Upload
ovtt
View
1.523
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Presentación correspondiente a la de la sesión 1 del II Foro RedEmprendia, que se celebró el 19 de junio de 2013. Ésta contó con la participación del ingeniero Omar Vélez Garcés, que impartió la videoconferencia titulada "Fortalecimiento de los procesos de productividad operacional en pymes a través de buenas prácticas" en la que presentó el trabajo que desarrollan desde el Programa Enplanta (Medellín, Colombia).
Citation preview
1
Fortalecimiento de los procesos de Productividad Operacional en Pymes a través de Buenas Prácticas
Excelencia y Productividad en Crecimiento
Omar S. Vélez Garcés Medellín, Junio 19 de 2013
2 Excelencia y Productividad en Crecimiento
CONTENIDO
1. SITUACION ACTUAL: LA BRECHA 2. QUIEN ES LA COMPETENCIA 3. COMO ACORTAR LA BRECHA 4. KAIZEN, PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD 5. LEAN SIGMA, FLUJO DE VALOR Y EVENTOS KAIZEN 6. MEJORES PRACTICAS: PHVA SEGURIDAD + 5 S LAS 20 MEJORES PRACTICAS LOS 7 + 2 GRANDES DESPERDICIOS 7. PROYECTO KAIZEN
1. SITUACION ACTUAL
TENDENICAS • Globalización
• Apresuramiento
• Turbulencia del Entorno
e incertidumbre
• Avance acelerado de tecnología
(muchos medios y alternativas)
TENDENICAS
• Crisis ante nuevos competidores asiáticos.
• Necesidad, no de adaptarse al cambio, sino de
crear cambios.
• Desigualdades sociales
• Cambios continuos y acelerados
• Realidad más compleja
PRECIO ATRACTIVO ALTA CALIDAD EXCELENTE SERVICIO
EMPRESAS CON
ALTA TECNOLOGÍA ALTA PRODUCTIVIDAD MUY BAJOS COSTOS GRAN ORGANIZACIÓN
Y ADEMÁS POSEEN
2000 HOY
ME
DIC
ION
ES
SITUACION ACTUAL
DE LAS EMPRESAS
NIVEL 5
COMENZANDO
NIVEL 4
DOCUMENTANDO,
MEJORANDO
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
ISO-9000
Adherirse a lo documentado
CATEGORIA
MUNDIAL
LEAN
Concepto Cero
¿En cual nivel está su empresa?
Promedio en Colombia
PROCESO DE ORDENES DE COMPRA
PROCESO RECEPCIÓN Y PLANIFICACION APROBACIO Y ASIGNACION
OP
ERA
CIÓ
N
CA
LIFI
CA
CI
ÓN
5 4
3
2
1
Re
cep
ció
n d
e s
olic
itu
d
De
co
mp
ra
Pri
ori
zaci
ón
de
o/C
Asi
gnac
ión
a c
om
pra
do
r
Ve
rifi
car
inve
nta
rio
en
si
ste
ma
Ve
rifi
car
pro
vee
do
res
exis
ten
tes
apro
bad
os
Re
cib
ir y
an
aliz
ar
coti
zaci
on
es
De
cid
ir q
ue
co
mp
rar
a q
uie
n
Hac
er
ord
en
de
co
mp
ra
Ob
ten
er
apro
bac
ión
Ingr
esa
r a
sist
em
a
Solic
itar
co
tiza
cio
nes
Co
loca
r p
ed
ido
> 85 % EFECTIVIDAD TOTAL DEL EQUIPO 36 -40%
1 C/4 Años PARADAS DE MAQUINA 8-10%
3/Equipo/año PROYECTOS KAIZEN ?
> 75 % % DE PARTICIPACIÓN ?
12/Pers./mes SUGERENCIAS IMPLANTADAS 2 Pers./año (el mejor)
98- 100% PRODUCTIVIDAD ??
0 CONTAMINACIÓN
Horas TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE
99-100% CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS
PPM DEFECTUOSOS %
< 10 minutos PUESTA A PUNTO RÁPIDA Horas
0 ACCIDENTES/MES
< 3 días INVENTARIO TOTAL Meses
---------------------------------
--------------------
-------------
-------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
--------------------------------
------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
---------------------------------
--------------------------------
--------------------------------
--------------------------------
Empresa de Clase Mundial Nuestra Empresa
Nivel de calidad
Defectos por Millón
Nivel de Sigma Costo de No Calidad (Porcentaje de las Ventas
93.3 % 66.800 3.0 25-40 %
99.4 % 6.210 4.0 15-25 %
99.98 % 320 5.0 5-15 %
99.9997 % 3.4 6.0 < 1%
¿Se puede
competir a nivel
mundial?
Promedio de la industria Colombiana
Traducción del nivel de calidad a $ de Ventas
SITUACION CON NEBLINA Falta de transparencia y de comunicación.
Ausencia de procesos simples y entendibles. Falta de relaciones cordiales con clientes,
Internos y externos
La Situación Actual
LOS ENEMIGOS NEBLINA SILOS O AREAS AISLADAS
Trabajo estandarizado?
Gestión Visual?
METAS CONFUSAS
Logra la meta !
NO SE COMPARTE EL TRABAJO NO HAY SINERGIA
2. COMO ACORTAR LA BRECHA
Gente altamente motivada
Gente altamente capacitada
Innovación y Kaizen
Tecnología
Trabajo en equipo
Liderazgo
Ser los mejores agregadores de valor
CERO INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CERO QUEJAS Y RECLAMOS
CERO PÉRDIDAS
CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS
CERO TIEMPO DE MÁQUINA PARADA
CERO FALLA DE MÁQUINAS
CERO DEFECTOS
CERO ACCIDENTES
CERO DESPERDICIOS
CERO DEMORAS
CERO LLAMADAS PÁRDIDAS
CERO ERRORES EN DOCUMENTOS
CERO FACTURAS EQUIVOCADAS
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ACTUAL
META
PERIODO
ANTERIOR
OBJETIVO
0%
*
*
*
AÑO TECNOLOGIA TIEMPO
1850 Carreta 5 meses
1903 Auto Ford T 60 días
1923 Avión 30 horas
1957 Jet 2.5 horas
1984 Transbordador 10 minutos
EL CAMBIO SE ACELERA !
LA TECNOLOGÍA ES CLAVE !!
¿Mejorar un
Problema? ¿Mejorar
Diseño
del
Proceso? ¿Mejorar
Diseño de
Producto?
$1 $10
$100
MEJORAMIENTO DE DISEÑOS
MODELO DE RENTABILIDAD - ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
POLITICA ESTRATEGICA DE PRECIOS
META DE RENTABILIDAD
META DE COSTOS
RACIONALIZAR E INNOVAR EN COSTOS
ESTABLECER ALIANZAS
INNOVAR EN PRECIOS
改善 3. KAIZEN
PRODUCTIVIDAD
Y
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD = Productos
Insumos
INSUMOS
AGREGA VALOR
AGREGA COSTO
PRODUCTOS
PROCESO
1. C
on
cep
tual
izac
ión
Kaizen: Productividad
=
=
Cantidad producto
Cantidad insumo
PRODUCTIVIDAD
改善
Kaizen: Productividad
=
1. C
on
cep
tual
izac
ión
Cantidad producto
Cantidad insumo
PRODUCTIVIDAD
改善
EFECTO DE PRODUCTIVIDAD SOBRE RENTABILIDAD
COSTOS
INGRESOS
RENTABILIDAD =
Indice de recuperación
de precios Productividad
RENTABILIDAD = Precio Producto
Precio de Insumo
X
X
Cantidad Productos
Cantidad de Insumo
Precio unitario Insumo
Cantidad de Producto Cantidad de Insumo
PRODUCTIVIDAD =
EFECTO DE PRODUCTIVIDAD SOBRE RENTABILIDAD
= Costo
Unitario =
Precio unitario de Insumo Cantidad de Insumo
Cantidad de Producto
Precio unitario Insumo
Ci X
Ci =
REQUISITOS DE LA EMPRESA
“Metas que hay que lograr…”
REQUISITOS DEL CLIENTE
Calidad que hay que lograr
Qué hacer MAS
MEJOR DE FORMA DIFERENTE
PARA LOGRAR EL MEJOR DESEMPEÑO
Principios Lean Sigma
FLUJO CONTINUO UNIFORME BALANCEADO (Sincronizado)
Lean - Sigma: Visión
Gente Empoderada operando en una cultura y clima de
creatividad e innovación
Eliminando constantemente el Desperdicio y la Variación
QUE HACER PARA ACORTAR LA BRECHA?
FORMA DE PENSAR Modelos mentales, PHVA, «Vaya y Vea», Respeto por la
gente, Focalización en el cliente
SISTEMA LEAN Y SEIS SIGMA
HERRAMIENTAS 5 S, Gestión Visual,
TPM, Kanban, Jidoka
Valor definido por el Cliente. Requisitos, Expectativas y Deleites del Cliente
Mapa de Valor e Identificación de Desperdicios
Kaizen diario y eventos kaizen
Trabajadores motivados y competentes
Análisis de Causa Raíz
Mapa de Proceso Con mediciones
Gestión Visual y 6 S
Trabajo Estándar
Calidad en la fuente
Trabajadores multifuncionales
Células y Reubicaciones
SMED/lotes pequeños
Sistema Pull
Carga balanceada
Medición del rendimiento
Alineación del Flujo de Valor
FLUJO
VEL
OC
IDA
D
CA
LID
AD
Rendimiento Optimo de la Organización Fidelidad del Cliente
SISTEMA LEAN
Focalización permanente en reducir lo que no agrega valor
Costos
Defectos
Lead time
Inventario
Espacio
Desperdicios
Productividad
Satisfacción del Cliente
Rentabilidad, Flujo de Caja
Respuesta rápida al cliente
Capacidad
Calidad
Entregas a tiempo
Tiempo de trabajo (Agrega valor)
Tiempo de Ciclo
Antes
Después
Tiempo de espera (no agrega valor)
Costo/Caos
KAIZEN
Beneficios Lean
Tiempo de Ciclo
Mapa de la Cadena de Valor - Elementos
Tiempo Takt
Tiempo de Ciclo
Tiempo Lead
Mediciones: Es muy importante conocer los elementos del Mapa y agregar valor analizándolos, Mejorándolos y controlándolos, para luego estandarizar y continuar mejorando.
Eventos Kaizen
A E
V H
A E
V H
A P
V H
A P
V H
MANTENIMIENTO
CICLO DE CONTROL Y MEJORAMIENTO
CICLOS
E - H - V - A:
Estandarizar, Hacer Revisar,
Actuar
P – H – V – A : Plan, Hacer,
Verificar, Actuar
MANTENIMIENTO
A E
V H
A P
V H INNOVACION/
KAIZEN
INNOVACION/
KAIZEN
UBICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL KAIZEN
INNOVACIÓN
Creatividad
Individualismo
Especialistas
Orientado a llenar vacíos
Información cerrada, patentada
Orientación funcional
Busca nueva tecnología
Línea + personal
Retroalimentación limitada
KAIZEN
Adaptabilidad
Trabajo en Equipo
“Generalistas”
Atención a los detalles
Orientada a las personas
Información abierta, compartida
Orientación funcional,
transversal
Se basa en tecnología existente
Retroalimentación amplia
Ciencia Tecnología Diseño Producción Mercado
EJEMPLO:
El muro de piedra fuerte necesita: Piedras
grandes (Kaikaku) y pequeñas (Kaizen)
7. Medir, Verificar Resultados, Confirmar efectividad de
acciones
OBJETIVO
Entrenar en
Metodología Y
Procedimientos. SOLD=3S
7. Ejecución del
Plan de Acción 5w+2H
8. Estandarizar
Y Expandir
Solución de las
Acciones aplicadas
Definir estándares
1. Identificación del Problema
2. Situación actual ,paretos
3. Análisis del Fenómeno, magnitud 4.meta
5. Análisis
del Proceso y Causas pples 5W+1H, Ishikawa, 5 Porqués
6. Definición Plan de Acción 5W+2H
Versus Objetivos y
metas
Sistema de medición
de resultados
Educar y Adiestrar
Hacer
Plan
Verificar
Actuar
1. C
on
cep
tual
izac
ión
Modelo de gestión integral PHVA
Mayor Calidad
Menor Costo
Entregas Confiables
Seguridad Mejorada
Mayor Disponibilidad
Cero Cambios
Cero Defectos
Cero Pérdidas
Cero Demoras
Cero Accidentes Cero Fallas
Seiri Seleccionar
Seiso Situar Seiketsu
Sostener
Seiton Sacar Brillo
Shitsuke Sistematizar
Sobreproducción Esperas
Inventario Movimientos
Defectos Reprocesos
Transportes
Diagrama de Relación Lean-5 S Diversificación de
productos
20 CLAVES DE EXCELENCIA EN EL TRABAJO
1. Seguridad 2. Limpieza y Organización 3. Autogesti[on y Trabajo en equipo 4. Sistema de Gesti[on ambiental 5. Gestión Visual 6. Capacidad de Procesos 7. Solución rápida de problemas 8. Nivelación de la producción 9. Programación de producción para halar 10. Trabajo estandarizado
11. Sistema de calidad 12. Compromiso del personal 13. Desarrollo de Proveedores 14. Sugerencias Implantadas 15. Polivalencia y Entrenamiento 16. Entregas perfectas al cliente 17. Mantenimiento Productivo Total 18. Aseguramiento de la Calidad 19. Gestión de Objetivos y PHVA 20. Smed: Cambio Rápido
COMO IDENTIFICAR
LOS DESPERDICIOS
PARA REDUCCIR
COSTOS
INSUMOS
AGREGA
VALOR
COSTO
SERVICIOS/
PRODUCTOS
De Calidad
Optima
PROCESO
COSTO REDUCIDO CON HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
VALOR AGREGADO: Cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma
materiales, información o servicios en un producto, por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
NO AGREGA VALOR Cualquier operación o actividad que consume tiempo y recursos pero que no agrega valor al producto que se vende al cliente.
1. MURA: Variación en la demanda, no causada por el cliente. 2. MURI: Sobretrabajo y esfuerzo de la gente y el equipo. 3. MUDA: Desperdicio
MURA crea a Muri, lo cual reduce los esfuerzos para eliminar a MUDA
MURA: Muchas empresas a fin de mes están luchando por “lograr los números” y reportar bien el fin de ese período”. Ventas acelera y completa muchos pedidos hacia el final del mes, los cuales tienen que ser respondidos aceleradamente por producción, quien cambia su proceso rutinario por otro de urgencias. MURI: Este “sunami” de pedidos genera trabajo forzado de personas y equipos, creando un sobre-esfuerzo o Muri. MUDA: Entonces ocurren Mudas: paradas, errores, reprocesos y esperas, correcciones, etc, las cuales absorven toda la energía e impiden eliminar las Mudas.
Es cualquier cosa que no sea la
mínima cantidad
de recursos (equipo, materiales, información esfuerzo, transacciones,
procedimientos, sistemas, espacio, tiempo de los trabajadores, etc.),
que sean absolutamente esenciales para
agregar valor
al producto o al servicio que ofrecemos
DESPERDICIO ó MUDA
REDUCCION DE COSTOS
ELIMINAR TODO
DESPERDICIO
DESPERDICIO
1. C
on
cep
tual
izac
ión
改善 Torta de costos
PERSONAL P
GASTOS FABRILES
GF
MATERIA PRIMA
MP P
GF
MP Reducir o
mejorar
Es esencial conocer cuales es la proporción de costos
que se utilizan en materia prima, gastos fabriles y
personal, para focalizar el mejoramiento y reducción.
COSTO POR DESPERDICIO
SIN USO
RETRABAJOS
COSTOS
VISIBLE
COSTOS
OCULTOS
DAÑOS
MAQUINAS PARADAS
TIEMPO ANALIZANDO PROBLEMAS
DEMORAS EN EL PAGO
INSATISFACCION
INTERESES
ELABORACION DE
DOCUMENTOS
DESPERDICIO REUNIONES
URGENTES
DEMANDAS
SEGUROS
Cuando el cliente
encuentra un
defecto en el
producto o el
servicio El defecto se
encuentra en la
empresa, antes de
entregar al cliente y
se corrige
Costos de la empresa
para diseñar, planear y
organizar la prevención
de defectos y mejora la
calidad continuamente
COSTO
Fallas
Externas Fallas Internas Prevención
REDUCIR ¿Cuáles variables se deben reducir
muy por debajo de la norma de la industria?
INCREMENTAR ¿Cuáles variables
se deben incrementar muy por encima de
la norma de la industria?
ELIMINAR ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas
se deben eliminar?
CREAR ¿Cuáles variables
se deben crear porque
la industria nunca las ha ofrecido?
NUEVA CURVA
DE VALOR
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
REDUCIR ESTRUCTURA DE COSTOS
INCREMENTAR VALOR
DESASTRE
DESPERDICIO
DETERIORO
LOS CUATRO ENEMIGOS DE LA PRODUCTIVIDAD
DESCUIDO
Esperas Transporte/Transferencia
Reprocesos
Inventario Movimiento
Defectos
Sobreproducción/
Duplicación
TALENTO HUMANO
INFORMACION
LAGO DEL INVENTARIO CUBRE DESPERDICIOS
PROGRAMACION
DEFICIENTE
FALLAS DE
MAQUINAS
PROBLEMAS
DE
CALIDAD
DESBALANCE
DE LINEA
AUSENTISMO
FALTA DE ORDEN
Y LIMPIEZA TIEMPOS
DE CAMBIO
LARGOS
FALLA
DE
ENTREGAS
PROBLEMAS DE
COMUNICACION
LARGAS
DISTANCIAS EN
TRANSPORTES
PRODUCTOS
TERMINADOS
PARA
EL CLIENTE
MATERIA
PRIMA
MATERIA
PRIMA
PRODUCTOS
TERMINADOS
PARA
EL CLIENTE INVENTARIO
SE REDUCE Y
DESCUBRE DESPERDICIOS
Programación
Deficiente
PROBLEMAS
DE
CALIDAD
DESBALANCE
DE LINEA
FALTA DE
ORDEN
Y LIMPIEZA TIEMPOS
DE CAMBIO
LARGOS
FALLAS DE
MAQUINAS AUSENTISMO FALLA
DE
ENTREGAS
PROBLEMAS DE
COMUNICACION
LARGAS
DISTANCIAS EN
TRANSPORTES
SOBRE-
PRODUCCION
INVENTARIO TIEMPOS DE CAMBIOS
INSPECCION DEMORAS Y ESPERAS
DEFECTOS
RETRABAJO
MOVIMIENTOS
DINERO METODO GERENCIAL
ENTRADA
SALIDA
PRODUCCION
MOTIVACION
SEGURIDAD
ENTREGAS
COSTO
CALIDAD
PERSONAL MAQUINAS MATERIALES
ASIGNACION DE PERSONAL
TECNOLOGIA Y MANTENIMIENTO
CONTROL DE INVENTARIO
Control de Producción Control de Calidad Control de Costos
Control de Entregas Seguridad Industrial Recursos Humanos
E.T.E.
EFECTIVIDAD TOTAL DE EQUIPO
Efectividad
Total del
Equipo (ETE)
Disponibilidad Eficiencia
del
Desempeño
Calidad = X X
Paros Menores
Identificables
Pérdidas por
Fallas de Equipo
Pérdidas por
preparación y
ajustes
Pérdidas por
Herramientas
Pérdidas por
Velocidad
Reducida
Pérdidas por
paradas menores
Funcionamiento en
vacío
Pérdidas por
Defectos de
Calidad en el
Proceso
Pérdidas
por
Arranque
CAPACITAR E INSPIRAR:
A UN GRUPO DE LA EMPRESA
PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE
MEJORA CONTINUA ( KAIZEN)
QUE AGREGUEN VALOR Y
QUE ELIMINEN
TODOS LOS DESPERDICIOS (MUDAS)
(empezando por su área de trabajo).
OBJETIVOS
Y UNIDOS CONSTRUYAN UN
EXCELENTE AMBIENTE
DE CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO
OBJETIVOS
CONTROL DEL AREA PROBLEMAS VISIBLES
PROPOSITO Situación
Futura
Situación Actual
Diagnóstico BR
ECH
A
¿CUANTA CANTIDAD?
¿CUANTO TIEMPO?
FOCALIZACION Y ALINEACION
Trabajo
en Equipo GRANDES
PERDIDAS
INVOLUCRACION Y TRABAJO EN EQUIPO
QUE VAMOS A REALIZAR EN LAS EMPRESAS
QUEVAMOS A REALIZAR EN LAS EMPRESAS
CARTELERA PLANTA HONDA
GESTION VISUAL TRABAJO ESTANDARIZADO
ENTRENAMIENTO ESTANDARIZADO
50 pc Hold
1
2 3
4 6
5
CONEXIONES VISIBLES
IMPLANTACION DE PRIMEROS PASOS
Hacia Condición Básica
Diagrama
Causa -
Efecto
5 S + Trabajo en Equipo
Trabajo Estandarizado
Gestión Visual
KAIZEN Y Solución
de Problemas
AC
TIV
IDA
DES
TIEMPO : 5 MESES
Paso a paso empresas
Intervención
Sensibilización
Inscripción
Diagnóstico y selección
Capacitación
Equipos Kaizen
Sostenimiento
Reconocimiento
“Hacer lo ordinario con amor
extra-ordinario”
Madre Teresa de Calcuta
GRACIAS y BIENVENIDOS