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stephan-heinrich
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Was tote Pferde und die Dakota-Indianer mit modernem Vertrieb zu tun haben Wie Sie sich nicht länger die Zeit stehlen lassen und Blindleistungen minimieren Warum sie Nutzen-Argumente nicht dem Marketing überlassen können Wie Sie unterschiedliche Kaufabsichten individuell herausarbeiten Warum Umsatzvorhersage wichtig und doch so schwer ist Wie Sie Ihren Forecast zuverlässig machen Warum Entscheidungen kurz vor der Unterschrift immer wieder scheitern Wie Sie als Geburtshelfer der Kundenentscheidung erfolgreich gute Abschlüsse herbeiführen Wissen alleine genügt nicht, um gute Ergebnisse im Vertrieb zu realisieren. Wichtig ist, dass die wichtigsten Schlüsselaufgaben zuverlässig bewältigt werden. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Sie und Ihr Team unbedingt auf die ToDo-Liste setzen und umsetzen sollten, um profitable Beziehungen zu Geschäftskunden aufzubauen und auf Dauer zu erhalten.
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Chancenvs.
Nicht-Chancen
Individuelle Nutzenideen
Umsatz Vorhersage
Entscheidungs- Begünstigung
Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
Vertrieb ist Handwerk
Prinzipien
Aufgaben
Werkzeuge
Chancenvs.
Nicht-Chancen
Individuelle Nutzenideen
Umsatz Vorhersage
Entscheidungs- Begünstigung
Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
„St. Wenceslas riding a dead horse“Künstler: David Cerny, Prag, Tschechien
Dakota Indianer: Wenn Du ein totes Pferd reitest ...
• Wir besorgen eine stärkere Peitsche. • Wir wechseln die Reiter. • Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer
geritten." • Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu
analysieren. • Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie
man dort tote Pferde reitet. • Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt
toter Pferde. • Wir bilden eine Arbeitsgruppe, um das tote Pferd
wiederzubeleben. • Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um
besser reiten zu lernen. • Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter
Pferde an. • Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein
Pferd tot ist. • Wir kaufen Berater von außerhalb ein, um das
tote Pferd zu reiten.
• Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
• Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
• Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
• Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt.
• Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
• Wir erklären, dass unser Pferd "besser, schneller und billiger" tot ist.
• Wir bilden eine Task Force, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
• Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde.
• Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein
Glücksspiel 2
Sie bekommen € 50 in bar. Jetzt müssen Sie sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden:
A
Sie dürfen sicher € 20 von den € 50 behalten.
B
40% Chance, dass Sie die kompletten € 50 behalten dürfen.
60% Risiko, dass Sie alles verlieren.
© FotolEdhar - Fotolia.com
Glücksspiel 2
Sie bekommen € 50 in bar. Jetzt müssen Sie sich zwischen zwei Möglichkeiten entscheiden:
A
Sie verlieren auf jeden Fall € 30 von den € 50.
B
60% Risiko, dass Sie alles verlieren.
40% Chance, dass Sie die kompletten € 50 behalten dürfen.
© FotolEdhar - Fotolia.com
Fazit
Unter Verlustangst treffen wir irrationale Entscheidungen.
© FotolEdhar - Fotolia.com
Seuche I
Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin diese Auswirkungen haben werden:
A
Es werden 200 Menschen gerettet.
B
1/3 Chance, dass 600 gerettet werden. Aber 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Seuche II
Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin diese Auswirkungen haben werden:
A
400 Menschen sterben.
B
1/3 Chance, dass alle 600 gerettet werden. Aber 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Chancenvs.
Nicht-Chancen
Individuelle Nutzenideen
Umsatz Vorhersage
Entscheidungs- Begünstigung
Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
Produktargumente
• Produktargumente beschreiben die charakteristischen Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung.
• "Das kostet nur €195,- pro Stunde.„
• "Wir liefern grundsätzlich innerhalb einer Woche.„
• "Wir bieten ein dreistufiges Servicekonzept.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass Produktargumente
• positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit niedrigem Preis wirken, und
• neutral oder sogar negativ bei großen Investitionssummen sind.
Vorteilsargumente
• Vorteilsargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung verwendet werden kann und wie sie dem Kunden helfen können.
• "... und das bedeutet wesentlich geringere Unterhaltskosten.„
• "Die automatisierte Abschaltung spart Strom.„
• "Unsere Maschine verursacht wesentlich weniger Schadstoffemission als Ihre heutige Maschine.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass Vorteilsargumente
• positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit niedrigem Preis wirken, allerdings wenig Effekt bei größeren Investitionen haben und sie
• verlieren ihre Wirkung in einer späteren Phase des Verkaufszyklus
Nutzenargumente
• Nutzenargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung die individuellen Bedürfnisse des Kunden befriedigt.
• "Sie möchten sofort anfangen? Wir könnten gleich heute ab Lager liefern.„
• "Das wird den Geschwindigkeitszuwachs bringen, den Sie benötigen.„
• "Die von Ihnen geforderten maximalen Systemausfallzeiten werden mit unserem Angebot sogar noch um 30% unterschritten.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass Nutzenargumente
• generell positiv in Verkaufsgesprächen jeder Größenordnung wirken und
• die stärkste Wirkung bei großen Investitionssummen haben.
Argumente im Vergleich
Phase IBedarf definieren
Phase IIMöglichkeiten untersuchen
Phase IIIRisiken abwägen
Bed
eutu
ng w
ähre
nd d
es V
erka
ufsp
roze
sses
Nutzen-Argumente
Vorteils-Argumente
Produkt-Argumente
(nach Michael Bosworth)
Zeitablauf während des Verkaufsprozesses
Chancenvs.
Nicht-Chancen
Individuelle Nutzenideen
Umsatz Vorhersage
Entscheidungs- Begünstigung
Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
Meilensteine(vereinfacht)
Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins
E Begründeter Verdacht Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt , Erster Visions-Brief/E-Mail versendet
D Qualifizierter Kontakt Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider wurde vereinbart
C Qualifizierter Zugang zum Entscheider
Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt, Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis zum Phasenmodell mündlich erklärt
B Entscheidung steht aus
Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und verschickt
A Umsatz in Greifweite Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen mit dem Einkauf
W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten
L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren.
Meilensteine(vereinfacht)
Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins Umsatz-wahrscheinlichkeit
E Begründeter Verdacht Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt , Erster Visions-Brief/E-Mail versendet
5%
D Qualifizierter Kontakt Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider wurde vereinbart
20%
C Qualifizierter Zugang zum Entscheider
Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt, Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis zum Phasenmodell mündlich erklärt
50%
B Entscheidung steht aus
Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und verschickt
10%
A Umsatz in Greifweite Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen mit dem Einkauf 90%
W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten 100%
L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren. 0%
Chancenvs.
Nicht-Chancen
Individuelle Nutzenideen
Umsatz Vorhersage
Entscheidungs- Begünstigung
Kapitel 02 Schlüssel- Aufgaben
©Fotolia shotsstudio
Entscheidungsphasen
Vorgang Aus der Sicht des Kunden Interessant ist
Abwägen auswählen Vor-, Nachteile und Möglichkeiten
Festlegen verzichten Beste Lösung, Alleinstellung
Entscheidungs-FlimmernPlanendes Handeln sich trösten Erfolg, Praxis
Ohne VisionSelling®
(nach Michael Bosworth)
Bed
eutu
ng w
ähre
nd d
es V
erka
ufsp
roze
sses
Risiko
Preis
Vision
Problem
Zeitablauf während des Verkaufsprozesses
Phase III
Risiken abwägen
Phase II
Möglichkeitenuntersuchen
Phase I
Bedarf definieren
VisionSelling®
Risiko
Preis
Vision
Problem
Phase III
Risiken abwägen
Phase II
Möglichkeitenuntersuchen
Phase I
Bedarf definieren
Bed
eutu
ng w
ähre
nd d
es V
erka
ufsp
roze
sses
Zeitablauf während des Verkaufsprozesses
Nächster Termin6. August 2014
3. Kapitel
Wunschkunden
Eindeutige Zielgruppe(n) als Richtwertgeber für effektiven Vertrieb