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Nicolás Pino, Subgetente de Innovación de Walmart Chile Servicios Financieros y Pilar Pérez, Subgerente Intermediación Responsable producto Fondos Mutuos dan cuenta de cómo esta empresa logró introducir en mercados masivos un producto altamente asociado a segmentos altos.
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Nicolás Pino, Subgetente de Innovación de
Walmart Chile Servicios Financieros y Pilar
Pérez, Subgerente Intermediación
Responsable producto Fondos Mutuos dan
cuenta de cómo esta empresa logró
introducir en mercados masivos un producto
altamente asociado a segmentos altos.
Conoceremos la experiencia de Presto en el
desarrollo de su innovación Low End del
producto Fondos Mutuos para los segmentos
C3 y D.
Caso Walmart SSFF: Innovación Low End
Las oportunidades siempre están, sólo hay
que abrir los ojos.
Llevaba tres años congelado el proyecto y
parecía lentamente desvanecerse. La idea de
los Fondos Mutuos era muy difícil: implicaba
romper el paradigma de compra y venta al
interior de los supermercados, modificando
inclusive el uso normal de las cajas. Era una
tarea complicada, más aún considerando que en
la industria del retail, la innovación apuntaba al
desarrollo tecnológico.
Elias Ayub, Gerente General, estaba convencido
de sacar adelante el proyecto de Fondos
Mutuos. El principal argumento era que en
Walmart Chile SSFF debían pensar en los
clientes antes que el producto.
Low End fue la clave para entender como la
empresa movió al mercado simplificando la
tecnología existente y competir en un segmento
olvidado.
Lentamente la tarjeta empezaba a posicionarse
en la industria, y el sueño de convertirla en una
de las principales fuentes de crédito de consumo
en productos básicos, tales como la carne, o las
verduras, o frutas, ya no era una ridiculez,
porque la propuesta comenzaba a responder por
sí sola.
Pero aún faltaban metas por cumplir. Debían
masificarse, ser reconocidos por sus clientes
más allá de su nombre, sino que por su uso.
Para esto, sabían que debían ofrecer nuevas
cosas que aumentaran la propuesta de valor.
“Había un ADN muy fuerte de innovación. Ahí
parte la idea de fondos mutuos que nace de la
pregunta: ¿De qué manera podemos hacer que
la gente ahorre?”, asegura Nicolás Pino.
Este fue el punto de partida del primer modelo
de intermediación. Entendieron que no tenían
que crear un nuevo producto sino que debían
ofrecer nuevos servicios: Seguros y los Fondos
Mutuos figuraban en el portafolio.
Cambio de cultura
No había que ser muy osado para tildar de loco
a la persona que se atreviese a presentar una
propuesta de seguros, o fondos mutuos en una
tarjeta de supermercado. El paradigma de
compra y venta obedecía a un modelo clásico de
oferta y demanda de productos, en que la gente
Expositores:
Nicolás Pino y Pilar Pérez
W alm ar t Ch i l e Se rv i c i os
Financieros abarca dos ejes de
negocio: Tarjeta de Crédito Presto
que posee 1,5 millones de
clientes y es aceptada en más de
50.000 comercios asociados en
todo el país, y Servicios
Financieros, en que destacan los
seguros de vida, de salud,
automotriz y de hogar, fondos
mutuos y créditos de consumo".
A través de su estructura
organizacional, las filiales de D&S
Walmart convergen en un objetivo
común definido en el ADN de la
empresa: “Ahorrarle dinero a
nuestros clientes, para que
puedan vivir mejor”.
Adicionalmente, Walmart Chile
Servicios Financieros desarrolla
proyectos inmobiliarios a través
de la empresa Walmart Chile
Inmobiliaria.
Mayo 2011
iba a comprar en los locales que tuviesen mayor
variedad, mejores precios, garantía y rapidez de
compra.
Ofrecer los servicios que estaban en carpeta era
cambiar completamente, sobre todo si la venta se iba
a realizar en una caja. “Había que maximizar la
inversión. Entonces debíamos jerarquizar todas estas
iniciativas, priorizar, poner foco y todos nuestros
esfuerzos”. Asegura Nicolás Pino.
Cuando quedaron ambas alternativas con la opción
de salir al mercado, los Seguros corrió con ventaja. La
principal razón radicaba en que era un proyecto con
mayor rentabilidad, masividad y un sistema
implementado, que si bien estaba partiendo, permitía
operar rápida y simplemente.
Y así fue, la tarjeta Presto tuvo un crecimiento que
superó las expectativas. Eso sí, estaban conscientes
que la empresa debía asumir un compromiso de
educar a la gente para evitar que cayeran en deudas
que jamás podría pagar. Lentamente se fue
masificando con asociaciones que beneficiaron a los
clientes.
El concepto ahorro estaba latente y el proyecto de
Fondos Mutuos, que había quedado congelado, debía
ser capitalizarlo.
Con el tiempo Presto se vio en la obligación de
aumentar su oferta de valor y fidelizar a sus clientes.
Competir en un mercado tan exigente como el del
retail, les hizo ir un paso más adelante. La empresa
contaba con antecedente de que las principales
Multiendas del país estaban iniciando modelos de
intermediación. “Habíamos perdido tiempo. La única
forma de recuperarlo, era trabajar en estrategias de
consumo ocupando toda esa sinergia con los
negocios. Y fuimos nuevamente a buscar el proyecto
de Fondos Mutuos en 2008.” Asegura Pilar Pérez.
Fondos Mutuos
Había que romper el paradigma de compra y venta.
La pregunta era ¿Cómo hacer que un producto
altamente complejo y de difícil acceso fuese sencillo y
de fácil comprensión? Y la respuesta la encontraron
luego de realizar una ardua búsqueda en todas las
conductas de consumo y ahorro. Hicieron estudios
cualitativos con clientes y ejecutivos. Debían
materializar la idea de forma dinámica.
El análisis se centró en un 80% de los clientes de
Líder: el segmento C2, C3 y D. El objetivo era
determinar si estaban ahorrando o no. Para eso había
que derribar muchos mitos, para entender el método
de ahorro, el lugar en que conservaban sus bienes,
etc. Algunos prejuicios y respuestas se fueron
aclarando ¿ahorran en “chanchitos”, cajas, o abajo del
colchón? Las respuestas eran insólitas pero la
principal conclusión fue que existían distintos
mecanismos de ahorro, lo que dio margen para que el
proyecto se mantuviese en pié.
Eso sí, había un gran problema, Fondos Mutuos no
era parte del Core Business, ya que no se
consideraba rentable por el costo de implementación.
Esto generaba resistencia interna y surgían preguntas
¿es compatible una tarjeta de crédito con el ahorro?
De igual modo tenía un gran punto a favor, cumplía un
rol fundamental en la estrategia de fidelización.
El Gerente General, Elias Ayub, estaba consciente de
esto y su apoyo fue fundamental, él no sólo creía sino
que estaba convencido en llevar este proyecto a cabo.
Faltaba ponerse a trabajar en la capitalización.
Para esto deciden cambiar el modelo y facilitar la
estructura dirigiendo sus acciones a un segmento que
había sido olvidado por el mercado. La innovación
estaba frente a sus ojos, sólo debían atreverse a
llevar a cabo esta propuesta que sigue hasta la fecha
siendo disruptiva.
En este sentido obligaron al mercado a desplazar la
innovación en la industria: desde una sostenida a una
low end, que consideraba a los segmentos C3 y D.
Estratos sociales olvidados al no ser considerados un
mercado atractivo por su escaso bajo poder
adquisitivo .
Lo que se hizo en la práctica, fue que los clientes
podían ir descontando todos los meses parte de su
crédito para poder ahorrar sin que se les cobrar
interés por el descuento. “Lo que se hizo fue
desarrollar un modelo exitoso creado de la unión de
dos productos”, asegura Pilar Pérez.
Pero Walmart SSFF no contaba con las capacidades
suficientes para desarrollar este proyecto por sí
mismos y construirlas requeriría mucho tiempo y
esfuerzo. Por ello deciden cocrear con una empresa
especialista en la creación de fondos mutuos pero que Mayo 2011
Nicolás Pino
Sub Gerente de
Innovación de Walmart
Chile Servicios Financieros
Pilar Pérez, Subgerente
Intermediación Responsable
producto Fondos Mutuos de
WalMart Chile Servicios
Finacieros
especialista en la creación de fondos mutuos pero que
no tuviera acceso a la gran masa de consumidores
que tiene adheridos la tarjeta Presto.
perfil de cliente determinado. Esto les permitió otorgar
ofertas en un par de productos al principio y crear
productos nuevos como fueron mi ahorro y ahorro
activo con el tiempo.
Los problemas
La tarjeta estaba a días de debutar oficialmente. El
foco estaba claro y definido, el segmento C3, D era el
objetivo de esta tarjeta ¿Pero qué pasó? Larraín
Vial, empezó a detectar que su marca, que
históricamente había trabajado con segmentos más
altos, estaba siendo asociada a este segmento de la
población. La publicidad en diarios de circulación
nacional vinculados con este estrato social estaba
influyendo definitivamente en la percepción de los
consumidores. Existía el temor de que la marca
perdiera su foco de negocios. Por esta razón, hubo
reuniones para acordar clausulas de contrato entre
ambas firmas y definir el protocolo para salir con el
producto sin problemas.
Otro tema era como vender el nuevo producto y
explicarle al consumidor final qué era lo que se estaba
ofreciendo. Para lograr esto el trabajo fue muy fuerte.
La red ejecutivos jugó un rol fundamental en transmitir
la información, siendo ellos mismos los primeros
evangelizadores con los clientes, “fue ahí donde
trabajamos en las sucursales one stop shopping, la
idea era que en esa sucursal se podía hacer de todo y
los fondos mutuos no fue la excepción”, asegura
Nicolás Pino.
Después de tener todos estos impases, incluyeron un
nuevo actor, que fue la administradora Cruz del Sur.
Estos les permitió tener nuevos productos con ellos,
manteniendo la línea del ahorro.
Con el tiempo aprendieron a ir incorporando
demandas de los clientes, como por ejemplo, aceptar
que los consumidores pudieran hacer real un ahorro
pagando con efectivo en las cajas.
La anécdota
La caja del supermercado tenía un foco claro de
compra y venta. Caracterizada por un sistema en que
la rapidez del servicio y la atención eran sus
principales fortalezas, su trabajo se veía interrumpida
con clientes que sorprendieron no sólo a los cajeros,
sino que también a la empresa: “Llegó gente con 10
millones de pesos o 20 millones… No me pregunten
de dónde los sacaban, pero sí que aparecieron. El
punto es que las impresoras de las cajas tenían un
tope de un millón de pesos. Técnicamente no podían
hacer los aportes. Pero el tema se solucionó”, afirma
Nicolás Pino.
Los resultados a la fecha han demostrado que Fondos
Mutuos es un ejemplo de caso exitoso, tienen
disponible en la Industria más de 1.900 fondos
mutuos en el Mercado, siendo uno de los que tienen
mayor número de partícipes.
Modelo desplazante de la innovación
Mayo 2011
Nicolás Pino
Sub Gerente de
Innovación de Walmart
Chile Servicios Financieros
Pilar Pérez, Subgerente
Intermediación Responsable
producto Fondos Mutuos de
WalMart Chile Servicios
Finacieros
Octubre 2010
Cristián Baeza
Ingeniero de Estudios de
la Asociación Chilena de
Seguridad
Naslo Véliz
Jefe del Comité de
Innovación de Synapsis