Corporate real estate trends in deutschland barrieren überwinden, erfolgreicher sein

Barrieren überwinden, erfolgreicher sein Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013

2 Corporate Real Estate – Trends in Deutschland 2013

Erhöhte Anforderungen führen zu beschleunigter Entwicklung des CRE-Outsourcings

Erweiterte und komplexe Anforderungen an interne CRE-Teams führen zu rasantem Wachstum beim CRE-Outsourcing in mehr Regionen, mehr Funktionsbereichen und aus mehr Unternehmen.

Risiko: Beschaffungsprozesse können strategische Beiträge externer Partner unterbewerten

Aufbau von Erwartungen und Druck erhöhen das Risiko einer Minderleistung

Druck durch Unternehmensführung erfordert Maßnahmen auf taktischer und strategischer Ebene. CRE-Teams stehen vor der Herausforderung, auf eine breitere Palette an Agendapunkten einzuwirken und Mehrwerte zu schaffen.

Risiko: Wahrgenommene CRE Minderleistung, wenn wesentliche Veränderungen ausbleiben

54123

Corporate Real Estate (CRE) im Kontext: Weltweite Trends

In 2013 veröffentlichte JLL die Ergebnisse des zweiten Zweijahresberichts zu globalen Trends im Bereich Corporate Real Estate (CRE) mit dem Titel „Zukunft mit Risiko“.

Dieser Bericht stützt sich auf die Antworten von mehr als 600 befragten CRE-Führungskräften aus der ganzen Welt und einem breiten Branchenspektrum. Er stellt die bisher umfassendste und klarste Interpretation der Herausforderungen und Faktoren dar, die die CRE-Marktentwicklung bestimmen. Der Bericht weist fünf wichtige Trends und damit verbundene Risiken aus, die die weltweite Ausrichtung und Entwicklung von CRE aufzeigen:

Der Bericht weist fünf wichtige Trends und damit verbundene Risiken aus, die die weltweite Ausrich-tung und Entwicklung von CRE aufzeigen

Trend 2Trend 1

JLL 3

Die Umgestaltung von Arbeitswelten ist der Schlüssel zur Mitarbeiterproduktivität und zur Optimierung von Portfolios

Die Einführung neuer Arbeitsweisen und die Implementierung unterstützender neuer Arbeitsplätze ist seit Jahren „nur“ eine strategische Vision, wenn nicht unmittelbare Absicht. Nun werden Fakten geschaffen.

Risiko: Unzureichende Investitionen zum Ausschöpfen des strategischen Potenzials neuer Arbeitswelten.

CRE muss zu einem abteilungsübergreifenden „Change Agent“ werden.

Ein größerer Fokus auf der Arbeitsplatzumgestaltung verlangt nach einem Kulturwandel innerhalb des CRE-Teams. CRE-Teams müssen lernen, versiert innerhalb des Unternehmens zu arbeiten und sich als Motor und Manager für Veränderungen im unterstützenden Nicht-Kerngeschäftsbereich zu positionieren.

Risiko: Verlust von Einfluss und Ansehen, wenn CRE die Positionierung für und die Einflussnahme auf eine breiter angelegte Strategie nicht gelingt.

Nichterfüllung von Zielen in aufstrebenden Märkten wird zu einem der größten Reputationsrisiken von CRE

Der CRE-Funktionsbereich ist weiterhin beauftragt, operative Plattformen in ausgewählten Wachstumsmärkten bereitzustellen. Diese Märkte werden eine entscheidende Rolle bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens spielen.

Risiko: Großes Potenzial für CRE Imageverlust durch Nichterfüllung von Zielen in intransparenten Märkten.

Alle diese Trends und Risiken werden auch in Deutschland die CRE-Entwicklung bestimmen. Die hohe Detailgenauigkeit unserer Studie ermöglicht aber auch eine differenziertere Interpretation der für Deutschland spezifischen Faktoren der CRE-Branche. Im weiteren Verlauf dieses Berichts stützen wir uns auf die Antworten von rund 60 CRE-Führungskräften in Deutschland, die CRE-Aufgaben für deutsche Unternehmen oder deutsche Niederlassungen von multinationalen Unternehmen verantworten. Dabei werden fünf weitere Beobachtungen herausgearbeitet, die speziell für das deutsche CRE Gültigkeit haben.

Trend 3 Trend 4 Trend 5


Corporate Real Estate Trends in Deutschland: Fünf zusätzliche Beobachtungen

JLL 5

» Aus den Antworten deutscher CRE-Fachleute ergibt sich eine einfache Erkenntnis: Sie agieren weltweit. Während mehr als die Hälfte (53%) der in Deutschland Befragten weltweit ausgerichtet arbeiten, trifft dies nur auf weniger als ein Drittel (32%) der insgesamt Befragten zu. Auch im Vergleich zu den Befragten aus der EMEA-Region (Europa, Naher Osten, Afrika) (42%) lässt sich dieser Trend bestätigen.

» Es gibt aber eine wesentliche Einschränkung. Obwohl eine weltweite Perspektive das Tagesgeschäft deutscher CRE-Teams beeinflusst, besteht ein strukturelles Dilemma. Denn nur 63 % der deutschen Befragten arbeiten in einem Team, das von einer dediziert weltweit ausgerichteten CRE-Führungskraft geleitet wird. Hier fällt der Vergleich sowohl mit regional (82 %) als auch den weltweit (86 %) Befragten nachteilig aus. Noch stärker ist dies im Vergleich mit Befragten aus anderen Ländern zu erkennen: Mehr als 90 % der Befragten in Großbritannien oder den USA berichten an eine dediziert weltweit agierende CRE-Führungskraft.

Die Funktion bestimmt nicht die Form:

Deutsche CRE-Fachleute sind zwar ein bestimmender Einflussfaktor und weltweit aktiv, haben aber nur einen schwach ausgeprägten globalen Auftrag unter unzureichenden Rahmenbedingungen

Die Funktion bestimmt nicht die Form:

Deutsche CRE-Fachleute sind zwar ein bestimmender Einflussfaktor und weltweit aktiv, haben aber nur einen schwach ausgeprägten globalen Auftrag unter unzureichenden Rahmenbedingungen

32%

42%

53%

86%

82%

63%

% der Befragten, die weltweit ausgerichtet arbeiten

% der Befragten mit einer definierten globalen CRE-Leitung

» Dies stellt eine fundamentale Herausforderung für den Einfluss der CRE-Teams in Deutschland dar. Sie arbeiten zwar mit internationaler Perspektive, können dabei aber nicht auf eine übergreifende Kontrollstruktur zurückgreifen. Daher liegt nahe, dass auch kein weltweiter strategischer Kontext vorhanden ist, der von einer dedizierten CRE-Führungskraft vorgegeben wird. Dies kann zu einer Fragmentierung im Denken und Handeln und als logische Folge zu Barrieren beim internen Best-Practice-Austausch oder bei der internen Kommunikation von Erkenntnissen über Auswirkungen führen. Tatsächlich sehen 27 % der Befragten ein fragmentiertes oder dezentralisiertes CRE-Team als Barriere für die Entwicklung des CRE-Funktionsbereichs an.

Weltweit EMEA Deutschland

Beobachtung 1


» Für deutsche CRE-Teams liegt eine weitere strukturelle Herausforderung in den Beziehungen zur Führungs- oder Vorstandsebene. Auf den ersten Blick sehen die Zahlen gut aus. 71 % der deutschen Befragten geben an, direkt an die Vorstandsebene (CEO, CFO, COO und CIO) zu berichten. Dieser Prozentsatz ist deutlich höher als bei den in der EMEA- Region (60 %) oder weltweit (58 %) Befragten. Daraus könnte abgeleitet werden, dass der weltweite Trend, CRE-Funktionsbereiche als Faktoren mit strategischer Bedeutung anzusehen, in Deutschland weiter entwickelt ist als in anderen Teilen der Welt.

» Dieser Trend ist wichtig, um den CRE-Funktionsbereich in eine progressivere, unternehmensintern anspruchsvolle und wertschöpfende Position zu bringen. Die Verbindung zu den Entscheidern im Vorstand ist nötig, um die Stellung eines unternehmensinternen, taktischen Befehlsempfängers hin zu einem strategisch handelnden Entscheider zu verschieben. Dies ist auch wichtig, um den CRE-Funktionsbereich direkt mit den Anforderungen der Führungsebene zu konfrontieren. Wie unsere weltweite Befragung gezeigt hat, sind diese Anforderungen sehr unterschiedlich und intensivieren bzw. kombinieren herkömmliche taktische und neue strategische Anforderungen.

» Auf den ersten Blick sieht es also so aus, als hätten deutsche CRE-Teams die hinreichende Aufmerksamkeit der Vorstandsebene und daher ein klares Handlungsmandat. Aber stimmt das auch? 39 % der deutschen Befragten geben an, die fehlende nachhaltige oder durchgängige Unterstützung durch den Vorstand sei die größte Barriere für die Herausforderung, dem CRE-Funktionsbereich eine strategische Stellung mit entsprechender Wertschöpfung für das Unternehmen zu verleihen. Nach der Finanzierung wird dieser Faktor als die zweitgrößte Barriere genannt. Im Vergleich mit den weltweiten Befragten nennen 32 % der Befragten das CRE- „buy-in“ als drittgrößte Barriere. Um erfolgreicher zu sein, muss von deutschen CRE-Teams viel unternommen werden, um das direkte Berichtsverhältnis zur Vorstandsebene in eine starke und nachhaltige Wechselbeziehung zu verwandeln, die das CRE in Strategien und Entscheidungsfindungen einbindet, die CRE-Strategie an den verfügbaren Ressourcen ausrichtet und einen Dialog über Wandel und Entwicklung auf realitätsbezogener Ebene schafft.

Nähe zur Vorstandsebene wird nicht voll genutzt:

Trotz direkter Arbeitsbeziehungen mit der Vorstandsebene haben nur wenige CRE-Teams die Wahrneh-mung, über einen Auftrag zu strate-gischem Handeln als „Entscheider“ und nicht als „Befehlsempfänger“ zu verfügen.

Nähe zur Vorstandsebene wird nicht voll genutzt: Trotz direkter Arbeitsbeziehungen mit der Vorstandsebene haben nur wenige CRE-Teams die Wahrnehmung, über einen Auftrag zu strategischem Handeln als „Entscheider“ und nicht als „Befehlsempfänger“ zu verfügen.

% der Befragten, die an die Vorstandsebene berichten

Weltweit EMEA Deutschland % der Befragten, die die fehlende durchgängige Unterstützung durch den Vorstand als eine der größten Barrieren für die Herausforderung, dem CRE-Funktions-bereich eine strategische Stellung mit entsprechender

Wertschöpfung für das Unternehmen zu verleihen, sehen

58%

32%39%34%

71%60%

Beobachtung 2

JLL 7

» Dieser Dialog muss sich verstärkt auf die Vorbereitungen für den zu erwartenden Wandel und auf die dafür notwendigen Fähigkeiten konzentrieren. In Deutschland sehen sich zwar nur wenige CRE-Fachleute für die derzeit vorherrschenden Herausforderungen schlecht gerüstet (4 % verglichen mit weltweit 7 %), sie sind sich aber des Bedarfs an neuen Fertigkeiten bewusst, um ihre Stellung auszubauen. 21 % der deutschen Befragten bewerten die gegebene interne Wissens- bzw. Kompetenzbasis als unzureichend für Wachstum und Entwicklung der CRE-Aufgabe. Hier tritt ein stärker auf Zukunftsdenken und die Herausforderung traditioneller Handlungsweisen ausgerichtetes Verhaltensmuster hervor. 30 % der deutschen Befragten (gegenüber 22 % der Befragten weltweit) nennen dies als die wichtigsten Voraussetzungen für CRE.

Die Bewältigung der Herausforderungen ist nur möglich, wenn starke und sichere interne Beziehungen vorherrschen, an denen es aber, wie oben beschrieben, mangelt. Zudem besteht eine klare Anforderung, bessere kommunikative Fertigkeiten heranzubilden, um die Einbindung der Geschäftsführung zu verstärken und die erforderlichen Beziehungen zur Vorstandsetage aufzubauen. Und schließlich besteht eine eher grundlegende Anforderung, die sich aber in den letzten beiden Jahren seit unserer ersten weltweiten Immobilienstudie im Jahr 2011 herauskristallisiert hat: Die Schaffung besserer Datengrundlagen und Analysetools, die eine wirksame Entscheidungsfindung und Erfassung der Wertschöpfung bewirken, ist eine zusätzliche Anforderung an die CRE-Fertigkeiten.

Der Mangel an CRE-Soft-Skills vergrößert sich und beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit:

CRE-Aufgaben in Deutschland werden weniger durch technische Kenntnisse im Immobilienbereich und mehr durch Stakeholder-Management und Kommunikations-fähigkeiten bestimmt werden. Derzeit sind diese Fähigkeiten nur in geringem Ausmaß vorhanden.

Der Bedarf an Soft Skills wird von deutschen CRE-Teams gar nicht erkannt

Hauptanforderungen an CRE-Teams Weltweit EMEA Deutschland

Bereitstellen von Daten und Erfahrungswissen 12% 18% 19%Zukunftsorientiertes Handeln / in Frage stellen des Status Quo 22% 24% 30%Fokus auf Innovation 8% 7% 7%Verstehen der Kerngeschäftsanforderungen 17% 9% 9%Verbessern der internen CRE Reputation 5% 4% 2%Bessere kommunikative Fähigkeiten und internes CRM 3% 3% 0%Erweiterte Kompetenzen bei z.B. Change Management, finanzwirtschaftliche Kompetenz 4% 7% 0%Präsentation von Lösungsszenarien 20% 18% 23%Effizientes Stakeholder Management außerhalb vom CRE 8% 10% 11%

Beobachtung 3


» Ein zentrales Thema unserer weltweiten Befragung ist der wachsende Druck auf die CRE-Teams. Dies führte zu einer deutlichen und nicht zu übersehenden Zunahme des Outsourcings. Weltweit halten nur noch 8 % der Befragten alle CRE-Funktionen im eigenen Unternehmen, 2011 waren es noch 20 %. Dieser Trend ist trotz historischer Widerstände in ganz Kontinentaleuropa deutlich zu erkennen. Signifikant dabei ist aber, wie die Begründung für das Outsourcing an einen CRE-Partner und die Beziehungen mit ihm wahrgenommen werden. Die deutschen Befragten sind hier dem weltweiten Trend voraus. Als die Befragten ersucht wurden, die Einstellung zum Outsourcing in einen Beziehungsrahmen zu setzen, wurde Outsourcing von keinem Befragten als rein taktische Transaktion mit dem kostengünstigsten Lieferanten eingestuft - von 6 % der weltweiten Befragten hingegen schon. Zudem stellen 65 % der deutschen Befragten das Outsourcing in den obersten Bereich der Skala, womit Outsourcing als strategische Partnerschaft auf der Basis einer auf Wertschöpfung konzentrierten Beziehung definiert wird.

» Es gibt aber ein Paradoxon. Trotz dieser strategischen Wahrnehmung des Outsourcings und der nachweislich stärkeren Inanspruchnahme von Outsourcing-Beziehungen bleibt eine relative starke Tendenz zur Eigenleistung in der deutschen CRE-Branche bestehen. So wickeln beispielsweise 26 % der deutschen Befragten Transaktionsaktivitäten derzeit vollständig im eigenen Haus ab. 17 % dieser Befragten sind der Ansicht, dass sie dies auch in den nächsten drei Jahren so handhaben werden. Dasselbe gilt für die Mietverwaltung - aufgrund der Schwerpunktsetzung auf Daten und Analysen besonders wichtig. 60 % der deutschen Befragten führen Aufgaben der Mietverwaltung im Unternehmen durch, und fast 50 % sind der Meinung, dass sie dies auch 2016 noch tun werden.

» Andererseits lässt sich für die nächsten drei Jahre ein klarer Trend zum Outsourcing erkennen, er ist aber keineswegs als dramatisch zu bezeichnen. 15 % der deutschen Befragten sind der Ansicht, dass sie Transaktionsdienste in drei Jahren vollständig outsourcen werden (aktueller Status: 8 %). Nur 2 % werden Projektleitungsaufgaben jetzt oder in Zukunft vollständig outsourcen. Diese Angaben stimmen bedenklich. Zwar lassen sich bestimmte Befindlichkeiten im Zusammenhang mit Outsourcing nachvollziehen, Realität ist aber, dass aufgrund der geringen Investitionsneigung in interne CRE-Ressourcen oder Budgets die Suche nach externer Beschaffung oben auf der CRE-Agenda stehen muss. Erfolgt dies nicht, bleibt die Schlagkraft des CRE-Teams durch den Mangel an entsprechenden Ressourcen limitiert.

Outsourcing wird als strategische Entwicklung überall anerkannt, aber in deutschen CRE-Funk-tionsbereichen sind Eigenleistungen weiterhin sehr präsent:

Trotz steigenden Drucks, dem dadurch bedingten deutlichen Anstieg des CRE-Outsourcings und neuen Anforderungen an Fähigkeiten und Kenntnisse setzt CRE in Deutschland immer noch stark auf Eigenleistungen: ein Teufelskreis.

Beobachtung 4

JLL 9

CRE- Führungskräfte sehen Outsourcing als strategische Notwendigkeit.

6% 9% 21% 33% 30%Outsourcing stellt

eine taktische Transak-tion dar, in der Regel mit dem günstigsten

Anbieter

Outsourcing stellt eine strategische Part-nerschaft dar, bei der

ich einen längerfristigen Mehrheitswert mit einem

Partner erziele

0% 9% 19% 35% 30%

Aktuelle Einstellung zu Outsourcing

7% der Befragten in Deutschland sagen, dass sie gar nicht outsourcen

Derzeit In drei Jahren

42%

60%

36%30%

49%

23%

% der Befragten, die Aufgaben der Mietverwaltung vollständig im Unternehmen durchführen

Derzeit In drei Jahren

22%26%26%

18% 17%17%

% der Befragten, die ihre Transaktionsaktivitäten vollständig im eigenen Haus abwickeln

Outsourcing wird als strategische Entwicklung überall anerkannt, aber in deutschen CRE-Funktionsbereichen sind Eigenleistungen weiterhin sehr präsent

Weltweit EMEA Deutschland

Deutschland

Weltweit


» Wenn CRE-Teams weiterhin abgeschottet arbeiten, wird ihr Einfluss weiter sinken. Dies war eines der wichtigsten Ergebnisse unserer im April veröffentlichten weltweiten Befragung. Wird die Immobilienverwaltung nicht mehr als einfacher Produktionsfaktor, sondern verstärkt als Produktivitätsfaktor wahrgenommen, so wirkt sich dies branchenweit aus. Entscheidungen im Immobilienbereich müssen mit voller Unterstützung und Zustimmung sowie in vollem Einvernehmen der Personal-, IT- und Finanzabteilungen erfolgen. Ist dies nicht der Fall, so steigt die Wahrscheinlichkeit betrieblicher und finanzieller Risiken. Sowohl die weltweite als auch die deutsche Befragung zeigen, dass eine Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen heute zwar Realität ist, aber nur sporadisch und von Projekt zu Projekt stattfindet. Rund ein Drittel der deutschen Befragten arbeitet projektbasiert mit der Personal- und Finanzabteilung und

CRE-Teams ohne starke Anbindung werden ihren Einfluss nicht verstärken können

Wenn der Immobilienbereich zu einem Produktivitätsfaktor wird, ist eine stärkere und nachhaltig-ere Zusammenarbeit mit anderen internen Funktionsbereichen (wie beispielsweise dem Personalwesen) nicht nur eine Option, sondern vielmehr eine Notwendigkeit.

mehr als die Hälfte mit der IT zusammen. Im Vergleich zu den weltweiten Befragten bleibt bei den deutschen Befragten diese Adhoc-Zusammenarbeit insbesondere mit den Personal- und IT-Abteilungen auch in drei Jahren bestehen. Damit soll nicht gesagt sein, dass deutsche CRE-Teams keine Entwicklung in Richtung einer strukturierteren und formellen Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen über Shared-Services-Modelle anpeilen. Sie tun dies sogar in einem größeren Ausmaß als die weltweiten Befragten. Dies weist darauf hin, dass sich die Polarisierung bezüglich der Modelle der Zusammenarbeit verstärken wird. Wir sind der festen Ansicht, dass jene, die sich rasch und positiv in Richtung einer stärkeren Zusammenarbeit entwickeln, besser für die Zukunft vorbereitet sein werden. Es ist an der Zeit, Barrieren einzureißen und zu dem zu werden, was wir als Wegbereiter der Veränderung zur Zusammenarbeit bezeichnen.

Deutsche CRE-Teams müssen die Zusammenarbeit mit HR verstärken HR

IT

CRE

Finanzen

21% der deutschen CRE-Teams arbeiten gar nicht mit HR zusammen

Beobachtung 5

JLL 11

Ralf HeuserHead of Corporate Solutions Germany

Wie sehen die nächsten Phasen von CRE in Deutschland aus?

Wie sind die Ergebnisse unserer Befragung über den CRE-Markt in Deutschland zu interpretieren? Aus unserer langjährigen Markt- und Kundenerfahrung, möchte ich vier wesentliche Erkenntnisse nennen.

» Die Entwicklung des Immobilienmarkts in Deutschland war in Hinsicht auf die Verfahren und Kompetenzen, das Management usw. traditionell stärker durch Evolution als durch Revolution geprägt. Dies muss sich ändern - und zwar schnell. Denn in Wahrheit braucht der Markt entschlossene und starke Führungspersönlichkeiten, die motiviert und in der Lage sind, Entwicklungen und Transformationen zu beschleunigen. Die Veränderung muss von oben kommen.

» Dabei dürfen kulturelle Besonderheiten aber nicht unterschätzt werden. Die Kultur im Land und in den Unternehmen hat einen viel stärkeren Einfluss, als oftmals gedacht. Das

gilt vor allem, wenn Sie die Lebensdauer eines Unternehmens oder der Branche betrachten, in der dieses Unternehmen tätig ist, oder wenn Sie sich einzelne “Make-or-Buy”-Entscheidungen ansehen. Kultur ist aber nicht notwendigerweise ein statisches Phänomen. Wenn eine Unternehmenskultur das Prinzip „Lernen“ glaubhaft vorantreibt, profitiert das CRE-Team sicherlich davon, wenn es in seinem Branchen- oder Marktumfeld „best-in-class“-CRE Lösungen analysiert und akzeptiert.

» Aber auch mehr „Soft Skills“ sind gefragt. Die fachlichen Qualifikationen der CRE-Teams und des CRE-Führungspersonals haben sich zwar im letzten Jahrzehnt deutlich verbessert, es herrscht aber immer noch ein eklatanter Mangel an Führungsqualität, besonderer Kommunikations- und Durchsetzungsfähigkeit, der Motivationsfähigkeit gegenüber beteiligten Akteuren und an der Einstellung zu Führungsaufgaben im Allgemeinen. Abseits der Felder der Zusammenarbeit, die in der Befragung herausgearbeitet wurden, ist dies ein Bereich, in dem die HR Funktion die Entwicklung des CRE-Managements umfassend unterstützen kann. Ein besseres „Profiling“ zukünftiger Führungskräfte mit einer stärkeren Betonung der Soft Skills anstelle rein fachlicher Qualifikationen ist erforderlich, wenn die Chancen ergriffen werden sollen, die sich durch die Transformation bieten.

» Alle genannten Punkte lassen sich auf einen grundlegenden Sachverhalt zurückführen, dem dringend Aufmerksamkeit gewidmet werden muss: Die sehr oft fragmentierten Aufgaben der CREM-Funktion – verbunden mit einem eher schwachen Mandat - müssen neu gestaltet werden. Unsere Befragung hat gezeigt, dass eine direkte Berichtslinie

an die Vorstandsebene nicht automatisch zum nötigen Einfluss an den richtigen Punkten im Entscheidungsprozess führt, um sicherzustellen, dass Immobilien-bezogene Unternehmensentscheidungen wirksam, effizient und produktivitätsfördernd erfolgen. Deutsche CRE-Manager arbeiten in einem weltweiten Umfeld und spiegeln damit die Exportorientierung der deutschen Wirtschaft wieder. Daher darf aus meiner Sicht kein Weg daran vorbeiführen, dass Vorstände ihre Immobilienverantwortlichen im Hinblick auf diese internationale Perspektive mit mehr Entscheidungskompetenz versehen. Sie tun es aber in der Regel nicht. Das muss sich ändern.

» Was soll getan werden? Um die Veränderungen im deutschen CRE-Bereich zu beschleunigen, muss die Fähigkeit verstärkt werden, fundierte, strategisch-kritische Argumente, die durch erstklassige Daten unterstützt werden, einzubringen und überzeugende „Business Cases“ zu präsentieren, die mit dem richtigen Riecher, mit Leidenschaft und Brillanz vorgetragen werden, um die Vorstandsebene zu überzeugen. Unter Beachtung der Entwicklungen der letzten Dekade ist diese Aufgabe sicherlich nicht leicht. Aber die Herausforderung wird bestehen bleiben.

Kontakt:

Ralf Heuser Head of Corporate Solutions Germany +49 69 2003 1204 [email protected]

Lee Elliott Head of EMEA Research +44 20 3147 1206 [email protected]

www.jll.de