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Francisco GalindoJosé Chacón
The Art of The Long View
(Planificación por Escenarios)
Formación Gerencial II
Caracas, mayo de 2005
Currency Doubleday, 1991
PETER SCHWARTZ
Ingeniero Aeronáutico & Astronáutico.
Rensselaer Polytechnic Institute.
1982 a 1986, liderizó la planificación de escenarios para el grupo de compañías Royal Dutch/Shell en London, U.K.
Co-fundador y Presidente de Global Business Network. Es un futurólogo y estratega de negocios de renombre internacional.
PETER SCHWARTZOtras obras publicadas:
The Long Boom (Perseus, 1999)
When Good Companies Do Bad Things (Wiley, 1999)
China's Futures (Jossey-Bass, 2001)
Inevitable Surprises (Gotham, 2003)
The Art of The Long View
TEMAS Introducción: Aumentando la visión a l.p.
La conversación estratégica.
La fábula del explorador.
El cuento de Smith & Hawken: El proceso para la construcción de escenarios.
La construcción de escenarios: El animal.
The Art of The Long ViewTEMAS
Descubriendo la decisión. La información, su búsqueda y acumulación.
Construyendo los escenarios en bloques. Anatomía de una fuerza conductora nueva: La
adolescencia global. Componer una trama.
ARTE DE VISION DE LARGO PLAZO
TEMAS• El mundo en el 2005.• Driving forces (fuerzas que dirigen esos
escenarios)• Tres escenarios:
a) Nuevos imperios (new empires)b) Mundo del mercado (market world)c) Cambio sin progreso (change without progress)
• Strategic conversation:1 a 7 puntos
• Pasos para desarrollar escenarios:8 pasos.
Introducción Aumentando la visión a largo plazo.
VISIÓN A LARGO PLAZO
El método del escenario, puede ser utilizado como una
construcción en bloque, para diseñar conversaciones
estratégicas, que conducen a un aprendizaje organizacional
continuo aprendiendo sobre decisiones claves y prioridades.
Propósito fundamental del autor.
Ver
el ambiente
más
amplio
El
Desarrollo
de las
Acciones
Fuerzas
Tendencias
Actitudes
InfluenciasHacen
frente
Encajan
SÍ
¿Cómo las personas, los negocios y las instituciones
planifican para el futuro, cuando ellos
desconocen que les traerá el mañana?
El escenario.
Los escenarios.
La planificación de escenarios.
La fábula del explorador
La fábula delexplorador.
E
S
C
E
N
A
R
I
O
S
EVOLUCIÓN
Emergen: después de la segunda guerra mundial como
un método para la planificación militar.
Su refinación: Hermann Khan utiliza los escenarios
como una herramienta en el pronóstico para los negocios.
Alcanzan una nueva dimensión: Al principio de los
años setenta cuando Pierre Wack, entonces planificador
para la Royal Dutch/Shell,buscaba eventos que pudieran
influir en el precio del petróleo.
Pierre Wack
El cuento de Smith & Hawken: El proceso para la construcción de escenarios.
• Iniciar un negocio pequeño, particularmenteuno innovador, envuelve muchas de lasmismas preguntas de largo plazo, comocomenzar una rama nueva en una compañíagrande.
Los escenarios a menudo, pero no siempre,
se clasifican en los siguientes grupos:
- Más de lo mismo, pero mejor.
- Peor.
- Diferente, pero mejor.
El cuento de Smith & Hawken: El proceso para la construcción de escenarios.
• ESCENARIO 1: Una imagen de un mundo de altocrecimiento económico e incremento de lariqueza.
• ESCENARIO 2: La economía decreció en vez decrecer, decaimiento y ruina.
• ESCENARIO 3: Fue construido alrededor de laidea de un cambio social fundamental.
Década de los años ochenta
La realidad resultó ser una combinación de
los tres escenarios.
El cuento de Smith & Hawken: El proceso para la construcción de escenarios.
1. Aislar la decisión, que queremos tomar.
2. Pensar, explorar, investigar.
3. Elementos predeterminados.
4. Ensayo de las implicaciones.
El proceso de escenarios
La construcción de escenarios:
El animal.
• Nosotros construimosescenarios.
• Memorias del futuro.
• Cadenas de percepción.
• Cuéntame una historia;el poder de la narración.
• Los escenarios sonmitos del futuro.
• Estudio sobre el futurode la Unión Soviética.
• La sombra larga de una
pequeña decisión.
• Articulando tu setmental.
• Decisión-articulación auna escala global:Royal Dutch/Shell enlos años ochenta.
• Refinando el foco.
Descubriendola decisión.
La información, su búsqueda y acumulación.
Objetivos: Que buscar
• Ciencia y tecnología.
• Percepción de la forma de los eventos.
• Música.
• Bordes.
¿Por qué, los escenarios trabajan?
Tácticas: Donde mirar•Gente notable.
•Fuentes de sorpresa.•Filtros.
•Inmersión en ambientesretadores.
•Sensibilidades en red.
The Global BusinessNetwork.
Creando la construcción de escenarios en bloques.
Fuerzas conductoras:
Que saber, que cuidar.
• Sociedad.
• Tecnología.
• Economía.
• Política.
• El medio ambiente.
Advertencia:
Ambigüedad adelante
Elementos Predeterminados.
Incertidumbres
Críticas.
Anatomía de una fuerza conductora nueva: La adolescencia global.
•La naturaleza de la adolescencia.
•Tecnología.
•Esperanzas y miedos económicos.
•Nuevos Mercados.
•Cambio Político.
Componiendo una trama.
La naturaleza de las tramas.
Ganadores y perdedores.
Desafío y respuesta.
Evolución.
Otras tramas comunes:
Revolución.
Ciclos.
Posibilidad infinita.
El llanero solitario.
Mi generación.Como las tramas interactúan.
La línea irrompible.Entrenándose así mismo para reconocer tramas.
EL MUNDO EN EL 2005TRES ESCENARIOS
• Incertidumbre contemporánea marcarándecisiones de negocio y personales.
• ¿Paz o guerra? ¿Prosperidad o depresión?¿Libertad o no?
• Escenarios de largo alcance son el molde paraescenarios más específicos.
• Ver hacia donde se mueve el mundo.
• Aprender a hacer algo diferente.
DIRIGEN, EMPUJAN, GOBIERNAN
• Alemania se alínea con Europa Oriental y la USSR.
• Alemania unida y el poder económico más fuerte de Europa.
• EEUU y Japón alineados
• .
• Coalición del Pacífico (EEUU, Japan, Canadá, Australia, México, South Korea, Indonesia y Thailandia) (Plan Bradley, países
desarrollados y en vías de desarrollo).
• EEUU, Turkey, India, China y América Latina.
• Duda del rol de las Naciones Unidas, Banco Mundial y FMI
• .
• GATT serán más fuertes.
• Barreras regionales y políticas ejercerán importante peso en la
evolución del mundo de los negocios.
/ Shuffling Political Aligments
Technology Explosion
• Existirá marcada evolución tecnológica.
• La educación será muy importante.
• Su supervivencia financiera dependerá
de los niveles de educación.
• La tecnología será un pivote fuerte en el
crecimiento económico.
• Nanotecnología, ingeniería molecular.
• Medicina genética.
Global Pragmatism
• Una nueva ideología política. (cualquier cosa que funcione)
Trasciende actitudes.
• Derecha vs Izquierda ( Capitalismo vs Socialismo)
Ayatollah de Irán compra armas a Israel.
• El Politburó Chino hace negocios con Londres y Los Ángeles (EEUU)
No importa de que color es el gato, siempre y cuando case ratones.
• Ampliación de la brecha entre ricos y pobres.
Nuevas clases de super-ricos.
• Reducción de la población en paísesindustrializados.
• 2 millardos más de jóvenes a partir del año2000 en Asia, América del Sur y África.
• El ingreso de los países industrializados percápita será 40 veces mayor que en los paísesno industrializados.
• Mayor inmigración.
• Nueva realidad multicultural.
• Mayor sensibilidad de las multiculturas parasatisfacer necesidades.
• Tema del consumo de energía será políticamente muy importante.
• Tecnología.
• Ecología global• .
• Reducción de precios por eficiencia• .
• Daño ecológico• .
• Mayor demanda por países no industrializados• .
• Nanotecnología.
• Cambios climáticos.
• Efecto invernadero.
• Calidad del aire.
• Calidad del agua.
• Transgénicos.
Economía e InformaciónGlobal
• Especulación financiera.
• Intercambio de información (nuevo indicador de riqueza).
• Transacciones de papeles financieros diez veces mayor que transacciones físicas.
• Las naciones semi industrializadas podrán tomar ventaja de las tecnologías inteligentes y métodos gerenciales para
tomar posicionamiento en mercados.
• La economía global es inevitable.
• Moneda única europea.
a) Pacific bloc- Japón, EEUU- Canadá, México y EsteAsiático.
b) European bloc- Germany- USSR
c) Confederaciones- Middle East- North Africa- América Latina
d) ChinaIndiaÄfrica
New Empires
• Domina la ideología económica.
• Posibilidades infinitas e interconexión de responsabilidades globales.
• Mercado abierto, puramente capitalista inteligente.
• Establecimiento de estándares, leyes internacionales.
• Resolución de conflicto colectivamente bajo necesidades globales comunes (medio ambiente y teleinformática).
• Beneficios a largo plazo y mejoramiento continuo.
Énfasis en la educación.• El poder de las computadoras, simulando micro mundos.
• Reestructuraciones de empresas, subidas y caídas de empresas.
• Redes y mejoramiento de eficiencia de la energía.
• Nanotecnología.
• Caída de las bolsas de valores (1997).
• Mayor diferencia entre ricos y pobres.
• Lado negro del libre mercado.
• Un futuro de caos y crisis (la gente se ve como el llanero solitario).
• Peleando el sistema y el mismo se cae a pedazos.
• Un mundo con una actividad económica a alta velocidad, pero con mucho egoísmo por intereses muy marcados y una campaña brutal.
• Conflictos sociales (los que tienen y los que no tienen).
• Destrucción del medio ambiente.
• Poca amenaza de guerra, pero el crecimiento de mafias mundiales y pandillas.
• Política internacional caracterizada por la traición y desconfianza.
CHANGE WITHOUT PROGRESS
CHANGE WITHOUT PROGRESS
• No existe coherencia en el mundo.
• No existe aceleradas o apalancamientos económicos porque la inversión se va a cubrir riesgos.
• Volatilidad de la moneda
• .
• Inversiones cautelosas.
• Cyberpunk world, hacker heaven.
• Círculos viciosos dominan la economía.
• Revueltas étnicas, únicamente controladas por la fuerza.
• Los extremistas dominan: Fundamentalismo Vs Liberalismo.
1. Crea un clima hospitalario (permitir el planteamiento libre de ideas).
2. Establezca un grupo inicial de discusión (incluir actores claves y gruposmultidisciplinarios)
3. Mayor información externa y stakeholders.
4. Hacer estudio o análisis con suficiente tiempo antes de que se debatomar una decisión.
5. Comenzar por analizar el pasado y el presente.
6. Tratar escenarios preliminares en pequeños grupos.
7. Plantear las preguntas de escenarios abiertos a la organización.
PERMITA EL PROCESO INFORMALDE CONVERSACIONES
ESTRATÉGICAS.
Identificar temasfocales odecisiones.
Identificar fuerzaslocales claves
clientes, proveedores, competidores, etc
Identificardriving
forces del macroentorno.
Clasificarlas deacuerdo
a la importancia e incertidumbre.
Elaborar narrativas deposibles escenarios(factores claves y
tendencias)
Ver impacto,implicaciones delos escenarios.
Seleccionar
indicadores y
señales de alarma
Seleccionar
escenarios
lógicos
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7 8
