Scrum parts 1, 2, 3

[email protected] [email protected]

خالصه چارچوب اسکراممطابق با کتاب اصول و روش کاربردی اسکرام – جلد اول

نویسنده کتاب : کنی اس. روبینمترجمان کتاب : یوسف مهرداد بی باالن ، شهاب الدین فرحبخش ، علیرضا اسماعیلی

تدوین اسالیدها و جزوه خالصه کتاب : نیما خانخانی زاده ، امیرحسین بزرگ کیان

Essential Scrum:a practical guide to the most agile process

1394پاییز

فهرستفصل صفر – پیشنیاز

0بخش فصل یکم – مقدمه

فصل دوم – چارچوب اسکرام

– مفاهیم پایه1بخش

فصل سوم – اصول چابکیفصل چهارم – اسپرینت

فصل پنجم – نیازمندیها و داستان های کاربرفصل ششم – بکN الگ محصولفصل هفتم – برNآورد و سرعت

فصل هشتم – بدهی فنیفصل نهم – مالک محصول

– نقش ها2بخش فصل دهم – استاد اسکرامفصل یازدهم – تیم توسعه

فصل دوازدهم – ساختارهای تیم اسکرامفصل سیزدهم - مدیران


پیشنیاز


فصل صفر – پیشنیاز

فصل یکم – مقدمه


فصل سوم – اصول چابکی

فصل چهارم – اسپرینت

فصل پنجم – نیازمندیها و داستان های کاربر

فصل ششم – بک الگ محصول

فصل هفتم – برآورد و سرعت

فصل هشتم – بدهی فنی

فصل نهم – مالک محصول

فصل دهم – استاد اسکرام

فصل یازدهم – تیم توسعه

فصل دوازدهم – ساختارهای تیم اسکرام

فصل سیزدهم - مدیران

روش های مختلفی برای تولیNد و توسNعه نرم افزارهای رایانNه ای ابداع شده اسNت کNه هNر یNک مزایNا و معایب خود را شناختNه مNی شونNد ، چند ویژگNی مشترکN دارنNد کNه آنها را از روش ها Agileدارد. گروهNی از ایNن روش هNا که بNا نام

در تعاملیسNنتی متمایNز مNی نماید. از جملNه ایNن ویژگNی هNا ، انجام کلیNه فعالیNت های توسNعه نرم افزار بNه شکNل می باشد.خود سازمانده و چند تخصصی تیمی

در این بخش تنها ذکر این نکته الزم است که فعالیت ها توسعه نرم افزار )جمع آوری نیاز مندیها ، تحلیل ، طراحی تکراری در محصNول نهایNی بNه شکل الویNت های پNر ارزش برای مشتری بNا تمرکNز بر روی Agile، سNاخت و ...( در

را در پی دارد.مدیریت تغییرات انجام می شوند که مزیت و افزایشی

در ادامه توضیج داده خواهد شد.Agileاسکرام به عنوان یکی از روش های

3/1011/1

4

3

7

5

12

13

13

9

15

7

9
















فصل یکممقدمه

4/1011/4

1

3

7

5

12

13

13

9

15

7

9

اسکرام چیست؟


برNای توسعه محصوالت و خدمات نوآورانه است.چابکاسکرام رویکNردی

آغاز مNی شود. ایNن بNک الگN الویNت بندی شده و هر بار تعدادی از بNک الگ محصNول در رویکرد چابNک ، کار بNا ایجاد ماه تقویمNی( انجام مNی شود. در پایان هر تکرار بازنگری 1 هفتNه تNا 1 زمان ثابNت کوتاه مدت )اسNپرینتآنهNا در یNک

یا محصNولی قابNل عرضNه گرفتNه شود. در پایان هNر اسNپرینت بایNد بازخوردانجام شده تNا هNر چNه زودتNر از ذینفعان داد یNا همراه بNا خروجNی چنNد اسNپرینت دیگر ، انتشاربخشNی از آNن را در اختیار داشتNه باشیNم کNه یNا مNی توان آNن را

یکجا انتشار داد. سپس برای اسپرینت بعدی برنامه ریزی انجام می شود.















5/1012/4

111

3

7

5

12

13

13

9

15

7

9

چرا اسکرام؟
















مدیریت تغییرات

خوشنودی مشتری•

بهبود بازگشت سرمایه•

کاهش هزینه•

کسب سریع نتایج•

اطمینان به موفقیت در دنیای پیچیده•

لذت بیشتر•

6/1013/4

1

3

7

5

12

13

13

9

15

7

9

در چه موقعیتی از اسکرام استفاده کنیم؟


در حوزه پیچیده از اسکرام استفاده بکنیم.اوضاع غیر قابل پیشبینی است و تنها به گذشته تکیه داریم و باید محصولی خالق و نوآورانه ارائه دهیم که نیاز به

فعالیت های اکتشافی و بازرسی و تطبیق دارد.

در حوزه دشوار فهم اسکرام میتواند مناسب باشد اما بهترین راه حل نیستتجربه های معتبر خبرگان و متخصصین حرف اول را می زند. مثال بهینه سازی کارایی یا پشتیبانی نرم افزار یا

فضاپیما. روش های کمی مثل شش سیگما مناسبترند.

در حوزه ساده اسکرام میتواند مناسب باشد اما بهترین راه حل نیست.مسئله ای که هر کس میتواند علت و معلوم را شناسایی کند و تولید مثل خط مونتاژ می تواند با گام هایی آشنا و

بار فروخته می شود.Nخوش تعریف که از قبل مشخNص است انجNام شود. مثل تولید نرم افزار تجاری آماده که

در حوزه بی نظم اسکرام مناسب نیست.حوزه ای که دچار بحران می شویم و نیاز به پاسخدهی فوری است. مثال الگوریتم خاص در یک نرم افزار

بیمارستانی

در حوزه نابسمان اما:اگر در هیچ یک از حوزه ها نباشیم ، در این حوزه هستیم و باید با تقسیم مسئله به مسائل کوچکتر ، محیط را

شفاف کنیم

7/101فصل صفر – پیشنیاز














4/4

1

3

7

5

12

13

13

9

15

7

9
















فصل دومچارچوب اسکرام

8/101

1/3

1

4

7

5

12

13

13

9

بخش اول

15

7

9

چارچوب اسکرام


اسکرام بیش از آن که فرآیندی استاندارد و گام به گام باشد )متدلوژی(، یک چارچوب است.

می باشد که در ( Practice( ، تجربه ها )Principle( ، اصول )Value)ارزش ها چارچوب اسکرNام برNپایه مجNموعه ای از پایان، هر سازمان اسکرام مخصوص به خود را پیاده سازی خواهد کرد.

اسکرام چارچوبی ساده ، انسان محNور ، مبتنی برN ارزشهای صداقت ، شفافیت ، شجاعت ، احترام ، تمرکز ، اعتماد ، توانمند سازی و همکاری است.

Scrum Framework 9/101فصل صفر – پیشنیاز














2/3

1

4

7

5

12

13

13

9

15

7

9

تجربه های اسکرام


نقش ها•مالک محصول•استاد اسکرام•تیم توسعه•

فعالیت ها•اسپرینت•برنامه ریزی اسپرینت•اجرای اسپرینت•اسکرام روزانه•بازنگری اسپرینت•بازاندیشی اسپرینت•آماده سازی بک الگ•

فرآورده ها•بک الگ محصول•بک الگ اسپرینت•بخش قابل عرضه از محصول•

قواعد•

• Roles

• Product Owner

• Scrum Master

• Development Team

• Activities

• Sprint

• Sprint Planning

• Sprint Execution

• Daily Scrum

• Sprint Review

• Sprint Retrospective

• Product Backlog Grooming

• Artifacts

• Product Backlog

• Sprint Backlog

• Potentially shippable product increment (Done)

• Rules

Scrum Practices 10/101فصل صفر – پیشنیاز














3/3

1

4

7

5

12

13

13

9

15

7

9
















فصل سوماصول چابکی

11/101

1/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9

روش های سنتی ، ترتیبی و برنامه محور


در روش آبشاری به عنوان نمونه ای از روش های برنامه محور ، فعالیت های توسعه نرم افزار به ترتیب انجام می شوند ، در ابتدا سعی می شود همه نیازهای مشتری شناسایی شود و بعد برنامه ریزی انجام می شود.

قاعده، شناسایی همه نیازمندیها سپس تحلیل کل سیستم و بعد طراحی و کد نویسی و ...پشت سر هم میباشد.

مایلستون ها برای تحویل ، بازنگری و تایید در انتهای هر فاز هستند!

تحلیل

طراحی

کدنویسی

آزمون

عملیات

12/101فصل صفر – پیشنیاز














2/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9


تغییرپذیری و عدم قطعیت

پیشبینی و تطبیق

یادگیری معتبر

کار در جریان

Nپیشرفت

کارایی

Scrum Principlesاصول اسکرام 13/101فصل صفر – پیشنیاز














3/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9


تغییرپذیری و عدم قطعیت

o.تغییرپذیری سودمند را بپذیرید

o از توسعه تکراری و تدریجی استفاده کنید. )تکراری به دلیل < برداشت اشتباه پیش از درک درست و

احتمال انجNام کار نامناسب پیش از کار درست. تدریجی< به جای ساخت کل ، ابتدا بخNشی را بساز(

o.به کمک بازرسی ، تطبیق و شفافیت از تغییرپذیری استفاده کنید

o انواع عدم قطعیت را همزمان کاهش دهید. )عدم قطعیت نهایی )چیستی( ، عدم قطعیت ابزاری

)چگونگی((















4/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9


پیشبینی و تطبیق

o.ی}لحظه ای که هزینه تصمیم انتخاب ها را باز نگه داریدNآخرین لحظه تصمیم گیر( نگرفتن ، از گرفتن بیشتر می شود{( در روش های سنتی مجبور به تصمیم گیری

زودهنگNام هستیم.

oو زودهنگام را بپذیرید Nتجربه نشان داده در ابتدا ناتوانی انسان در فهم درست .شناسایی حجم زیاد نیازمندیها با وجود اطالعات کم ، اتالف منابع و بسیار مخاطره

آمیز است.

o.هزینه فعالیت اکتشافی با پیشرفت طرفدار رویکرد تطبیقی و اکتشافی باشید( به کمترین حد ممکن رسیده است(2010فناوری از سال

o تغییرات را به شیوه اقتصادی بپذیرید. )در روش هاس سنتی هرچه تغییر در مرحلهدیرتری باشد ، پرهزینه تر است(

o بین پیشبینی زودهنگام و تطبیق به موقع تعادل برقرار کنید.)هر اندازه که نیاز استیه شناسایی نیازمندیها بپردازید(















5/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9


Scrum Principlesاصول اسکرام 16/101

یادگیری معتبر

o.پیش فرض های مهم را به سرعت ارزیابی کنید

o.همزمان از چندین حلقه یادگیری استفاده کنید

o.اد کنیدNسازوکاری برای دریافت سریع بازخورد ایج

کار در جریان

o)م بزرگ سند نیازمندیها و تحویل به تیم تحلیل اشتباه استNاندازه بسته کارها را اقتصادی انتخاب کنید. )حج

o اد جریان مناسب مدیریت کنید. )سندNسال بعد را تولید 1موجودی را شناسایی کنید و آن را با هدف ایج

نکنیم(

o.به کارهای ناتمام به جای افراد بیکار توجه کنید

o.هزینه های تاخیر را بررسی کنید















6/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9


Scrum Principlesاصول اسکرام 17/101

پیشرفت

o.خود را با اطالعات بیدرنگ تطبیق دهید و دوباره برنامه ریزی کنید

o.پیشرفت کار را با دارایی هایی که کار می کنند ارزیابی کنید

o.بر تحویل ارزش محور محصول تمرکز کنید

کارایی

o.له نکنیدNکنید اما هرگز عج Nحفظ آهنگ پایدارسریع حرکت

o.با کیفیت بسازید

o.تشریفات کمینه و کافی داشته باشید















7/7

1

4

3

5

12

13

13

9

15

7

9
















18/101

فصل چهارماسپرینت

1/5

1

4

3

7

12

13

13

9

15

7

9


Sprintاسپرینت 19/101 در طول های برنامه ریزی ، اجرا ، بازنگری و بازاندیشی، تکرار انجام کار ها در اسکرام است که فعالیت اسپرینت

آن انجام می شود.

زمان ثابت •

کوتاه مدت•

مدت یکسان•

تغییرناپذیری هدف اسپرینت•

تعریف انجام شده•















2/5

1

4

3

7

12

13

13

9

15

7

9


ویژگی های اسپرینت

Sprint 20/101

o زمان ثابت(Timeboxed)

oتعیین سقف کار در جریان

oاجبار الویت بندی

oارائه پیشرفت کار

oدوری از کمال گرایی غیر ضروری

oانگیزه بستن کارها

oحداقل برای یک اسپرینت جلوتربهبود قابلیت پیشبینی

o کوتاه مدت(Short Duration)

oیNسهولت برنامه ریز

oبازخورد سریع

oمحدود کردن اشتباه

oکاهش زمان بازگشت سرمایه

oحفظ شور و هیجان

oنقاط کنترلی متوالی















3/5

1

4

3

7

12

13

13

9

15

7

9



Sprint 21/101

o مدت یکسان(Consistent Duration)

o آهنگ پایدار ، کاهش سربار برنامه مزایایی ریتم(

ریزی ، تمرکز فکNری(

o و استفاده از سرعت ساده کردن برنامه ریزی

متوسط

o کوتاه مدت(Short Duration)

oبین مالک محصول و تیم توسعهتعهد دو جانبه

o تغییر در مقابل شفاف سازی

oایجاد هزینه(پیامدهای تغییر(

o:تغییر ناپذیری هدف قاعده است نه یک قانون!واقع گرایی

oخاتمه غیرعادی















4/5

1

4

3

7

12

13

13

9

15

7

9



Sprint 22/101

o تعریف انجام شده(Definition of Done)

oبگیریم نه تحویل به مشتری. و این قابل عرضه بودن Nرا بهتر است تعریفی برای اتمام کارهای اسپرینت در نظر

موضوع بر اساس تعریف انجام شده صورت می پذیرد.

oام شدهNو کامل شود.تکامل تعریف انج Nممکن است در طول اجرای پروژه اصالح

o :هر قلم بک الگ معیار پذیرشی دارد که در ابتدا برای آن قلم تعریف انجام شده در مقایسه با معیار پذیرش

مشخNص شده است و این با چک لیست تعریف انجام شده جمع می شود.

o!ام شدهNتعریف انجام شده در مقایسه با کامال انج















5/5

1

4

3

7

12

13

13

9

15

7

9

23/101

فصل پنجمنیازمندیها و داستان های کاربر
















1/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

خالصه 24/101

هستند.مستقل از مراحل بعدی و از پیش مشخص ، زود هنگام ، غیرقابل مذاکره در روش های سنتی ، نیازمندیها •

در اسکرام زمان و هزینه زیادی برای تشریحN نیازمندیها در ابتدای کار صرف نمی شود.•

به جای تشریح کامل آنها ، مکانی برای آنها در بک الگ محصول در نظر میگیریم.•

اقالم در ابتدا بزرگ و با جزئیات کم هستند و به مرور با مذاکره کوچکتر و با جزئیات بیشتر می شوند.•

استفاده کرد.روش اختصاصی یا مورد کاربرد ، داستان کاربر برای اقالم بک الگ محصول می توان از •

اقالم دارای جزئیات می شوند تا آماده ورود به اسپرینت شوند ، آنجا نیز مالک محNصول می تواند آنها را شفاف کند نه تغییر.•
















2/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

نیازمندیها 25/101


صفحه ای150 به جای مستند سازی تنها با استفاده از گفتگوها

تشریح تدریجی

تشریح به اندازه دانش به جای پیشبینی•

عدم اتالف منابع برای تشریح نیارمندیهایی که یا خیلی با اجرا فاصله دارند یا احتماال با تغییرات حذف یا اصالحN می شوند•

ایجاد فرصتی برای گفتگو•

Requirementsفصل صفر – پیشنیاز














3/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

داستان های کاربر 26/101


User Stories

o کارتCard

ابعاد مشخص جهت خالصه نویسی

o گفتگوConversation

ایجاد تمرکز از مستندسازی به گفتگو

ایجاد قرار برای گفتگوهای آتی و مستمر در طول تشریح ، برآورد و برنامه ریزی اسپرینت و حتی اجرا اسپرینت

.میتواند منجر به تولید مستنداتی از رابط کاربری و قواعد کسب و کار هم بشود

o تاییدConfirmation

شامل اطالعات تایید آن نیز هست و در قالب شرط های رضایت مندی که در واقع معیار پذیرش Nداستان کاربر

آن هستند بیان میشود.

.از طرف دیگر کارت می توان برای این مورد استفاده کرد















4/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9



User Stories

شرطc های رضایت مندی

نظرات تایید شده اپراتور نمایش •داده شود.

نظرات بر اساس تاریخ و رتبه مرتب •شده باشد.

نظرات برای ادیت های قبلی متمایز •شده باشد.

:عنوان

:به عنوان

:میخواهم

تا:

کاربرنظرات بی طرفانه ديگران را درباره رستورانی که حوالی

جايی را برای محل خاصی است ببينمشام انتخاب کنم

مشاهده نظرات يک آدرس















5/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9



User Stories

سطح جزئیات(Level Of Detail)oموع تمNبه هم اشاره می کند.مرتبط)معموال بلند( چند داستان به مج

o آماده می شوندچند انتشار زمان نیاز دارند و در چندین ماه که اپیکداستان های بلند یا)بزNرگتر از یکN انتشار( }چه چیزی{

oآماده می شوند چند اسپرینت هستند و درهفته یا فیچر که در حد چند ویژگی)بزرگتر از یک اسپرینتN( }چه چیزی{

oجا می شوندیک اسپرینت هستند و در چند روز یا داستان اسپرینتی که در حد داستان)آماده ورود به اسپرینت( }چه چیزی{

oآن را مدیریت می تیم توسعه است و چند ساعت که در سطح پایین تری از داستان قرار دارد و در حد وظیفهکند

}چگونه{















6/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

معیار های ارزیابی داستان کاربر

29/101


INVESToIndependentمستقل

.هدف کمینه کردن و نه حذف وابستگی است چرا که برآورد ، الویت بندی و برنامه ریزی را پیچیده می کند

oNegotiableقابل مذاکره

.ی برای گفتگو و نه قراردادی مدون و حاوی نیازمندیهای از پیش تعیین شدهNمحل

ثبت ماهیت کارکردی نرم افزار و چرایی آن کار کرد

جلوگیری از دو قطبی شدن مذاکرات

.صول الزامات چگونگی را هم معلوم می کندNمح Nهمه داستان ها قابل مذاکره نیستند و مالک

oValuableبا ارزش

.داستان ها باید برای مشتری یا مصرف کننده آن دارای ارزش باشند

داستان های فنی )حتما تیم توسعه باید ارزش آن را برای مالک محصول شفاف کند( بهتر است در بک الگ قرار

نگیرند.

.ام داستان با ارزش برای کسب و کار تعریف شوندNای انجNداستان های فنی بهتر است وظایفی باشند که بر















7/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

معیار های ارزیابی داستان کاربر

30/101


INVEST

oEstimatableقابل برآورد

.داستان باید قابل برآورد باشد تا مالک محصول به درستی الویت آن را در بک الگ تعیین کند

.یردNداستان باید قابل برآورد باشد تا تیم توسعه بر اساس اندازه آن تصمیم در مورد تشریح یا تجزیه آن بگ

oSmall)کوچک )مناسب

.باید کوچک باشد تا در یک اسپرینت قابل انجام باشد

باید سایز آن مناسب باشد برای داستانی در سطح اپیک این سایز می تواند بزرگ باشدو

.تصمیم گیری در مورد تجزیه و رساندن به سایز کوچک بستگی به زمان استفاده از آن داستان دارد

oTestableقابل آزمون

.باید به شکل دودویی )قبول یا رد( قابل آزمایش باشند















8/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

جمع آوری داستان ها 31/101


Gathering Stories

در روش های سنتی مهمترین روش مصاحبه است.

اما واقعیت این است که کاربران نویسندگان خوبی نیستند ولی منتقدان عالی ای هستند!!

آنها خودشان هم نمیدانند چه می خواهند یا در حالت بهتر بعد از ساخت مطابق خواسته شان ، چیزهای دیگری را هم می

خواهند که ساخته شود...

است که تعیین می کنند چه چیزی ساخته شود و پیوسته آن را عضوی از تیم آنها به عنوان مشارکترویکرد بهتر ،

بازنگری می کنند. دو ابزار برای این کار وجود داد:

(User-Story-writing workshop)کارگاه داستان نویسی •

(Story Mappingنگاشت داستان )•















9/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

کارگاه داستان نویسی

32/101


User-Story-writing workshop

)کارگاه داستان نویسی )حداقل برای مجموعه ی اولیه داستان ها

o هدف برگزاری توفان ذهنی گروهی درباره ارزش ها درخواستی و همچنین ایجاد داستان هایی است که بیانگر

محصول هستند.

o.صول ، استاد اسکرام ، تیم توسعه و همراهی ذینفعان داخلی و خارجیNبا حضور مالک مح

o مدت چند ساعت تا چند روز )قرار نیست مشخصات کامل نیازمندیها مشخص شود ، قرار است مجموعه ای از

داستان ها شناسایی شوند(

o!اولین جلسه می تواند به معرفی نقش ها بپردازد حتی اسم مستعار هم داشته باشند

o.هم می توان از رویکرد پایین به باال استفاده کرد و هم رویکرد باال به پایین















10/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

نگاشت داستان 33/101


Story Mapping

نگاشت داستان

o)شکستن کارها در سه سطح و نمایش دو بعدی )برخالف بک الگ که تک بعدیست

oمکمل روش کارگاه داستان نویسی

o)نیازی به الویت بندی دقیق نیست )چون در این مرحله جزئیات را نمی دانیم















11/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9

34/101


اپیکخرید یک محصول اپیک

تمجستجوی محصول

داستانجستجو با نام

داستانجستجو با رنگ

داستانISBNجستجو با

تممدیریت سبد خرید

داستانخریدسبد به افزودن

داستانحذف از سبد خرید

داستانمحاسبه مبلغ سبد خرید

تم

داستان

داستان

تم

داستان

داستان

تم

داستان

داستان

گام های گردش کاریا مراحل استفاده )در گذر زمان(

تلوی

ا

Story Mappingنگاشت داستانفصل صفر – پیشنیاز














12/12

1

4

3

7

5

13

13

9

15

7

9















35/101


فصل ششمبک الگ محصول

1/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

36/101


بک الگ محصول

صول است.فهرست الویتNبندی شده ای از کارکرد های مورد انتظار از مح

.فرآورده ای است که در معرض دید همگان است و در قلب اسکرام قرار دارد

.تا زمان ساخت ، تکمیل و پشتیبانی نرم افزار وجود دارد

.بک الگ محصول از اقالم بک الگ تشکیل شده است

قالب هر قلم اگرچه مشخص نشده است ولی اغلب از داستان کاربر استفاده

می شود.

انواع اقالم بک الگ : ویژگی ، نقص ، کارفنی ، کسب دانش

قلم اندازه

Product Backlogبک الگ محصولفصل صفر – پیشنیاز














2/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

37/101


خصیصه های بک الگ محصول خوب

DEEP

دارای جزئیات کافیDetailed

oمنظور اندازه مناسب جزئیات برای هر قلم است

o.ینت هستند باید جزئیات کافی داشته باشندNاقالمی که در آستانه ورود به اسپر

o.بین دو رویکرد به اندازه کافی و سر موقع تعادل برقرار کنیم

در حال تکمیلEmergent

o.فرآیند سامان دهی و الویت بندی بک الگ فرآیندی مستمر و دائمی برای مالک محصول است

o... / نمونه ای از دالیل: تغییر نظر مشتری / حرکت رقبا / مشکالت فنی غیر منتظره















3/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

38/101


خصیصه های بک الگ محصول خوب

DEEP

برآورد شدهEstimated

o.اندازه برآورد شده هر قلم متناسب با حجم کار مورد نیاز برای انجام آن است

o.صول برای الویت بندی اقالم استNاندازه یکی از فاکتورهای مالک مح

o.اقالم باالی بک الگ اندازه های کوچک و قابل انجام در یک اسپرینت دارند

o اقالم پایین جدول بزرگتر هستند و حتی می توان از انداره های تی شرت مثلL , XL.استفاده کرد … ,

o.رگ در باالی جدول هشداری برای شکستن آن استNوجود قلمی با اندازه بز

الویت بندی شدهPrioritized

o.نمی توان الویت همه اقالم را تعیین کرد. الویت بندی برای چند اسپرینت بعدی سودمند است

o ارزشمند است و بیش از آن اتالف منابع است.1الویت بندی برای انتشار

o.الویت بندی سایر اقالم در حد مشخص کردن نسخه انتشارکفایت می کند















4/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

39/101


آماده سازی بک الگ

Backlog grooming باید پیوسته بک الگ را مدیریت ، سازماندهی و نظارت کرد. این کار DEEPبرای داشتن بک الگ خوب و دارای معیار های

ها را آماده سازی بک الگ گویند.

فعالیت های آماده سازی)ایجاد و تکمیل )افزودن جزئیاتبرآوردالویت بندی















5/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

40/101


مسئول انجام آماده سازی کیست؟فصل صفر – پیشنیاز














مشارکت موثر ذینفعان داخلی و خارجی ، استاد اسکرام و تیم مالک محصول فعالیتی مشارکتی و مستمر است با هدایت ،توسعه انجNام می شود.

است.مالک محصول تصمیم گیرنده نهایی

.ذینفعان باید زمان کافی به این موضوع تخصیص دهند

از زمان خودش را در هر اسپرینت باید برای کمک به مالک محصول جهت آماده سازی % 10بر اساس تجربه ، تیم توسعه حدوداختصاص دهد.

کارهای تیم توسعه برای آماده سازی: کمک به ایجاد و بازنگری اقالم تازه شکسته شده ، تکمیل تدریجی اقالم بزرگتر ، شکستنبه اقالم کوچکNتر ، برآورد اندازه اقالم ، کمک به الویت بندی بر اساس منابع و وابستگی ها.

6/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

41/101


آماده سازی چه زمانی انجام می گیرد؟فصل صفر – پیشنیاز














در روش هاس سنتی ، سعی بر شناخت زود هنگام نیازمندیها می باشد و بعد از تایید آن زمان کمی یا شاید هیچزمانی برای آماده سازی اختصاص داده می شود.

.در روش های سنتی ، تغییرات و بازنگری نیازمندیها در فرآیند جداگانه ای خارج از فرآیند اصلی انجام می شود

یطی ناپیدار است ، پس آماده سازی باید مستمرا انجام شودNدر اسکرام ، فرض حضور در مح

.اسکرام بر انجام آماده سازی تاکید کرده است ولی زمانی برای آن مشخص نکرده است

:زمان های مختلف آماده سازی

o.مالک محصول هرچندبار که نیاز است ، نخستین آماده سازی به عنوان بخشی از فعالیت برنامه ریزی انتشار ذینفعان را مالقات می کند.

oینتNدر طول اجرای اسپر

می توان هر هفته ، یا در هر اسپرینت ، کارگاه را تشکیل داد تا همه زمانبندی را در اختیار داشته باشند.

.می توان این کار را تدریجی در زمان کوتاهی بعد از پایان هر جلسه اسکرام روزانه انجام داد

o.انجام آماده سازی حین جلسه بازنگری اسپرینت

7/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

42/101


آماده سازی چه زمانی انجام می گیرد؟فصل صفر – پیشنیاز














8/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

43/101


تعریف آمادهفصل صفر – پیشنیاز














تعریف آماده

وضعیتی از قلم بک الگ است که نشان می دهد آن قلم قابل ورود به اسپرینت است یا خیر.

تعریف آماده تا جای ممکن باید سخت گیرانه باشد.

نمونه ای از چک لیست تعریف آماده

.ارزش کسب و کار دقیقا مشخص است

در اسپرینت Nتیم توسعه جزئیات را به اندازه کافی می داند و می تواند تصمیم آگاهانه ای در مورد امکان تکمیل قلم بک الگبگیرد.

.صول باشد ، وجود نداردNوابستگی ها شناسایی شده اند و هیچ وابستگی خارجی که مانع تکمیل قلم بک الگ مح

.منابع انسانی الزم برای تکمیل قلم به خوبی تامین شده است

.قلم به گونه ای برآورد شده و اندازه آن چنان کوچک است که به راحتی در یک اسپرینت قابل انجام است

.معیارهای پذیرش دقیق و آزمون پذیرند

.معیارهای کارایی در صورت وجود تعریف شده و آزمون پذیرند

.محصول را چگونه در جلسه بازنگری اسپرینت ارائه دهد Nتیم اسکرام می داند که قلم بک الگ

Definition of Ready

9/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

44/101


مدیریت جریان کار فصل صفر – پیشنیاز














Flow Management

را نمی توان از فضای توسعه محصول حذف کرد.عدم قطعیت

بک الگ محصول ابزار مهمی برای دستیابی به جریان سریع و منعطف از ارزش آفرینی در فضای عدم قطعیت است.

پشتیبانی می کند:جریان اسپرینت و جریان انتشار در نتیجه با ورود پیوسته جریان اطالعات ورودی ، بک الگN از

مدیریت جریان انتشار

مدیریت جریان کار در اسپرینت

Release Flow Management

Sprint Flow Managment

10/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

45/101


مدیریت جریان انتشار فصل صفر – پیشنیاز














Release Flow Managemento.بک الگ باید از برنامه ریزی انتشار پشتیبانی کند

o ربیNخط است ، که اقالم بک الگ در هر انتشار را به سه بخش تقسیم می کند:2با یک خط افقی می توان انجام داد ولی پیشنهاد تج

اجباری:حتما در این انتشار باید باشد وگرنه ، نسخه منتشر شده مورد قبول مشتری نخNواهد بود

اختیاری:دوست داریم باشد ، ولی اگر با کمبود زمان مواجه شدیم ، می توان حذف کرد.

غیر ضروری:طبق اعالم به مشترNی ، در این نسخNه وجود نخواهد داشت.

11/13

9

15

7

9

46/101


مدیریت جریان کار در اسپرینت فصل صفر – پیشنیاز














Sprint Flow Management

o.ه داشتن تعداد اقالمی است که آماده هستندNموضوع بهینه نگ

o.اگر تعداد اقالم آماده کم باشد ، ممکن است فعالیت برنامه ریزی اسپرینت را با تاخیر مواجه کند

o.ته شوند و دچار اتالف منابع شویمNاگر تعداد اقالم آماده زیاد باشد ، ممکن است با افزایش دانش ، دور ریخ

o به ، وجود اقالم آماده برایNینت بعدیست )اگر سرعت 3 تا 2تجرNسایز قلم 30 تا 20 است ، به اندازه 10 اسپر

آماده داشته باشیم( 12/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

47/101


مدیریت جریان کار در اسپرینت فصل صفر – پیشنیاز














Sprint Flow Management

" اما محصول چیست ؟ هر محصول ، یک بک الگ استقاعده اصلی ".MS Office Or MS Word؟

داخت پول است و تولید کننده می تواند آن را بسته بندی کرده وNمحصول ، ارزشی است که مشتری برای آن حاضر به پر

بفروشد!

کمینه کردن تیم های مولفه محور

بک الگ های چند سطحی برای محصوالت بزرگ

)چند تیم یک بک الگ )نمای اختصاصی برای هر تیم

)یک تیم چند محصول )توصیه نمی شود

13/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

48/101
















فصل هفتمبرآورد و سرعت 1/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

49/101


برآورد و سرعتفصل صفر – پیشنیاز














Estimation And Velocity

چرا به برآورد اندازه و سرعت انجام کار در برنامه ریزی و توسعه محصول نیاز داریم؟

چه تعداد ویژگی باید انجام شود؟

انجام این ویژگی ها چه زمانی به پایان می رسد؟

هزینه انجام این ویژگی ها چقدر خواهد شد؟

2/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

50/101


موضوع و زمان برآورد فصل صفر – پیشنیاز














What and When اقالم بک الگ سبد محصول(Portfolio backlog)

o معموال سایز تی شرت دارندXXL , XL , L , M , S:

( اقالم بک الگ محصولProduct backlog)

o بر اساس امتیاز داستان یا روز ایده آل

o:اگر هم سایز بشکنیم ، تنها کافیست تعداد رو بشماریم و سایز دیگر نداریم ولی اول سخت است چون

.ظه دارای اندازه یکسان نیستندNاقالم در هر لح

.مدتی طول می کشد تا تیم مهارت الزم برای شکستن اقالم هم اندازه را بدست آورد

.ممکن است تیم به خاطر هم اندازه کردن ، داستان ها را از جای نا معقولی بشکند

.آخرین و مهمترین دلیل ، یادگیری حین گفتگو است که رخ می دهد

( وظیفه های بک الگ اسپرینتSprint backlog)

برآورد بر اساس ساعت ایده آل یا نفرساعت

3/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

51/101


اقالم بک الگ محصول فصل صفر – پیشنیاز














PBI Estimation Concepts

برآورد تیمی

o)همان افرادی که کار را انجام می دهند ، کار را نیز گروهی برآورد می کنند. )تیم توسعه

o.مالک محصول و استاد اسکرام در زمان برآورد حضور دارند اما دخالتی در برآورد ندارند

o.صول ، توصیف اقالم و پاسخ به پرسش های احتمالی استNمح Nنقش مالک

o.استاد اسکرام نفش تسهیلگر را دارد

!برآورد تعهد نیست

o.برآورد ها باید تا جای ممکن واقعی باشند ، پس نباید به خاطر عوامل خارجی ، غیر واقعی و ساختگی بزرگ جلوه دهند

oبکِش بکِش بین تیم برای بزرگ جلوه دادن و مدیران برای کوچک جلوه دادن راه می افتد.

4/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

52/101


اقالم بک الگ محصول فصل صفر – پیشنیاز














PBI Estimation Concepts

تمرکز به صحت به جای دقت

o.برآورد های بسیار بسیار دقیق هم غیر واقعی می شود و هم اتالف منابع دارد

o ، تومان می شود!567.6983 روز است یا هزینه پروژه 3.456مثال زمان انجام این داستان

برآورد نسبی به جای برآورد مطلق

o.بسیار راحتر است

o!مثال مقایسه مقدار آب دو لیوان نسبت به هم بسیار آسانتر از تعیین حجم یه لیوان آب است

5/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

53/101


واحد های برآورد PBI فصل صفر – پیشنیاز














PBI Estimation Units

واحد استانداردی وجود ندارد ، اما دو واحد اندازه گیری بسیار رایج و مرسوم هستند:

امتیاز داستان

o.یدگی کار یا اندازه فیزیکی کار )حجم کار( باشدNبزرگی اندازه عددی امتیاز داستان می تواند ناشی از پیچ

روز ایده آل

oتعداد روزه های کاری یا نفر روز برای انجام آن کار است

o روز است قرار نیست کار پس فردا آماده شود چون نفر تمام 2نباید با روز تقویمی اشتباه شود ، وقتی

وقتN روی آن کار نکرده است.

% از امیتاز داستان استفاده می کنند.70پیشنهاد می شود از امتیاز داستان استفاده شود ، سو برداشت ندارد!

6/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

54/101


پوکر برنامه ریزیفصل صفر – پیشنیاز














Planning Poker

تکنیکی برای تعیین اندازه اقالم بک الگ

oمبتنی بر اجماع و آرای افراد

oنظر خبرگان

oبحث و گفتگو جدی

oتعیین اندازه نسبی

oگروه بندی یا دسته بندی دقیق

oه برآورده هاNاستفاده از تاریخچ

مقیاس برآورد

o یNصحت از دقت بسیار ارزشمند تر است. فیبو ناتچ

بهتر است.2از توان

o : و 13 و 8 و 5 و 3 و 2 و 1تغییر یافته فیبوناتچی

. 100 و 40 و 20

oو ...32 و 16 و 8 و 4 و 2 و 1 : 2 اعداد توان 7/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

55/101
















Planning Poker

روش بازی

oهمه اعضای تیم اسکرام در بازی شرکت می کنند.

o.مالک محصول وظیفه شفاف سازی داستان ها را دارد

o.استاد اسکرام ، مربی و تسهیل گر است و سعی میکند همه افراد تیم توسعه را شرکت دهد

o:هر یک از افراد تیم توسعه ، دسته کاملی از برگ های پوکر را در اختیار دارد

8/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

56/101
















Planning Poker

تفسیر کارت

قلم قبال کامل شده است یا قلم به قدری کوچک است که نیازی به تعیین اندازه نیست. 0

برای تعیین اندازه اقالم ریز یا خیلی کوچک استفاده می شود. ½

برای تعیین اندازه اقالم کوچک استفاده می شود. 1,2,3

برای تعیین اندازه اقالم متوسط استفاده می شود.

می تواند بزرگترین مقدار قابل قبول برای داستان با تعریف آماده برای ورود به اسپرینتN باشد. و بزرگتر از 13)

آن حتما باید شکسته شود(

5,8,13

برای تعیین اندازه اقالم بزرگN استفاده می شود.) برای داستان هایی در سطح ویژگی یا تم( 20,40

برای ویژگی های خیلی بزرگN یا اپیک استفاده می شود. 100

برای اقالم بزرگ غیر قابل تخمین ∞

به معنی نفهمیدن آن قلم بک الگ یا به معنی عدم مشارکت هم می تواند باشد ?

خسته و گرسنه شده ام و می خواهم کمی کیک بخورم! π

9/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

57/101
















Planning Poker

مالک محصول قلمی را برای برآورد انتخNاب می کند و آن را برای تیم می خواند.1.

اعضای تیم بحث کرده و مالک محNصول به پرسش های احتمالی آنها پاسخ می دهد.2.

همه افرNاد برآورد کننده کارت خود را }مخفیانه{ انتخاب میکنند.3.

همه کارت ها باهم رو می شود. اگر همه یک کارت رو کرده بودند که همان عدد به عنوان برآورد انتخNاب می شود. 4.

وگرنه بحNث بین اعضا صورت می گیرد. )معموال بزرگترین و کمترین برآورد کننده ها ابتدا شروع می کنند(

هرگز میانگین نگیرید ، هدف سازش نیست بلکه هدف اجماع اعضای تیم توسعه است.

در کنار برآورد ، ارزش و مزیت اصلی پوکر برنامه ریزی بحث و گفتگویی است که پیش می آید.

10/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

58/101


سرعتفصل صفر – پیشنیاز














Velocity

مقدار کار تکمیل شده در یک اسپرینت ، سرعت نامیده می شود.

o.اقالم تمام شده جمع زده می شوند ، قلم نیمه تمام نداریم چرا که برای مشتری ارزشی ایجاد نمی کند

o .دNه )ارزش تحویل( را اندازه نمیگیرد ، بلکه فقط خروجی )اندازه تحویلی ها( را اندازه می گیرNسرعت ، نتیج

فرض این است که مالک محصول اقالم با ارزش را انتخاب کرNده است.

o.اندازه یک قلم ، ربطی به ارزش آن ندارد

o متوسط تیم تقسیم می کنیم تا تعداد اسپرینت های الزم Nبرای برنامه ریزی انتشار ، اندازه انتشار را بر سرعت

مشخNص شود.

o.ص شودNنامه ریزی اسپرینت است تا ظرفیت قابل تعهد تیم مشخNسرعت یکی از ورودیهای بر

o( !سرعت معیاری تشخیصی استDiagnostic metric)

11/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

59/101
















Velocity

.از محدوده سرعت استفاده کنید

o!به عدم قطعیت پاسخ می دهیم

o نشان میدهند ، در نتیجه پیشبینی انتشاری 17 تا 20مثال داده های تاریخی ماکس و مین سرعت متوسط را

اسپرینت طول خواهد کشید.12 تا 10 امتیازی ، 200

پیشبینی سرعت

o اگر داده تاریخی نداریم ، بعد از برنامه ریزی اولین اسپرینت ، جمع امتیاز آن را به عنوان سرعت در

نظرگرفته.

o.بالفاصله بعد از پایان ، از سرعت واقعی استفاده خواهیم کرد

o.میتوان از تجربه سایر تیم ها به صورت شهودی و حدسی استفاده کرد

12/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

60/101
















Velocity

تاثیر گذاری بر سرعت

o.با بهبود مستمر فرآیند ، سرعت احتماال افزایش خواهد یافت و از یک نقطه به بعد تقریبا ثابت می شود

o.آموزش و ابزارهای جدید می توانند سرعت را افزایش دهند

o.جابجایی افراد یا اضافه کردن نیروی انسانی نیز می تواند موثر باشد

o عت و افت کیفیت میNرا افزایش داده ولی در بلند مدت موجب کاهش سر Nاضافه کاری در کوتاه مدت سرعت

شود.

استفاده نادرست از سرعت

oیصی استفاده شود نه به عنوان معیار ارزیابی عملکرد یا کاراییNبه عنوان معیار تشخ

o .مقایسه دو تیم می تواند موجب تورم امتیاز شود

o.می تواند باعث افزایش بدهی فنی شود

13/13

1

4

3

7

5

12

13

9

15

7

9

61/101
















1

4

3

7

5

12

13

13

فصل هشتمبدهی فنی 1/

9

15

7

9

62/101


بدهی فنیفصل صفر – پیشنیاز














Technical Debt1

4

3

7

5

12

13

13

برداشت های مختلفی وجود دارد ، هم به میانبرهایی که آگاهانه و عامدانه انتخاب می شوند و هم به موضوعات نادرستی

که به سیستم نرNافزاری آسیب میزند گفته می شوند. مواردی از قبیل:

طراحی نامناسب یا بد

)نقص ها )مشکالت شناخته شده که هنوز وقت برای رفع آنها گذاشته نشده است

پوشش ناکافی آزمون ها

)آزمون دستی بیش از حد. )باید خودکار شوند

)یکپارچه سازی و مدیریت ضعیف انتشار ها )زمابر و خطا زا انجام می شوند

)کم تجربگی در استفاده از پلتفرم. )از زبانی استفاده کردیم که برنامه نویس برایش نداریم

2/9

15

7

9

63/101


انواع بدهی فنیفصل صفر – پیشنیاز














1

4

3

7

5

12

13

13

بدهی ناشی از بی تجربگی

o.به دلیل بی نظمی در طراحی ، استفاده از تجربیات ضعیف مهندسی ، کمبود آزمون ها به وجود می آید

o.با آموزش صحیح و استفاده درست از تجربیات فنی و تصمیم های درست کسب و کار رفع می شوند

بدهی فنی اجتناب ناپذیر

o قابل پیشبینی و قابل پیشگیری نیستند ، مثل موضوعات طراحی که به مرور زمان و استفاده از حلقه های

یادگیری به وجود می آیند.

oهای ثالث است Nمثال دیگر استفاده از محصوالت شرکت

بدهی فنی استراتژیک

o.عموما به دالیل به وجود آمده در سطح کسب و کار است ، مثال انتشار پیش از موعد

3/9

15

7

9

64/101


پیامد های بدهی فنی فصل صفر – پیشنیاز














1

4

3

7

5

12

13

13

)نقطه اوج غیرقابل پیشبینی )غیر خطی بودن خسارت ناشی از اضافه شدن بدهی جدید بر بدهی های قبلی

افزایش زمان تحویل

تعداد زیاد نقص ها

).هم پر هزینه می شوند Nافزایش هزینه های توسعه و پشتیبانی )تغییرات کوچک

صولNآتروفی مح

کاهش قابلیت پیشبینی

افت کارایی

ناامیدی عمومی

کاهش رضایت مشتری

Consequences of Technical Debt

4/9

15

7

9

65/101


دالیل ایجاد بدهی فنی فصل صفر – پیشنیاز














1

4

3

7

5

12

13

13

فشار ناشی از پایان مهلت انجام کار

o.بدهی های بی تجربگی و استراتژیک قالبا به این دلیل پیش می آیند

تالش برای افزایش کاذب سرعت

.باور اشتباه : آزمون کمتر ، سرعت را افزایش می دهد

بدهی روی بدهی

o نقطه دیگر می شود.!18دست زدن و ایجاد تغییر در هر جا ، باعث خرابی در

Cause of technical debt

5/9

15

7

9

66/101


مدیریت بدهی فنیفصل صفر – پیشنیاز














1

4

3

7

5

12

13

13

بازپرداخت بدهی فنیآشکار سازی بدهی فنیمدیریت افزایش بدهی

از نظر اقتصادی توجیه پذیر نیست.یا احتماال صفر کردن آن نمی توان صفر کرد بدهی فنی را

نیاز دارد ، چرا که نیاز به تصمیمات بینابینی می باشدکسب وکار و فنیمدیریت بدهی فنی به بررسی هر دوجنبه

اقدامات الزم برای مدیریت بدهی فنی:

6/9

15

7

9

67/101
















1

4

3

7

5

12

13

13


oازتجربه های فنی خوب استفاده کنید

یNاد بدهی های فنی بی تجربگNجلوگیری از ایج

استفاده از تجربه هایی مثل: طراحی ساده ، توسعه آزمون محور ، یکپارچه سازی پیوسته ، آزمون خودکار ، بازسازی

کد

oاستفاده از تعریف سختگیرانه برای انجام شده

oجنبه های اقتصادی بدهی فنی را به خوبی درک کنید

7/9

15

7

9

68/101
















1

4

3

7

5

12

13

13


o افراد کسب و کار متوجه آن نمی شوند ، خوب است که به آشکار سازی بدهی فنی در سطح کسب و کار(

شکل مالی تبدیل شود(

o عموما مستند نمیشود و قابل تحلیل و رفع نمی شود(آشکار سازی بدهی فنی در سطح فنی(

ثبت بدهی به عنوان یک نقص در سیستم ردیابی نقص با عالمت گذاری متمایز

قراردادن بدهی در بک الگ محصول )معموال اگر پرهزینه باشد و مالک محصول باید در مورد الویت آن تصمیم

بگیرد(

ایجاد بک الگ اختصاصی برای بدهی های فنی

8/9

15

7

9

69/101
















1

4

3

7

5

12

13

13


oنیاز به بازپرداخت همه بدهی های نیست

اواخر عمر محصول

تنیNنمونه اولیه دور ریخ

محصول ساخته شده برای کوتاه مدت

o.قانون پیشاهنگی را اجرا کنید

بدهی فنی اتفاقی را بالفاصله بازپرداخت کنید یا میزان آن از حد غیر قابل قبول پاییتر آورده شود و به لیستبدهی های شناخته شده اضافه شود.

( را به رفع بدهی اتفاقی تخصیص داد.33 تا 5می توان درصدی از زمان اسپرینت )درصد

o.ابتدا بدهی فنی با بهره باالتر را پرداخت کنید

o .تا جای امکان اسپرینت بازپرداخت بدهی نداشته باشیم(بدهی فنی را به صورت تدریجی بازپرداخت کنید(

o.بدهی فنی را همزمان با انجام کارهای با ارزش برای مشتری بازپرداخت کنید

9/9

15

7

9

70/101
















1

4

3

7

5

12

13

13

9

Questionsپرسش و پاسخ

9

15

7

نیما خانخانی زاده

[email protected]

ir.linkedin.com/in/nimakh

امیرحسین بزرگ کیان

[email protected]

پایان بخش اول ، دوم و سوم

Software

Scrum parts 1, 2, 3