiệp của nhân viên.

Nghi thức liên kết: như lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, mục đích nhằm chia sẻ tình

cảm gắn bó giữa các nhân viên.

g) Giai thoại

Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thật của tổ chức, được các thành

viêc chia sẻ, ví dụ như những câu chuyện truyền thuyết, giai thoại về quá trình

hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Thông qua các giai thoại lãnh đạo

có thể truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi hơn, và cũng

trong quá trình này, các gia trị niềm tin của lãnh đạo cũng được kiệm nghiệm,

công nhận.

2. Các giá trị đƣợc chấp nhận (Epoused valuses)

Các giá trị được chấp nhận (Epoused valuses) bao gồm những chiến lược,

mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.…..được hình thành trong

-17-

quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong

tổ chức. Ban đầu, các giá trị này đơn giản chỉ là những tư tưởng, những

phương thức giả quyết vấn đề mới phát sinh của những người lãnh đạo. Trải

qua một quá trình biến đổi, những giá trị này dần được các thành viên trong tổ

chức chấp nhận, trở thành những chỉ dẫn và phương pháp áp dụng phổ biến

cho những tình huống xảy ra tương tự. Các giá trị này mang tính ổn định

tương đối.

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh

thông qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa của các chủ thể

kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh . Nói một cách đơn giản đó

là tổng hợp các nguyên tắc chuẩn mực có tác dụng định hướng hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp và ứng xử của nhân viên trong doanh nghiệp.

3. Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions)

Các giá trị nền tảng (Beliefs and assumptions) là tầng sâu nhât của Văn hóa

doanh nghiệp, là giá trị nền tảng của doanh nghiệp. Ngược lại với những giá

trị hữu hình, giá trị chấp nhận, các giá trị nền tảng là những yếu tố gần như

không thể thay đổi được. Một khi có sự thay đổi những giá trị nền tảng thì tất

yếu sẽ dẫn đến sự khủng hoảng, xáo trộn tổ chức. Các giá trị này có tác dụng

định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư duy, cảm

nhận về các vấn đề về quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Văn hóa

doanh nghiệp sẽ giúp mỗi nhân viên định hướng cách suy nghĩ và phương

pháp hành động. Ví dụ trong một tổ chức mà quyền lực tập trung ở ban lãnh

đạo không phân quyền thì một quyết định được đưa ra bởi những nhân viên

cấp dưới sẽ không hợp lệ và không được thực hiện. Một doanh nghiệp lấy

quan điểm này làm nền tảng sẽ làm giảm mức độ sáng tạo tự chủ của nhân

viên và đôi khi sự chậm trễ trong việc mất thời gian giải trình sự cố thông qua

các ban lãnh đạo sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

-18-

Niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban

lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để

phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp. Cũng có nhóm

người có xu thế coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ

cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho nơi khác. Có thể

điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những doanh nghiệp

lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh

nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có

niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp

tác.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. Doanh nghiệp cũng vậy,

không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, doanh nghiệp khó có thể tập

hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối

với doanh nghiệp và Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

Giữa các tầng văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các

nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho

doanh nghiệp mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và

phổ biến. Đến lượt mình, các giá trị văn hoá nền tảng sẽ quyết định việc lựa

chọn các giá trị văn hoá ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp

với các giá trị văn hoá nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến.

IV. CÁC MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Mỗi nhà lý luận lại có cách gọi tên và mô tả bốn mô hình này khác nhau;

trong mô hình văn hóa doanh nghiệp của Fons Trompenaars và Peter

Woolliams Capstone cũng chỉ ra bốn kiểu văn hóa doanh nghiệp khác nhau,

-19-

chúng được phân chia theo hai phạm trù đối lập. Phạm trù 1: định hướng theo

cá nhân hay định hướng theo công việc (sự nghi thức hóa thấp so với sự nghi

thức hóa cao). Phạm trù 2: mang tính cấp bậc hay mang tính bình đẳng (sự tập

trung hóa cao so với sự tập trung hóa thấp). Kết hợp các nhân tố này ta có bốn

kiểu Văn hóa doanh nghiệp:

1. Lƣới đánh cá (tên lửa điều khiển)

Kiểu văn hóa định hướng theo công việc hay định hướng theo nhiệm vụ này

có mức độ tập trung hóa thấp và nghi thức cao. Mỗi cá nhân trong doanh

nghiệp được ví như một mắt lưới. Lưới đánh cá chỉ tồn tại khi từng mắt lưới

hoạt động. Mối quan hệ bên trong doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kết quả của

công việc, dựa trên việc xem xét các cách thức để hoàn thành tốt nhất công

việc, chứ không phải dựa trên vai trò, vị trí, quyền lực của mỗi cá nhân có liên

quan trong doanh nghiệp. Các khẩu hiệu như „Hoàn thành công việc là trên

hết‟ với „Đúng người đúng việc‟ là các câu khẩu hiện được ưa thích. Quyền

lực và trách nhiệm xuất hiện ở những người có khả năng thật sự, và đáo ứng

được yêu cầu của công việc, và quyền lực của người ấy cũng có thể thay dổi

khi xuất hiện công việc mới. Tất cả mọi thứ trong loại hình văn hóa theo kiểu

này đều nhằm mục đích làm sao hoàn thiên tốt nhất các mục tiêu đề ra [2].

Các lãnh đạo trong – cầu nối, người liên kết các thành viên, hỗ trợ cho việc

giải quyết thành công công việc. Giám đốc được coi là một người trưởng

nhóm, người chỉ huy của một đơn vị đặc công, nơi mà mọi người đều có

quyền bình đẳng. Kiểu văn hóa định hướng theo nhiệm vụ này do thích nghi

với sự biến động của môi trường cao, nhưng cũng rất khó kiểm soát. Nó phát

huy tác dụng trong trường hợp áp dụng cho các công việc cụ thể như: một dự

án, một ca mổ, tổ chức một hội nghị cao cấp. Trong môi trường đòi hỏi

chuyên môn hóa cao và tổ chức lớn thì không thể áp dụng kiểu văn hóa này.

-20-

2. Đội bóng (Lò ấp trứng)

Một đội bóng mà không có người chỉ huy, lãnh đạo. Kiểu văn hóa này mang

đặc điểm của cả sự nghi thức hóa thấp lẫn sự tập trung hóa thấp. Theo kiểu

văn hóa này, chủ nghĩa cá nhân được đề cao, tổ chức tồn tại chỉ mang ý nghĩa

duy nhất là để phục vụ nhu cầu cảu các cá nhân, các thành viên trong tổ chức.

Một nhóm cá nhân có quyền lợi của chính mình đã tập hợp nhau lại để làm

việc. Họ tự chịu trách nhiệm về mình, họ có thể chấp nhận có lãnh đạo cấp

trên, nhưng những người này không có nhiều vị thế. Lãnh đạo trong kiểu văn

hóa lò ấp trứng phải đi tìm cơ sở quyền lực ở khía cạnh khác (ở sự hiểu biết,

thuyết phục, chịu đựng) nhiều hơn chứ không phải ở chính vị trí quyền lực

của họ.

Trong thực tế, không có nhiều tổ chức có thể duy trì kiểu văn hóa này. Vì tổ

chức phụ thuộc và cá nhân đề tồn tại, cá nhân có thể rời bỏ tổ chức, song tổ

chức không có quyền lực để đuổi cá nhân. Nguyên tắc làm việc của kiểu văn

hóa này không phải là tuân theo các quyết định quản lý mà dựa vào sự thỏa

thuận, sự cho phép lẫn nhau giữa các cá nhân, kiểu văn hóa này có đặc điểm

chính sau: mang tính định hướng cá nhân; sức mạnh của mỗi cá nhân; tự ý

thức bản thân; các cá nhân tự cam kết với chính bản thân mình; sự thừa nhận

được dựa trên khả năng của mỗi cá nhân.

3. Gia đình

Độ tập trung hóa cao và nghi thức hóa thấp, đề cao chủ nghĩa cá nhân và

quyền lực của người nắm quyền là đặc trưng của kiểu văn hóa này. Các nhân

viên trong kiểu văn hóa gia đình dường như tương tác với nhau xung quanh

quyền lực tập chung của „cha‟ hoặc „mẹ‟. Kiểu văn hóa này có thiết kế gàn

như kiểu mạng nhện, người lãnh đạo giống như con nhện, trực tiếp chỉ đạo tổ

chức. Kiểu văn hóa này tập trung vào nguồn quyền lực ở trung tâm. Ở đây có

-21-

rất ít các quy định, ít các thủ tục hành chính. Các thành viên có xu hướng tiếp

cận càng gần trung tâm càng tốt, vì ở đó là nguồn của quyền lực.

Những tổ chức mang đặc điểm văn hóa quyền lực thì sự kiểm soát và gây ảnh

hưởng được tiến hành bởi trung tâm quyền lực thông qua vòng quyền lực

(một số cá nhân chủ chốt bao quanh trung tâm quyền lực). Lợi thế của kiểu

Văn hóa doanh nghiệp này là vận động nhanh, phản ứng tốt với những thay

đổi từ môi trường bên ngoài song hiệu quả của kiểu tổ chức này phụ thuộc

vào nguồn quyền lực trung tâm. Hạn chế của nó là chỉ phù hợp được trong

tình hình không quá phức tạp và tổ chức không quá lớn. Tiêu chuẩn đánh giá

dựa vào sự so sánh với người lãnh đạo. Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này có

đặc điểm chính là: mang tính định hướng quyền lực, phát triển dựa trên các

mỗi quan hệ cá nhân; quyền lực tập trung ở trung tâm; đề cao mỗi quan hệ họ

hàng thân thuộc và lòng tin; sức mạnh thuộc về cá nhân.

4. Tháp Eiffel

Kiểu Văn hóa doanh nghiệp này được kết hợp bởi các đặc điểm tính nghi thức

hóa cao cùng với mức độ tập trung cao, được mang biểu tượng là tháp Eiffel.

Đó là hình ảnh của một ngôi tháp dựng đứng, trông trang nghiêm và hoành

tráng. Vai trò, chức vụ, công việc quan trọng hơn bản thân những người giữ

vai trò và thực hiện các công việc của tổ chức. Mỗi cá nhân có một vai trò,

vượt qua quyền hạn đều không được.

Ở kiểu văn hóa này, quyền lực của địa vị là nguồn lực chính. Sự điều hành,

kiểm soát trong doanh nghiệp được dựa chủ yếu thông qua hệ thống các quy

định, từ đó đưa ra cá quyền lợi và nghĩa vụ cho mỗi cá nhân. Tổ chức làm

việc mang tính cấp bậc và nghi thức hóa cao khiến cho các doanh nghiệp

mang kiểu Văn hóa doanh nghiệp này trở nên không linh động. Hiệu quả của

-22-

doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hợp lý của sự phân công công việc và quan

trọng hơn là năng lực của cá nhân thực thi chúng.

Những tổ chức có kiểu văn hóa này phù hợp với môi trường mang tính ổn

định, có thể dự báo được, nên nó hứa hẹn sự an toàn trong công việc và dự

báo địa vị trong tương lai cho các cá nhân trong doanh nghiệp. Kiểu văn hóa

này được tạo dựng dựa trên các vai trò nên nó cũng ngăn cản nhưng ai có

tham vọng muốn kiểm soát công việc vượt qua phạm vi quyền hạn của mình.

Vì vậy, nó cũng cản trở những hoài bão chú trọng vào kết quả công việc hơn

là phương thức tiến hành. Việc đổi mới rất khó được thực hiện, do đó khả

năng thích nghi trước những biến động của môi trười bên ngoài cũng rất chậm

chạp. Kiểu văn hóa này có những đặc điểm chính sau: mang tính định hướng

theo vai trò; sức mạnh phụ thuộc và vị trí vai trò; công việc được thực hiện

theo bản mô tả công việc; hoạt động dựa trên các nguyên tắc và các điều lệ;

mệnh lệnh và yêu cầu của người quản lý có vai trò rất quan trọng.

V. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành một cách lâu dài. Một đặc điểm nổi

bật của văn hóa doanh nghiệp là thay đổi liên tục do chịu ảnh hưởng của

nhiều yếu tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Các yếu tố này

bao gồm: nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.

1. Nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo chính là người sáng tạo ra những nét văn hóa đặc thù của doanh

nghiệp. Không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của

-23-

doanh nghiệp, nhà lãnh đạo còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý

thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại.....của doanh nghiệp. Qua

quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hẹ tư tưởng và tính cách của nhà

lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong cùng

một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị

khác nhau [1].

1.1. Sáng lập viên

Sáng lập viên có khả năng hình thành văn hóa doanh nghiệp thông qua những

quan điểm, tưởng của người sáng lập, chúng sẽ tác động và kiểm soát hành vi

của nhân viên. Sáng lâp viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa

doanh nghiệp, quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản.

Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kì đầu mới thành lập

là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kì này người sáng lập và

lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành

viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp....qua đó tạo nên nét đặc thù của văn hóa

doanh nghiệp. Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ảnh kinh nghiệm tài

năng, cá tính và những triết lý riêng của bản thân lãnh đạo. Thông lệ truyền

thống, cách làm việc hiện tại của một doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc và

những gì trước đây được người sáng lập đề ra, thực hiện và mức độ thành

công của những nỗ lực đó. Các giá trị văn hóa thường phản ánh tầm nhìn của

sáng lập viên. Trên thế giới có rất nhiều những doanh nghiệp nổi tiếng gắn

liền với tên tuổi nhà sáng lập như: Anita Roddick, người sáng lập ra công ty

The Body Shop. Tại đây việc quan tâm đến các yếu tố về môi trường, xã hội

và quán triệt những quy tắc đạo đức trong kinh doanh làm ăn với người bản

xứ ở các nước đang phát triển là những nguyên tắc trung tâm mà Roddick đề

ra từ ngày đầu sáng lập.

-24-

1.2. Các nhà lãnh đạo kế cận

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này đồng nghĩa với việc doanh

nghiệp phải lực chọn một trong hai còn đường: một là doanh nghiệp chuyển

sang giai đoạn mới, với những thay thế mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ

nhân sự, phương hướng phát triển v..v..những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến

sự thay đổi cơ bản văn hóa doanh nghiệp. Hai là nhà lãnh đạo vẫn giữ nguyên

đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự hoặc có thay đổi nhưng không đáng

kể. Trong trường hợp này, không phải văn hóa doanh nghiệp không thay đổi,

bởi vì văn hóa doanh nghiệp là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và

những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo.

Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì những giá trị mà họ tạo ra cũng khác nhau.

Tuy nhiên sự thay đổi diễn ra lặng lẽ và nhẹ nhàng hơn. Đã có những nhà lãnh

đạo kế cận đã làm thay dổi tận gốc văn hóa doanh nghiệp, đưa một luồng gió

mới vào hoạt động của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp tới một sự phát triển

mới.

Một ví dụ điển hình là Lee Iaccoca đã đưa hãng ô tô Chrysler một thời lừng

lẫy ra khỏi bờ vực phá sản bằng cách thay đổi hoàn toàn phong cách quản trị

của doanh nghiệp này. Hoặc như công ty Land Lease tại Úc, khi Stuart

Horney trở thành tổng giám đốc công ty. Vào đầu kỉ 90 ông là người khởi

xướng những thay đổi cơ bản trong văn hóa công ty chủ yếu tập trung vào đối

tượng phụ nữ. Trước đây là một công ty chuyên về xây dựng và bất động sản

lớn với lực lượng lao động nam giới chiếm đa số, nhưng sau khi công ty

chuyển sang lĩnh vực tài chính và bất động sản thì lao động phụ nữ chiếm gần

40%. Sự thay đổi này đạt được nhờ những điều chỉnh riêng của ông Horney.

Ông tuyển dụng nhiều nhân viên nữ hơn vào công ty, bổ nhiệm những chức

vụ quản lý cho những nhân viên nữ có năng lực, và đồng thời cho xây dựng

-25-

vài trung tâm chăm sóc sức khỏe cho cho nhân viên gần trụ sợ chính của công

ty tại Sydney. Ông tập trung xây dựng một lực lượng nòng cốt gồm các nhân

viên nữ thông thạo nghiệp vụ, có năng lực và có kinh nghiệp trước khi đưa họ

lên giữ chức vụ quản lý. Dù trong bất cứ trường hợp nào thì nhà lãnh đạo kế

cận sẽ luôn để lại dấu ấn của họ trong văn hóa doanh nghiệp

2. Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc

Những giá trị văn hóa doanh nghiệp không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo nên,

cũng không thuộc về văn hóa dân tộc mà do tập thể cán bộ công nhân viên

trong doanh nghiệp xây dựng lên gọi là “Những giá trị học hỏi được”.

2.1. Những kinh nghiệm, giá trị tập thể

Những giá trị Văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp được nhân viên tiếp

nhận và chia sẻ lẫn nhau, vì vậy trong quá trình làm việc có những giá trị sẽ

được thay đôi sao cho phù hợp với nhu cầu thực tiễn, khi đó văn hóa doanh

nghiệp được điều chỉnh dựa trên quá trình học hỏi, tích lũy kinh nghiệm.

Chúng được tuyên truyền và phổ biến trong toàn doanh nghiệp, được nhân

viên mới tiếp tục học hỏi. Đó có thể là kinh nghiệm xây dựng hợp đồng, đàm

phán với đối tác hay kinh nghiệm xử lý khiếu nại của khách hàng. Ngoài ra đó

cũng có thể là các giá trị do thành viên hoặc nhà lãnh đạo mới mang lại. Ví dụ

như một nhân viên mới vào doanh nghiệp đã cố gắng hoàn thành công việc

trước thời hạn được giao và được lãnh đạo khen thưởng. Từ đó các nhân viên

khác cũng noi gương và dần dần trở thành nét văn hóa mới trong doanh

nghiệp.

-26-

2.2. Những giá trị học hỏi đƣợc từ doanh nghiệp khác

Những kinh nghiệm này hình thành từ kết quả làm việc của các nhân viên khi

nghiên cứu môi trường kinh doanh bao gồm nghiên cứu thị trường, nghiên

cứu đối thủ cạnh tranh v..v..Thông thường là do một nhóm nhân viên tiếp thu

giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác. Sau một thời gian, giá trị đó có thể

được chấp nhận trờ thành “tập quán chung” của doanh nghiệp hoặc cũng có

thể bị đào thải do không phù hợp.

2.3. Những giá trị văn hóa đƣợc tiếp cận từ nền văn hóa khác, các xu

hƣớng trào lƣu xã hội mới

Trong thời kì của kinh tế toàn cầu, sự giao thương giữa các quốc gia với các

nền văn hóa khác nhau luôn diễn ra. Đặc biệt với sự ra đời của các tập đoàn

đa quốc gia thì quá trình giao lưu giữa các nền văn hóa luôn được thúc đấy.

Các thành viên của doanh nghiệp tham dự các khóa đào tạo của nước ngoài

hoặc các doanh nghiệp có đối tác nước ngoài. Ví dụ các nước phương Đông

có thể học tập các giá trị văn hóa của cá nước phương Tây: thay vì đến giờ

làm việc các nhân viên vẫn chưa bắt tay vào công việc ngay mà có thể nói

chuyện hoặc làm việc riêng thì họ có thể đến sớm hơn để trao đổi với nhau

nhưng tới giờ làm việc là mọi người bắt tay vào công việc ngay.

Trong chính mỗi nền văn hóa dân tộc hay giữa các nền văn hóa nhau luôn nảy

sinh các xu hướng hoặc trào lưu xã hội mới mà một phần nào cũng ảnh hưởng

tới văn hóa doanh nghiệp. Tại Việt Nam, mười năm trước đây có thể việc sử

dụng ngoại ngữ hay tin học chưa thực sự được chú trọng trong tiêu chuẩn

tuyển dụng nhân viên. Nhưng hiện nay với sự phát triển của công nghệ thông

tin, sự hội nhập giữa các nền kinh tế đã hình thành một nền văn hóa điện tử

khi tất cả các hoạt động trong đời sống hay các công việc của doanh nghiệp

-27-

đều được thực hiện thông qua các phương tiện điện tử: bày tỏ tình cảm, trưng

cầu ý kiến, trao đổi kinh nghiêm thông qua các mạng xã hội như Facebook,

Twister v..v...hệ thống thông tin lưu chuyển nội bộ trong doanh nghiệp được

hiện bằng e-mail. Tất cả xu hướng đó đòi hỏi mỗi nhân viên phải học tập,

nâng cao kỹ năng sử dụng máy tính và Internet của mình. Điều này tất yếu sẽ

làm thay đổi những thói quen, tập quán làm việc trong doanh nghiệp.

-28-

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY TEM VIỆT NAM

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TEM

Tên giao dịch thương mại: Công ty Tem Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Cotevina

Địa chỉ trụ sở chính: 14 Trần Hưng Đạo- Hà Nội

Website: www.vietnamstamp.com.vn

Quy mô: 116 lao động thường xuyên

1. Lịch sử hình thành và phát triển

Trước năm 1977 hoạt động sản xuất và cung cấp tem thuộc Ban tem, từ năm

1963 Ban tem được chuyển thành phòng tem trực thuộc Cục Bưu chính cho

đến khi Công ty Tem được thành lập. Công ty Tem được thành lập vào ngày

1/7/1977. Xét về góc độ tổ chức và công tác, lịch sử phát triển của công ty

được chia làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1 (1977-1981)

Từ ngày đầu thành lập Công ty đến 1981, Công ty Tem chính thức đi vào hoạt

động ngày 1/1/1977 theo quyết định của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện,

theo chế độ hạch toán kinh thế độc lập, với nhiệm vụ chủ yếu: “Quản lý việc

vẽ mẫu tem, in tem, sản xuất phong bì, bảo quản tem và phong bì, phân phối

tem theo kế hoạch và chế độ của Tông cục quy định; kinh doanh tem chơi và

tem xuất khẩu”. Thời kì này Công ty Tem gặp rất nhiều khó khắn trong hoạt

động sản xuất và kinh doanh. Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng ngay trong năm

đầu tiên, Công ty Tem đã quyết tâm vượt lên chính mình để hoàn thành các

chỉ tiêu hoạt động kinh doanh [10].

-29-

Giai đoạn 2 (1982- 1990)

Năm 1982, Công ty Tem hợp tác sản xuất và kinh doanh tem Bưu chính Việt

Nam với công ty Coprefil của Cộng hòa Cu Ba. Công ty lần đầu tiên đăng kí

tên giao dịch quốc tế là Cotevina (lấy các chữ đầu Công ty Tem Việt Nam

ghép thành).

Trong sự khó khăn chung của đất nước Công ty Tem luôn hoàn thành nhiện

vụ được giao, sản xuất tăng trưởng hàng năm. Bên cạnh các sản phẩm chính

là tem bưu chính Công ty Tem cũng phát triển các ấn phẩm khác như in

phong bì, album, bìa gài, cá loại văn hóa phẩm …nhằm tăng cường sản xuất,

tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, từng bước xây dựng cơ sở vật chất,

giới thiệu tem Bưu chính ra với quần chúng cũng như bạn bè nước ngoài.

Giai đoạn 3 (1991-1995)

Công ty chủ động trong hoạt động kinh doanh. Từ năm 1994, chương trình đề

tài tem luôn đi trước 2 năm; các mẫu tem được nâng cao giá trị nghệ thuật.

Trong thời kì này, công ty đã cố gắng từng bước xây dựng cơ sở vật chất

khang trang hơn.

Giai đoạn 4 (từ 1996 tới nay)

Từ năm 1996 bộ máy công ty hoạt động theo cơ chế mới, thành lập 2 trung

tâm kinh doanh Tem bưu chính tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Năm 1999

Công ty trực tiếp mở rộng quan hệ với nhiều nước như Mông Cổ, Rumani,

Trung quốc, Campuchia, Lào; tham gia các triển lãm tem quốc tế, đầu tư cơ

sở vật chất cho một số bưu điện tỉnh thành phố

2. Các mốc lịch sử đánh dấu quá trình phát triển của công ty

Ngày 1-7-1977, Công ty Tem được thành lập, hoạt động theo chế độ

hạch toán kinh tế độc lập [10].

-30-

Năm 1882, hợp tác kinh doanh với công ty Coprefil của Cộng hòa

CuBa.

Năm 1983, lần đầu tiên xuất khẩu lô hàng và tham gia triển lãm quốc tế

tại Bangkok.

Năm 1985 thành lập xí nghiệp in tem bưu điện tại TP Hồ Chí Minh.

Năm 1990, được trao tặng huân chương lao động hạng Ba.

Ngày 11/5/1996, Công ty chuyển hạch toán phụ thuộc thành Doanh

nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập.

Năm 1998 lần thứ 2 được trao tặng Huân chương lao động hạng Ba.

Năm 2005 lần thứ 3 được trao tặng Huân chương lao động hạng Ba.

3. Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Tem

Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Tem theo chức năng, nhiệm vụ của

nghành giao và cho phép bao gồm:

Xây dựng chương trình đề tài phát hành tem hàng năm và dài hạn, tổ

chức thiết kế, sản xuất các mẫu tem, phòng bì tiêu chuẩn, bưu thiếp có

tem.

Kinh doanh trong các lĩnh vực cung ứng tem cước phí trên mạng,

phong bì tem, bưu thiếp có tem, phong bì tiêu chuẩn.

Kinh doanh tem chơi và các mặt hàng văn hóa phẩm phục vụ người

chơi tem trong và ngoài nước.

Xuất nhập khẩu tem chơi và văn hóa phẩm theo quy định của Nhà nước.

Khai thác và bảo quản, lưu giữ tem Bưu chính quốc gia, tem của liên

minh Bưu chính Thế giới, tem trao đổi song phương giữa Bưu chính

Việt Nam và các cơ quan Bưu chính khác trên thế giới.

Tổ chức và tham gia các triển lãm trong và ngoài nước theo kế hoạch

của Nhà nước.

-31-

In và kinh doanh các mặt hàng, thiết bị ngành in.

Kinh doanh văn phòng phẩm, đại lý kinh doanh các mặt hàng văn

phòng phẩm.

Đại lý cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông ,công nghệ thông tin.

Cho thuê văn phòng, mặt bằng kinh doanh.

4. Mô hình tổ chức của Công ty Tem

Công ty Tem được cơ cấu theo mô hình tổ chức kiểu chức năng (xem hình 1).

Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Tem [10]

-32-

5. Hoạt động sản xuất của Công ty Tem

Hoạt động sản xuất, kinh doanh cuả Công ty Tem hiện tại tập trung vào bốn

lĩnh vực chính đó là: cung ứng tem cước phí trên mạng; kinh doanh tem chơi

trong nước; kinh doanh tem chơi xuất khẩu và kinh doanh các sản phẩm, dịch

vụ khác. Nhìn chung, Công ty Tem kinh doanh tương đối ổn định, với mức

lợi nhuận đạt từ 2 tỷ đồng đến 3 tỷ đồng/ năm (xem bảng 1).

Bảng 1: Kết quả sản xuất – kinh doanh của Công ty Tem từ năm 2005

đến năm 2009

Đơn vị: Tỷ đồng

Năm Doanh thu

Tỷ lệ % so

với KH

Lợi nhuận Tỷ lệ % so

với KH

Tỷ lệ % so

với KH

2005 34,135 102 2,078 101 87

2006 35,227 100 2,112 101 127

2007 23,010 94 1,696 101 123

2008 27,257 116 1,803 101 103

2009 41,469 111 3,710 110 187

Nguồn: Phòng kế toán thống kê tài chính

Trong đó hoạt động kinh doanh tem cước phí chiếm tỷ trọng lớn trong doanh

thu mà công ty đạt được [9]. Đạt được mức lợi nhuận này không chỉ do Ban

lãnh đạo Công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo

hoạt động sản xuất, mà còn do đội ngũ cán bộ công nhân viên chức trong

Công ty Tem luôn nhiệt tình, chăm chỉ với những công việc được giao, phối

hợp chặt chẽ giữa các phòng ban với nhau.

-33-

II. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM

VIỆT NAM

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi

doanh nghiệp. Chính vì vậy, Ban lãnh đạo công ty Tem luôn có sự chú trọng

đến việc xây dựng văn hóa Công ty Tem với những bản sắc riêng.

Là thành viên của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam, văn hóa doanh

nghiệp của Công ty Tem được xây dựng dựa trên nền tảng văn hóa của tập

đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. Cũng như các công ty khác thuộc tập

đoàn, Công ty Tem chứa đựng trong mình nét văn hóa riêng biệt của ngành

bưu chính nói chung và những nét văn hóa đặc thù của bản thân công ty nói

riêng. Chính vì thế Công ty Tem theo thời gian đã từng bước tạo lập, nỗ lực

bồi dưỡng, xây dựng và vun đắp, kế thừa thêm nét văn hóa của chính mình.

1. Những nét đặc trƣng Văn hóa doanh nghiệp trực quan

1.1. Kiến trúc

Trụ sở của công ty Tem Việt Nam tọa lạc tại số 14 Trần Hưng Đạo, Hà Nội.

Tòa nhà có 5 tầng với tường ngoài được trang trí chủ đạo bằng màu trắng, mặt

ngoài của từng tầng dều được lắp kính tạo cho tòa nhà một dáng vẻ hiện đại,

năng động (xem hình 2).

Tầng một là đại sảnh mở rộng thể hiện sự hiếu khách dẫn khách hàng tới là

cửa hàng trưng bày và bán tem chơi bên tay trái. Cửa hàng được trang trí bằng

một khuôn đèn chùm, tạo cảm giác nồng ấm đối với khách tham quan và mua

tem.

-34-

Hình 2: Trụ sở công ty Tem tại 14 Trần Hƣng Đạo

Hệ thống cầu thang máy có thể giúp nhân viên cũng như khách tham quan

nhận thấy ngay sự thống nhất và sự sống động trong toàn công ty.

Hình 3: Thang máy tại tầng 1 công ty Tem

-35-

Hình 4: Văn phòng tại tầng 2

Hình 5: Văn phòng tại tầng 3

Tầng 2 và tầng 3 gồm nhiều văn phòng và hầu hết các phòng họp đều có cửa

hướng ra khoảng không gian thoáng giữa tòa nhà nhằm đưa hơi thở và sự

sống động của bên ngoài. Tầng 4 là hệ thống phòng họp của công ty, đây là

nơi rất thân thuộc với mỗi nhân viên, nơi tổ chức các hội thảo chuyên đề về

-36-

tem, cuộc họp ra quyết định quan trọng hay các buổi liên hoan của công ty.

Tiếp đó là phòng truyền thống của công ty, nơi lưu giữ những dấu mốc thăng

trầm của công ty trong suốt 33 năm lịch sử. Tầng 5 là nơi hoạt động thể thao

của các nhân viên sau giờ hành chính. Tại đây các nhân viên có thể tham gia

chơi bóng bàn nhằm nâng cao thể lực. Rõ ràng, kiến trúc bên ngoài của công

ty thể hiện tính hiện đại, năng động, còn kiến trúc bên trong thể hiện sự gắn

kết giữa các nhân viên trong công ty với nhau.

1.2. Nghi lễ

Nghi lễ là một biểu trưng quan trọng của văn hóa doanh nghiệp tại công ty

Tem Việt Nam. Đó cũng là một cơ hội quan trọng để lãnh đạo công ty giới

thiệu, nhấn mạnh về những giá trị tổ chức coi trọng dịp đặc biệt để, tạo cơ hội

cho mọi thành viên cùng chia sẻ những giá trị riêng của tổ chức nhằm thắt

chặt mối quan hệ tổ chức.

a) Lễ kỷ niệm này thành lập công ty (1-7 hàng năm)

Tại công ty Tem có rất nhiều nghi lễ được tổ chức trong năm. Một trong

những nghi lễ quan trọng nhất đó là lễ kỷ niệm ngày thành lập công ty ngày

1-7 hàng năm. Với 33 năm tuổi đời có thể nói Công ty Tem đã có trong mình

một bề dày lịch sử lâu năm. Trong những năm đầu thành lập với điều kiện

kinh tế cả nước nói chung còn khó khăn, công ty chưa có điều kiện để tổ chức

lễ kỉ niệm thành lập trang trọng như mong muốn. Trong những năm gần đây,

với tình hình hoạt động kinh doanh có phần phát triển hơn, công ty luôn cố

gắng tổ chức nghi lễ này một cách trang trọng hơn.

Sau một năm hoạt động kinh doanh đầy cố gắng, buổi lễ trọng đại này là dịp

để cán bộ công nhân viên trong công ty ôn lại những kỷ niệm buồn vui, những

khó khăn đã trải qua cũng như những thành công đã đạt được trong một năm.

Buổi lễ là dịp để cán bộ công nhân viên nhìn lại quá trình trưởng thành của

-37-

công ty được ghi nhận thông qua các giải thưởng, danh hiệu, huân huy

chương Nhà nước và các tổ chức uy tín trao tặng, và cả những bài học của lớp

người đi trước truyền lại cho đội ngũ nhân viên trẻ, tất cả được tổ chức trong

một không khí thân mật, đầy cảm xúc. Hơn thế nữa, buổi lễ cũng là dịp để

những đoàn viên thanh niên trong công ty tham thể hiện mình qua những cuộc

thi như “Thơ và tem”, hội diễn văn nghệ, giải thể thao công ty với các môn thi

đấu như bóng bàn, cờ vua, kéo co. Các lễ kỉ niệm luôn được tổ chức trong

không khí trang trọng, đầm ấm tại trụ sở công ty. Vào ngày kỉ niệm 25 năm

và 30 năm thành lập, buổi lễ được tổ chức tại nhà khách bộ quốc phòng với sự

tham gia của các vị lãnh đạo trong ngành cùng các đại biểu của Hội liên hiệp

phụ nữ Việt Nam, Hội tem v..v…Cũng là để thiết thực chào mừng ngày thành

lập công ty, nhiều phong trào thi đua cũng được cán bộ công nhân viên chức

tổ chức và hưởng ứng nhiệt tình với nhiều thành tích thi đua trong công tác.

Chính buỗi lễ kỉ niệm này là dịp để nâng cao tầm hiểu biết của không chỉ đội

ngũ nhân viên trẻ đối với bề dày truyền thống, văn hóa của công ty mà còn

đối với các đối tác trong ngành bưu chính.

b) Sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học

Công ty luôn tạo điều kiện đề cán bộ công nhân viên tập luyện thể dục thể

thao bằng cách trang bị một phòng tập thể thao riêng của công ty. Hàng năm

công ty tổ chức cuộc thi bóng bàn trong phạm vi công ty với mong muốn gắn

kết các nhân viên công ty trong không khí vui tươi ấm áp (xem hình 6, 7).

-38-

Hình 6: Hội thi bóng bàn tại Công ty Tem

Hình 7: Lễ tổng kết đề tài nghiên cứu khoa học

Ngoài ra, công ty còn tổ chức hoạt động nghiên cứu khoa học về sản xuất

kinh doanh của công ty có tính thực tế cao, phục vụ trực tiếp cho sản xuất

kinh doanh trước mắt và lâu dài của công ty. Việc nghiên cứu khoa học ở

những đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh có những khó khăn nổi bật là cán

bộ nghiên cứu không chuyên thời gian, điều kiện tiếp xúc với những vấn đề

-39-

thuộc về lý luận hạn chế, nhưng công ty đã động viên, giao nhiệm vụ nghiên

cứu đối với những công việc có tính phức tạp, có tính định hướng tìm tòi, đầu

tư.

Đề có cơ sở thực hiện tốt công tác nghiên cứu khoa học, từ năm 1991 đến nay

Công ty đã nghiên cứu 30 đề tài các loại, trong đó có: 2 đề tài cấp Nhà nước,

11 đề tài cấp Tổng công ty, 17 đề tài cấp Công ty.

Các đề tài nghiên cứu theo xu hướng để ứng dụng phục vụ sản xuất và kinh

doanh có hiệu quả cao, tập trung chủ yếu vào giải quyết các vấn đề thuộc các

lĩnh vực như:

- Nghiên cứu biên soạn tài liệu nghiệp vụ phục vụ công tác quản lý, nghiên

cứu về kinh doanh tem chơi

- Nghiên cứu các phương pháp mới hoặc cải tiến trong tổ chức quản lý, điều

hành sản xuất kinh doanh của công ty nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động

như ứng dụng tin học vào quản lý, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tem,

xây dựng phát triển phong trào sưu tập tem.

Với gần 100 lượt cán bộ công nhân viên chức tham gia nghiên cứu đề tài,

hoạt động nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ đã thực sự giúp nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên chức thông qua việc tìm

kiếm, nghiên cứu tư liệu trong và ngoài nước. Mỗi một đề tài có thể coi như

một đợt tập huấn nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên tham gia.

c) Ban đào tạo

Nhận thấy tầm quan trọng của yếu tố nhân lực trong việc sự phát triển của

công ty, ban lãnh đạo đã xây dựng một tổ chức với tên gọi Ban đào tạo nhằm

tập trung hơn vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ. Ban

đào tạo đã tổ chức nhiều khóa học tại cơ quan với các nội dung học tập như:

ngoại ngữ, tin học, quản trị kinh doanh, nghiệp vụ tem. Cùng sự phối hợp của

nhân viên, ban đào tạo đã biên soạn thành sách, giáo trình, ấn phẩm nghiệp vụ

để phục vụ công tác tự đào tạo như “Nghệ thuật sưu tập tem”, “ Tài liệu

-40-

nghiệp vụ xây dựng câu lạc bộ sưu tập tem”. Ngoài ra ban đào tạo cũng đã

quan tâm đặc biệt và tạo điều kiện cho các họa sỹ vẽ tem của công ty trong

công tác nghiệp vụ. Hàng năm ban đào tao tổ chức đi thâm nhập thực tế ở

trong nước và tạo điều kiện cho các họa sỹ kết hợp với các đoàn triển lãm đi

nghiên cứu, khảo sát, học tập ở nước ngoài (xem hình 8, 9).

Hình 8, 9: Lễ trao bằng tốt nghiệp khóa đào tạo thiết kế đồ họa trên máy

tính tại Hà Lan cho hai họa sỹ của Công ty Tem.

d) Lễ tuyên dương

Sau một năm kinh doanh sản xuất, công ty luôn tổ chức một buổi lễ tổng kết

hoạt động nhằm tuyên dương, đề cao những nhân viên đã có thành tích xuát

sắc, có những đóng góp đáng kể cho công ty. Những cá nhân được tuyên

dương đã được ban lãnh đạo cũng như công đoàn biểu quyết thông qua hội

nghị thi đua.

-41-

Hình 10: Lễ tổng kết công tác, tuyên dƣơng cá nhân xuất sắc tại Công ty

Tem

Buỗi lễ được tổ chức trang trọng, mỗi cá nhân đều được nhận một bằng khen

của công ty, và sự khuyến khích về mặt tài chính. Đó chính là lời động viên

khích lệ thiết thực và kịp thời nhất của công ty dành cho chính nhân viên của

mình. Thông qua buổi lễ này, nhân viên càng nhận thức được vai trò quan

trọng của mình trong hoạt động của công ty từ đó nỗ lực làm việc hơn.

e) Kỉ niệm ngày quốc tế phụ nữ 8-3

Nhân viên nữ chiếm một phần không nhỏ trong bộ phận nhân sự của công ty,

chính vì thế, tôn vinh vẻ đẹp và những thành quả lao động sáng tạo trong

công việc của chị em trong ngày 8-3 là một điều không thể thiếu.

-42-

Hình 11: Lễ kỉ niệm ngày 8-3 cho chị em phụ nữ tại Công ty Tem

Ban lãnh đạo và công đoàn luôn có sự quan tâm ủng hộ về mặt tinh thần cũng

như vật chất cho ngày hội này. Ngày 8-3 được kỉ niệm bằng một loạt các hoạt

đồng: Buổi sáng, một buổi lễ được tổ chức thân mật tại hội trường của công ty

tại tầng 4, với các tiết mục văn nghệ do cán bộ công nhân viên nam hát tặng

các chị em phụ nữ, cũng như các tiết mục do chính các nhân nữ dàn dựng.

Công ty cũng tiến hành trao tặng danh hiệu “Cống hiến” và danh hiệu “Giỏi

việc nước, đảm việc nhà” cho các nhân viên nữ đạt thành tích tốt trong suốt 1

năm làm việc.

Đồng thời, công ty cũng tổ chức cuộc thi “Trổ tài nấu bếp” với sự tham gia

của các nhân viên nam của công ty. Cuộc thi là nơi các nhân viên nam tự tay

đi chợ, trổ tài nấu những món ăn đơn giản với sự cổ vũ nhiệt tình từ phía các

chị em phụ nữ. Ban giám khảo gồm những thành viên trong ban lãnh đạo

chấm điểm và trao giải các giải thưởng như “Món ăn ngon nhất”, “Món ăn

đước trình bày đẹp mắt nhất”, “Món ăn chuẩn bị công phu nhất”. Những hoạt

động được diễn ra hết sức vui vẻ, trong không khí náo nhiệt, qua đó tinh thần

-43-

đoàn kết cũng được thắt chặt hơn, giúp các nhân viên trong công ty có cơ hội

tiếp xúc và gắn bó với nhau hơn.

f) Ngày hội văn hóa

Ngày hội văn hóa của công ty thường được tổ chức và ngày thứ bảy và chủ

nhật sau ngày 1-7 hàng năm. Có thể nói đây là ngày đươc các nhân viên công

ty chờ đón nhất. Ý tưởng đưa ra ngày hội văn hóa đã được nung nấu từ lâu,

song do điều kiện chưa cho phép nên tới năm 2000, công ty mới chính thức tổ

chức ngày hội văn hóa như một sự kiện thường niên. Là một công ty có bề

dày truyền thống 33 năm, chính vì thế công ty mang trong mình những nét

văn hóa độc đáo được lưu giữ qua từng thời kì hoạt động. Tổ chức nhân sự

của công ty cũng bao gồm nhiều thế hệ. Chính vì thế ngày hội văn hóa được

tổ chức nhằm đưa các thế hệ nhân viên được sát lại gần hơn, hòa trong ngôi

nhà chung mang tên Công ty tem (xem hình 12).

Hình 12: Ngày hội văn hóa đầu tiên tại tầng 4 trụ sở Công ty Tem năm

2005

Ngày hội đầu tiên được tổ chức giản đơn nhưng hết sức ấm cúng ngay tại hội

trường của công ty, tầng 4, tòa nhà số 14 Trần Hưng Đạo.

-44-

Ngày hội thứ 2 năm 2006: được tổ chức tại Khách sạn Kim Liên. Một buổi tối

ấm cúm giao lưu giữa các cán bộ công nhân viên chức Công ty Tem với các

sinh viên ưu tú tại Học viện Bưu chính viễn thông cùng Hội Tem Việt Nam.

Hình 13: Ngày hội văn hóa Công ty Tem đƣợc tổ chức dại di tích

Đá Chông

Ngày hội thứ 3 năm 2007: Được tổ chức tại khu di tích Đá Chông, tại đây cán

bộ công nhân viên của công ty đã kết hợp tham quan, cắm trại với tọa đàm về

đoàn kết nội bộ, đưa ra hướng hoạt động của đoàn thanh niên cúng như công

đoàn để xây dựng tập thể Công Ty Tem vững mạnh.

Hình 14: Ngày hội văn hóa đƣợc tổ chức tại Rừng quốc gia Cúc Phƣơng

-45-

Ngày hội văn hóa lần thứ 4 năm 2008 được tổ chức tại khu du lịch vườn quốc

gia Cúc Phương. Cán bộ công nhân viên đã kết hợp tham quan với việc cắm

trại, thể hiện tài năng văn nghệ. Đặc biệt đêm đốt lửa trại là một hoạt động

khó quên với các cán bộ nhân viên công ty. Chính từ những hoạt động này

tình đoàn kết, tình đồng nghiệp được xây dựng khăng khít hợn.

Trong những ngày hội văn hóa, công nhân viên Công ty như phần nào quên

hết mệt mỏi, ưu phiền sau những giờ làm viêc đầy căng thẳng để cùng nhau

xây dựng chương trình với những tiết mục văn hóa nghệ thuật đặc sắc. Có

những nhân viên thường ngày trầm tính, nhưng qua những ngày hội văn hóa

trở nên hòa đồng hơn, sôi nổi, vui vẻ hơn. Công ty Tem luôn cố gắng tổ chức

hoạt động ngày hội văn hóa ở ngoài trời kết hợp với thể thao văn nghệ nhằm

tạo không gian mở thoát khỏi không gian bó hẹp tại công sở thường ngày.

Thông qua những hoạt động như thế, sự gắn kết giữa các nhân viên của công

ty được nâng cao, đặc biệt khoảng cách giữa ban lãnh đạo và nhân viên trong

công việc dần được thu hẹp. Tập thế Công ty Tem trở nên gắn bó, đoàn kết

hơn tạo động lực làm việc trong ngôi nhà chung Công ty Tem.

1.3. Giai thoại

Một câu chuyên vẫn thường được các cán bộ trong ban lãnh đạo công ty cùng

các nhân viên mới ôn lại và chia sẻ trong các dịp gặp gỡ giao lưu. Đó là công

chuyện về hai người lãnh đạo đầu tiên của công ty đó là ông Nguyễn Thành

Phong (giám đốc công ty từ 6/1977-10/1979) và ông Hoàng Phong (giám đốc

công ty từ 10/1979 – 4/1983). Vào thời kì mới thành lập công ty Tem gặp rất

nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuát kinh doanh. Việc thiết kế mẫu tem

phụ thuộc nhiều vào trình độ in ấn, việc mua màu vẽ phải đặt ở nước ngoài.

Việc in tem phải thực hiện ở Nhà máy in Tiến bộ, Nhà máy in ngân Hàng, đặt

in tại nước ngoài như Liên Xô, Hungary…..những điều này ảnh hưởng không

-46-

nhỏ tới năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân và

công tác quản lý, điều hành chung của Công ty.

Chính trong những lúc khó khăn đó, ông Nguyễn Thành Phong và Ông Hoàng

Phong đã có những sáng kiến như việc in tem khổ nhỏ (19x24mm) ít màu trên

giây thường, đảm bảo in nhanh, nhiều, giá thành hạ; cải tiến máy đục răng

tem; tiết kiệm từ dây buộc, giấy gói để tận dụng nhiều lần. Kết quả là tổng kết

giai đó, năm 1980, doanh thu đạt 105% kế hoạch, tem cước phí đạt 65 triệu,

phong bì 1,5 triệu cái, so với năm 1977 đã tăng gấp 3 lần.

1.4. Nhân vật quan trọng

Nói tới Công ty Tem và những thành quả mà công ty đạt được đặc biệt trong

những thời kì chủ động đấy mạnh kinh doanh có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu

công nghiệp hóa, hiện địa hóa tiến tới hội nhập và phát triển ( từ 1996 đến

nay), không thể không nhắc đến một nhân vật đã có nhiều đóng góp quan

trọng và được tôn trọng nhất ở Công ty Tem đó là Ông Nguyễn Ngọc Vỹ-

Giám đốc Công ty tem Việt Nam mà mọi người vẫn thường gọi là “ chú Vỹ”.

Chính cách gọi thân mật đó trong các buổi sinh hoạt văn hóa mà các thành

viên dành cho ông chứng tỏ sự thân thiện gắn bó, gần gũi trong công ty- nơi

các nhân viên coi như một ngôi nhà thứ hai.

Ông sinh năm 1954 tại Nam Định, Ông là người có thâm niên gắn bó với

công ty lâu dài nhất (ông làm giám đốc công ty từ năm 1993 tới nay). Trước

khi nắm giữ cương vị người lãnh đạo công ty chính ông cũng đã là một thành

viên nhỏ của ngôi nhà chung Công ty Tem. Chính trong quá trình làm việc,

gắn bó với công ty, dần dần ông đã trưởng thành và lên nắm giữ cương vị cao

nhất của công ty. Tất cả các nhân viên của công ty đều kính trọng và khâm

phục ông bởi tài chèo lái con thuyền Cotevina suốt trong một thời gian dài

đầy khó khăn trước sự biến động liên tục của thị trường mà còn bởi ông là

một con người rất gần gũi thân thiện, quan tâm đến đới sống của nhân viên,

-47-

tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên. Đã có nhiều lần ông tạo điều

kiện cho những nhân viên trẻ nghỉ không lương một thời gian dài để học tập

lên trình độ cao hơn và sau đó vẫn chấp nhận họ làm việc trở lại công ty như

trước.

1.5. Bài ca Công ty Tem: Con tem sáng ngời

Bên cạnh bài cả truyền thống của ngành Bưu điện Việt Nam (Nhạc : Lê Xuân

Thọ, Lời: Phạm Đạo), thì đây là bài hát riêng của Công ty Tem. Bài hát được

phổ thơ của Ông Nguyễn Ngọc Vỹ (hiện đang làm Giám đốc công ty Tem từ

năm 1993). Các thành viên đều thuộc và tự hào về bài hát này. Mỗi dịp lễ tết,

liên hoan, ngày hội văn hóa của công ty, bài hát lại được vang lên thể hiện

bản sắc riêng của Công ty Tem. Bài hát có giai điệu rộn ràng, vui tươi, rất dễ

nhớ. Bài hát ca ngợi con tem nối vô vàn tình yêu thương của cong người từ

vùng địa đầu tới điểm cuối của đất nước, con tem là niềm tự hào của Công ty

tem. Bài hát có đoạn :

“.......Con tem Việt Nam mang dáng hình tổ quốc

Vượt tầng không tới cùng trời cuối đất

Tuổi con tem hôm nay sáng ngời

Với trái tim mang nặng hồn xứ sở

Mở con tim màu đỏ thắm kiêu sa

Là bông hồng cho Cô-te-vi-na

Là con tem hôm may sáng ngời.........”

Có thể nói bài hát không chỉ ca ngợi cánh tem Việt Nam mà còn gắn kết

những con người trong cùng một ngôi nhà chung, là niềm tự hào của công ty,

một phần văn hóa của công ty Tem.

-48-

1.6. Ấn phẩm nội bộ

Công ty có website chính thức: www.vietnamstamp.com.vn Đây là phương

tiện truyền thông của công ty với khách hàng và đối tác. Tại trang web khách

hàng và đối tác có thể tìm hiểu những thông tin hữu ích giới thiệu về công ty,

bộ máy nhân sự cũng như thông tin về thời gian về phát hành các bộ tem, tin

tức liên quan đến tem trên thế giới.

Công ty đã thống nhất lập một hòm thư nội bộ của công ty. Tất cả các nhân

viên của công ty đều có mật khẩu chung để truy nhập. Đây là một biện pháp

truyền đạt hiệu quả và nhanh chóng, mọi chỉ thị và ý kiến của ban lãnh đạo

đều có thể đến tay nhân viên một cách nhanh chóng, không tốn kém giấy tờ

và thời gian luân chuyển. Ngoài ra hòm thư cũng là nơi đón nhận các ý kiến

của các nhân viên một cách công tâm và vô tư. Các nhân viên có thể tự do

phát biểu ý kiến, góp ý xây dựng cho công ty về nhiều mặt như hoạt động sản

xuất, phương thức làm việc, chương trình nghiên cứu khoa học hay chương

trình các ngày hội, lễ tết, liên hoan. Chính từ đây, nhân viên không còn cảm

thấy xa cách với ban lãnh đạo, mạnh dạn đưa ra ý kiến của mình nhằm xây

dựng tập thể công ty Tem ngày càng vững mạnh.

Ngoài ra nhân dịp kỉ niệm 25 và 30 năm thành lập công ty, ban lãnh đạo cùng

toàn thể đội ngũ nhân viên đã nỗ lực hết sức mình để biên soạn bộ sách “25

năm Công ty Tem” đây là bộ sách dày 279 trang được biên soạn và in màu

rất công phu. Cuốn sách nói về hoạt động của công ty Tem xuyên suốt 25

năm từ ngày đầu thành lập cho đến thời điểm biên soạn cuốn sách. Rất nhiều

hình ảnh minh họa về các hoạt động của công ty đã đươc đưa vào cuốn sách,

làm cho cuốn sách trở nên sống động hơn. Lật dở từng trang sách khách hàng

cũng như đối tác của công ty thấy rõ được quá trình hoạt động của công ty,

còn mỗi nhân viên khi nhìn thấy mình trong từng hình ảnh minh họa đều cảm

thấy hạnh phúc bởi mình đã đóng góp một phần dù nhỏ bé cho ngôi nhà

chung Công ty Tem.

-49-

Ngoài ra, rất nhiều tập thơ do chính các cán bộ công nhân viên của công ty

sáng tác như “Thơ- công ty tem tuổi 25” “Thơ 30 năm ngày thành lập”. Cùng

với đó là cuốn “Họa sỹ thiết kế tem bưu chính cách mạng” giới thiệu và tôn

vinh các họa sỹ đã từng tham gia thiết kế tem Bưu chính Cách mạng Việt

Nam cùng một số hình ảnh về đứa con tinh thần của họ. Với đôi bàn tay tài

hoa, trí sáng tạo của mình, các họa sỹ đã tạo ra một những con tem đẹp đẽ,

hào hùng, rực rỡ. Cuốn sách “Lịch sử Công ty Tem” cũng là một cuốn sách

được biên soạn công phu nói về những giai đoạn thăng trầm mà công ty đã

trải qua trong suốt những năm dài tuổi đời.

Hình 15: Các ấn phẩm nội bộ của Công ty Tem

1.7. Đồng phục nhân viên

Hiện tại Công ty Tem đã triển khai việc mặc đồng phục cho toàn bộ nhân viên

của công ty. Theo quy định, Vào ngày thứ hai và thứ năm trong tuần toàn bộ

nhân viên phải mặc đồng phục theo đúng quy định. Vào thứ hai hàng tuần,

nhân viên nam sẽ mặc đồng phục là áo sơ mi màu vàng chanh, thứ năm nhân

viên nam sẽ mặc áo sơ mi màu ghi sáng sơvin với quần âu sẫm màu, đeo ca

vát; còn mùa đông thì mặc đồng phục complet. Đối với nhân viên nữ đồng

phục bắt buộc vào thứ hai là mini juyp màu vàng chanh, thứ năm là màu ghi

xám, còn vào mùa đông sẽ mặc ký giả.

-50-

Áo sơmi nam và mini juyp nữ đều được thêu biểu tượng của công ty ở phần

măng séc và phần túi áo trước ngực. Mỗi nhân viên đều được trang bị cài

măng séc và kẹp cà vạt có in hình logo của công ty.

Khi đi làm tại công ty mọi nhân viên phải đeo thẻ ảnh có ghi rõ họ tên và

chức vụ. trước bàn làm việc của mỗi nhân viên phải có biển đề tên và chức vụ.

Điều này không chỉ tiện lợi cho việc quản lý nhân viên của công ty mà còn dễ

dàng cho việc tìm kiếm liên hệ của đối tác và khách hàng

Chính điều này khiến nhân viên công ty tem hết sức tự hào, cảm thấy tự tin

hơn và giúp nâng cao hình ảnh của Công ty tem trong mắt khách hàng cũng

như đối tác.

1.8. Biểu tƣợng của công ty

Vào tháng 10/1992 Công ty tem đã chính thức có biểu trưng đầu tiên của

mình, được nhà nước công nhận thông qua việc đăng kí với cục sở hữu công

nghiệp, bộ khoa học và công nghệ (xem hình 16).

Hình 16: Logo Công ty Tem.

-51-

Biểu tượng của công ty được thiết kế gồm ba yếu tố chính là hình quả địa cầu,

hình chiếc phong bì, và hình chiếc tem. Với nền là hình quả địa cầu, nằm

chính giữa là hình ảnh chiếc phong bì và hình chiếc tem với đặc trưng là răng

tem được cách điệu ghép lại với nhau như hình đôi cánh. Thông qua biểu

tượng này, Công ty Tem muốn gửi tới thông điệp, chính cánh thư nhỏ bé

thông qua con tem xinh xắn là cầu nối đưa con người với con người vượt qua

khoảng cách về mặt địa lý. Chính cánh thư và con tem ấy nối liền bao tâm tư

tình cảm, nối liền những thông điệp quan trọng trong nhiều lĩnh vực của đời

sống.

2. Những đặc trƣng văn hóa phi trực quan

2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản

Sứ mệnh của công ty Tem là:

“Con tem Việt Nam: kết nối gần xa-khơi nguồn tri thức” [11]

Sứ mệnh của công ty mang tính khái quát cao, giàu tính triết học. Thông qua

sứ mệnh của công ty ta có thể thấy rõ được “lý do tồn tại” của công ty. Một

cách nôm na, con tem chính là chiếc cầu nối cho mọi khoảng cách về mặt địa

lý, không gian, chuyển tải thông điệp giữa con người với con người. Con tem

còn phục vụ cho công tác sưu tập tem. Đây là một hoạt động hết sức thú vi,

mang lại cho người sưu tập niềm vui mà còn là nguồn tri thức bởi mỗi bộ tem

đều được thiết kế dựa trên những đề tài thực tế với sự nghiên cứu công phu

của người họa sỹ.

Sứ mệnh của công ty được cụ thể hóa thông qua phương thức hành động bao

gồm hệ thống các giá trị và biện pháp quản lý của doanh nghiệp

2.2. Hệ thống giá trị

-52-

Giá trị cốt lõi của công ty tem là hệ thống niềm tin căn bản của của công ty, là

tập hợp nhiều quy tắc chỉ dẫn có tác động mạnh mẽ đến mọi hành động và suy

nghĩ của mỗi nhân viên trong công ty [13].

Đối với hoạt động kinh doanh với đối tác, công ty luôn hướng tới giá trị

“Hợp tác – bình đẳng – cùng phát triển”

Đây chính là niềm tin của công ty, với mỗi lần cộng tác với các công ty trong

và ngoài nước, Công ty tem luôn làm việc trên tinh thần hợp tác. Mọi quyết

định giữa hai bên đều được công ty xem xét trên sự bình đẳng của hai bên.

Trong hoạt động nội bộ công ty, ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên đều

hướng tới giá trị:

“Tôn trọng lẫn nhau, đoàn kết, cùng nhau vượt qua mọi khó khăn”

Ban lãnh đạo công ty luôn trân trọng mọi ý kiến mà nhân viên đưa ra nhằm

cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, phương thức làm việc hay công tác

khen thưởng v..v...Mọi ý kiến đưa ra đều được đưa vào hòm thư góp ý giấu

tên nhằm động viên khuyên khích nhân viên vượt qua rào cản ngăn cách giữa

nhân viên và lãnh đạo, thẳng thắn đưa ra đóng góp của mình. Mọi xung đột

đều được giải quyết trên tinh thần đoàn kết tránh gây xích mích nội bộ. Điều

này được thể hiện qua cơ chế khen thưởng kỉ luật của công ty.

Về kỉ luật: Công ty đã đưa ra quy định rõ ràng về các hành vi được coi là vi

phạm kỉ luật lao động ví dụ như:

Đến muộn, hoặc về sớm hơn so với quy định của công ty hoặc tự ý nghỉ việc

mà không có lý do chính đáng; Làm việc riêng, làm việc không đúng với phân

công, chức năng nhiệm vụ được giao; Không thực hiện đúng quy định về

công tác an toàn lao động v..v..

Về khen thưởng: Ban lãnh đạo cũng đề ra các hình thức khen thưởng, tiêu

chuẩn của mỗi hình thức. Công ty xét tặng khen thưởng theo: tháng, quý, năm,

theo danh hiệu (ví dụ như nhân dịp mùng 8-3, công ty xét tặng danh hiệu

dành cho cán bộ nhân viên nữ “Đảm việc nước, giỏi việc nhà”). Tất cả tiêu

-53-

chuẩn xét duyệt các danh hiệu đều được quy định bằng văn bản cụ thể, lưu

hành tới từng phòng ban trong công ty.

Hình thức khen thưởng có thể là:

Tặng bằng khen hoặc giấy khen kèm theo tiền thưởng

Nâng bậc lương trước niên hạn

Thưởng bằng tiền

Đối với khách hàng côn ty luôn hướng tới giá trị

“Tất cả vì khách hàng”

Đây là mục tiêu, là chuẩn mực định hướng chung mà mọi hoạt động của công

ty đều vươn tới. Hàng năm công ty đều có hội thảo” Tất cả vì khách hàng”.

Đó là dịp để ban lãnh đạo tập trung, hướng mọi hoạt động của công ty tới giá

trị cốt lõi của công ty. Hội thảo là nơi công ty rút kinh nghiệm cho các hoạt

động của mình trong năm vừa qua, cũng như đưa ra những phương hướng

hoạt động mới, sáng tạo hơn, hiệu quả hơn nhưng không rời xa mục tiêu “tất

cả vì khách hàng”.

2.3. Định hƣớng, tầm nhìn chiến lƣợc

Mỗi thời kì chiến lược công ty luôn đặt ra cho mình một mục tiêu cụ thể cùng

với chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu đó. Ví dụ như thời kì hoạt động

từ năm 2005 đến 2009, công ty đặt ra mục tiêu:

“Làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, chủ động tìm kiếm

việc làm, đảm bảo thu nhập; nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực dịch vụ,

đáp ứng nhau cầu khách hàng; xây dựng, mở rộng quan hệ với đối tác trong

và ngoài ngành; phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt

ra” [9].

-54-

Bước vào một giai đoạn mới từ 2010 đến 2015 là giai đoạn có nhiều yết tố

ảnh hưởng tới công ty bởi quá trình chuyển đổi tổ chức của công ty sẽ có tác

động rất lớn đến tâm lý và tư tưởng của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên

công ty cũng đã nhanh chóng đưa ra mục tiêu hoạt động cho mình trong giai

đoạn từ năm 2010 đến năm 2015: “Triển khai công tác tổ chức; không ngừng

đầy mạnh sản xuất kinh doanh phát triển thị trường tem Bưu chính, tăng

cường công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng; sắp xếp bố trí linh hoạt lực

lượng lao động hiện có; phấn đấu hoàn thành vượt mức các nhiệm vụ kế

hoạch được giao; cải thiện đời sống và ổn định tư tưởng cho cán bộ công nhân

viên”. Đồng thời Công ty cũng đề ra mục tiêu cụ thể về doanh thu và lợi

nhuận trong giai đoạn này (xem bảng 2)

Bảng 2: Chỉ tiêu kế hoạch doanh số và lợi nhuận của Công ty Tem

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Doanh thu 30,65 33,71 37,08 40,79 44,87 49,36

Lợi nhuận 1,895 1,99 2,09 2,19 2,3 2,42

Nguồn: Phòng kế toán thống kê-tài chính

Rõ ràng việc nỗ lực đưa ra phương hướng mục tiêu cụ thể, cùng với các chỉ

tiêu kế hoạch của ban lãnh đạo cho thấy, công ty tem luôn xác định cho mình

một tầm nhìn dài hạn, thấy trước được những khó khăn trong từng thời kì đưa

ra kim chỉ nam cho hoạt động của công ty.

2.4. Hệ thống văn bản quản lý

Công ty tem xây dựng cho mình một hệ thống văn bản khoa học và đầy đủ.

Bao gồm điều lệ doanh nghiệp, nội quy lao động, quy chế hoạt động. Đối với

mỗi phòng ban, công ty đều có văn bản quy định chức năng nhiệm vụ, trong

đó bao gồm

-55-

Các văn bản này được soạn thảo rất chi tiết, thể hiện sự đầu tư thích đáng

trong việc xây dựng các văn bản nội bộ.

Về cách thức lưu hành: mỗi văn bản trước khi lưu hành chính thức đều được

gửi vào hòm thư chung của từng phòng ban, nhờ đó mỗi nhân viên đều nhận

được các thông báo một cách nhanh nhất. Sau đó, mỗi phòng ban sẽ tổ chức

họp ban để thông báo một cách chính thức văn bản, quy chế mới. Như vậy,

quá trình lưu hành văn bản trở nên hiệu quả hơn bởi trong lúc họp ban các

nhân viên đã có thời gian tiếp xúc nghiên cứu quy định mới nên có thể đóng

góp ý kiến ngay trong cuộc họp ban.

Kết thúc một năm hoạt động phòng hành chính của công ty luôn có sự tập hợp

của tất cả các công văn, quy định, quy chế được ban hành tạm thời cũng như

chính thức, được gọi chung là tuyển tập quy định-quy chế theo năm. Tuyển

tập này phục vụ công tác lưu trữ, cũng như giúp ban lãnh đạo có thể có một

cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động của công ty trong một năm vừa qua.

2.5. Hành vi giao tiếp, ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

Ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên công ty luôn chú trọng bồi đắp

văn hóa hóa doanh nghiệp từng ngày. Cụ thể Công ty Tem đã đề ra những quy

Nhiệm vụ tổ chức

Nhiệm vụ về công tác cán bộ

Nhiệm vụ lao động

Nhiệm vụ đào tạo

Nhiệm vụ Tiền lương

Nhiệm vụ về chính sách xã hội

Nhiệm vụ thi đua khen thưởng

Nhiệm vụ hành chính

Nhiệm vụ quản trị

Trách nhiệm của trường

phòng, phó phòng

-56-

định về thái độ làm việc trong công ty trong bộ quy chế quy định phát hành

theo từng năm.

Văn hóa ứng xử của cấp trên với cấp dưới:

Quản lý công khai minh bạch.

Tín nhiệm người có năng lực, bồi dưỡng đào tạo trọng dụng người tài.

Lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới.

Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên [13].

Tôn trọng và cư xử đúng mực với cấp trên.

Tuân thủ trật tự, phân công trong công ty.

Văn hóa ứng xử giữa các nhân viên

Chia sẻ, nhiệt tình, xây dựng tình đồng nghiệp bền chặt.

Giúp đỡ nhau trong công việc.

Văn hóa ứng xử đối với khách hàng và đối tác

Tôn trọng, thân thiện với khách hàng và đối tác.

Có trách nhiệm với khách hàng và đối tác, đáp ứng mọi nhu cầu chính

đáng của khách hàng.

Lịch sự với khách hàng, không có sự phân biệt đối xử với khách hàng.

2.6. Phong cách lãnh đạo

Trước hết, Ban lãnh đạo công ty với mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh

sản xuất, luôn tạo điều kiện thuận lợi để các nhân viên có thể thực hiện nghĩa

vụ của mình, cũng như nỗ lực đáp ứng, thực hiện đầy đủ quyền của nhân viên.

Quá trình ra quyết định của công ty luôn có sự tham gia của các cấp nhân viên.

Cụ thể khi ban lãnh đạo đề xuất một quy định mới, văn bản quy định tạm thời

sẽ được soạn thảo vào gửi tới các phòng ban thông qua hòm thư chung. Tiếp

theo đó các phòng ban sẽ họp giao ban để nhân viên có cơ hội đóng góp ý

-57-

kiến. Trưởng phòng có trách nhiệm tổng hợp, gửi văn bản chính thức kiến

nghị về quy định mới. Ban lãnh đạo sẽ có quyết định cuối cùng về quy định

đó, đảm bảo đó là quyết định chung của công ty.

Tuy nhiên ban lãnh đạo cũng có sự kết hợp linh hoạt giữa các phong cách

lãnh đạo để có được hiệu quả quản lý cao nhất. Việc sử dụng phong cách lãnh

đạo nào chuyên quyền hay dân chủ tùy thuộc vào tính chất của vấn đề nhằm

đạt được hiệu quả quản lý.

Ban lãnh đạo không chỉ quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình đô

chuyên môn của nhân viên mà đời sông tinh thần của nhân viên cũng được

quan tâm từ đó tạo sự gần gũi giữa nhân viên và lãnh đạo. Sự quan tâm này

không chỉ dành cho các nhân viên đang làm việc của công mà còn dành cho

cả những nhân viên sắp về hưu hay đã về hưu.

Cụ thể, đối với các nhân viên đang làm việc, ban lãnh đạo luôn quan tâm tổ

chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, tham quan du lịch nhằm tạo không khi

thư giãn, giúp nhân viên có tinh thần thoải mái, sẵn sàng cho công việc mới.

Đối với những nhân viên sắp nghỉ hưu, ban lãnh đạo luôn giao cho các phòng

ban mà nhân viên đó trực thuộc soạn thảo cuốn “Đi theo năm tháng” dành cho

nhân viên đó. Điều này thể hiện sự quan tâm sâu sát của ban lãnh đạo dành

cho nhân viên. Cuốn sổ là sự ghi nhận của công ty với những cống hiến mà

nhân viên đã dành cho công ty; cuốn sổ được soạn thảo kèm theo hình ảnh

các hoạt động mà nhân viên đó đã cùng hoạt động gắn bó với công ty.

Đối với cán bộ hưu trí, công ty luôn tổ chức hoạt động”Giao lưu đầu xuân”

vào đầu mỗi năm, tạo cơ hội cho các cán bộ này có dịp tụ họp, gặp mặt nhau

cũng như gặp mặt các nhân viên mới. “Giao lưu đầu xuân” còn là dịp các

nhân viên trẻ có dịp trao đổi kinh nghiệm nâng cao tinh thần trách nhiệm đối

với công việc, tình yêu dành cho ngôi nhà chung công ty tem.

-58-

Hình 17: Lễ gặp mặt các cán bộ hƣu trí của Công ty Tem nhân dịp đầu

năm mới

2.7. Tinh thần tƣơng thân tƣơng ái

Xuất phát từ tình yêu thương con người, một truyền thống vốn có của người

Việt Nam, công ty Tem luôn thể hiện sự quan tâm, chia sẻ dành cho không

chỉ những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn mà còn chia sẻ với những mảnh

đời bất hạnh trong xã hội.

Cụ thể Ban lãnh đạo và Công đoàn của công ty đã xây dựng quỹ “Chung tay,

góp sức” được tạo dựng từ sự đóng góp của toàn thể cán bộ công nhân viên

công ty theo từng tháng. Quỹ được sử dụng để giúp đỡ những nhân viên có

hoàn cảnh gia đình khó khăn, có bệnh hiểm nghèo v...v…Việc sử dụng quỹ có

sự theo dõi, giám sát chặt chẽ từ ban lãnh đạo.

-59-

Hình 18, 19: Công ty Tem tới thăm Mẹ Việt Nam anh hung Trần thị Tâm

tại tỉnh Trà Vinh

Quỹ “Đền ơn đáp nghĩa” cũng được xây dựng nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh

khó khăn trong xã hội như giúp đỡ các mẹ Việt Nam anh hùng neo đơn.

Ngoài ra, Công ty cũng dành một phần thu nhập để động viên con cháu nhân

viên có thành tích học tập tốt.

III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI TRONG VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TEM

1. Những kết quả mà Công ty Tem đã đạt đƣợc

Trước hết, mang trong mình một bề dày lịch sử hơn 30 năm, hoạt động và

trưởng thành, Công ty Tem đã xây dựng cho mình những giá trị vật chất và

giá trị tinh thần cùng những kinh nghiệm hoạt động quý báu. Đó chính là nền

tảng cơ bản đầy vững chắc mà Công ty tem cần gìn giữ, phát huy trong việc

xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo công ty đã ý thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh

nghiệp, đã bắt tay vào xây dựng và phát triển văn hóa trong những năm gần

-60-

đây. Đến nay, bước đầu Công ty Tem đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và

bản sắc văn hóa riêng biệt với những điểm mạnh bao gồm:

Thứ nhất là về kiến trúc của trụ sở công ty, Tổng quan trụ sở công ty với các

tầng được phân chia khoa học theo chức năng: tầng 1- tiền sảnh tiếp khách và

kinh doanh tem; tầng 2, 3 - nơi làm việc của cán bộ công ty; tầng 4- hội

trường, nơi sinh hoạt chung của toàn thể công ty; tầng 5- nơi giải trí, hoạt

động thể thao. Cụ thể về cách thức bố trí sắp xếp văn phòng theo vách ngăn

của Công ty Tem, nhìn chung khá hợp lí, vừa tiết kiệm diện tích, tạo môi

trường làm việc năng động, thông thoáng; tiền lợi trong quá trình làm việc

của nhân viên và tiện lợi cho sự giám sát của cấp trên.

Thứ ba, Công ty Tem đã có quy định về đồng phục thể hiện tính chuyên

nghiệp, tạo sự thống nhất, xây dựng hình ảnh công ty.

Thứ tư, Văn hóa doanh nghiệp của Công ty Tem được thể hiện rõ nét qua tầm

nhìn, chiến lược của công ty với quan điểm dài hạn của lãnh đạo. Những định

hướng chiến lược cụ thể này luôn được chia sẻ với các thành viên trong công

ty. Đây là những tiêu chí, định hướng giúp cho công ty luôn hoạt động đúng

hướng, kinh doanh sản xuất có hiệu quả, để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng

khách hàng cũng như các đối tác. Công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể cho

từng phòng ban cũng như toàn thể nhân viên. Các mục tiêu này được công

khai và được đông đảo nhân viên chấp nhận, cũng nỗ lực thực hiện. Ngoài ra,

công ty luôn cố gắng học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hóa tốt đẹp của các

doanh nghiệp đối tác để bổ dung và phát triển văn hóa doanh nghiệp của

Công ty.

Thứ năm, Công ty Tem đã xây dựng được cơ chế hoạt động thông thoáng, dân

chủ, bình đẳng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiên xây

-61-

dựng nhiều hơn giúp ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định đúng đắn nhất.

Điều này được thể hiện qua quy chế, quy định rõ ràng cho từng phòng ban,

cũng như cho từng hoạt động của công ty tạo tính kỉ luật và thống nhất cho

toàn tổ chức. Nhân viên công ty có quyền tự quyết định cách thức thực hiện

nhiệm vụ được giao sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, thời hạn công ty đặt ra.

Điều này khơi gợi sự sáng tạo trong nhân viên đồng thời cũng tạo ra môi

trường làm việc dân chủ.

Thứ sáu, Công ty Tem đã có sự quan tâm đúng mực tới đời sống vật chất và

tinh thần của nhân viên. Những hoạt động thể thao, tham quan, văn nghệ được

tổ chức thường xuyên, bài bản kết hợp giữa vui chơi giải tri với mục đích giao

lưu nâng cao sự hiểu biết lần nhau giữa các nhân viên trong công ty, tạo dựng

sức mạnh đoàn kết trong một tập thể gắn bó. Công ty cũng xây dựng chính

sách quản trị nhân sự hợp lý cụ thể là: nhân viên có thành tích cao thường

xuyên được cử đi học các lớp nâng cao nghiệp vụ, các buổi rút kinh nghiệm

thường được tổ chức; chính sách tiền lương phù hợp, chế độ khen thưởng-kỉ

luật công bằng tạo động lực làm việc cho nhân viên. Lãnh đạo và công đoàn

luôn dành sự quan tâm cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, thăm hỏi

nhân viên đau ốm, hiếu hỉ; Trong năm 2009, công ty đã dành ra 310 triệu

đồng chi cho các đối tượng bao gồm: cán bộ nghỉ hưu, thăm hỏi gia đình có

hoàn cảnh khó khăn, khen thưởng con cháu nhân viên có thành tích học tập

tốt v..v..80 triệu đồng ủng hộ các quỹ từ thiện, xây nhà tình nghĩa, phụng

dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng.

Thứ bảy, Công ty đã có bài ca của riêng mình, góp phần tạo dựng giá trị tinh

thần cho công ty.

Cuối cùng, công ty đã soạn thảo và phát hành ấn phẩm nội bộ riêng, với nội

dung phong phú, đầy đủ về các hoạt động kinh doanh sản xuất, hoạt động văn

nghệ thể thao, hoạt động chuyên môn, nghiên cứu khoa học v...v.. phản ánh

văn hóa của Công ty Tem.

-62-

2. Những tồn tại trong hoạt động Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Tem

Tuy đã đạt được những kết quả đáng khích lệ và phát huy như trên, song

trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Công ty Tem cần khắc phục

một số yếu điểm nhằm phát triển hơn nữa văn hóa công ty, mang lại lợi ích

cho hoạt động của công ty.

Thứ nhất, Sự nhận thức về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong công ty

còn chưa đồng đều. Ban lãnh đạo là những người tiên phong trong việc nhận

nhận thức, tiếp thu, xây dựng văn hóa doanh nghiệp song sự thiếu hiểu biết về

văn hóa doanh nghiệp của một bộ phận nhỏ trong công ty cũng đã gây ảnh

hưởng không nhỏ tới việc phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thứ hai, Công ty chưa có triết lý kinh doanh và hệ thống giá trị cốt lõi được

xây dựng một cách bài bản. Khi chưa xây dựng được triết lý kinh doanh, tất

cả các chiến lược, mục tiêu mà công ty đặt ra đều mang tính chất lượng hóa,

phần nào chạy theo thành tích. Thiếu đi triết lý kinh doanh rõ ràng công ty sẽ

gặp khó khăn trong công tác hoạc định, tập hợp lực lượng phát triển văn hóa

doanh nghiệp.

Thứ ba, là một doanh nghiệp nhà nước, một thành viên thuộc tập đoàn bưu

chính viễn thông, hoạt động độc quyền trong lĩnh vực phát hành tem nên công

ty ít khi phải đi quảng cáo hay cạnh tranh ở các lĩnh vực hoạt động khác ngoài

phát hành tem. Đó vừa là một ưu thế, nhưng đồng thời cũng là một nhược

điểm lớn làm cho công ty thiếu tính năng động, sáng tạo; tạo điều kiện cho

những tư tưởng ỷ lại vào chế độ bao cấp, hoặc quá bảo thủ, không muốn thay

đổi và dễ dàng hài lòng với hiện tại, không có ý thức phấn đấu tồn tại trong

suy nghĩ của một số cán bộ nhân viên. Một bộ phận nhân viên làm việc một

cách đối phó, chỉ làm việc được giao và không nỗ lực hết sức để hoàn thành

công việc đó. Họ không có tinh thần tích cực, chủ động tham gia nhiều vào

công việc, có tư tưởng “an phận thủ thường”. Chính điều này làm cho những

-63-

nỗ lực thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả công việc không thể thực hiện được,

tạo tâm lý làm việc không tốt, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty.

Thứ tư, tầm nhìn không thực sự được chia sẻ trong cả công ty. Việc phát hành

đề tài tem, xây dựng, thiết kế, lưu hành các bộ tem hoàn toàn phụ thuộc vào

quyết định của Tập đoàn Bưu chính viễn thông. Chính vì thế kế hoạch phát

triển, tầm nhìn là do Tập đoàn quán triệt và đưa xuống và chỉ phổ biến giữa

lãnh đạo với nhau. Nhân viên của công ty không có sự tham gia, chia sẻ về

tầm nhìn chiến lược của công ty.

Thứ năm, Do có bề dày lịch sử hơn 30 năm, cùng việc số lượng cững như

nhân sự ở các vị trí chủ chốt ít thay đổi trong thời gian dài tạo cho công ty có

một nền văn hóa “mạnh” và ổn định. Các giá trị nền tảng được mọi thành viên

cùng chia sẻ và duy trì, ăn sâu vào nhận thức của các thành viên. Nhân viên tỏ

ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn. Đây vừa là điểm mạnh song cũng

lại là điểm yếu do văn hóa công ty khó thay đổi, do đó làm giảm khả năng

thích ứng của tổ chức. Trong công việc tại các phòng ban còn có những quy

định bất thành văn, mang tính chất bảo thủ. Bất cứ ai vi phạm những “quy

tắc” này đều bị coi là “sai phạm” và bị đánh giá bằng một con mắt khác theo

chiều hướng phiến diện. Nhân viên chưa được trao quyền vì thế hạn chế sự

sáng tạo, tính chủ động của nhân viên.

Thứ sáu, văn phòng của ban lãnh đạo được bố trí chưa hợp lý, tạo cảm giác

ngăn cách đối với nhân viên.

Thứ bảy, công ty chưa xây dựng cho riêng mình một khẩu hiệu. Trong khi đó,

khẩu hiệu hay còn gọi là “Slogan” đóng một vai trò rất quan trọng trong việc

quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty. Nó cũng phần nào nói lên mục

đích và tiêu chí kinh doanh của công ty, là điều mà khách hàng luông nhớ đến

khi đọc lên.

-64-

Thứ tám, phong cách lãnh đạo không ổn định. Chính sự không ổn định này

tạo điều kiện cho những quyết định mang tính chất chuyên quyền được đưa ra.

Thực tế, các biện pháp nâng cao tính dân chủ trong công ty như hòm thư

chung hay họp ban đóng góp ý kiến chưa có tác dụng trong việc khuyến khích

nhân viên đóng góp ý kiến. Nhân viên không mấy khi tham gia vào quá trình

quyết định của một quy định hay quy chế.

Thứ chín, việc quản trị nhân sự còn hạn chế cụ thể: chế độ lương ổn định, tính

theo bậc lương của nhà nước. Việc tăng bậc lương trước niên hạn do thành

tích tốt hay đóng góp cho công ty là hãn hữu, thường những nhân viên này chỉ

được thưởng về mặt tài chính một số tiền nhất định; vẫn còn tồn tại việc thăng

tiến dựa trên thâm niên hoặc mối quan hệ. Về chế độ khen thưởng- kỉ luật: khi

nhân viên vi phạm kỉ luật của công ty như không hoàn thành công việc đúng

thời hạn thường chỉ bị khiển trách mang tính hình thức. Chính điều này làm

giảm sự nhiệt tình, sự nghiêm túc trong công việc của nhân viên. Về chính

sách đào tạo: chưa có kế hoạch dài hạn, mọi chương trình đạo tạo dành cho

nhân viên còn mang tính rải rác, chưa có trọng tâm. Các chương trình đào tạo

chỉ được đề xuất và tổ chức khi ban lãnh đạo nhận thấy rõ sự thiếu sót của

nhân viên về một vấn đề chuyên môn nào đó được thể hiện qua kết quả công

việc yếu kém.

Thứ mười, bao trùm không khí làm việc là tư tưởng “tránh va chạm” trong

suy nghĩ của các nhân viên. Ai cũng chỉ mong hoàn thành công việc của mình

mà thiếu long nhiệt tình trong hợp tác giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng

ban để đem lại kết quả hoạt động tốt hơn cho công ty.

3. Nguyên nhân

3.1. Từ phía doanh nghiệp

-65-

Do công ty là một doanh nghiệp Nhà nước nên vẫn còn tồn tại tư tưởng ỷ lại

vào sự bao cấp, hình thành tâm lý thụ động, thói quen làm việc đối phó của

một số cán bộ côngn hân viên. Công ty chưa có sự quan tâm sâu sắc tới việc

triển khai nét văn hóa riêng của công ty,tất cả chỉ dừng lại ở việc đề xuất

trong văn bản, chưa có một kế hoạch “dài hơi” cho việc thực hiện những quy

tắc văn hóa đó. Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức tới khẩu hiệu của

công ty. Công ty chỉ tổ chức việc sáng tác khẩu hiệu trong nội bộ công ty và

chính sách động viên khuyến khích việc sáng tạo khẩu hiệu còn hạn chế, chưa

có phần thưởng tương xứng. Do đó mà hiện nay công ty chưa có được một

bản sắc văn hóa doanh nghiệp hoàn thiện

Bên cạnh đó, do nhân sự cấp cao của công ty không có sự thay đổi trong một

thời gian dài nên đó cũng là một phần cản trở trong việc thay đổi, tiếp nhận

những giá trị văn hóa mới. Sự hiểu biết và nhận thức về văn hóa doanh nghiệp

của một số nhân viên còn hạn chế. Họ không nhận thức được những lợi ích về

mặt tinh thần và vật chất mà văn hóa doanh nghiệp đem lại cho họ. chính vì

thế họ có không quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

3.2. Từ phía nhà nƣớc

Có thể nói sự quan tâm từ phía các cơ quan quản lý của nhà nước đến văn hóa

doanh nghiệp tại các công ty còn chưa đúng mức. Chưa có sự hỗ trợ vĩ mô

thông qua các chính sách, quy định cụ thể từ các cơ quan quản lý, bản thân

doanh nghiệp rất khó khăn trong việc nhận thức, định hướng, xây dựng và

phát triển văn hóa doanh nghiệp. Hơn nữa, do trình độ quản lý của các cơ

quản Nhà nước chưa theo kịp sự phát triển của lực lượng sản xuất mới nên

khi nảy sinh hoạt động kinh doanh mới Nhà nước thường lúng túng, không

biết quản lý. Chính sự yếu kém này ngăn chặn sự phát triển của xã hội.

CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM

-66-

I. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TEM VIỆT NAM

Có thể nói giai đoạn 2010-2015 là một giai đoạn có nhiều yếu tố ảnh hưởng

tới công ty, quá trình chuyển đổi tổ chức của công ty trong thời gian tới tác

động rất lới tâm lý và tư tưởng của cán bộ công nhân viên.

1. Các chỉ tiêu trọng tâm

Tổng doanh thu phát sinh: 30,650 triệu đồng.

Doanh thu tem cước phí: 18 triệu đồng.

Doanh thu tem chơi: 3,8 triệu đồng.

Doanh thu sản phẩm và dịch vụ khác: 7,850 triệu đồng.

Thu nhập khác: 1 triệu đồng.

2. Mục tiêu trong giai đoạn 2010

Phối hợp với các Ban của Tập đoàn để thực hiện công tác tổ chức, đảm

bảo công việc, quyền lợi cho người lao động, sắp xếp bố trí linh hoạt

lực lượng lao động hiện có.

Tập trung mọi nguồn lực vào sản xuất kinh doanh tăng doanh thu trong

những năm tới.

Tập trung mở rộng mạng lưới khách hàng trong và ngoài nước qua

nhiều kênh: kết nối, quan hệ chặt chẽ với các câu lạc bộ sưu tập tem

trong nước; thông qua các diễn đàn tem chơi trên Internet, nâng cao

tiện ích kênh bán hàng trực tuyến, xây dựng bộ sưu tập áo, tổ chức triễn

lãm ảo trên Internet.

Phối hợp tổ chức thực hiện và tổng kết cuộc thi vẽ tem kỉ niệm 1000

năm Thăng Long.

-67-

Phối hợp các tổ chức Đoàn thanh niên, các bưu điện, hội tem tỉnh thành

phố để tổ chức truyền thông văn hóa giáo dục sưu tập tem tới đông đảo

những người chơi tem, phát triển kinh doanh tem chơi.

Công tác quản lý, đào tạo

Nghiên cứu, đề xuất các chính sách phù hợp hơn đối với người lao

động. Kiện toàn bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ theo mô hình phát

triển của Tập đoàn Bưu chính viễn thông.

Tăng cường công tác đào tạo để có đội ngũ nhân viên cán bộ giỏi

chuyên môn đáp ứng kịp thời yêu cầu của giai đoạn mới. Khuyến khích

cán bộ nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình dộ chuyên môn

nghiệp vụ trong và ngoài nước

Chuẩn bị các điều kiện về cơ sở vật chất, trang bị, từng bước tin học

hóa hệ thống quản lý, sản xuất.

Đổi mới phong cách làm việc, nâng cao tính chủ động, tinh thần trách

nhiệm, tính khoa học, sáng tạo trong công tác quản lý.

Xây dựng chơ chế phân phối thu nhập tạo động lực khuyến khích, thu

hút người lao động.

Công tác kinh doanh

Đối với thị trường trong nước:

Mở rộng mạng lưới đại lý khách hàng trong nước, chú trọng tới địa bàn

thành phố lớn và các tỉnh thành có phong trào phát triển tem chơi tốt

như: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang …v...

Xã hội hóa công tác thiết kế tem bưu chính đê phát hành được những

bộ tem đẹp về hình thức, phong phú về nội dung độc đáo về phong cách,

hấp dẫn giới sưu tập và người sử dụng.

-68-

Đẩy mạnh công tác kinh doanh trực tuyến.

Phối hợp với các ban chức năng của Tập đoàn Bưu chính, các bưu điện

tỉnh, thành phố, hội tem trung ương để đưa kinh doanh tem chơi thành

dịch vụ của Bưu chính.

Xây dựng thêm các câu lạc bộ văn hóa sưu tập tem trong một số các

trường phổ thông thành các câu lạc bộ điển hình, trên cơ sở đó nhân

rộng các hoạt động hướng dẫn, hỗ trợ thành lập các câu lạc bộ văn hóa

sưu tập tem tại các trường tiểu học và tiến dần tới các trường trung học

cơ sở trong phạm vi cả nước

Đối với thị trường ngoài nước:

Hoàn thiện việc ký mới và gia hạn các hợp đồng đại lý mua bán tem

chơi với các đối tượng khách hàng.

Tích cực giới thiệu, chào hàng và tiềm kiếm khách hàng nước ngoài;

giải quyết nhanh chóng các đơn hàng của đại lý khách hàng; chuẩn bị

hàng và tham gia triển lãm tem tại các nước trong thời gian tới như

triễn lãm tại Thái Lan, Anh.

Nghiên cứu các hình thức, biện pháp kinh doanh tem, sản phẩm tem ở

các nước trên thế giới, xem xét, ứng dụng vào thực tế kinh doanh tại

Việt Nam.

II. ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY TEM VIỆT NAM

1. Giải pháp từ phía doanh nghiệp

-69-

1.1. Nâng cao sự nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp

Như đã đề cập ở chương 1, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị vật chất và

tinh thần được tất cả các thành viên trong công ty tạo dựng nên. Văn hóa doanh

nghiệp không phải là kết quả riêng của của người lãnh đạo mà là do tập thể lao

động tạo nên Nếu chỉ có ban lãnh đạo cố gắng gây dựng văn hóa doanh nghiệp

thì văn hóa đó không phải là văn hóa của doanh nghiệp bởi nó không được thừa

nhận rộng rãi bởi các thành viên.. Chính vì vậy, sự nhận thức về văn hóa doanh

nghiệp của toàn thể thành viên trong công ty là rất quan trọng trong quá trình xây

dựng thành công văn hóa doanh nghiệp.

Vậy làm cách nào để nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp trong công ty.

Trước hết, công ty cần có những hiểu biết cơ bản về văn hóa doanh nghiệp. Quá

trình tìm hiểu có thể bắt đầu từ việc thông qua các phương thiện thông tin, sách

báo, internet hay các buổi hội thảo, tọa đàm, chia sẻ bí quyết giữa các công ty về

văn hóa doanh nghiệp.

Tiếp đó, công ty cần tiến hành công tác đào tạo, phổ biến kiến thức về văn hóa

doanh nghiệp cho nhân viên của mình. Có rất nhiều cách để thu hút nhân viên

quan tâm tới văn hóa doanh nghiệp như truyền bá các tài liệu về văn hóa doanh

nghiệp trong nội bộ công ty, thường xuyên tuyên truyền về truyền thống, giá trị

cốt lõi của công ty tới nhân viên, tổ chức các cuộc trưng cầu ý kiến của nhân

viên về văn hóa công ty, hoặc các lớp tập huấn về văn hóa doanh nghiệp cho các

nhân viên mới.

1.2. Tăng cƣờng đầu tƣ cho xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

Để công tác tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp được hiệu quả thì công ty cũng

cần chú trọng tới việc đầu tư về mặt tài chính cho hoạt động này. Kèm theo

những khẩu hiệu hay, triết lý, tổ chức hội hè, ngày lễ kỉ niệm, nghi thức cũng là

một cách thức rất hữu hiệu trong việc phổ biến văn hóa doanh nghiệp.. đây chính

là những yếu tố thuộc lớp bề mặt của văn hóa, rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình

-70-

của chúng nên đó là cách nhanh nhất mà công ty làm cho nhân viên cảm thấy

được lợi ích trước mắt của văn hóa doanh nghiệp đối với họ.

Song những hoạt động hội hè, kỉ niệm đó không nên chỉ dừng ở tính quần chúng

mà cần có sự đầu tư của ban lãnh đạo đảm bảo được một số yếu tố quan trọng.

Thứ nhất, các sự kiện này cần tổ chức đều đặn để tạo nên một thói quen, một nét

văn hóa riêng của công ty. Thứ hai, công ty cần bổ sung những yếu tố tuyên

truyền văn hóa doanh nghiệp vào trong đó, ví dụ như liên hoan kết hợp những

trò chơi nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên, hoặc bổ sung việc giới thiệu về

bề dày văn hóa, những nét văn hóa riêng cho những nhân viên mới. tham gia vào

những hoạt động này, nhân viên sẽ có cơ hội tìm hiểu đồng nghiệp cũng như

được cảm nhận không khí “gia đình” mà ngôi nhà chung công ty mang lại từ đó

xây dựng khối đoàn kết, tinh thần trách nhiệm trước công việc chung của công ty.

1.3. Chú ý xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp.

triết lý kinh doan là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát

triển bền vững văn hóa doanh nghiệp. Trên thế giới có rất nhiều công ty xây

dựng thành công được những triết lý kinh doanh, ví dụ như triết lý kinh doanh

của hãng bảo hiểm Prudential “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” hoặc

của Honda”Tôn trọng cong người”. Chính vì vậy trong một công ty, người

lãnh đạo cần xác lập một triết lí kinh doanh có thể thống nhất được những lợi

ích dài hạn và ngắn hạn. Thiếu sót lớn nhất của công ty Tem là chưa đưa là

không có triết lí kinh doanh, điều thường thấy trong các cơ quan nhà nước.

Có được một triết lí kinh doanh rõ ràng, thống nhất sẽ giúp Công ty Tem định

hướng vào xây dựng cơ sở để quản lý chiến lược có cách thức hành động phù

hợp. Điều kiện đầu tiên để sử dụng, phát huy được vai trò của triết lý kinh

doanh là phải có nhận thức đúng đắn đầy đủ về nó. Việc xây dựng triết lý

kinh doanh ở công ty tem nên tiến hành theo từng bước [2]:

-71-

(1) Tìm hiểu về triết lý kinh doanh của nước ngoài tập trung vào triết lý

kinh doanh của các công ty, tập đoàn xuất sắc của thế giới từ đó rút ra

kinh nghiệm bài học thiết thực.

(2) Nghiên cứu về triết lý kinh doanh truyền thống của dân tộc ta trong lịch

sử, tập trung trong kho tàng văn hóa dân gian và câu chuyện lịch sử

Việt Nam để tìm ra những nét bản sắc phong cách kinh doanh truyền

thống cần phát huy trong điệu kiện hội nhập và toàn cầu hóa nền kinh

tế hiện nay.

(3) Nghiên cứu thực trạng của triết lý kinh doanh trong các doanh nghiệp

nước ta hiện nay để phê bình mặt tiêu cực, phát huy mặt tích cực của

nó, giúp cho doanh nghiệp xây dựng và hoàn thiện triết lý của

mìnhNgười lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với việc

tạo lập một triết lý kinh doanh cụ thể.

Xây dựng tầm nhìn dài hạn

Chính triết lý kinh doanh là cơ sở để xây dựng và quản lý chiến lược của

doanh nghiệp. Sau khi xây dựng cho mình triết lý kinh doanh, Công ty Tem

cần tạo dựng thói quen có tầm nhìn dài hạn. Muốn vậy trước tiên nhà lãnh đạo

phải quan tâm thực sự đến tương lai của công ty. Một thực tế là chỉ có các

thành viên trong doanh nghiệp mới thật sự quan tâm đến tương lai của doanh

nghiệp và họ cũng hiểu rõ về đồng nghiệp của mình. Tuy nhiên ban lãnh đạo

của Công ty Tem là do Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam bổ nhiệm.

Do đó họ chưa thực sự có tâm huyết với sự phát triển của công ty mà chỉ quan

tâm tới việc quản lý công ty như thế nào để có doanh thu và không tạo ra sai

phạm với pháp luật. Một đề xuất để khắc phục được nhược điểm này, đó là

ban lãnh đạo công ty nên do các thành viên trong công ty tự bầu dựa trên sự

giám sát và đồng ý của Tập đoàn bưu chính viễn thống.. Khi ban lãnh đạo

thực sự quan tâm đến tương lai của công ty, họ sẽ có động lực để vạch ra

-72-

được những định hướng khả thi và thực tiễn trong tương lai thông qua việc

nắm rõ được sức mạnh hiện tại và tiềm lực của doanh nghiệp. Bên cạnh đó

ban lãnh đạo cũng cần phải có một phương pháp khoa học để xác định các

mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn sao cho phù hợp với đặc điểm của công

ty cũng như của thị trường. Điều này sẽ làm tăng tính thực tiễn và khả thi của

mục tiêu.

Những định hướng khả thi và thực tiễn trong tương lai của doanh nghiệp hay

nói cách khác là tầm nhìn đóng vai trò định hướng cho việc lựa chọn các

chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp. Mặc dù do lãnh đạo cấp cao xác

định nhưng chiến lược và mục tiêu không chỉ nằm trong ban lãnh đạo mà phải

được chia sẻ rộng rãi đến từng thành viên cho doanh nghiệp. Nhờ đó, nó tạo

ra động lực làm việc đối với từng thành viên và tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ

chức. Để đảm bảo khả năng thực hiện thành công các chiến lược, từng đơn vị,

phòng ban cũng như từng thành viên trong doanh nghiệp phải hiểu rõ được họ

cần phải làm gì để đóng góp vào việc thực hiện chiến lược đó. Muốn làm

được vậy, chiến lược và mục tiêu của công ty không chỉ được nhắc đến trong

các buổi họp mà cần phải được nhắc đến hàng ngày và trở thành chỉ dẫn cho

hành động của nhân viên.

1.4. Nâng cao hình ảnh ngƣời lãnh đạo

Người lãnh đạo trong Công ty là người đứng đầu, chịu trách nhiệm về hoạt

động của công ty. Do đó để xây hoàn thiện được văn hóa doanh nghiệp thì

người lãnh đạo công ty cần có uy tín và nhân cách. Uy tín của người lãnh đạo

thể hiện ở kinh nghiệm của người lãnh đạo trong việc ra quyết định. Trong

nội bộ công ty, người lãnh đạo cần đề quy định, quy tắc làm việc nhằm

khuyến khích nhân viên cống hiến đóng góp cho công ty. Người lãnh đạo cần

phải thực hiện nguyên tắc nói đi đôi với làm, phải gương mẫu và kiên trì trong

-73-

việc thực hiện triết lý trước nhân viên. Mọi triết lý hay giá trị cốt lõi do ban

lãnh đạo ban hành một cách cưỡng bức hoặc quá vội vàng sẽ không có giá trị,

nó chỉ tồn tại về mặt hình thức. Muốn làm được điều này thì các triết lý và giá

trị mà ban lãnh đạo đề ra cần đảm bảo được lợi ích của tầng lớp người lao

động, chứ chỉ lợi ích của tầng lớp quản lý và nhà đầu tư. Nó phải khẳng định

được rằng lợi ích mà nhân viên thu được sẽ tỷ lệ thuận với sự đóng góp của

họ.

Đối với bên ngoài, người lãnh đạo cần xác định rõ chiến lược hoạt động của

công ty trên thị trường. Người lãnh đạo cần có những quyết định hợp lý trong

việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa để phát huy các lợi thế văn hóa dân tộc

và tiếp thu những giá trị văn hóa học hỏi được từ bên ngoài.

1.5. Phát huy nhân tố con ngƣời trong việc xây dựng Văn hóa doanh

nghiệp

Có thể nói con người đóng một vai trò quan trọng trong văn hóa nói chung và

văn hóa doanh nghiệp nói riêng. Bởi chính con người là nhân tố cốt lõi để tạo

dựng nên những giá trị văn hóa. Chính vì thế để xây dựng được một văn hóa

doanh nghiệp vững mạnh, đầy bản sắc thì công ty cần ưu tiên phát triển nguồn

lực con người và thực hiện việc chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống các

cấp quản lý thấp nhất trong tổ chức.

Phát triển nguồn lực con người sẽ giúp tăng cường khả năng giải quyết tốt

hơn các vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, khơi nguồn các ý tưởng sáng tạo nội

bộ và tăng cường năng lực đổi mới của doanh nghiệp [7]. Điều này đòi hỏi

công ty cần có một chiến lược quản lý nhân sự từ công tác tuyển dụng tới việc

đào tạo, xây dựng chính sách đãi ngộ.

Về vấn đề tuyển dụng: Trước hết công ty cần hoàn thiện từ khâu hồ sơ, thi

tuyển tới phỏng vấn. Công ty nên chú trọng hơn tới yếu tố thái độ của các ứng

viên. Một nhân viên có thái độ làm việc nghiêm tức, tích cực làm việc theo

-74-

nhóm, biết hướng tới thành tích của tập thể hơn là thành tích cá nhân là chắc

chắn sẽ tốt hơn một ứng viên có kinh nghiêm song chú trọng lợi ích cá nhân

hơn là lợi ích tập thể. Một đề xuất khá táo bạo ở các công ty nhà nước hiện

nay, đó là Công ty nên thay vì bổ nhiệm trong nội bộ công ty các vị trí cấp

cao thì tuyển dụng từ bên ngoài. Đây cũng có thể là một cơ hội lớn cho công

ty trong việc học hỏi những nét văn hóa mới từ những con người mới mang

tới cho công ty. Điều này cũng tạo điều kiện cho việc đổi mới mang tính tích

cực bởi mỗi nhà lãnh đạo có một phong cách lãnh đạo khác nhau, nhà lãnh

đạo từ bên ngoài sẽ thổi một luồng gió mới vào hoạt động của doanh nghiệp.

Về vấn đề đào tạo: Công ty cần chú trọng hơn nữa vào việc đào tạo và khuyến

khích nhân viên học tập. Tuy hiện nay ban lãnh đạo đã xây dựng một tổ chức

với tên gọi ban đào tạo nhằm tập trung hơn vào việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng

cao trình độ cho cán bộ. Ban đào tạo đã tổ chức nhiều khóa học tại cơ quan

với các nội dung học tập như: ngoại ngữ, tin học, quản trị kinh doanh, nghiệp

vụ nhưng việc đào tạo chỉ dừng lại ở các khoá học nhỏ lẻ, không có hệ thống.

Việc tổ chức các chương trình đào tạo bài bản, quy mô, có tính ứng dụng cao

là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, việc tổ chức các diễn đàn học tập giữa các

nhân viên cũng đáng được quan tâm vì học hỏi qua đồng nghiệp là cách học

nhanh và hiệu quả nhất.4

Về vấn đề đãi ngộ: Bên cạnh việc tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ của các nhân viên thì chính sách đãi ngộ cũng là một trong

những biện pháp nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên và công ty. Nếu công ty

không có được một chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ có những tác động tiêu cực

gây ảnh hưởng xấu đến tình hình chung đồng thời gây trì trệ, bất mãn trong

công ty. Công ty cần cải cách và xây dựng chế độ tiền lương, thưởng hợp lý,

đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Chính sách lương thưởng ngoài việc

căn cứ vào bậc lương nhà nước còn cần căn cứ vào năng lực, kết quả và sự

cống hiến mà nhân viên dành cho công ty. Công ty cũng nên xây dựng chế độ

-75-

thưởng đối với những nhân viên có những ý tưởng sáng tạo tạo nên sự đổi

mới trong hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời công ty cũng cần có

những biện pháp cứng rắn đối với những nhân viên có thái độ làm việc đối

phó, ỷ lại, cho rằng là công nhân viên chức nhà nước thì “không bao giờ bị sa

thải”. Nhân viên nào không làm được việc cần có biện pháp xử lí thích hợp,

tuỳ theo mức độ có thể đuổi việc. Điều này giúp họ có thể rút được bài học

kinh nghiệm cho chính mình, ý thức được mình đang tồn tại trong một ngôi

nhà chung, nếu không có đóng góp sẽ tất bị đào thải. Để thực hiện được chính

sách đãi ngộ hiệu quả thì công ty cũng cần xây dựng và duy trì một hệ thống

đánh giá nhân viên. hệ thống này rất quan trọng bởi khi đánh giá đúng về một

nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát

huy năng lực của mình một cách cao nhất và đóng góp hết sức mình cho sự

phát triển của công ty.

Bên cạnh đó, công ty Tem nên thực hiện chế độ thăng tiến dựa vào năng lực

và thành tích hơn là dựa vào thâm niên và quan hệ. Việc này sẽ có tác dụng

kích thích nhân viên đặc biệt là những nhân viên trẻ cố gắng làm việc tốt hơn

và tạo sự công bằng giữa các nhân viên.

1.6. Tăng cƣờng sự tham gia của nhân viên

Trong bối cảnh cạnh tranh đầy biến động như hiện nay nhà lãnh đạo cấp cao

phải khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình ra các quyết định chiến

lược và tiến hành uỷ quyền mạnh mẽ và triệt để cho các cấp quản lý. tăng

quyền hạn cho nhân viên đối với việc ra quyết định. Để khuyến khích nhân

viên tham gia vào quá trình ra các quyết định chiến lược, ban lãnh đạo cần có

chính sách cởi mở nhằm khuyến khích nhân viên tự chủ trong công việc. Ban

lãnh đạo nên trao quyền tự chủ trong công việc cho nhân viên đối với những

công việc không thật sự quá quan trọng, không có tính quyết định đến vận

mệnh của công ty. Ngoài ra, ban lãnh đạo còn nên khuyến khích sự phản hồi

-76-

của nhân viên đối với các quyết định của ban lãnh đạo. Hình thức hòm thư

nhóm của công ty Tem là khởi đầu cho việc lắng nghe phản hồi của ban lãnh

đạo đối với nhân viên, song hiệu quả còn hạn chế. Với hành động này của ban

lãnh đạo, nhân viên sẽ thấy được vai trò của mình đối với công ty, có nỗ lực

phấn đấu làm việc hơn. Ngược lại, ban lãnh đạo cũng có thể tham khảo ý kiến

của nhân viên để đưa ra quyết định đúng đắn hơn, hạn chế được những quyết

định sai lầm.

Công ty Tem nên khuyến khích làm việc nhóm giữa các nhân viên. Là một

công ty nhà nước, nhân viên Công ty Tem vẫn chưa thực sự quen với làm việc

nhóm, giải quyết công việc vẫn dưa vào nỗ lực của cá nhân là chính. Làm

việc theo nhóm sẽ giúp tăng hiệu quả công việc, đồng thời tăng sự tham gia

của nhân viên vào công việc. Công ty Tem nên tập cho nhân viên thói quen

làm việc nhóm, khuyến khích thành lập các nhóm làm việc phụ trách một

công việc cụ thể với thành viên nhóm là nhân viên ở các phòng ban khác nhau.

Bước đầu ban lãnh đạo nên tổ chức huấn luyện nhân viên về kĩ năng làm việc

nhóm, cung cấp cho nhân viên những kĩ năng cần thiết khi làm viếc nhóm.

Khi nhân viên đã có kĩ năng làm việc nhóm thì khuyến khích nhân viên tự tìm

cho mình nhóm phù hợp để giải quyết công việc. Mỗi nhóm cần có trưởng

nhóm phụ trách việc báo cáo tình hình công việc của nhóm cũng như chịu

trách nhiệm đôn đốc thành viên hoàn thành công việc.

1.7. Thiết kế khẩu hiệu

Công ty Tem cần phải xây dựng ngay cho mình một khẩu hiệu thật đặc sắc và

mang dấu ấn riêng. Để thiết kế được một khẩu hiệu thương mại đạt yêu cầu

Công ty Tem cần chú ý tới những yếu tố sau:

Thứ nhất, Khẩu hiệu cần phải mang mục tiêu nhất định. Điều này còn tùy

thuộc vào định hướng phát triển của công ty.

-77-

Thứ hai, khẩu hiệu cần ngắn gọn và dễ hiểu nhằm mục đích dễ dàng đi vào

tiềm thức và trí nhớ của khách hàng.

Thứ ba, khẩu hiệu cần nhấn mạnh vào đặc điểm và lợi ích của sản phẩm hay

dịch vụ mà công ty Tem cung cấp.

Mặc dù công ty đã tổ chức cuộc thi thiết kế khẩu hiệu thương mại trong nội

bộ song chưa đạt được kết quả như mong muốn. điều này chứng tỏ chưa có sự

đầu tư thích đáng cho việc này. Rõ ràng, công ty cần xây dựng ngân sách cho

việc thiết kế khẩu hiệu thương mại, cần có một ban chuyên trách nhằm quản

lý, kiểm soát việc thiết kế khẩu hiệu. Nếu cần thiết, công ty có thể thuê một

công ty chuyên trách nhằm tư vấn và thiết kế một khẩu hiệu tương xứng.

1.8. Quy định đồng phục

Mặc dù công ty đã thiết kế riêng đồng phục cho nhân viên song mặc đồng

phục chỉ áp dụng vào hai ngày trong tuần. Đồng phục là cũng một yếu tố quan

trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chính vì thế công ty nên có

quy định mặc đồng phục trong cả tuần nhằm tạo một hình ảnh đẹp về công ty

trong mắt khách hàng. Đồng thời, công ty cũng nên có những quy định xử lý

nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm quy định này.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và là sự kết hợp của

nhiều yếu tố, giá trị. Công ty Tem có thể tham khảo các mô hình cấp độ của

văn hóa doanh nghiệp nhằm có một cái nhìn khái quát hơn về quá trình xây

dựng văn hóa doanh nghiệp

Thứ nhất: Văn hóa doanh nghiệp mới hình thành. Đây là cấp độ thấp nhất khi

người lãnh đạo doanh nghiệp mới nhận thức được tầm quan trọng của Văn

hóa doanh nghiệp và thực hiện chương trình xây dựng nó. Văn hóa doanh

nghiệp chưa thực sự trở thành một công cụ mềm trong quản lý.

-78-

Thứ hai: Văn hóa doanh nghiệp trở thành một nền văn hóa trong quản lý và

kinh doanh. Trong công tác quản lý, Văn hóa doanh nghiệp đã trở thành công

cụ quan trọng làm cho mọi người trong doanh nghiệp tự giác thực hiện những

nhiệm vụ của mình với tinh thần trách nhiệm cao, tôn trọng.đạo đức, chữ tín

trong kinh doanh.

Thứ ba: Tố chất văn hóa của người lao động trong doanh nghiệp và sự đáp

ứng yêu cầu về văn hóa của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Văn hóa

doanh nghiệp trở thành một bộ phận không thể thiếu, trở thành một tố chất

văn hóa trong mọi ứng xử của người lao động và ngược lại, doanh nghiệp

cũng coi việc đáp ứng yêu cầu về văn hóa của mỗi nhân viên trong doanh

nghiệp là nhiệm vụ tất yếu và thường xuyên trong quản lý.

Thứ tư: Doanh nghiệp đã quan tâm đến sự phát triển của văn hóa xã hội đồng

thời tự nguyện hỗ trợ văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đã được đặt

trong một môi trường tổng thể về văn hóa, xã hội của đất nước trong từng thời

kỳ và quan trọng hơn, nó dần dần trở thành một trong những nhân tố tác động

làm cho môi trường văn hóa, xã hội chung ngày càng hoàn thiện hơn.

Thứ năm: Các doanh nghiệp tự nâng cao ý thức, tham gia một cách khách

quan vào các chính sách kinh tế, xã hội, các quyết sách lớn có tác động tới

toàn thể cộng đồng doanh nghiệp

2. Đề xuất đối với Nhà nƣớc

Thể chế kinh tế có tác động rất lớn với việc hình thành văn hóa doanh nghiệp.

Do đó, thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền

thống văn hóa trong kinh doanh của cha ông, bổ sung những nhân tố mới

trong văn hóa doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống

và hiện đại, đảm bảo cho nền kinh tế thị trường được phát triển lành mạnh,

-79-

đạt hiệu quả cao đồng thời văn hóa doanh nghiệp được hình thành với những

đặc điểm của nước ta.

Trước hết Nhà nước cần đẩy mạnh cải cách thể chế kinh tế, tạo môi trường

pháp lý bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các loại hình sở hữu khác

nhau. Nhà nước cần khuyến khích mọi thành phần kinh tế khắc phục sự phân

biệt đối xử, đảm bảo cho các thành phần kinh tế hợp tác và cạnh tranh bình

đẳng trong khuôn khổ luật pháp đảm bảo cho các thành phần kinh tế cạnh

tranh lành mạnh và bình đẳng.

Nhà nước phải định hướng cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hợp pháp,

bảo vệ lợi ích cho doanh nghiệp, khuyến khích doanh nghiệp làm ăn chân

chính, thực hiện các biện pháp phù hợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cá

nhân, đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và doanh nhân đồng thời kết hợp

hài hòa với lợi ích toàn xã hội nhưng không vì thế mà triệt tiêu lợi ích cá nhân,

triệt tiêu động lực kinh doanh. Đồng thời phải có những chế tài ngăn chặn

những hành vi vi phạm pháp luật, gian lận thương mại, vi phạm đạo đức kinh

doanh lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Nhà nước phải

khắc phục tình trạng biến độc quyền nhàn nước thành độc quyền doanh

nghiệp. Điều cấp bách là nhà nước phải có các quy phạm pháp luật về khuyến

khích cạnh tranh hợp pháp, kiểm soát và hạn chế độc quyền.Một yêu cầu khác

không kém cấp bách đó là nhà nước phải ngày càng giảm nhẹ những thủ tục

hành chính rườm tăng chi phí đầu tư và giảm năng lực cạnh tranh của hàng

hóa, gây tốn kém về vật chất và thời gian cho doanh nghiệp nhằm tạo ra môi

trường kinh doanh hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của bộ máy hành chính

trong việc quản lý và điều hành, cần kiện toàn bộ máy để có được bộ máy tinh

gọn tránh tình trạng chồng chéo, quan liêu cửa quyền. Muốn thực hiệu được

điều này Nhà nước cũng cần biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của các doanh

nghiệp về việc thi hành các cơ chế chính sách. Nhà nước cần tổ chức định kì

các cuộc tiếp xúc giữa các cơ quan đại diện Nhà nước với các doanh nghiệp

-80-

để lắng nghe tâm tư nguyện vọng của doanh nghiệp. Ngoài ra cũng cần lành

mạnh hóa cán bộ công chức nhằm khắc phục tình trạng một số công chức do

kém năng lực và phẩm chất đã làm sai lệch chủ trương đường lối của nhà

nước, gây phiền hà cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh.

Cuối cùng, nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, Nhà nước

cần phải có những chủ trương, đường lối để phát triển nguồn nhân lực- yếu tổ

cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Nhà nước

cần đặc biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài, đãi ngộ xững đáng, tôn vinh

doanh nhân giỏi. Trong doanh nghiệp, cần phải đảm bảo thu nhập hợp pháp

của chủ doanh nghiệp, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của người lao

động, cần tạo ra môi trường hòa thuận, chung sức chung lòng thực hiện mục

tiêu kinh doanh vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và lợi ích của mỗi

thành viên trong doanh nghiệp.

Để có thể thực hiện được những cải tiến trên, nhà nước nên thường xuyên tổ

chức các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các cơ quan chức năng với các doanh

nghiệp để cùng trao đổi ý kiến về việc thực hiện các chính sách. Việc này vừa

giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các cơ chế chính sách của nhà nước vừa

giúp các cơ quan chức năng có thể bổ sung hoặc sửa đổi các chính sách sao

cho phù hợp với yêu cầu thực tế dựa trên ý kiên của các doanh nghiệp.

Nâng cao nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp

Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyền truyền về vai trò

của văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khách, cần phải có sự đổi mới tư duy

trong lĩnh vực kinh tế tại Việt Nam. Trong công cuộc này thì các phương tiện

thông tin đại chúng đóng vai trò rất quan trọng. sự xuất hiện thường xuyên

của các bài báo các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo

hơn các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao trình độ nhận

thức của các doanh nghiệp trong các vấn đề này.

-81-

Để thức đẩy các doanh nghiệp quan tâm hơn nữa đến việc tạo dựng văn hóa

doanh nghiệp thì nhà nước đóng vai trò hết sức quan trọng. Những biện pháp

khuyến khích của nhà nước sẽ là một lực đẩy đối với các doanh nghiệp.

Ngoài ra, nhà nước cũng nên khuyến khích sự ra đời của các trung tâm tư vấn

với vai trò quan trọng là giúp các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của văn

hóa doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp của mình. Nhà nước nên có định hướng để các trung tâm

này hoạt động và phát triển có định hướng, các nhà tư vấn cần đạt được các

chứng chỉ nhất định thông qua các quá trình đào tạo. nhà nước nên có chính

sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo

một hành lang pháp lý (luật, văn bản hướng dẫn dưới luật) cho hoạt động tư

vấn, thành lập các hiệp hội các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học

hỏi, nâng cao trình độ.

-82-

KẾT LUẬN

Quá trình toàn cầu hóa kinh tế không chỉ mang lại cho các doanh nghiệp nhà

nước những cơ hội quan trọng mà còn là những thách thức không nhỏ. Sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng gay gắt,

khốc liệt, Văn hoá doanh nghiệp là một trong những cách tiếp cận mới nhằm

giúp các doanh nghiệp vượt qua những khó khăn đó Qua việc nghiên cứu đề

tài “Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tem Việt Nam: thực trạng và giải

pháp”, chương 1 khóa luận đã phân tích, trình bày một cách khái quát những

nội dung cơ bản về Văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tại chương 2 khóa

luận cũng đã tập trung, đi sâu tìm hiểu những nét đặc trưng, đánh giá những

điểm mạnh cũng như những điểm yếu còn tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp

của Công ty Tem Việt Nam . Ban lãnh đạo Công ty tem Việt Nam đã nhận

thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp và cũng đang có những

kế hoạch xây dựng và cải thiện văn hoá doanh nghiệp của Công ty tem Việt

Nam để vượt qua khó khăn và đạt được những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn..

Đây là một tín hiệu tốt đối với Công ty tem Việt Nam nói riêng và với ngành

bưu chính Việt Nam nói chung. Đồng thời, chương 3 của khóa luận cũng

đánh giá trình độ nhận thức của mọi người về văn hoá doanh nghiệp. Thực tế

cho thấy còn rất nhiều cán bộ nhân viên chưa có nhận thức đúng đắn về văn

hoá doanh nghiệp, điều này làm cho doanh nghiệp giảm đi sức mạnh của

chính mình. Bên cạnh đó người viết đã đề ra một số giải pháp nhằm tăng

cường hơn nữa văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Tem nói riêng.

Văn hóa doanh nghiệp vẫn là những vấn đề tương đối phức tạp và mới mẻ ở

Việt Nam. Do hạn chế về mặt kiến thức và trình độ, khóa luận chắc chắn mới

chỉ dừng lại ở những nghiên cứu bước đầu. Người viết rất mong nhận được sự

đóng góp ý kiến của các thầy cô để có thể hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên

cứu này.

-83-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

[1] TS. Đỗ Thị Thu Hoài – Văn hóa doanh nghiệp, Nxb Tài chính

[2] PGS.TS Dương Thị Liễu - Bài giảng Văn hoá kinh doanh, NXB Đại

học Kinh tế quốc dân, năm 2008

[3] PGS.TS Nguyễn Thu Linh, ThS. Hà Hoa Lý – Văn hoá tổ chức-Lý

thuyết, thực trạng và giải pháp phát triển văn hoá tổ chức ở Việt Nam,

NXB Văn hoá – Thông tin, năm 2005

[4] Nguyễn Hải Sản (1998) – Quản trị học, Nxb Thống kê

[5] TS. Nguyễn Mạnh Quân - Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh

nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

[6] Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh

nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực thế giới, Đề tài

NCKH cấp bộ, Đại học Ngoại thương Hà Nội

[7] ThS. Ngô Quý Nhâm (1/2004) - Định hướng phát triển văn hoá doanh

nghiệp trong thế kỉ 21, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân

[8] Công ty Tem Việt Nam - Công ty Tem Việt Nam 25 năm hình ảnh và sự

kiện

[9] Công ty Tem Việt Nam – Báo cáo tổng kết công tác năm 2009 và

phương hướng nhiệm vụ năm 2010

[10] Công ty Tem Việt Nam - Một số vấn đề về tổ chức của công ty Tem

[11] Công ty Tem Việt Nam - Nội dung phát hành đợt thi đua, phấn đấu

hoàn thành kế hoạch năm 2009

[12] Công ty Tem Việt Nam - Tài liệu về lễ kỉ niệm 30 năm thành lập công

ty Tem

[13] Công ty Tem Việt Nam - Tập hợp quy định- quy chế năm 2008

-84-

[14] Minh Hiếu - Mô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng, ngày 07-12-2007:

http://vitinfo.com.vn/Muctin/lapnghiep/Vanhoadoanhnghiep/LA30762/defaul

t.htm

[15] Nguyễn Huy Hoàng - Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian,

Ngày 06-08-2005:

http://www.chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Lanh-

Dao/Van_hoa_doanh_nghiep_hinh_thanh_theo_thoi_gian/

[16] Đỗ Diệu Hƣơng - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp-Yếu tố tạo nên thành

công, Ngày 04-04-2008

http://www.vhdn.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=379:

&catid=66

[17] PGS.TS Nguyễn Thu Linh - Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, ngày 10-07-

2008

http://www.vietnambranding.com/kien-thuc/tong-quan-thuong-

hieu/4779/Cau-truc-cua-Van-hoa-doanh-nghiep

[18] Vũ Xuân Tiền - Chức năng của văn hóa doanh nghiệp, ngày11-02-2009

http://baokinhteht.com.vn/home/2009021103041439_p0_c123/bai-2-chuc-

nang-cua-van-hoa-doanh-nghiep.htm

[19] Lâm Tuyền -Văn hóa doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, Báo lao động

online, ngày 14-9-2009

http://www.laodong.com.vn/Home/Van-hoa-doanh-nghiep-vo-cung-quan-

trong/20099/154822.laodong