Latin CACS 2007 CC CZ

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Carlos Zamora Sotelo, CISA, CISM Carlos A.P. Chalico, CISA, CISSP CISM

Administración del Portafolio de Proyectos de TI

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Agenda

1. Bases y principios de Val IT. 2. Los procesos de Val IT.3. Procesos y prácticas de Val IT.4. Marco de trabajo de Val IT.5. Bases para la integración de un portafolio de proyectos. 6. Bases para la integración de un portafolio de proyectos de

seguridad. 7. Metodología para la Integración del Protafolio de Proyectos. 8. Estimando el VaR. 9. Siete Hábitos de la Integración Efectiva de Proyectos. 10. Casos prácticos.

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Bases y Principios de Val IT

Marco de trabajo Val IT

Guías Técnicas Intercam

bio

Empresarial

Influ

enci

a de

la c

omun

idad

Casos

Anál

isis

Em

píric

o

Benchmarking

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Bases y Principios de Val ITConcepto de Valor

• No es simple. • De significado dinámico y relacionado con el contexto. • Difiere de una organización a otra. • En organizaciones lucrativas se asocia a elementos

financieros. • En las no lucrativas es complejo y no financiero. • En el caso de seguridad de la información se relaciona con

disminución de riesgo.

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Bases y Principios de Val ITCuatro Preguntas

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Bases y Principios de VAL IT

Cuestiones de Gobierno

Dado que se desperdician billones de dólares EEUU en las inversiones de TI, y dado que fracasan entre el 35 y el 45 por ciento de los proyectos de TI, ¿no sería conveniente saber cuantos proyectos

están dentro de plazo y presupuesto consiguen la funcionalidad prevista?

Funcionalidad En presupuesto En Tiempo

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Los procesos de Val IT• Gobierno del Valor (VG)

• Establecimiento del marco de gobierno, monitoreo y control. • Provisión de dirección estratégica a las inversiones. • Definición de las características del portafolio de inversión.

• Administración del Portafolio (PM) • Establecimiento y administración de perfiles de recursos. • Definición de límites de inversión. • Evaluación, priorización y selección, diferimiento o rechazo

de nuevas inversiones. • Administración general del portafolio. • Monitoreo y reporte del desempeño del portafolio.

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• Administración de la Inversión (IM) • Identificación de los requerimientos del negocio. • Desarrollo y claro entendimiento de los candidatos a

programa de inversión. • Análisis de las alternativas. • Definición del programa y documentación del caso de

negocio, incluyendo los beneficios detallados. • Asignación clara de propiedades y responsabilidades. • Administración del programa a través de su ciclo de vida

económico completo. • Monitoreo y reporte del desempeño del programa.

Los procesos de Val IT

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Procesos y Prácticas de Val IT

Términos Clave:

• Valor. • Portafolio. • Programa. • Proyecto. • Implementación.

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Marco de Trabajo de Val ITEstablecer Marco de gobierno

VG1-4, 6-7

Dar dirección estratégica. Establecer parámetros de la cartera.VG8 VG5, 9-11

VG

Evaluar y priorizar inversiones.

Pasar inversiones seleccionadas a

cartera activa

Mantener perfil de recursos.

Gestionar cartera global.

Mantener perfil de financiación.

Monitorear e informar sobre rendimiento

de cartera.

M PM 7-10 PM 11

PM 1-5

PM 12-13

PM 6

PM 14

Identificar necesidades de negocio

IM1-2

Definir programa candidato.

IM3 5-7

Analizar Alternativa

IM4

Asignar responsabilidad.

IM9

Documentar caso de negocio.

IM8,13

Lanzamiento del programa

IM-10

Gestionar ejecución

de programa.

IM11-12

Monitorear e informar sobre

rendimiento del programa

IM-14

Retirar programa.

IM-15

.MP Lanzamiento del programa

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Marco de Trabajo de Val ITRelación entre Los Procesos de Val IT y los Dominios de COBIT

Gobierno y gestión de una cartera de proyectos tecnológicos, servicios,

sistemas e infraestructura de soporte

COBIT

Val IT

Gobierno y gestión de una cartera de

programas de cambio de negocio

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Bases para la Integración de un Portafolio de Proyectos

• Durante el Fondeo. – “Imán” de Dinero.

• Durante la Implantación. – Convencedor de Audiencias. – Timón. – Porrista. – Recordatorio de Ejecutivos.

• Durante la Vida Operacional. – Medidor del progreso en la entrega de valor.

El Caso de Negocio

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• Fallas Comunes: – Creer que existe un procedimiento de administración de riesgos

fuerte y consistente en toda la organización, cuando en realidad lo que existe es una “colección” de enfoques independientes y mal comprendidos, aplicados parcialmente o que no son utilizados en todos los casos.

– Creer que el concepto de valor es único en la organización. – Enfocar la administración de riesgos de un programa como una

sola actividad a ejecutarse sólo al inicio, en lugar de considerarla durante toda la vida del programa y reconocer a los riesgos como evolutivos.

El Manejo de Riesgos

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• Fallas Comunes: – Identificar riesgos generales poco detallados o tomar riesgos

de otros proyectos, los cuales no necesariamente aplicarán de la misma forma al programa vigente.

– No asignar pistas de rastreabilidad para administrar riesgos. – No conseguir un acuerdo entre TI y el negocio en temas

concernientes a la clasificación de los riesgos y las acciones a ejecutar en caso de que se materialicen y alineándose al “apetito” de riesgo de la Organización.

El Manejo de Riesgos

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• Project Management Office (PMO) : – Unidad organizacional que coordina, organiza y centraliza la

administración de programa, proyectos o portafolios. – También puede nombrársele “Oficina de Administración de

Programas”, “Oficina de Administración de Proyectos” u Oficina de Programas”.

– Se enfoca en la: • Priorización • Planeación coordinada. • Ejecución de varios proyectos.

– Responsable de la administración de portafolios.

La PMO

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E l e m e n t o s Esenciales de una oficina de administración de Proyectos

Gente • Desarrolla y supervisa patrocinadores superiores de la gerencia

• Enseña y supervisa a los administradores de proyectos

• Entrena a los administradores de proyectos

Procesos • Determina el ambiente del proyecto

• Implementa la selección de proyectos / priorizando procedimientos

• Crea técnicas de proyecto y metodologías

• Consulta para proyectos en curso

Herramientas • Introduce un sistema común de herramientas de administración de proyectos

E l e m e n t o s Esenciales de una c a r t e r a d e administración de Proyectos

Mapeando elementos esenciales de una oficina de administración de proyectos a un PMO

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La PMO

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Los Pilares

Fuente: Project Portfolio Management Levine, Harvey

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Gerencia del Portafolio


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Gerencia del Portafolio

20


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Proposiciones de Inversión

Iniciativa de revisiones

Monitoreo de Inversiones

Auditoria

de proyectos

1. Maximización

2. Balance

3. Alineamiento Estratégico

4. Administración

1. Maximizar el retorno de un riesgo dado

2. Maximizar el riesgo de un retorno dado

3. Evitar alta correlación

4. Son adaptados para la compañía individual

Criterio

Tareas Financieras PPM

Tareas Básicas PPM

Criterio TI PPM y Metas del Proyecto

Soporte de Proyectos

Valuación de Portafolio


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Ejecutivos de Soporte

Manejo AARK

Desarrollar y Hacer cumplir procesos

Conducir el asegurami-ento de calidad

Herramientas Valuación del Portafolio

Administra-ción de Activos

Administra-ción de Arquitectura

Administra-ción de Recursos

Administra- ción de Conocimiento

Entrenamiento Metodologías

Revisiones de Iniciativa

Auditoría de Proyectos

Bloques de Construcción de TI PMO

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Soporte Organizacional

Unidades de NegocioAdministradores de Proyectos Arquitectos


Entrenami- ento de Metodología

Metodología de Iniciativa

Auditoría de Proyectos

Entrenami-ento de administraci-ón de Proyectos

Entrenami-ento de metodología

Metodologías de proyectos

Administraci-ón de activos

Administraci-ón de Arquitectura


Administraci-ón de Recursos

Administraci-ón de Conocimiento

Herramientas

Adquiriendo soporte organizacional para los bloques de TI PMO

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Ideas de Iniciativa

Casos de Negocio

Proyectos Aprobados

Plantillas de Casos de Negocio

Iniciativa de metodología de administra-ción de equipos

Proyecto metodología de administra-ción de equipos

Paquetes de la metodología del proyecto

Unidades de Negocio

Comité administrador de Proyectos

TI PMO Virtual – Equipos de la administración de la metodología

Pila de proyectos basada en TI

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Administrado- res de Proyectos TI

PMO

Unidades de Negocio

Metodologías de Iniciativa


Metodologías de Proyectos

Auditorias de Proyectos

Administración de Arquitectura

Administración de Activos

Administración de Recursos

Administración de Conocimiento

Tableros de revisión Curricula de

entrenamiento Herramientas de

Priorización

Distribución de los entregables virtuales de TI PMO

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Valuación Financiera

Inventario de activos de TI consolidado

Operaciones de TI

Inventario, Configuración y soporte de Aplicaciones

PMO

1. Soporte de Proyectos

2. Administración de Activos ROI

Benefactores de un inventario consolidado de TI

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Ideas de Iniciativa Casos de Negocio Proyectos Aprobados

Equipo Revisión

de Iniciativa

Equipo Auditoria

de Proyecto

Lista de Priorización

Equipo Revisión Ejecutiva Bases de

conocimiento No-TI

Histórico de Bases de conocimiento de

Proyectos

Proyecto A KB

Proyecto B KB

Proyecto C KB

Equipo KM

Vista virtual del equipo TI PMO - KM


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Bases para la Integración de un Portafolio de Proyectos de Seguridad

Las mismas bases que la integración de un Portafolio de Proyectos solamente considerando adicionalmente que:

1. Son proyectos de Preservación y no generación de Valor cuantitativo

2. Debe estimarse el valor de la Variable de cuantificación del valor en Riesgo VaR

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Casos de Negocio

Equipo Revisión

de Iniciativa

Equipo Auditoria

de Proyecto

Lista de Priorización

Concejo Ejecutivo

Prio

rizad

o

Fundado

Portafolio de Proyectos

Equipo de Revisión de GAP Organizacional

Equipo de Revisión de

GAP Técnico

Iniciativa de revisión del flujo del proceso de un TI

PMO usando listas priorizadas

Metodología para la Integración del Portafolio de Proyectos

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Alineamiento Estratégico

MaximizaciónBalance

Propuesta de Proyectos

Pre-investiga-ción

Análisis de Proyecto Individual

InvestigaciónSelección

Opcional de Portafolio

Ajuste de Portafolio

Desarrollo de Proyecto

Fase/Puerta de Evaluación

Término Satisfactorio

Cuándo aplicar alineamiento estratégico, maximización, y balance durante el

proceso de revisión de iniciativa

Metodología para la Integración del Portafolio de Proyectos

30

31

PMO ROI

Admin. de Activos

Valuación de

PortafolioRM

KM

Entrena-miento PM

Entrena-miento de

Metodología

Pilotos Admin. de Arquitectura

Audito- rias

Estrategia Corporativa

Métodos de Iniciativa

Métodos de Proyecto

Inventario de Activos Herramienta

Ejecutivos Unidades de Negocio

Administradores de Proyecto

Arquitectos Equipo TI PMO

Entregables de la Fase 3 de un TI PMO

Metodología…

32

Metodología…

33

Metodología…PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO

Planeación Estratégica

Alineamiento del Grupo de Procesos

Evaluación y Control del Gpo de Procesos

Componentes de Procesos

Plan Estratégico

Definición de Objetivos Y Metas de Negocio

Criterios de Medición del Desempeño

Definición de Capacidades

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Identificación

Clasificación

Evaluación

Selección

Priorización

Autorización

Establecimiento de Medidas de Balance

de Proyectos

35






Ejecución Del Proyecto

(Componentes)Revisión y

Elaboración de Reportes de Proyectos

Cambio En la

Estrategia

Plan Estratégico

Definición de Objetivos Y Metas de Negocio

Criterios de Medición del Desempeño

Definición de Capacidades

Priorización

NO

SI

36

TI PMO

Comité Ejecutivo

Revisiones Auditorias

Sistema de Estatus TI

PPM

Priorización de Iniciativas

Aprobaciones Financiamiento Priorización de

Proyectos

Metodología Cadena Flexible de Mercado


Metodología…

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Metodología para la Integración del Portafolio de Proyectos de Seguridad

Inform

ación Segura

Riesgo Administrado

Estándares Mínimos

Dependencia de la Tecnología

Impa

cto

AltaBaja

Alto

Bajo

Formal

Alcance EmpresarialAlineado Continuo

Proactivo

ValidadoPeriódico

Departamentalizado

Reactivo

Informal

Probado

Desarrollado Documentado

Responde

Programado

Independiente

Táctico

Integrado

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1. Identificar los objetivos y procesos de negocio. 2. Identificar los activos (de información y digitales)

que los soportan. 3. Estimar el valor de los activos (VA) considerando

elementos como costo inicial, costo de mantenimiento, valor que representa para la Compañía y/o valor que representa en el mercado para la competencia.

4. Identificar amenazas por activo.

Estimando el VaR

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5. Identificar vulnerabilidades y el factor de exposición (FE) por activo.

6. Determinar la tasa de ocurrencia anual (TOA) de cada vulnerabilidad por activo.

7. Determinar la expectativa de pérdida simple (EPS) multiplicando VA por FE (por amenaza por activo).

8. Determinar la expectativa de pérdida anual (EPA) multiplicando la TOA por la EPS (por amenaza por activo).

Estimando el VaR

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9. Priorizar activos por EPA. 10.Diseñar soluciones por activo atendiendo a la

p r i o r i z a c i ó n r e a l i z a d a y b u s c a n d o alineamiento a la Política Directriz de Seguridad de la Información.

11.Estimar reducción de la EPA por la adopción de medidas de seguridad (valor en riesgo reducido).

12.Estimar costo de soluciones considerando necesidades individuales y generales.

Estimando el VaR

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13. Comparar costo de soluciones contra la diferencia que exista entre la EPA y la EPA reducida de cada activo. 14. Estimar la recuperación de la inversión en función de la reducción de la EPA por activo. 15. Priorizar la ejecución de soluciones. 16. Ejecutar plan. 17. Mantenerlo.

Estimando el VaR

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Siete Hábitos de la Integración Efectiva de Proyectos

1. Empezar con la instalación de la administración de la gerencia de Proyectos.

2. No incomodar a la organización con un acercamiento de big bang (Intempestivo).

3. Desarrollar un proceso de gobierno de TI.

4. Utilizar herramientas probadas de Administración de Proyectos.

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Siete Hábitos de la Integración Efectiva de Proyectos

5. Desarrollar caso cuantitativo para evaluar los proyectos basados en la contribución a los objetivos del negocio.

6. Optimizar el portafolio en contra de las restricciones para obtener el mayor éxito del retorno sobre la inversión.

7. No asumir que las cosas estarán bien. Monitorear la ejecución del portafolio y los beneficios de realización.

Cualquier organización con pensamiento de PPM debe considerar fuertemente esto cuando desarrolla un marco de

trabajo de gobierno de PPM.

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Casos Practicos

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Carlos Zamora Sotelo, CISA, CISM Carlos A.P. Chalico, CISA, CISSP CISM

Gracias ¿Preguntas?

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