Upload
renata-szczepocka
View
1.813
Download
4
Embed Size (px)
DESCRIPTION
20 marca 2011 wystartowała kampania "Zdrowe Szpitale". Chcemy poprzez nią zwrócić uwagę na to, że polskie szpitale mogą działać dużo lepiej i lepiej służyć pacjentom, o ile będą dobrze zarządzane.
Citation preview
Zaproszenie do patronatu
Dlaczego kampania edukacyjna?
Opinie Polaków na temat usług szpitalnychBadanie TNS OBOP przeprowadzone na reprezentatywnej, ogólnopolskiejpróbie mieszkańców, marzec 2012 r.
Norbert Kilen, Koordynator Kampanii „Zdrowe Szpitale“
Czy jakość i dostępność usług w polskich szpitalach daje Panu(i) poczucie bezpieczeństwa?
5%
16%
34%
41%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Trudno powiedzieć
Nie: obawiam się, że opieka medycznabędzie niewystarczająca
Raczej nie: uważam, że zostanie miudzielona tylko niezbędna pomoc
Raczej tak: uważam, że zostanie miudzielona pomoc na przyzwoitym poziomie
Tak: jestem pewien, że gdy trafię do szpitalazostanę objęty (a) opieką najwyższej jakości
Poczucie bezpieczeństwa
Tylko 4% Polaków jest przekonanych, że w momencie, gdy trafią do szpitala zostaną objęci opieką najwyższej jakości
10%
16%
39%
33%
2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Trudno powiedzieć
Zdecydowanie zły i potrzebne są gruntownezmiany
Raczej zły i są potrzebne zmiany
Raczej dobry, ale wymaga pewnych zmian
Zdecydowanie dobry i nie wymaga żadnych zmian
Jak Pan(i) ocenia sposób zarządzania w polskich szpitalach?
Sposób zarządzania
Większość badanych jest zdania, że sposób zarządzania szpitalami wymaga zmian
Jeśli polskie szpitale będą zarządzane w taki sposób jak do tej pory, to czy dostępność usług szpitalnych:
8%
8%
34%
33%
16%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Trudno powiedzieć
Będzie spadać w szybkim tempie
Będzie powoli spadać
Pozostanie na obecnym poziomie
Będzie powoli wzrastać
Będzie wzrastać w szybkim tempie
Dostępność usług szpitalnych
Większość Polaków nie wierzy, że sytuacja może się poprawić
1%
15%
19%
35%
41%
43%
44%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Trudno powiedzieć
Dobra organizacja pracy w szpitalu
Wysokiej jakości wyposażenie medyczne
Dostępność szerokiego wachlarza usług szpitalnych
Wysoka jakość usług szpitalnych
Bezpłatność usług szpitalnych
Jakość obsługi pacjenta
Krótki czas oczekiwania na zabiegi\wizytę
Opieka szpitalna
Dla połowy Polaków krótki czas oczekiwania na zabieg/wizytę (57%) oraz jakość obsługi pacjenta (44%) to najważniejsze aspekty oceny opieki szpitalnej
Co jest dla Pana(i) najważniejsze jeśli chodzi o opiekę w szpitalu?
Ocena funkcjonowania szpitali i główneprzyczyny ich problemów
Adam Roślewski, Prezes Know How
„Koń jaki jest - każdy widzi. W zdrowiu kryzys, Panie. Bieda i mizeria.”
A tymczasem…
* Źródło: Raport Rynek Usług Medycznych - Kierunki Rozwoju 2010, www.gazetawroclawska.pl, www.rynekzdrowia.pl
Województwo podkarpackie - utworzenie Regionalnego Centrum Informacji Medycznej i wdrożenie systemu informacji medycznej łączącej placówki prowadzone przez samorząd wojewódzki a także 22 powiatowe szpitale
Milionowe inwestycje72,5 mln zł
W "Latawcu" w Świdnicy część lekarzy wystawia miesięcznie faktury na 30, 40, a nawet 70 tys. zł. Rekordzista wystawił za grudzień 2009 r. fakturę na 106 tys. zł.
Ogromne pensje100 tys. zł miesięcznie
Supernowoczesny sprzęt38 mln zł
Supernowoczesny i bardzo drogi aparat (Gamma Knife), który posiada Bródnowskie Centrum Specjalistyczne zastępuje skalpel neurochirurga, niszcząc za pomocą wiązek promieniowania kobaltu 60 komórki nowotworu.
Jak się w tym połapać ?
• Spróbujmy zrozumieć czym jest szpital dziś• Spróbujmy zrozumieć w jakim otoczeniu działa• Sprawdźmy jak to jest z pieniędzmi na ochronę
zdrowia • Sprawdźmy jak szpitale sobie radzą i dlaczego
jednym wychodzi a innym – niekoniecznie ?• Jak w ogóle porównywać szpitale ?• Może z tego da się wyciągnąć jakieś wnioski ?
Podpowiedzi ?
Mówimy Szpital – myślimy…?
W Polsce działa ok 795* szpitali Zarejestrowanych podmiotów prowadzących usługi szpitalne jest 1
393.** Szpital jest dzieckiem ostatniego 60-lecia. Poprzednia epoka
ukształtowała jego mentalność firmy budżetowej, nowa nie zdążyła jeszcze tego zmienić.
Szpital do 1999r otrzymywał tzw. budżet globalny, nie- związany wprost z ilością, jakością i kosztem udzielanych usług. Od 1999r- otrzymuje pieniądze za zrealizowane usługi (sprzedaż), a nie za to że jest.
Szpitale konsumują ponad 40 % wszystkich środków NFZ.
* źródło: GUS, Bank Danych Lokalnych, stan na 2010 rok, szpitale ogólne** źródło: Rejestr ZOZ na dzień 14.03.2012 r.
Otoczenie
• Szpitale – jedna z ostatnich wysp byłej epoki. Przez Polskę już dawno przeszła fala transformacji przedsiębiorstw państwowych w spółki prawa handlowego. Ale obszar ochrony zdrowia wciąż jest polem zaciekłych bitew polityków
• Presja proprzekształceniowa (Ustawa o działalności leczniczej). Ruszyła fala przekształceń SPZOZów w spółki prawa handlowego.• Dokładniej, skuteczniej, bliżej, bezpieczniej, krócej. Czyli jak zmiany technologii medycznych zmieniają medycynę• Rosnąca rywalizacja szpitali o środki finansowe NFZ• Brak równego traktowania podmiotów• Gry transakcyjne i reakcja NFZ• „Ustawianie rynku” przez grupy interesów • Nowe technologie i potrzeba wyważonej reakcji na nie (AOTM)• Zmiany cywilizacyjne : • zamiast petenta – klient• choroby cywilizacyjne• rosnące apetyty konsumpcyjne• Zmiany demograficzne :• niż demograficzny• starzenie się społeczeństwa• wydłużenie czasu życia• Coraz bardziej widoczny dylemat - jak i za co „dokupić” zdrowia w rozwijającym się społeczeństwie (koszyk,
ubezpieczenia dodatkowe, ubezpieczenia od opieki przewlekłej)?
Pieniędzy przybywa
* źródło: Łączne sprawozdanie finansowe NFZ 2007r.,2008r., 2009 r., 2010r. Zmiana planu finansowego Narodowego Funduszu Zdrowia na 2011 r. z dnia 29 grudnia 2011 r. Plan finansowy Narodowego Funduszu Zdrowia na 2012 r. zatwierdzony w dniu 16 sierpnia 2011 r.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 20120.00
10,000,000,000.00
20,000,000,000.00
30,000,000,000.00
40,000,000,000.00
50,000,000,000.00
60,000,000,000.00
70,000,000,000.00
37,106,267,382.96
43,425,806,351.42
52,084,265,211.71
55,687,959,310.7257,183,628,908.2360,136,445,000.0064,312,073,000.00
Budżet NFZ
…ale jako kraj wciąż wydajemy na zdrowie 1 mieszkańca kilka razy mniej niż inni…
* źródło: EUROSTAT 2010
USA Szwajcaria Francja Belgia Niemcy Szwecja Czechy Słowacja Polska Romunia0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000 5,6855,216
3,481 3,416 3,3993,134
1,078 1,061599
310
Wydatki na ochronę zdrowia (euro) na mieszkańca w wybranych państwach
Koszt tej samej „ilości zdrowia” jest różny i zależy od formy prawnej szpitala
SPZOZ NZOZ
SUMA (środki publiczne za które obsłużono 10 tys. pacjentów)
Pieniądze publiczne
NFZ
RZĄD (akcje oddłużeniowe)
SAMORZĄD(opłata za majątek+,Obce inwestycje +Dotacje -)
Podatki (CIT)
+ 10 mln zł
+1 mln zł
0 zł
+10 mln zł
0 zł
- 0,5 mln dzierżawa- 1 mln inwestycje
-100 tys. zł
10 tys. hospitalizacji 10 tys. hospitalizacji
11 mln zł 8,49 mln zł
Co to znaczy że szpital sobie radzi
Dobra realizacja funkcji – zadowoleni pacjenci Spełnienie wszystkich wymogów branżowych (personel, sprzęt,
infrastruktura) Dobre zarządzanie
pieniędzmi (wynik finansowy) organizacją (brak skarg), produktem (dobra jakość usług) majątkiem
Skutecznie rywalizujący z konkurencją Zdolność do rozwoju o własnych siłach (inwestycje)
Jak szpitale sobie radzą dziś
Sytuacja finansowa 40%* polskich szpitali publicznych jest zła W 2011 r. zobowiązania Zakładów Opieki Zdrowotnej przekroczyły 10
mld zł*
* źródło: Ministerstwo Zdrowia
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20110.00
2.00
4.00
6.00
8.00
10.00
12.00
7.32
9.4510.27 10.38
9.56
9.98 9.63 9.6410.00
4.73
5.68
4.88
3.602.63 2.38 2.42 2.18
2.37
Zobowiązania ogółem
Zobowiązania wymagalne
[mld zł]
Kto sobie radzi, kto sobie nie radzi
źródło: Związek Powiatów Polskich, Ministerstwo Zdrowia, Główny Urząd Statystyczny
nzoz spzoz0
200000400000600000800000
100000012000001400000160000018000002000000
898,601
1,893,910
Średnia wartość zobowiązań na 1 szpital jest ponad 2 razy większa w przypadku SP ZOZ’ów i wynosi 1 894 tys. zł. Średnia wartość zobowiązań na 1 NZOZ wynosi 899 tys. zł
Średnie zobowiązania na 1 szpital
Kto sobie radzi, kto sobie nie radzi
Liczba przekształconych szpitali *w Polsce
* Źródło: Ministerstwo Zdrowia** źródło: Główny Urząd Statystyczny, Bank Danych Lokalnych
2007 2008 2009 2010 20110
20
40
60
80
100
120
45
6377
105120
Szpitale ogólne w Polsce w 2010 r.** 64%
36%publiczneniepubliczne
Dlaczego niektórzy sobie radzą
• Dynamiczniejsze zarządzanie• Większa zdolność do szybkiego i elastycznego
reagowania na zmiany warunków otoczenia• Uniezależnienie od polityki • Lepsze motywowanie personelu• Optymalizacja gospodarowania lekami, sprzętem
medycznym • Tańszy zakup usług obcych• Planowanie działania• Monitorowanie wyników i szybkie reagowanie• Optymalizacja zatrudnienia• Efekt skali w przypadku firm sieciowych
Dlaczego większość sobie nie radzi
Dynamika przychodów
Dynamika kosztów
Wynik finansowy
Bo więcej wydaje niż zarabia.
Bo za wolno lub źle reaguje na złe sytuacje
Bo nie ma silnych motywatorów do osiągania dobrego wyniku finansowego
Bo łatwiej ulega naciskom (personelu, polityków) i pokusom (dostawców)
Bo ignoruje realia w poczuciu bezkarności
Bo uważa, że to nie ich problem
Bo świadomie chce „wycisnąć” od organu założycielskiego wsparcie
Zadłużenie
Dlaczego większość sobie nie radzi
Teoria
• Za straty odpowiadał SPZOZ, a jeżeli nie był w stanie ich pokryć, powinien dokonać tego organ założycielski.
Praktyka
• Straty nie były pokrywane na bieżąco, SPZOZ w sprawozdaniu finansowym wskazywał, że zostaną pokryte z przyszłych zysków, a organ założycielski to zatwierdzał
Większość szpitali publicznych to jednostki podległe samorządom lokalnym. Na gruncie ustawy o zakładach opieki zdrowotnej odpowiedzialność SPZOZu za wynik finansowy jest iluzoryczna.
…to także jedna z przyczyn nieradzenia sobie…
Wnioski
• Misyjne są zadania szpitali, a nie szpitale same w sobie. Bo służba zdrowia jest narzędziem w realizacji celu – zaspokajaniu potrzeb pacjentów, a nie celem samym w sobie.
• Kłopoty szpitali wynikają głównie z deficytów zarządczych, a nie tylko z braku pieniędzy
• Konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej , z „spzoz-owskiej” i mentalnie budżetowej na efektywniejszą kulturę sprawnej spółki kapitałowej
• Konieczne jest odejście od demoralizującego modelu SPZOZ• Bez tego problemy będą narastać, realne jest w najbliższych latach ryzyko
rzeczywistego zamykania/bankructwa wielu szpitali, zwłaszcza małych i „słabszych lobbingowo”
• Są dostępne „lekarstwa” do leczenia chorych szpitali. To wzory już dokonanych, skutecznych zmian, „dobre praktyki” w wielu miejscach w Polsce
• Wskazana jest promocja modelu „zdrowego szpitala”
Dziękuję za uwagę
Ogólnopolska Kampania Edukacyjna„Zdrowe Szpitale”
Norbert Kilen, Koordynator Kampanii „Zdrowe Szpitale“
Inicjatorzy i patroni kampanii
Organizatorzy:
Patroni:
Potrzeba edukacji nt. standardów efektywnegozarządzania szpitalami oraz korzyści płynących zich wdrażania
Problem, który chcemy rozwiązać
Sprawić, żeby Polacy mogli się leczyć w „zdrowych szpitalach”
Cel kampanii
Badanie opinii publicznej
Strona www informująca o kampanii
Konkurs dla samorządów
Facebook: fan page oraz kampania reklamowa
Materiały edukacyjne, wideo, mailingi, informacja telefoniczna
Informacje prasowe o wydarzeniach kampanii
Plan działań
Przykłady efektywnegozarządzania
Partnerstwo publiczno-prywatnejako efektywne narzędzie świadczenia usług publicznych w sektorze ochrony zdrowia
dr Irena Herbst, Prezes Fundacji Centrum Partnerstwa Publiczno-Prywatnego
Definicja PPP
Przedmiotem partnerstwa publicznoprywatnego jest wspólna realizacjaprzedsięwzięcia oparta na podziale zadań i ryzykpomiędzy podmiotem publicznym i partneremprywatnym
PPP: Korzystność! Skuteczność! Efektywność!
Właściwości PPP takie jak:
• Korzystność - możliwość sprostania nowym, społecznie uzasadnionym wyzwaniom,
• Skuteczność - realizacja potrzeb mimo braku środków w budżetach publicznych,• Efektywność - mniejsze koszty działania niż w tradycyjnej formule realizacji zadań publicznych,
powodują iż PPP stało się w ostatnich latach coraz powszechniejużywanym instrumentem na cały świecie
Źródło: PPPs in Developing Economies: Overcoming Obstacles to Private Sector Participation, DEPFA BANK 2007
PPP 1997
PPP 2007
Korzystność, skuteczność i efektywność PPP:
Strona publiczna uzyskuje dostęp do prywatnego kapitału – co w warunkachogromnych potrzeb infrastrukturalnych oraz ograniczonych zasobów własnych*,umożliwia przyspieszenie nakładów na rozwój infrastruktury,
Możliwość podziału ryzyk w projekcie PPP i tym samym realizacja przedsięwzięcia bez obciążania długui deficytu publicznego**,
PPP jest tańsze niż tradycyjna forma realizacji inwestycji – PPP pozwala osiągnąćoszczędności rzędu 15-17%*** w porównaniu z tradycyjnym modelem realizacji inwestycji,
Projekty PPP są realizowane szybciej i sprawniej niż w metodzie tradycyjnej, w którejjedynie 30% inwestycji zostaje ukończonych zgodnie z ustanowionym harmonogramem, a 27% zgodnie zzaplanowanym budżetem****,
Jakość usług dostarczanych przez partnera prywatnego jest wyższa, co wynika ze zwiększonegodostępu podmiotów prywatnych do innowacyjnej wiedzy, efektów skali i doświadczeń zdobytych wewcześniejszej działalności operacyjnej o podobnym profilu,
Możliwość podziału ryzyk między partnera publicznego i prywatnego – każdy z partnerów odpowiada zaryzyka, z którymi sobie lepiej (taniej, wydajniej, szybciej) radzi.
* Budżety publiczne zbliżają się do ustawowego progu 60% zadłużenia, a zgodnie z art. 158 ust. 5 pkt. 1 ustawy o finansach publicznych – „ (…) łączna kwota długu Skarbu Państwa nie może przekroczyć 60% wartości rocznego produktu krajowego brutto w danym roku budżetowym.”
** Zgodnie z decyzją Eurostatu Nr 18/2004 z 11 lutego 2004 r.: Jeśli partner prywatny ponosi ryzyko związane z budową oraz jedno z dwóch – ryzyko dostępności albo popytu, wówczas przedsięwzięcie nie będzie skutkowało powiększeniem długu i deficytu publicznego
*** Value for Money Drivers in the Private Finance Initiative***** Meeting the Investment Challenge
Źródło: PWC, 2008
Pralnia międzyszpitalna w Gonesse
Koszty inwestycji: 15 mln Є Powierzchnia: 4 500 m² Wydajność produkcyjna: 16 ton dziennie Czyszczenie pościeli i bielizny pochodzących z 5 Szpitali Lepsze wykorzystanie istniejącej infrastruktury i zwiększenie efektywności
ekonomicznej
(Blanchisserie interhospitalière de Gonesse)
Architekt: Pierre Bouget
Case study szpitala w ŚwieciuStandardy efektywnego zarządzania szpitalem oraz korzyści płynące z ichWdrażania
Marcin Szulwiński, Prezes Grupy Nowy Szpital
2004. Szpital Powiatowy
11 oddziałówKontrakt z NFZ – 17,2 mln
złStrata za 2003 r. – 6 mln zł
Łączne zadłużenie
23 mln zł(150% wartości rocznego
kontraktu)
BILANS OTWARCIA
2004. Szpital Powiatowy
6 lat nieskutecznych prób restrukturyzacji.
7 mln zł - oddłużenie (kredyt)
Wstrzymane dostawy: leków, materiałów jednorazowych, odczynników do laboratoriów.
Groźba odłączenia energii elektrycznej i wstrzymania żywienia pacjentów…
3,7 mln zł – zajęcia komorniczeOpłaty egzekucyjne:
861 tys. zł
Szpital traci możliwość leczenia pacjentów….
2004. Co się stanie ze szpitalem?
23 mln długu. 3,2 mln zł – przewidywana
strata za 2004 Rosnące koszty odsetek i
postępowań egzekucyjnych Niepokój wśród kadry szpitala –
długi wobec pracowników… Problemy z płynnością
finansową Szpital zamiast leczyć, walczy o
przetrwanie.
Symptomy choroby
2004. Diagnoza
Wyniki badań: Szpital nie wykonuje w 100% kontraktu z NFZ! Powierzchnia szpitala jest nieefektywnie wykorzystana. SANEPID: duża część pomieszczeń nie spełnia wymagań sanitarnych i epidemiologicznych. Sprzęt medyczny i aparatura są zużyte, wymagają natychmiastowej wymiany.
Nieuporządkowane sprawy własności sprzętu stojącego w szpitalu. Aparatura laboratorium przewyższa potrzeby szpitala. Zawyża to koszty badań; jednocześnie
szpital kupuje na zewnątrz bardzo drogie usługi diagnostyczne. Brak systemu rozliczeń za zużyte leki i materiały jednorazowe. Zła organizacja pracy – wadliwa struktura zatrudnienia, brak przepływu informacji między
działami, zbyt duże zatrudnienie w stosunku do realizowanych zadań. Wyprowadzono bardziej rentowne usługi ze struktur szpitala do NZOZ lub praktyk prywatnych
lekarzy. Zawyżone stawki cateringu, prania, brak opomiarowania instalacji wodociągowej, cieplnej,
energetycznej. Polisa ubezpieczeniowa nie zabezpiecza szpitala na wypadek roszczeń pacjentów. Brak podstawowych analiz opłacalności usług i analizy kosztów jednostkowych.
Na co choruje szpital?
Przyczyną choroby jest złe zarządzanie!
2004. Zalecana terapia.
Plan leczenia: Prowadzić szpital w formie spółki. Wykonywać w 100% kontrakt z NFZ. Ograniczyć koszty działalności: rozwiązując niepotrzebne umowy, renegocjując stawki z
dostawcami i usługodawcami. Wymienić dzierżawioną aparaturę diagnostyczną, na bardziej ekonomiczną. Dopasować zatrudnienie do ZADAŃ związanych z realizacją kontraktu z NFZ. Poprawić organizację pracy. Zmienić zasady wynagradzania – na powiązane z ilością i rodzajem wykonywanej pracy, oraz z
wynikiem ekonomicznym szpitala. Zmienić lokalizację części oddziałów i poradni specjalistycznych. Zmniejszyć liczbę łóżek szpitalnych tam gdzie nie są one wykorzystywane. Rozszerzyć ofertę medyczną szpitala – otworzyć nowe oddziały: neurologiczny, rehabilitacji. Zatrzymać odpływ pacjentów do szpitali w sąsiednich powiatach. Utworzyć pracownię tomografii komputerowej. Przeprowadzić remonty pomieszczeń szpitalnych, aby spełniały warunki określone przepisami.
Choroba nie jest śmiertelna!
1 luty 2005. Nowy Szpital sp. z o.o.Jak było w 2005?
2004. Oczekiwania.
Czego potrzebują mieszkańcy powiatu? Mieć dostęp do leczenia w zakresie co najmniej takim jak dotychczas
Czego potrzebują władze powiatu?Ograniczyć ryzyko finansowe związane z prowadzeniem szpitala.Rozwiązać problem zadłużenia SP ZOZ.Zachować po stronie powiatu elementy kontroli nad szpitalem.
Czego potrzebują pracownicy szpitala?Terminowych wypłat wynagrodzeń.Stabilnych, przewidywalnych warunków pracy.Możliwości rozwoju zawodowego.
Proces leczenia w toku.
Tomograf Komputerowy.
Oddział Neurologii.
Oddział Ortopedii wszczepia pierwsze
endoprotezy.
2006. Pododdział rehabilitacji neurologicz
nej. Pracownia EEG. Szkoła Rodzenia.
Pracownia USG Doppler.
Pododdział udarowy
Certyfikat ISO 9001:2000.
Gazela Biznesu
Oddział Rehabilitacji
por remoncie. Endoprotezy kolanowe i łokciowe.
Stacja Dializ.Leczenie
trombolityczne udarów
Modernizacja szpitala
finansowana ze środków unijnych. Nowy 16-rzędowy
tomograf komputerowy.
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Szpital zdrowieje.
Źródło: Gazeta Pomorska.
Źródło: Gazeta Pomorska.
Zdrowy szpital rośnie!Oddziały (13) Liczba łóżek
Oddział Chorób Wewnętrznych 56
Oddział Chirurgii Ogólnej 32
Oddział Anestezjologii i Intensywnej Terapii 6
Oddział Ginekologiczno-Położniczy 44
Oddział Noworodkowy 16
Oddział Ortopedii i Traumatologii Narządu Ruchu 19
Oddział Pediatrii 25
Oddział Obserwacyjno-Zakaźny 30
Oddział Chorób Płuc 28
Oddział Rehabilitacji (z łóżkami rehabilitacji neurologicznej)
18
Oddział Medycyny Paliatywnej 7
Oddział Neurologii (z pododdziałem udarowym) 17
Oddział Rehabilitacji Neurologicznej 12
Szpitalny Oddział Ratunkowy 4
RAZEM SZPITAL 303
INNE JEDNOSTKI:Stacja Dializ, Poradnie specjalistyczne (21)Laboratorium z Bakteriologią, Pracownia RTG i USGPracownia Tomografii Komputerowej, Pracownia Echo, Pracownia Bronchoskopii
Zespoły ratunkowe P i S (łącznie 5 zespołów).
Źródło zdrowia
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 20120
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
17.5
22.626.9
37.940.1 41.4
47.2 47.5
Wzrost wartości kontraktu z NFZNowego Szpitala w Świeciu 2005-2012 (w mln zł)
Zdrowy szpital rośnie!
RokZadanie
2008 2009 2010 2011 2012
Zakupy 1 500 000 2 000 000 2 300 000 3 900 000 5 200 000
Remonty 1 260 000 3 000 000 3 500 000 3 800 000 5 000 000
RAZEM: 2 760 000 5 000 000 5 800 000 7 700 000 10 200 000
Wartość inwestycjiNowego Szpitala w Świeciu 2008-2012
Recepta na zdrowy szpital?
Nie ma gotowych recept!!!
W Świeciu szpital wyzdrowiał ponieważ:
samorząd naprawdę chciał rozwiązać problemy szpitala.mieliśmy pomysł na rozwój szpitala i plan jego realizacji.rozwój szpitala był skorelowany z jego finansami.
odrzuciliśmy utarte zwyczaje organizacyjno-funkcjonalne i poukładaliśmy szpital od nowa.
Uniezależniliśmy decyzje zarządzających szpitalem od wpływu różnych czynników polityczno-środowiskowych.
Pracowaliśmy na wiarygodność i zaufanie u pracowników, dostawców, Narodowego Funduszu Zdrowia, a przede wszystkim PACJENTÓW.
Dziękuję za uwagę