Üzleti folyamatok kiszervezése és szolgáltatóközpontok

Vezetéstudományi IntézetVezetés és kontroll tanszék

1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489.Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu

Üzleti folyamatok kiszervezése és szolgáltatóközpontok (kivonat)

2016. március 17.

Dr. Drótos György és Dr. Móricz Péter

2Folyamatmenedzsment előadáskurzus

Tartalom

■ A folyamatok belső/külső szervezésének módjai■ Elméleti megközelítések: BPO vs. SSC■ Döntés a gyakorlatban: mit?, hogyan?, hol?

SLA-k és kulcsmutatók■ Szolgáltatóközpontok kialakítása: SSC-k Magyaroszágon,

szolgáltatóközpontok kihívásai



A folyamatok belső/külső megszervezésével kapcsolatos fő célok

Tipikus célok

Költségcsökkentés egyszerűsítés és standardizálás útján

A termelékenység és a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások színvonalának növelése

Összpontosítás az üzleti egységek működésére vs. back office folyamatokra

Az új üzleti lehetőségek rugalmas kiaknázásának támogatása

Költségcsökkentés a munkabér és munkaerő arbitrázs kihasználása révén

Forrás: Shared Service and Business Process Outsourcing Association, idézi: Vida (2009)



Költségmegtakarítási lehetőség (Alap = 100)

15%-40% megtakarítás100

60 – 85Nagyobb volumen & képességek

Dupliká-ciók, rosszszervezés

Élenjáró folyamat

Illusztráció

Jelenlegiköltség-szint

Belsőegysé-gesítés

Méret-haté-konyság

Folyamathaté-konyság

Elérhetőköltség-szint

A lokációtól függően a megtakarítási potenciál még nagyobb lehet (pl. olcsóbb munkaerő és infrastruktúra Kelet-Európában)

Volumenből fakadó előnyök

Folyamatból fakadó előnyök

Növekvő volumen kiszolgálásának képessége

Fix helyett változó költség az ügyfelek számára

A fix költségek több termék/ügyfél között oszlanak meg

Folyamatosan jelentkező megtakarítás

Működési és beruházási költ-ségmegtakarítás

Élenjáró folyamat-szervezési képességekre épít, magasabb folyamatminőség

Váratlan erőforrás-igények és folya-matmenedzsment nehézségek elkerülése

Technológiai kockázat csökkentése

Shared Services Approach

15-40% közötti költségmegtakarítás a kiszervezés-től vagy a szolgáltatóközpontba szervezéstől



Azonos régió Akár más kontinensSaját ország

„Bent” – tulajdonosi kapcsolat „Kint”

Anyavállalatnak

Tevékenység / tranzakcionális

Komplett folyamat / hozzáadott érték

Speciális tudás / szakértői

A szolgáltatóközpontokhoz és a kiszervezéshez fűződően számos elnevezést használnak

Captive SSC vagy Captive Center

SSC külső megrendelőkkel

Outsourcing vagy BPO

Onshore vagyRe-shoring Nearshoring Offshoring

Shared Service Center (szűkebben)

Business Support Center

Center of Excellence

Hagyományos Outsourcing

Business Process Outsourcing

Knowledge Process Outsourcing

HOGYAN?KI / KINEK?

HOL?

MIT?(EGYÉB

ELNEVEZÉSEK)


Csoporton kívüli megrendelő szervezetek (is)


Alapfogalmak: kiszervezés és BPO■ Kiszervezés (outsourcing): egy szervezet egy szolgáltatás (tevékenységi

terület) egészét vagy nagy részét egy tulajdonosi és vezetési szempontból is független külső vállalkozóra bízza az esetlegesen meglévő belső kapacitásai lebontása mellett.

■ Business Process Outsourcing: folyamatkiszervezés; egy teljes (end-to-end) folyamat kiszervezése.

■ Gyakorlatban előforduló további fogalmak:– Knowledge Process Outsourcing: magas hozzáadott értékű, speciális tudást

és szakértelmet igénylő tevékenység kiszervezésére ritkábban használt megkülönböztető fogalom.

– Insourcing: külső szolgáltató által végzett tevékenység szervezeten belülre hozása.

– Cosourcing: külső szolgáltató és vállalatcsoporton belüli erőforrások kombinációja (pl. közös vállalat).



Alapfogalmak: SSC, Captive Center, CoE■ Szolgáltatóközpont (shared service center, SSC): egy szolgáltatás (tevékeny-ségi

terület) egészét vagy nagy részét elkülönült (gyakran jogilag önálló), de tulajdonosi körön belül maradó szervezeti egységbe szervezik, a többi egységben párhuzamosan meglévő kapacitások összevonásával vagy leépítésével, és belső piaci körülmények megteremtésével.

■ Kiválósági központ (Center of Excellence/Expertise, CoE): az SSC-k speciális területe – magas hozzáadott értékű, speciális tudást és szakértelmet igénylő tevékenységek központi elemző-tanácsadó egységbe szervezése.

■ „Captive” center/SSC: az SSC-k speciális területe – nincsenek külső (piaci) megrendelői, a vállalatcsoport belső vagy külső ügyfeleinek szolgáltat.

■ Gyakorlatban előforduló további fogalmak:– Business Support Center (üzlettámogató központ): egyes SSC-k saját magukat BSC-nek hívják, pl.

a „tranzakcionálisan” csengő SSC-vel szemben a komplex szolgáltatásnyújtást hangsúlyozandó.– Szűkebb értelmű SSC: A CoE vagy a Captive modell ellentéteként az alacsonyabb hozzáadott

értékű vagy a külső (piaci) megrendelőkkel is rendelkező egységekre szűkítik az SSC fogalmat.– SSC iparág: Tágabb értelemben a BPO szolgáltatókat is SSC-nek tekintik.



Alapfogalmak: nearshore/offshore■ Offshoring (offshore outsourcing vagy SSC): a szolgáltatás földrajzilag és

akár kulturálisan távoli telephelyre telepítése (pl. USA>India)■ Nearshoring: földrajzilag (időzónák) vagy kulturálisan (pl. nyelvek)

közelebbi telephely (közeli, gyakran szomszédős ország, pl. Nyugat-Európa>Kelet-Európa)

■ Onshore megoldás: a szervezet vagy vállalatcsoport földrajzi működési területén (pl. az anyavállalat országában)



A folyamatok belső/külső megszervezésének piac és hierarchia közötti formái alakultak ki


Kiszervezés (független

külső szolgáltató)

Decentra-lizált

Belső (captive)

szolgáltató-központ

Spin-off / Hibrid SSC

Központo-sított

Joint venture /

Cosourcing

Piac

Modell

Szervezési opciók

S

B B

B B

B B

B B

S

B B

B B

B B

S S

S S

Jellemző

Szolgáltatói működés (akár saját tulajdonú külön cégben)

Jogi önállóság, többségi tulajdon (külső ügyfelek lehetősége)

Belső és külső erőforrások együttes felhasználása

Belső erőforrá-sok leépítése, szerződéses piaci kapcsolat

S

Hierarchia

Belső erőforrások egyesítése

Spin-off / SSC külső ügyfelekkel


Tranzakciós költségek

Fő szempont■ Tranzakció: termelési &

koordinációs költségek

Kiszervezés?■ A tranzakció jellegétől

függően csökkenő termelési, de növekvő koordinációs költségek

Szolgáltatóközpont?■ A piac és a hierarchia

előnyeit próbája ötvözni

Hatalom-politika

Fő szempont■ Hatalomforrások és

politikai taktikák

Kiszervezés?■ A belső/külső függés

csökkentendő a kritikus erőforrásokhoz való hozzáférésnél

Szolgáltatóközpont?■ Kisebb külső függés,

de belső hatalmi játszmák

A folyamatok belső/külső megszervezésének elméleti háttere

Core competencies

Fő szempont■ Alapképességek és

fókuszálás

Kiszervezés?■ Bent tartani, ami az

alapképességekhez kapcsolódik, kiszervezni, ami nem

Szolgáltatóközpont?■ A központosítás az

alaptevékenységek fejlesztése érdekében



Tranzakciós költségek magyarázata■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Williamson)

– A tranzakciók kivitelezhetők a szervezeten belül (hierarchia) vagy külső vállalkozók által (piac)

– A hierarchiát magas termelési költségek és alacsony koordinációs költségek jellemzik, a piacra a fordítottja igaz

– A tranzakció típusát, a szükséges tranzakció-specifikus beruházásokat és a várható opportunizmust figyelembe véve döntünk

■ Következtetések a kiszervezésre– A méretgazdaságosság csökkenti a termelési költségeket, ha standard a szolgáltatás és elég

számú versengő szolgáltató van a piacon– A koordinációs költségek viszont megnőhetnek, ha gyakori tranzakcióról van szó, vagy nagy

a bizonytalansága (pl. jövőbeli igénye)– A költségeket kordában tartásában kulcsfontosságú a szerződés szerepe

■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra– Belső méretgazdaságossággal és standardizálással csökkentett termelési költség– Alacsonyan tartott koordinációs költség még a tranzakció magas gyakorisága és speciális

belső tudás szükségessége esetén is



Szervezeti alapképességek magyarázata■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Prahalad–Hamel)

– A versenyképesség olyan alapképességekre (core competencies) épül, amelyben a szervezet versenytársai fölé nő

– Az alapképességek alaptermékekbe (core products) épülnek bele, amelyek végtermékek egész sorának meghatározó részegységei.

– Az alapképességek feltárása és fejlesztése kulcsfontosságú■ Következtetések a kiszervezésre

– Az alapképességekhez, alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységeket tilos kiszervezni (vö. kiszolgáltatottság)

– Kiszervezendők azok a nem „core” tevékenységek, amelyek elvonnák a figyelmet az alapképességektől

■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra– Az alapképességekhez kapcsolódó tevékenységeket a kiemelt figyelem és a

továbbfejlesztés érdekében központosítani kell (pl. CoE)



Hatalmi-politikai magyarázat■ Az elmélet alapkategóriái és tételei (Pfeffer–Salancik)

– A hatalom az a képesség, hogy egy személy egy másik személy magatartását egy adott helyzetben befolyásolja

– Jellemző hatalomforrás a szervezetben betöltött pozíció és a kritikus erőforrásokhoz való hozzáférés

– A szervezeti hatalom döntések befolyásolására való felhasználása során taktikai lépések sorát alkalmazzák

■ Következtetések a kiszervezésre– A gazdaságossági vagy stratégiai érveléseket átitatják a hatalmi szempontok– A kiszervezés egyes szervezeti egységek függőségeit (kiszolgáltatottság

kritikus erőforrásoknál) csökkenti, másokét növeli■ Következtetések a szolgáltatóközpontokra

– A szervezet egészének külső függése kisebb, mint a kiszervezés esetén– A központosítást belső hatalmi játszmák övezik



Kiszervezés vagy szolgáltatóközpont?Stratégiai fontosság, erőforrás-függőség Közepes, Magas Alacsony

Folyamat egyedisége, szabályozhatósága, összetettsége

Akár egyedibb, többé-kevésbé standard, lehet

összetettebb

Nem speciális, standard, közepes komplexitás

Dinamika Akár nehezen előrejelezhető igények

Akár gyorsan változó technológiai környezetben

Szolgáltatói piac Akár kevésbé érett/versengő Érett, versengő

Belső képességek Megfelelőek Inkább hiányosakBelső méret-gazdaságosság Elérhető Nem érhető el

Szervezeti méret külső megítélése

Pl. a mérlegfőösszeg ne csökkenjen (IPO, M&A)

Pl. létszámcsökkentési elvárások vannak

▼▼▼ ▼▼▼Szolgáltatóközpont Kiszervezés



Kulcsfontosságú az átgondolt döntés a szolgáltatásokról, a formáról és a helyszínről


0% 20% 40% 60% 80%

PénzügySzámvitel

ITCall center, helpdesk, …

Beszerzés

Elemzés és riportingHR

AdminisztrációVállalat-specifikus funkciók

ÉrtékesítésMarketing

Ingatlan és …JogK+F

Szervezeti kommunikáció

Jog

Lehetséges szolgál-tatások

Controlling

IT Beszerzés

Emberi erőforrás Pénzügy

IT szolgálta-tás nyújtása

IT szolgáltatás támogatása

IT alkalmazások IT infrastruktúra

menedzsment ...

KöltségszámításBelső

költségelszámolásBeszámolás ...

Szerződések szövegezése

Szerződések felülvizsgálata

Szabadalmi kérdések...Bérelszámolás

TB számfejtésKiválasztásEmberi erő-

forrás fej-lesztése

...

Főkönyvi könyvelésTárgyieszköz-

könyvelésVevőszámla-kezelésSzállítói számlák

kezeléseTreasury / Pénz-

gazdálkodás

Beszállítók kiválasztása

RendelésBeszállítói

kapcsolatok fejlesztése

Magyarországi SSC-k tevékenységi köre

Kiszervezés (független

külső szolgáltató)

Decentra-lizált

Belső (captive)

szolgáltató-központ

Spin-off / Hibrid SSC

Központo-sított

Joint venture /

Cosourcing

Piac

Modell

Szervezési opciók

S

B B

B B

B B

B B

S

B B

B B

B B

S S

S S

Jellemző

Szolgáltatói működés (akár saját tulajdonú külön cégben)

Jogi önállóság, többségi tulajdon (külső ügyfelek lehetősége)

Belső és külső erőforrások együttes felhasználása

Belső erőforrá-sok leépítése, szerződéses piaci kapcsolat

S

Hierarchia

Belső erőforrások egyesítése

Spin-off / SSC külső ügyfelekkel

MIT? > HOGYAN? > HOL?


Pénzügy

Számvitel

IT

Call center, helpdesk, CRM

Beszerzés

Elemzés és riporting

HR

Adminisztráció

Vállalat-specifikus funkciók

Értékesítés

Marketing

Ingatlan- és létesítménygazdálkodás

Jog

K+F

Szervezeti kommunikáció

0% 20% 40% 60% 80%

Szinte bármelyik támogató funkció lehet szolgáltatóközpontba vonás v. kiszervezés tárgya

Jog

Lehetséges szolgál-tatások

Controlling

IT Beszerzés

Emberi erőforrás Pénzügy

IT szolgálta-tás nyújtása

IT szolgáltatás támogatása

IT alkalmazásokIT infrastruktúra

menedzsment...

KöltségszámításBelső

költségelszámolásBeszámolás...

Szerződések szövegezése

Szerződések felülvizsgálata

Szabadalmi kérdések...Bérelszámolás

TB számfejtésKiválasztásEmberi erő-

forrás fej-lesztése

...

Főkönyvi könyvelésTárgyieszköz-

könyvelésVevőszámla-kezelésSzállítói számlák

kezeléseTreasury / Pénz-

gazdálkodás

Beszállítók kiválasztása

RendelésBeszállítói

kapcsolatok fejlesztése

Forrás: Szabó-Vida, 2009, 31.o. (balra) és Marciniak, 2014, 112.o. (jobbra)

Magyarországi SSC-k tevékenységi köre




Horizontálisan összekapcsolódó és magasabb hozzáadott értékű folyamatok felé fordulás trendje


Transactional Service

Key Processes

Strategy

Human Resources

Finance & Accounting Procurement

HR Strategy

Health & Productivity

Acquire / Deploy

Workforce Administration

Communication

Business IntelligenceWorkforce DevelopmentPlan & Program Mgmt

F&A Strategy

General Accounting

Accounts Receivable

Credit & Collections

Fixed Assets

Treasury OperationsMgmt Reporting

Tax & Internal Audit

Payroll

SCM Strategy

Procurement Administration

Strategic Sourcing

Category & Supplier Mgmt

Enabling Technology

Plan — ForecastBuy — Source

Move — Fulfillment

Accounts Payable

End to End Shared Services Highly Integrated Model Common Technology Enablers

Shared Services ApproachMIT? > HOGYAN? > HOL?


A folyamatok belső/külső megszervezéséről szóló döntés a folyamatok lehatárolásával indul

Bent / SSC

Kiszervezés

„Stratégiai”szűrő

Költség-haszon szűrő

A folyamattérkép részekre bontása

Melyek az összetartozó folyamatok (akár kint, akár bent)?Hol vannak a folyamatok szétválasztásának természetes határai?Mi a folyamat szervezésével kapcsolatos döntés célja?

Fontos szerepe van a futó stratégiai programokban?Alapképességeket tartalmaz? Vagy üzleti titkokat érint?Vannak ügyfélkapcsolati elemei vagy más módon érintett a vállalati imázs?Kritikus a működésben (kiesés hatása)?Nehezen standardizálható? Hiány vagy monopólium van a szolgáltatók piacán?Vannak jogi korlátai a kiszervezésnek?

Mi a költsége a mostani szolgáltatási szinten a jelenlegi szolgáltatásoknak? Milyen szolgáltatásokra és milyen szolgáltatási szinttel van szükség?Mekkora pótlólagos beruházás és éves többletkiadás szükséges a kívánt szolgáltatás és szint teljesítéséhez?Lehetséges-e a belső költségeknél olcsóbb külső szolgáltatót találni?


Bent / SSC

Forrás: Vida (2011)



A BPO és az SSC egyaránt a szolgáltatási szintről való megállapodáson és ennek mérésén alapszikminőségidőköltségmennység

outputinput

Idő Hatékonyság

Mennyiség,gyakoriság

Minőség

Hibák számaPélda Felhasználó elégedettsége

Output mérése

Mérhető eredmény, hatás, ami azt mutatja, hogy elérte a kívánt stratégiai célt.

Típus

A mérési típus célja

Teljesítmény mérése

Mérhető input, sikertényező, amit közvetlenül befolyások. Ez gyakran elkerülhetetlen változáshoz vezet és ennek mértékét méri.

Számlázás hitelessége (%) Számlázás pontossága (%)

Tranzakciós költség (€) Kapacitás (FTE)

Rendelkezésre állás Átfutási idő (nap)

KPISLA

SLA





Szolgáltatási szint megállapodás (SLA)■ A szolgáltatási szint alatt egy adott szolgáltatás – igénybevevője által –

érzékelhető minőségét értjük. Mutatókkal mérjük (általában ezekre is SLA-ként hivatkozunk):

– a minőséget (output, teljesítmény) méri, nem foglalkozik a költséggel vagy a hatékonysággal,

– lehetőleg objektíven és egyértelműen mérhető módon (de pl. a felhasználói elégedettség is tipikus mutató),

– megadott felhasználói körökre (normál, kulcs, VIP stb.) vonatkozhat,– a szolgáltatást végző képes befolyásolni értékét és felel érte.

■ A szolgáltatási szint megállapodás (Service Level Agreement, SLA) a szolgáltató terület és felhasználói terület megállapodását rögzíti. Teljesítmény elvárásokat azonosít, amelyeket a szolgáltatónak el kell érnie. Meghatározza annak a következményét is, ha a szolgáltató nem teljesíti a szolgáltatási szintet:

– kiszervezés vagy önálló szolgáltatóközpont esetén a nem megfelelő teljesítés jellemző következménye a díjcsökkentés, míg belső szolgáltatás esetében a teljesítés színvonala legtöbbször a vezető, illetve munkatársak prémiumának alapja.





Távol-Kelet vezet az üzletifolyamat-kiszervezési lokációk vonzereje szempontjából


Forrás: 2016 A.T. Kearney Global Services Location Index



A pénzügyi szempont a leghangsúlyosabb a lokáció kiválasztásakor?


Pénzügyi vonzerő 40%

Munkaerő képességei és elérhetősége 30%

Bérköltség• Átlagbér• Releváns munkakörök átlagos jövedelemszintje

Infrastruktúraköltség• Telephely, áram, és telekom átlagköltség

• Utazás költsége a globális üzleti központokból

Adózás és szabályozás költségvonzata• Adókötelezettségek• Korrupció költsége• Árfolyamingadozás

Felhalmozott szolgáltatási tapasztalat és képességek• ITO és BPO szektor mérete• Releváns munkakörök felké-szültsége (üzleti képzések minősége, tanúsítványok stb.)

Munkaerő elérhetősége• Népesség (15-39 év)• Szolgáltató szektorban dolgozók száma

Képzettség• Standard teszteredmények

Nyelvtudás• Standard nyelvi képzések és tesztek eredményei

Üzleti környezet 30%

Országkockázat• Gazdasági kockázat• Politikai kockázat

Kulturális alkalmazkodó készség• Kulturális adaptációs rangsor

Infrastruktúra• Telekom és áram rendelkezésre állás

• Helyi infrastruktúra minősége

Szellemi tulajdon védelme• IP védelmének szintje• ISO információbiztonsági tanúsítványok

• Szoftverkalózkodási rátái

Forrás: 2016 A.T. Kearney Global Services Location Index



Közel száz regionális/globális szolgáltatóközpont működik Magyarországon


Budapest

Kecskemét

Miskolc

Debrecen

Székesfehérvár

Pécs

Szeged

Békéscsaba

HPSykes

VodafoneBT

IT ServicesNational

InstrumentsSEI

The Gem

Budapest Bank

AlcoaEmerson

IBMSEI

SAPAVisteon

BUW

Adminex Cognizant FAO KLM SykesAvis Convergys GE Lexmark Systemax

Albemarle Corning Genpact Morgan Stanley Tata

BP Diageo Getronics Nalco TranscomBT DHL HP NCR UNHCR

Celanese EDS IBM Nokia UnysisCemex Erste Bank InBev Roche Vodafone

Citigroup Exxon Mobile ITSH SAP

Győr

Szakmai szervezetekMagyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség: http://hoa.hu/SSC Heroes Hungary: http://sscheroes.com/

Számokban85+ SSC35.000+ főLegnagyobbak 4000+ fő80% BudapestenCaptive center >50%Jogilag önálló ≈50%Globálisan szolgáltat ≈50%80-85% diplomás7-12% külföldi dolgozóLemorzsolódás 15%

Forrás: HOA (2015), Marciniak (2014)

http://hoa.hu/

http://sscheroes.com/


1. Sourcing döntés: Döntés a szolgáltatásokról, a szervezési megoldásról és a helyszínről

2. Tervezés: A lehetséges szervezési megoldások megvalósíthatósági elemzése, üzleti terv és megvalósítási ütemterv

3. Tranzíció: A szolgáltatás áthelyezé-sének megvalósítása a technológia átadásától a toborzáson és a pilot szakaszon át a stabil működésig

4. Működési kiválóság: A működés finomhangolása folyamatfejlesztési módszerek és IT megoldások alkalmazásával

5. Teljesítménymenedzsment: Folyamatteljesítmény célok és a teljesítésükért felelős folyamatgazdák kijelölése

6. Fenntartás: Az eredményes működés fenntartása folyamatos fejlesztés, valamint kiváló HR és IT támogatás révén

A szolgáltatóközpontok életciklusának minden lépését menedzselni kell


SSCéletciklus

1.Sourcingdöntés

4.Működésikiválóság

2.Tervezés

6.Fenntartás

3.Tranzíció

5.Teljesítmény-menedzsment


A szolgáltatóközpontok többszörös nyomás alatt állnak


Mindent egyszerre?

Globális versennyel szembesülnek■ Olyan olcsó legyen, mint India■ Olyan infrastruktúrát használjon, mint Franciaország■ Olyan képzett munkaerőre támaszkodjon, mint az USA■ Olyan megbízható legyen, mint Németország

Sarkalatos pont a stabilitás, de a változásra is készen kell állniuk■ „Olajozott működés” standard, hatékony folyamatokkal■ Eközben képes alkalmazkodni a szolgáltatásportfolió és a volumen változásához■ Tartson lépést a meghatározó technológiák fejlődésével■ Egyre magasabb elvárásoknak feleljen meg

Számos érintettet kell kielégíteniük■ Megtérülés a tulajdonosoknak■ Magas minőségű és megfizethető szolgáltatás a belső ügyfeleknek■ A legkiválóbb munkaerő megszerzése és megtartása■ Értékteremtés a társadalom egészének


Folyamatok belső/külső megszervezésének újabb módjai a láthatáron

■ Robotic Process Automation (pl. Blue Prism, IBM Watson, Xerox)

■ Business Process as a Service – BPaaS (pl. Accenture / Cloud Sherpas, HP / Microsoft)


Leadership & Management

Üzleti folyamatok kiszervezése és szolgáltatóközpontok