La gestion des carrières :Validité Stratégique et Évaluation

personnalisé

2.2 Le processus de gestion de carrières

I. Planification : a. Informer les employés des possibilités de carrière existant b. Élaborer un plan de carrière qui puisse répondre à leurs

attentes et à leurs aspirations II. La mise en œuvre du plan de carrière a. Déceler les problèmes qui peuvent gêner la carrière b. Résoudre ces problèmes par des pratiques

organisationnelles telles (formation, mentorat, rotation d’emploi)

III. L’évaluation du processus de gestion de carrières (pertinence & efficacité). La détermination des critères de performance du processus se fixe en vue de satisfaire les besoins individuels et doter l’organisation d’une main d’œuvre compétente mobilisé à prendre la relève.

3. Les éléments d’un programme de gestion de carrière

3.1. Les stratégies et les caractéristiques organisationnelles (contexte) L’utilité d’un système de gestion s’exprime si : Elle répond aux besoins organisationnels à savoir : le

niveau d’effectifs entre compétences acquises et les compétences souhaités.

On évoque ici les principes des modèles : Le modèle de commitment de Bamberger et

Meshoulam Le modèle High involvement de Lawler

Baton et Kreps, Guérin et Wils proposent un ensemble de règles de décision facilitant le choix d’une stratégie d’internalisation :

L’organisation du travail est complexe et exigeante en capital humain

Le processus de travail est stable Les changements technologiques permettant

d’améliorer le capital humain Le marché de travail est assez serré L’entreprise cherche la stabilité et la

loyauté plutôt que la flexibilité

3.2. Le partage de la responsabilité

L’employeur : planifier la stratégie des ressources humaines, détermine ces besoins et offre un bon éventail de carrières

L’employé : prend en charge le développement de sa carrière, analyse ses intérêt, ses compétences et ses valeurs. Établir son plan de carrière et avoir des objectifs réalistes

Le gestionnaire : actualise les plans de carrière, soutenir les employés engagés dans un programme de développement des compétences et participe à des conversations ou à des entretiens portant sur les carrières

3.3. Les changements de priorités

les difficultés rencontrées ou problèmes liés aux carrières des employés :

Une conception traditionnelle des cheminements hiérarchiques

Sens du succès de carrière Le statut professionnel et la promotion

basée sur des critères rigides Le plafonnement de carrière et

l’insatisfaction des employés La création des employés nouveaux

3.3.1. L’élaboration d’un nouveau contrat psychologique

Le contrat psychologique définit par Schein concernant essentiellement l’établissement d’un ensemble d’attentes plus ou moins tacites entre les membres d’une organisation et les gestionnaires .

Robinson et Rousseau affinent cette définition en affirmant qu’il s’agit d’engagements et d’obligations réciproques entre l’employeur et l’employé.

Entente entre employeur et employé

participation aux activités de développementvolonté de rester dans l'organisation

engagement organisationnel satisfaction au travail

le nouveau contrat psychologique en l'employeur et l'employé Point de

vue de l'emplyeu

r

Stratégie / capacité / valeurs

besoins organisationnels en ressources humaines

Point de vue de

l'employé

Pofil / compétence / valeurs

besoins de l'employés

Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif et souple, il se redéfinit constamment en fonction de l’évolution des rapports entre l’employeur et l’employé

Le contrat psychologique porte sur les attentes à l’égard de la performance, de la sécurité d’emploi, des possibilités de carrière, du développement des compétences de la rémunération.

3.3.2. L’amélioration de l’employabilité

L’émergence de politique d’entreprises qui favorisent l’apprentissage continu ce qui non seulement amène les employés à devenir plus compétents mais augmente leur propre valeur sur le marché du travail.

4. La planification des carrières Informer les employés des possibilités de carrière dans

l’organisation Élaborer un plan de carrière correspondant à leurs

attentes à leurs aspirations

4.1. Les besoins individuels Les aspirations et les besoins liés à la carrière variaient

d’un individu à l’autre a) Les aspirations : individuelles en fonction du

parcours de vie ou de cycle de carrière b) Rythme de progression de la carrière

4.1.1. Les types de carrières : 3 auteurs Holland, Schein et Driver ont

conçu les typologies les plus connues en développement des carrières

La typologie de Holland Elle s’intéresse aux facteurs qui influencent

les choix de carrière basé sur le concept de congruence désignant l’adaptation de l’individu à son environnement

Typologie de Holland

Compétences et aptitudes

Qualité personnelle Intérêt Domaine de formation

Réaliste Coordination visuomotriceConceptionDextérité / Endurance physiquePrécision sens pratique

Constant / Débrouillard / Franc / PragmatiqueSimple / Volontaire 

Activité manuelle/ Activité de plain aire Dépense physique / RéparationTechnologie Utilisation d’outils

Artisanat / Bâtiment / Hôtellerie restauration Informatique / ingénierie / Mécanique / Organiser 

Investigateur Abstraction / Discernement / Logique / Rigueur / IntellectuelleSens e l’observation  

Curieux / Inventif / Méthodique / Persévèrent / Prudent / Réfléchi 

Activité de raisonnement / Résolution de problème / Science expérimentaleScience humaines / Nouvelles technologie

Archéologies /Biologie / Chimie / Physique / Mathématique / Ingénierie / Recherche / Enseignement / Médicine / Philosophie / Psychologie / Sociologie

Artistique Imagination / Créativité / Sens esthétique / Dextérité manuelle

Expressif / Intuitif / Indépendant / Original / Spontané / Sensible

Aventure voyage / Cinéma / Théâtre / danse / musique / peinture / sculpture / Littérature…

Arts et beaux-arts / architecture / décoration intérieur / design produits / infographie / photographie / stylisme de mode

Social Sens du contact / sens de l’observation / facilité d’expression

Attentif / bienveillant / dévoué / généreux / patient / sociable

Aider les autres / relation humaines / conseiller / éduquer / transmettre / soigner

Conseil / éducation / enseignement / orientation / psychologie / paramédical / travail social …

Entreprenant Audace / capacité à la décision / leadership / réactivité / sens de la communication

Ambitieux / déterminer / dynamique / optimiste / persuasif / sociable

Débattre / diriger / convaincre / influencer / négocier / vendre

Administration / gestion / management /// commerce / achats / marketing / publicité /// communication / relation publiques / journalisme /// droit / assurance / immobilier /// politique ….

Conventionnel Méthode / ordre / organisation / précision / soin

Discipline / loyal / discret / organisé / ponctuel / prudent / perfectionniste

Calculer / classer / organiser / se servir de l’outil informatique/

Administration bureautique / archivage / documentation / expertise / comptabilité / finance / secrétariat

La typologie de Schein Schein distingue 3 types de carrières ;

verticale, horizontale, radicale selon le déterminant hiérarchique dans l’organisation : la progression vers des niveaux hiérarchiques plus élevés, le passage d’une fonction à une autre de même niveau et le cheminement vers le cœur de l’organisation.

La typologie de Schein 1990 axée sur les ancres de carrières, susceptibles d’expliquer les préférences individuelles en matière de cheminement dans l’organisation

Ancre de carrière

Type de travail Système de promotion

Technique

Travail qui fait appel aux habilités techniques et professionnels qui comporte également des défisIntérêt pour contenu de travail plutôt que le contexte dans lequel s’effectue Travail à caractère professionnel et accès à des budgets limitésTravail donnant lieux a des difficultés avec le gestionnaire

Promotion d’ordre professionnelle Élargissement des tâches Importance de soutien techniquePréférence pour à un comité disant à amélioration le processus que pour l’obtention des promotions verticale

Management

Spécialisation considérer comme un piègeTravail de généraliste Travail axé sur la promotionCompétence analytique requiseRôle crucial des relations interpersonnelles Capacité exercer influence de leadership : rôle stimulant des défis des problèmes Intérêt pour les responsabilités de haut niveau : possibilité à contribuer au succès de l’organisation

Promotion basée sur le mérite et sur la performanceCapacité à produire des résultats rapides considérer comme un critère de promotion

autonomie

Incapacité de supporter la dépendance à l’égard de l’autrui Rejet de convention vestimentaire Désire de faire la chose à sa façon Besoin permanent d’autonomie : profession autonome en gestion, orientation vers la consultation ou l’enseignement

Promotion basée sur la réalisation intérieure Accroissement des responsabilités aux promotions menaçant l’autonomie

Ancre de carrière

Type de travail Système de promotion

Sécurité et stabilité

Besoin de sécuritéÉchange de loyauté envers l’organisation contre la stabilité d’emploiHaute niveau d’intervention de l’employeur dans la carrièreProgression rapide de plus talentueux et atteintes des niveaux supérieurs : plafonnement de moins talentueuxIntérêt pour le contexte de travail que pour son contenu

Promotion basée sur l’ancienneté : système de promotion fondée sur le rang et le diplôme (ex ; l’université)

Créativité Effort pour créer des nouvelles entreprises Tentatives de bâtir des entreprises grâce à des prouesses financièreCréation des produits, des services, des entreprisesRisque constant de lassitudeBesoin permanant de créer et d’innover

Possibilité d’échanger des rôles et des besoins

Sens du service

Désir d’améliorer le monde Plus grande importance accorder à la mission inhérente au travail Co compétences en demande Volonté d’influencer l’entourage

Promotion reconnaissant la contribution de l’individu à son milieu

Défis Capacité de faire n’importe quoi n’importe quandPrépondérance accordé à la compétition

 

Style de vie Organisation de la vie en fonction de l’intérêt autre que le travail, tel que la famille et les loisirs Faible loyauté organisationnelle

 

La typologie de Driver Driver à définit 4 types de

cheminement de carrière Le cheminement HoméostatiqueSe limite à un champ d’activité

concerne les individus motivés par la stabilité d’emploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail harmonieux et l’amélioration de leurs compétences

Le cheminement linéaireConcerne des individus qui souhaitent occuper

des postes de gestion, qui sont assoiffés de pouvoir et de domination

Le cheminement transitoireConcerne des individus qui cherchent la variété

des tâches, les salaires élevés et les objectifs clairs

Le cheminement spiral Concerne les individus qui pensent à des

changements cycliques majeurs, à l’autonomie, à la croissance personnelle et à la liberté d’action.

4.1.2. Les étapes du développement de la carrière

Le déroulement d’une carrière est constitué d’une suite d’événements prévisibles qu’une personne est appelée à vivre au cours de sa vie, indépendamment des catégories d’emploi.

Les 5 étapes de Hall (Hall, D. (1976). Careers in Organisations. Santa Monica, Good wear.)

Étape 1 : la préparation au marché du travail

S’étend de la naissance à l’âge d’environ 25. C’est l’étape d’émergence du premier choix professionnel.

Étape 2 : l’entrée au marché du travail

Le choix d’un emploi et d’une organisation caractérise cette étape ainsi le contact avec la réalité (choc de la réalité)

Étape 3 : le début de la carrière (entre 25 et 40 ans). Se caractérise par ;

Un amorçage d’une carrière au sein d’une organisation. Cette étape se divise en 2 période ; l’entrée dans le monde adulte et la recherche du succès dans le secteur d’activité choisi.

Étape 4 : le milieu de la carrière (entre 40 et 55 ans)

La personne réévalue le mode de vie qui a caractérisé sa carrière. Le plafonnement de carrière et l’insatisfaction de compétences sont des problèmes caractéristiques de cette étape.

Étape 5 : la fin de la carrière. Cette est marqué par ;

La poursuite de l’activité professionnelle et la préparation à une retraite de vie active.

4.1.3. Le rythme de déroulement de la carrière

Le succès professionnel ; désigne l’évaluation effective par l’individu de ses réalisation dans le cadre de ses expériences de travail

A. Le succès objectif ; c’est le jugement porté par autrui sur les réalisations de carrière d’un individu à l’aide de critère observable, (niveau de rémunération, nombre de promotion, poste occupé)

B. Le succès subjectif ; correspond au sentiment et à la satisfaction qui éprouve l’individu à l’égard de sa carrière.

4.2. Les besoins organisationnels

L’aide à la planification individuelle de la carrière ;

Autoévaluation Détermination des possibilités de

carrière Élaboration d’un projet personnel e

carrière Atelier et counseling

L’élaboration des plans de carrière des employés ;

Entretien de carrière (ambiance favorable, écoute attentive, point de vue des gestionnaires, éventail des possibilités, élaboration conjointe du plan de carrière)

Planification de la relève (recension des postes clés, élaboration des plans de carrière individuels)

Références bibliographiques

Holland J. L. (1973). Making Vocationnal Choices : Atheryof Careers, Englewood Cliffs (New Jersey) Prentice Hall.

Schein, E. H. (1980). Oraganisational psychology 3°ed, Englewood Cliffs (New Jersey), Prenlice Hall.

Simon L. D., Tania S., Susan F. J., Randall S. (2008). 4°ed, La gestion des ressources humaines ; tendances, enjeux et pratiques actuelles.

Hall, D. (1976). Careers in Organisations. Santa Monica, Good wear.