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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung: Betrachtungsweisen, Stolpersteine und Lösungsansätze. Präsentation Gateway Tagung 2014 von Andreas Mollet.
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Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in
der Berufsbildung:
Betrachtungsweisen,
Stolpersteine und
Lösungsansätze
– Wir leben Kompetenzen:
Beratung, Coaching, Sparring im Kompetenz-Management
Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
Einführung von Kompetenz-Analyse-Systemen
Entwicklung, Betreuung und Vertrieb COMPRO+®
Über 20 Partnerunternehmen in der Schweiz und Deutschland
Betriebsökonom FH
Fachrichtung Personal- und Organisationsentwicklung
MAS Corporate Development (i.A.)
Gastdozent Hochschule Bern, Thema Kompetenzmanagement
Andreas Mollet, Geschäftsleiter INOLUTION:
– Wir leben Kompetenzen:
Beratung im Kompetenz-Management
Konzeption und Erstellung von Kompetenzmodellen
Erfahrung von über 60 Kompetenzmodellen für Firmen und
Verwaltungen aus den unterschiedlichsten Branchen
Kompetenz-Management
Einleitung, Sinn und Zweck
Abgrenzung und Sichtweise
Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
Kompetenzmodelle
Als Kern des Kompetenz-Management
Stolpersteine und Lösungsansätze für die Berufsbildung
Agenda
Kompetenzen sind erforderliche Befähigungen um eine Aufgabe im
Sinne des individuellen Unternehmens erfolgreich zu erfüllen:
Wissen
Fertigkeiten
Eigenschaften
Verhalten
Einstellungen
Werte
Der Fokus liegt dabei konsequent auf der gewünschten Handlung bzw.
der tatsächlichen Wirkung!
Definition Kompetenz-Management
Methodischer Ablauf
1. Kompetenzmodell
2. Anforderungsprofil
3. Einschätzungen
4. Analysen
5. Entwicklung
Das Kompetenz-Management ist die Methode, um die individuelle
Unternehmensstrategie mit den richtigen Personen / Mitarbeitenden
zum richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Sinn und Zweck
„heute“ „morgen“ „übermorgen“
Unternehmens-entwicklung
Strategie Struktur Kultur
© 2014 www.inolution.com
Das Kompetenz-Management ist nicht nur ein operatives Instrument
der HR-Abteilung, sondern ein strategischer Kernprozess.
Operativ ("heute")
• Mitarbeiterbeurteilung
• Individuelle Entwicklung
• Stärken-Schwächen
• Rekrutierungsprozess
Taktisch ("morgen")
• Laufbahn und Nachfolge
• Talent Management
• Change-Prozesse
• Systematische Entwicklung
Strategischer Kernprozess
Strategisch ("übermorgen")
• Neue Geschäftsfelder
• Restrukturierungen
• Kernkompetenzen
• Werte und Kultur
© 2014 www.inolution.com
Zielgerichtete arbeitsbezogene Stärken-/Schwächenanalysen
Individuelle und systematische Kompetenzentwicklung
Vorbereitung auf zukünftige Anforderungen und Entwicklungen
Nachhaltige Bedarfsdeckung von Fach- und Führungskräften
Strukturierte Nachfolgeplanungen
Stärkung der Selbstreflektion und Wahrnehmung
Unterstützung einer gemeinsamen Sprache und Kultur
Optimierung bei der Personalselektion
Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit
Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber
Ziele des Kompetenzmanagements
Personal- und Teamentwicklung (360°-Beurteilung)
Internes und externes Bewerbermanagement
Mitarbeiterbeurteilung
Ausbildungsbedarfsplanung und -controlling
Talent-Management und Laufbahnplanung
Führungskräfteentwicklung
Umstrukturierungen und Sanierungen
Immer wenn es darum geht, jetzige oder zukünftige
Anforderungen mit dem Ist-Zustand zu vergleichen!
Einsatzgebiete
Qualifikation
Fokus auf „harten“ Anforderungen (Ausbildungen, Diplome, etc.)
Persönlichkeitsverfahren
Fokus auf unbekannten / unbenutzten Eigenschaften
Eignungsdiagnostik
Fokus auf dem Abgleich zwischen Beruf und Person
Leistungsbeurteilungen
Fokus auf die quantitativen Auswirkungen (Erfolge, Umsatz)
Abgrenzungen zu anderen Methoden
Unterschiedliche Sichtweisen
XY AG
Funktion / Stelle / Beruf
Kompetenz-Management
Eignungsdiagnostik
Person Organisation
Leistungsbeurteilung
Persönlichkeitsverfahren
Grösste methodische Unterschiede
Es geht nicht um „besser oder schlechter“, sondern um
unterschiedliche Methoden / Instrumente / Ansätze.
Persönlichkeitsverfahren
• Personenbezogen
• Normiert
• Tendenzen / Präferenzen
• Typenbildung
• Person -> Person
• „Nur“ Selbsteinschätzung
Eignungsdiagnostik
• Funktionsbezogen
• Standardisiert
• Prognose / Potenzial
• Benchmark
• Person -> Funktion
• Testverfahren
Kompetenz-Management
• Unternehmensbezogen
• Individualisiert
• Ist-Zustand / Wirkung
• Interpretation
• Firma -> Stelle -> Person
• Bis 360°- Einschätzung
© 2014 www.inolution.com
Rekrutierung Entwicklung Laufbahn Bindung
Typische, ideale und primäre Einsatzgebiete
Die Herausforderungen liegen in der Wahl der richtigen Methode
und in der Gestaltung (Abgleich) der Schnittstellen.
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
Kompetenz-
Management
Persönlichkeits-
verfahren
Eignungs-
Diagnostik
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Herausforderung in der Berufsbildung
Ansprüche, Ziele, Anforderungen Berufsbildung
Ansprüche, Ziele, Anforderungen Unternehmen
„Berufsbildungs-Kompetenz-Management“
Abgeleiteter Prozess Berufsbildung
Operativ ("heute")
• Wissensvermittlung
• Know-how-Vermittlung
• Operative Tätigkeiten
• Individuelle Entwicklung
Fokus auf operativer Fachkraft
Taktisch ("morgen")
• Bildungsziele
• Fortschrittskontrollen
• Systematische Entwicklung
• Arbeitsmarktfähigkeit
Fokus aufAus-/Berufsbildung
Der „klassische“ Personalentwicklungsprozess greift nur bedingt
Strategisch ("übermorgen")
• Unternehmensspezifische Fähigkeiten und Wissen
• Passung Werte und Kultur
• Übernahme Fachkraft
• Mitarbeiterbindung
Fokus aufUnternehmenssicht
© 2014 www.inolution.com
Folgende Faktoren erschweren eine einfache Integration der
Berufsbildung in das meist bestehende Kompetenz-Management der
Unternehmen:
Duale Herausforderungen
Unterschiedliche strategische Prozessstruktur
Differente Anspruchsgruppen und -ziele
Die Problematik liegt dabei aber nicht in der Berufsbildung oder im
Kompetenz-Management an sich, sondern an der firmenspezifischen
Ausgestaltung, primär des Kompetenzmodells ….
Fazit für das Kompetenz-Management
Bildet die Grundgesamtheit aller Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Verhalten, Eigenschaften und Werte, die nötig sind, um die
Aufgaben im Sinne des Unternehmens erfolgreich
erfüllen zu können.
Nutzen:
Operationalisierung der spezifischen
Firmenstrategie, Werte und Anforderungen
Schaffung einer gemeinsamen Sprache
im Unternehmen
Einheitliche Grundlage für die operativen
Prozesse in der Personalentwicklung
Zusammenfassung / Vereinheitlichung
diverser Instrumente und Formulare
Kompetenzmodell
Struktur Abläufe Stellen
Ziele Strategie, VerfahrenProzesse
Leitbilder Werte
VerhaltenAnforder-
ungen
Das Kompetenzmodell als Kern
„Das Modell hat sich bei meiner Ex-Firma sehr bewährt …“
„Was für andere passt, ist für uns auch passend…“
„Verkäufer ist doch einfach Verkäufer…
Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
Gefahren / Risiken:
Nur augenscheinliche Deckung mit Unternehmen
„Nur“ operativ sinnvoll - „kopierter“ Strategiebezug
Strategische Anforderung (Unternehmen) nicht gegeben
Lösungsansätze:
Individuelle Anpassung, Erweiterung, aber auch Einengung
Gestaltung bzw. Trennung Rahmenmodell / Kompetenzmodell
Strategiebezug deutlich machen und einfordern
Stolperstein 1: Kopierte Modelle oder Standardmodelle
„Das ist unser Modell für unsere Führungskräfte…“
„Die Forschung ist schliesslich unsere wichtigste Abteilung …“
„Das kann man sicher auch für die Berufsbildung nutzen…“
Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle
angewendetes
Kompetenzmodell …
Stolperstein 2: Einseitige, unvollständige Modelle
Gefahren / Risiken:
Bewährtes wird „einfach“ zweckentfremdet
Kein ganzheitlicher Ansatz, schleichende Prägung
Falscher Fokus, falsche und fehlende Kompetenzen
Ablehnung, Alibi- und Schattenmodelle
Lösungsansätze:
Neustrukturierung und Ergänzung auf bestehender Basis
Modulare Clustermodelle für Berufsbildung
Rollenbasierte Modelle (inkl. Auszubildende) erarbeiten
Um die Vorteile des nachhaltigen, unternehmensspezifischen
Kompetenz-Managements für die Berufsbildung zugänglich zu
machen, bedarf es bestimmten Voraussetzungen:
Integration in (strategischen) Personalentwicklungsprozess
Berücksichtigung der Unterschiede zur „klassischen PE“
Korrekte Anwendung und Abgleich der Methoden
Angepasste, aber transferierbare Kompetenzmodelle
Fazit
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Allfällige Fragen?
Spontane Rückmeldung?
Mehr Informationen?
„Kompetenz haben, heisst zu können, ohne immer zu
wollen oder zu müssen.“ Günter Seipp