Cultura Poder e Politica EN Mat de Apoio

PEDAGOGIA EMPRESARIALPEDAGOGIA EMPRESARIAL

CULTURA, PODER ECULTURA, PODER EPOLÍTICA NASPOLÍTICA NASORGANIZAÇÕESORGANIZAÇÕES

(Material de Apoio)

SUMÁRIO

EMENTA E BIBLIOGRAFIA 03

POR UMA ANTROPOLOGIA DA CONDIÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕES 04

ORGANIZAÇÃO E CONTEXTO CULTURAL 20

TRAÇOS BRASILEIROS PARA UMA ANÁLISE ORGANIZACIONAL 25

ORGANIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL: TENTATIVAS

EPISTEMOLÓGICAS 34

COMUNICAÇÃO E CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES 42

CULTURA, MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 49

ADMINISTRANDO A MUDANÇA: REVISITANDO O INCONSTANTE MUNDO DO

TRABALHO 55

PODER, CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 63

AUTORIDADE, PODER E DELEGAÇÃO 69

RH E O CONTEXTO ATUAL DO MUNDO DOS NEGÓCIOS 73

RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO 75

O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS PARA AS

ORGANIZAÇÕES 77

O PROFISSIONAL DE RH: FOCO NO RESULTADO ESTRATÉGICO

ESTUDOS DE CASO SOBRE CULTURA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Obs.: Material pesquisado e organizado pelo Prof. NelsonSchneider.

Disciplina: CULTURA, PODER E POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES

EMENTA: Antropologia da condição humana nas organizações. O ser

humano, um ser histórico. Cultura organizacional. Funções da cultura

organizacional. Poder e valores da Organização.

METODOLOGIA DE TRABALHO: análise e discussão de vídeos e textos;

realização de estudos de caso (em grupo); produção de textos

(individual).

CARGA HORÁRIA: 24h/a

Prof. Eduardo Nogueira, M.Sc.

BIBLIOGRAFIA

BAUER, R. Gestão de Mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo:Atlas, 1999.

CHANLAT, Jean-François. O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas. Vol.I. São Paulo: Atlas, 1996.

FLEURY, M. Teresa Leme (org) Cultura e Poder nas Organizações – São Paulo:Atlas, 1996

HANASHIRO, Darcy M. Mori et al (organizadoras) Gestão do FatorHumano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,2005.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e Ética nas Organizações. 6ª Ed. Rio deJaneiro: Campus, 1998.

WAGNER, J.A & HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criandovantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2001.

Páginas correlatas na internet. www.admbrasil.com.brwww.rh.com.brwww.gestaorh.com.brwww.guiarh.com.br

POR UMA ANTROPOLOGIA DA CONDIÇÃO HUMANA NAS ORGANIZAÇÕESJean-François Chanlat, in O Indivíduo na Organização: dimensões esquecidas.

Vol. I. São Paulo: Atlas, 1996

Há mais de um século, nossa sociedade é palco de inúmerastransformações econômicas, sociais, políticas e culturais. Mudançasque têm suas origens em épocas mais antigas (Braudel, 1979) edesembocaram sobre o acontecimento que o historiador e sociólogoamericano I. Wallerstein qualificou de capitalismo histórico (1985),que se caracteriza pela ascensão da racionalização ('\Xëber, 1971),pela acumulação do capital (Marx, 1970), pela hegemonia dascategorias econômicas (Yolanyi, 1983), pelo desenvolvimento doindividualismo (Dumom, 1983), pela obsessão do progresso (Rostow,1968), pela urbanização (Castells. 1975) e pela explosão tecnológica(Ellul, 1964; Landes, 1975). Esta note a ordem ,social, em perpétuomovimento, viu também nascer e proliferar grande número deorganizações CPresthus, 1978). Estas organizações formaistornaram-se um dos principais pontos de alavancagem e deestruturação individuais e coletivas (Bleyer e Rowan, 1977; Zucker,1977) e por isso se transformaram em objeto de estudo, pesquisa ereflexão independentes (Chanlat e Séghuin, 1983, 1987; Morgan.1986).Este interesse por estruturas organizadas tomou diferentes caminhos:os da economia (Ouchi e Barnes, 1986; Williamson, 1985), dasociologia (Perro. 1979: Crozier e Friedberg, 1977; Warriner, 1984;Sainsaulieu, 1987: Baile, 1990), da psicologia (Schein, 1980), dasciências políticas (Hardy, 1987). das ciências da administração(Koontz e O'Donnell, 1955; Mintzberg, 1973), e mesmo -daantropologia (Warner e Loa-, 1947; Whyte, 1948) e da psicanáliseClaques. 1951; Zaleznik e Kets de Vries, 1985: Amado, 1980; Kets deVoes e lvliller, 1984). enquanto que o estudo do comportamentohumano nas organizações transformou-se gradativamente em um objetode estudo científico específico (Audet e ylalouin. 1986: Cote etal., 1986; Lorsch, 1987; Cooper e Robertson, 1987).Amplamente dominado pelos anglo-saxões e mais especificamente pelosnorte-americanos, este campo de estudo desenvolveu-se inicialmente àsombra de alguns departamentos universitários, principalmente os depsicologia e de sociologia e, mais recentemente, pelas escolas deadministração com o modismo das ciências do managemente do culto daempresa (Rousseau, 1988).O fenômeno se reproduz com maior ou menor amplitude na maioria dospaíses industrializados. Esta disciplina, que pertence, antes detudo, ao universo das ciências administrativas, está atualmente emplena expansão. Caracteriza-se ao mesmo tempo pela sua preocupaçãocom a eficácia organizacional, sua vontade de mudança, suainspiração predominantemente comportamental e positivista, seu

caráter aplicado e pluridisciplinar. Seus métodos são diversos, bemcomo os contextos organizacionais estudados. Sua teoria é igualmentemarcada pela heterogeneidade (Lorsch, 1987; Cooper e Robenson, 1987;Staw et Cummings, 1987, 1988). "Definindo brevemente, comoescreveram recentemente dois autores de um manual americano, ocomportamento organizacional é um campo que é orientado para odesenvolvimento da melhor compreensão do comportamento humano e queutiliza este saber para tornar as pessoas mais produtivas e maissatisfeitas nas organizações" (Mitchell e Larson, 1987: 4). Umarevisão sistemática das publicações neste campo nos últimos seteanos confirma este ponto de vista, como confirma também afocalização dos autores sobre os temas que, para vários deles, datamainda dos anos cinqüenta - é o caso, principalmente, da motivação eda liderança - enquanto outros temas remontam aos anos sessenta -como, por exemplo, o papel exercido pelas estruturas e pelatecnologia, sendo ressaltados alguns aspectos nos últimos anos - , éo caso em particular das noções de stress e de culturaorganizacional.

O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, UM CAMPOHETEROGÊNEO E UM DESENVOLVIMENTO ISOLADO

Herdeiro simultaneamente das relações humanas, de alguns ramos dapsicologia industrial, da sociologia e das teorias das organizações,da abordagem sociotécnica, da dinâmica de grupos, do behaviorismoanglo-saxão, das diferentes correntes do management, o comportamentoorganizacional apresenta-se hoje como uma imensa colcha de retalhos,um campo aberto a quase todos os ventos teóricos. Porque, além doecumenismo aparente, completamente relativo sem sombra de dúvida,observa-se no interior desse conjunto teórico heterogêneo, mesmoheteróclito, a ocultação ou ausência de certas dimensões humanas quesão objeto do presente livro: a dimensão cognitiva e da linguagem, adimensão espaçotemporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensãosimbólica, a dimensão cia alteridade, a dimensão psicopatológica.Como as ciências administrativas, o campo do comportamentoorganizacional parece ter se desenvolvido até o presenteisoladamente, negligenciando em larga medida os conhecimentos maisrecentes das ciências humanas básicas (Audet e Maiouin, 1986; Déry,1988a, 1988b; Whitley, 1984).Este isolamento da produção intelectual tem duas causas: de um lado,tendo instalado o econômico, o quantitativo e as organizações nocentro de seu universo, nossa sociedade parece ter esquecido oresto- isto é, tudo o que não é redutível à formalização (Gorz, 198&

Caillé, 1989); por outro lado, como todo recurso a um pensamentoexterno e forçosamente crítico pode sempre ameaçar a ordemorganizacional estabelecida, o mundo da gestão tem com freqüênciapreferido as visões que lhe são menos incomodas. Esta profundaeconomicidade do mundo organizado moderno, esta economização", diriaGorz (1988) - fenômeno relativamente recente na história dahumanidade - e esta vontade de assegurar um sistema de controle deinspiração taylorista ou burocrática produziram alguns impactosperversos sobre a orientação tecnocrática desta disciplina, antes detudo gerencial."O interesse da psicologia organizacional pela motivação e sua faltade interesse pelo simbólico no trabalho caracterizam bem suaorientação tecnocrática. Os objetos de estudo abordam questõesestreitas e bem definidas, as respostas a estas questões constituema base de um fragmento de engenharia social cujo objetivo éamortecer as tendências nascidas da divisão do trabalho e doempobrecimento das tarefas" (M. Alvesson, 1987: 105).Ou seja, a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pelaprodutividade, pelo rendimento a curto prazo que encontramos atéhoje nas nossas organizações e na sociedade levou a maioria dospesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e areduzir seus esforços a simples técnicas de controle (Alvesson,1987; Desmarez, 1986; Dufour e Chanlat, 1985; Rose, 1988; Villette,1988).Desde então, pode-se compreender por que, a partir de alguns anos,cada vez mais os pesquisadores em geral, e, mais particularmente nacultura latina, contestam esta concepção instrumental, adaptativa, emesmo manipuladora do ser humano, interrogando-se sobre as dimensõesesquecidas, voltando-se para outras disciplinas ou outrasperspectivas teóricas. Deste modo, procuram, cada um a seu modo,tornar compreensível a experiência humana e captar sua complexidadee riqueza. Estes questionamentos tornam-se cada vez mais pertinentesà medida que as críticas são mais numerosas em relação à formaçãoque recebem os futuros gestores e quando os problemas que surgem nocotidiano não são resolvidos de acordo com o que se pensa ou seensina.

O QUESTIONAMENTO DA FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR

Vinte e cinco anos após o famoso relatório da Fundação Ford quereivindicava uma real formação acadêmica e profissional em que asciências do comportamento ocupassem seu justo lugar (Pierson, 1959;Gordon e Howell, 1959), o ensino e a formação do administrador são

novamente contestados. Seja nos Estados Unidos (Herzberg, 1980;Behrman e Lévi, 1984; Porter e McKibbin, 1988), no Canadá (Chanlat,1984; Chanlat e Dufour, 1985; Association des ManufacturiersCanadiens, 1986; Devlin, 1986) na França (Galambaud, 1988; Delwasse,1988) ou em outros países (Le Monde Campus, 1988), não se hesita emdenunciar em graus diversos o elevado grau de especialização, arigidez, o antiintelectualismo, o emocentrismo, o quantitativismo, oeconomismo, a incultura, a ausência de consciência histórica, ainaptidão para comunicar ou interagir nos programas e nocomportamento dos estudantes.Estas críticas e lamentações que, em certos casos, poderiam sermenos ferozes, não estão isentas de uma ligação com a situaçãoobservada no mundo do trabalho. Com efeito, mesmo se alguns acreditam que a condição humana nasorganizações parece satisfatória, resta a evidência de algunsestudos realizados em profundidade que nos mostram que a realidadenão é tão rósea assim (Aktouf. 1989; Bouchard, 1985; Chanlat, 1984;Linhart, 1978; Pagès et al., 1979; Dejours. 1987, 1978; Terkel,1976; Applebaum, 1984; Kanter e Stein, 1979; Kets de Vries e Miller,1984; Jones, Moore e Snyder, 1988). Contrariamente à idealização queaparece com freqüência no mundo dos negócios, a organização aparecefreqüentemente como um lugar propício ao sofrimento, à violênciafísica e psicológica, ao tédio e mesmo ao desespero não apenas nosescalões inferiores, mas também nos níveis intermediário e superior.Segundo a imagem da célebre peça de Arthur Miller, A morte do caixeiroviajante, a organização não é sempre a boa mãe que ela gostaria de ser.A nostalgia dos operários, o desconforto existencial em relação aotrabalho dos executivos, mencionados com freqüência, são ao mesmotempo o reflexo da formação geralmente recebida nas universidades ea imagem que se cultiva na sociedade global. Em um mundoessencialmente dominado pela nacionalidade instrumental e porcategorias econômicas rigidamente estabelecidas, os homens e asmulheres que povoam as organizações são considerados, na maioria dasvezes, apenas recursos, isto é, como quantidades materiais cujorendimento deve ser satisfatório do mesmo modo que as ferramentas,os equipamentos e a matéria-prima. Associados ao universo dascoisas, as pessoas empregadas nas organizações transformam-se emobjetos. Em alguns casos só acontecimentos extraordinários fazememergir sua condição humana. "Na maioria das sociedades (...) asrelações entre as pessoas são mais importantes e mais valorizadasque as relações entre pessoas e coisas. Esta primazia é invertida nasociedade moderna em que as relações entre pessoas são, aocontrário, subordinadas às relações entre pessoas e coisas" (Dumont,L. 1977, Homo aequalis: genèse et épanouissement de Pidéologieéconomique: 13). A principal causa da inversão dessa primazia nas

organizações pode ser atribuída, então, à sua subordinação aouniverso dos objetos-mercadorias e à racionalidade econômica.Logo, pode-se compreender melhor por que, no momento atual,numerosos trabalhadores, sobretudo os mais jovens, procuram cada vezmais realizar-se enquanto pessoas fora do trabalho tradicional(Adret, 1977; Gorz; 1988; Offe, 1985), e também numerosos executivose golden boys das finanças não parecem mais manter nenhuma lealdade comrelação às instituições para as quais trabalham (Porter e McKibbin,1988; Davis, 1986). Eles refletem a imagem de uma sociedade quelevou o individualismo às suas últimas conseqüências (Sennet, 1979;Lasch, 1981); de uma sociedade em que reina o pensamento a curtoprazo e que não se preocupou em transformar o trabalho em um meio devida, ocupada que estava antes de tudo em acumular riqueza (Gorz,1988; Le monde diplomatique, 1988a).Atualmente, tudo nos conduz a olhar mais longe: a complexidade dosproblemas tanto em nível nacional como internacional (criseecológica, desemprego, endividamento dos países, precariedade dosempregos, dualização da sociedade), a primazia do cultural, asaspirações à individualização que Michel Foucault tinhacarinhosamente chamado de "cuidado de si mesmo", a exigência decerta solidarie dade, os imperativos éticos, a revolução dainformática, tudo nos conduz com efeito a impulsionar as modalidadesde gestão que se apóiam atualmente sobre uma verdadeira antropologiada organização.

A UNIDADE FUNDAMENTAL DO SER HUMANO

O saber em geral e as ciências humanas em particular (Gusdorf, 1967)têm sido submetidos até o presente às leis da divisão intelectual dotrabalho e as ciências do comportamento organizacional não escaparama esta regra. Tal dispersão do conhecimento teve por conseqüência,como todos sabem, fechar os pesquisadores num mundo intelectualrelativamente estreito e mesmo microscópico, tendo igualmente cornoconseqüência uma imagem fragmentada do ser humano. Esta concepção dapessoa em pedaços provocou um duplo efeito: no plano disciplinar,conduziu vários pesquisadores pelos caminhos do reducionismo e doimperialismo biológico, psicológico ou sociológico e, no planoorganizacional, freqüentemente desembocou em ações e práticassociais que ocultam grande número de dimensões humanas. O desejo detudo explicar através de um enfoque científico particular é fenômenocaracterístico da sociedade moderna. Toda visão intelectual nãoapresenta tendência a ser hegemônica? (Kuhn, 1972; Lakatos eMusgrave, 1970; Chalmers, 1987.) Ora, atualmente, os conhecimentosacumulados tanto no domínio das ciências humanas como no da históriadas ciências deveria nos conscientizar sobre estas tendências e nos

permitir evitá-las e até mesmo eliminá-las. Este imperativo impõe-sequando se observa que as visões cientificas particularizantes nãosão nunca neutras e enraízam-se no tecido social da época em quesurgem (Foucault, 1975; Chalmers, 1987; Holton, 7981: Whitley,1984). Esta afirmação é particularmente verificável nas ciências daadministração ou da organização (Audet, 1986; Déry, 1987),principalmente na área que nos interessa mais de perto - ocomportamento organizacional. A concepção dominante de um ser humanoHomo econornicus, racional, reagindo a estímulos externos e cujauniversalidade americana não se questiona deve ser inteiramenterevista (d'Iribarne, 1986; Hofstede, 1987). Hão é ela uma concepçãoideológica cujo objetivo é legitimar as açóes empreendidas e mantera ordem organizacional estabelecida? (Alvesson, 1987; Bendix, 1974;Chanlat e Séguin, 1987; Merkle, 1980; Gorz, 1988).Se o saber no domínio do "comportamento organizacional"desenvolveu-se antes de mais nada com o desejo e a vontade demelhorar a produtividade e a satisfação no trabalho, estacontaminação de categorias econômicas não teve por único efeitodesenvolver uma concepção do ser humano isoladamente; elafreqüentemente desembocou em perspectivas simplistas, mecânicas,instrumentais, elitistas, utilitaristas e universalistas. Com visõesassim tão míopes, alguns pesquisadores e consultores emcomportamento organizacional não hesitaram, como lembra Herzberg(1980), em exigir que os executivos e demais empregadosreproduzissem o comportamento das traças ou como exprimiu muito bemGorz (1988). 'reduz'sem o vivido ao silêncio tumular'.Ora, o ser humano é muito mais complexo para se deixar resumirem umatal concepção (Morin, 1973). Realmente, é chegado o momento para setentar fundar uma verdadeira antropologia da organização que,restituindo sua unidade e sua especificidade ao ser humano, destaquetambém as dimensões fundamentais e os diversos níveis de análise. Otermo antropologia é aqui tomado em seu sentido etimológico. Nóspartimos da idéia de que existe um mundo próprio do homem e que oestudo deste universo singular constitui o objeto privilegiado daciência do humano que é a antropologia. Por sugestão de Mauss (1968)e outros pesquisadores, esta antropologia a ser criada no campoorganizacional deve reagrupar o conjunto de conhecimentos existentessobre o ser humano. Apoiando-nos sobre essa massa de conhecimentos,deveríamos perceber melhor a experiência humana exatamente como elaé vivenciada no universo organizacional. Propomos também um duplodeslocamento do objeto de estudo. De uma parte, em Lugar de noscentrarmos primordialmente no modo de tornar as pessoas maissatisfeitas e com bom desempenho, como faz atualmente a correnteortodoxa, nós vamos centrar nossa atenção sobre o fato humano nasorganizações, a partir de conhecimentos desenvolvidos por todas as

disciplinas que se ocupam do assunto. De outra parte, em lugar deconsiderar a organização como um conjunto fechado e auto-suficiente,procuraremos colocarem cena as relações com o meio ambiente quepercorrem ou atravessam longitudinalmente a vida das organizações.Esta posição fundamenta-se, aliás, sobre certo número, deconsiderações de ordem epistemológica e metodológica relativas aoser humano e ao modo de estudá-lo.

O SER HUMANO, UM SER AO MESMO TEMPO GENÉRICO ESINGULAR

O ser humano, acima da diversidade das disciplinas que o estudam, éuno. Ele é único enquanto espécie. Ele o é igualmente enquantoindivíduo. Se, por razões bem evidentes, os cientistas fragmentaramo saber em partes distintas - biologia, psicologia, psicologiasocial, psicanálise, sociologia etc., não é menos verdadeiro que,quando se observa o Homo humanus, ele aparece como um todo cujosdiferentes elementos estão intimamente interligados. Serfundamentalmente biopsicossocial, o homem aparece tambémprofundamente ligado à natureza e a cultura que o envolve e que eletransforma (Moscovici. 1972: Ruffié, 1976; Morin,1973; FondationRoyaumont, 1974). Baseado nesta afirmação, torna-se evidente quetodo reducionismo, quer seja de ordem biológica, psicológica ousociológica, não tem nenhum sentido. Todo o saber que se podeacumular sobre um aspecto da vida humana não pode servir paraexplicar os outros aspectos. Só uma concepção unitária pode fazê-lo,mesmo sabendo que esta representação permanecerá sempre umaconstrução imperfeita e inacabada. Portanto, numerosos são os que,ainda hoje, fecham o ser humano em esquemas redutores e quefreqüentemente têm a impressão simplória de ter captado a essênciado ser humano. A realidade humana que encontramos na organização nãopoderá jamais ser reduzida a tais esquemas. Só uma concepção queprocura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele seaproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.O ser humano que acabamos de definir é um ser genérico, isto é, umapessoa que se define por pertencer à espécie humana, pelascaracterísticas que são sua conseqüência - bipedia, pensamento,linguagem, liberação das mãos etc. -e pelo fato de que cadaindivíduo carrega consigo, para citar Momaigne, o formato inteiro dahumanidade. Aliás, este ser genérico se encarna sempre em um ser concreto:homem ou mulher, adulto ou criança, pai ou marido, professor ouexecutivo, operário ou camponês, africano ou ocidental. É esta

existência singular do indivíduo no mundo que lhe confere suaespecificidade. Ou seja, se o homem abstrato existe enquantorepresentação e categoria intelectual, em troca ele aparece semprena realidade quotidiana sob uma ferina concreta particular, numasituação de fato. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genérico eo específico. Os fenômenos que se estudam refletem sem sombra dedúvida estas duas ordens da realidade. O estudo do fato humano nasorganizações não pode, portanto, abstrair-se desta dupladependência.

O SER HUMANO, UM SER ATIVO E REFLEXIVO

Um dos traços característicos da espécie e de todo ser humano épensar e agir. A reflexão e a ação são duas das dimensõesfundamentais da humanidade concreta. Negar a reflexibilidade dohumano é jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexoscondicionados exercerão a tarefa de socialização. Se podemos afirmarque não existe nenhuma dúvida que aprendemos também porcondicionamento, o que Pavlov chamava o primeiro sistema desinalização (1963), sistema que nós ternos em comum com outrasespécies (Eondation Royaumont, 1974; Ruffié, 1976), em oposição, nósnão poderemos jamais reduzir o ser humano a esta visão estritamenteobjetivista (Hané, 1979; Giddens, 1987). O aprendizado mobiliza noshumanos um segundo sistema de sinalização: a linguagem e opensamento consciente (Pavlov, 1963; Cosnier, 1966). Este sistema,muito mais complexo do que o primeiro, estabelece nossasingularidade enquanto espécie e enquanto indivíduo (LeroiGouhran,1964; Benveniste, 1966). Ele é a base de todas as transformaçõessociais que os humanos conheceram até aqui (Ruffié, 1976) eparticularmente de todos os desenvolvimentos que se conhece hoje nasciências, e, principalmente, nas ciências cognitivas (Le Débat, 1987),estando, além do mais, indissoluvelmente ligado à ação.Em relação a certos autores que vêem o ser humano determinadosocialmente em todas as suas ações ou que, segundo Giddens,"ostentam um imperialismo societal" (1987: 50), a sociologia nosmostra muito bem que são indivíduos atrai és dos seus atos queconstroem a própria realidade social (Crozier e Friedberg, 19`.Giddens, 1987; Bourdieu, 1987; Touraine, 1984; Berger e Luckmann,1986; Garfinkel, 1967; Boudon, 1984). É claro que esta realidadesocial não é construída ex niNlo, mas a partir de uma trama jáexistente. Porém, não se trata jamais de uma reconstrução completa etotal, mas sempre de uma transformação parcial da realidade

(Sahlins, 1989). Em todo sistema social, o ser humano dispõe de umaautonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações esuas possibilidades, ele dispõe de um grau de liberdade, sabe o quepode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo noplano social. O universo organizacional é um dos campos em que sepode observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ação e estaatividade da reflexão que sustenta o mundo vivenciado da humanidadeconcreta.

O SER HUMANO, UM SER DE PALAVRA

A construção da realidade e as ações que pode empreender o serhumano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer delinguagem. É graças a esta faculdade de expressar em palavras arealidade, tanto interior quanto exterior, que se pode aceder aomundo das significações.O universo do discurso, da palavra e da linguagem inerente ao serhumano transforma-se então em um ponto-chave indispensável à suacompreensão (Benveniste, 1966; Hagège, 1985). Passagem obrigatóriapara a compreensão humana, a linguagem constitui um objeto de estudoprivilegiado e sua exploração no contexto organizacional é permitirque se desvendem as condutas, as ações e as decisões. Reduzir entãoa comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão deinfonnação, visão diretamente inspirada pela engenharia, como sepode ver com freqüência nos manuais de comportamento organizacional,é elidir todo o problema do sentido e das significações. É esquecerque todo discurso, toda palavra pronunciada ou todo documentoescrito se insere em maior ou menor grau na esfera do agir, dofazer, do pensar e do sentimento (Grize, 1985). É condenar-se a nãopoder apreender em profundidade nem o simbólico organizacional nem aidentidade individual e coletiva. Este estudo tornou-se em nossosdias tão prioritário que as ciências que se ocupam dele estão emplena expansão (Habermas, 1987; Giddens, 1987; Hagège, 1987) e osespecialistas do comportamento organizacional até recentemente,mesmo sensibilizados pelo tema da comunicação (Jablin et al., 1987),não se ocuparam do caráter intrínseco da fala no ser humano,dimensão considerada indispensável em nossos dias (Girin, 1982).

O SER HUMANO, UM SER DE DESEJO E DE PULSÃO

Contrariamente à visão que podem ter alguns pesquisadores emciências humanas, o ser humano não pode reduzir-se a um organismosubmetido a um bombardeamento de estímulos (Skinner, 1968). Ele étambém um ser de desejo, de pulsão e de relação. É através dasrelações que ele mantém com o outro pelo jogo de identificações -introspecção, projeção, transferência etc. - que ele vê seu desejo esua existência reconhecidos ou não. A realidade social transforma-seem suporte da realidade psíquica. Como mostrou Freud e seussucessores, o outro é ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentaçãoou um adversário (Freud, 1981). A constituição de todo ser humanoenquanto sujeito passa por esta relação poliforme com o outro. Éatravés dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer esofrimentos, satisfaz ou não seus desejos e suas pulsões. O serhumano aparece assim com seu cortejo de racionalidade e deirracionalidade que se enraíza ao mesmo tempo na vida interior e nomundo exterior. Lugar por excelência do imaginário, do inconsciente,de defesas, de processos de identificação, a vida psíquica exerce umpapel fundamental no comportamento humano, de ordem individual oucoletiva (Bion, 1972; Jaques, 1972b, Hirschhorn, 1988). Não darimportância a esta realidade é condenar-se a uma visão incompleta dohumano que pode conduzir a conseqüências patológicas cujos exemplospodem ser encontrados na história social (Enriquez, 1983) e na vidaorganizacional (Jaques, 1972b; Bion, 1972; Dejours, 1980, 1987,1988; Kets de Vries e Miller, 1985).

O SER HUMANO, UM SER SIMBÓLICO

O universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas, deemblemas, de símbolos, de mitos e de alegorias. Objeto de estudo daantropologia, da etnologia, da história das religiões, da mitologia,das artes e da literatura, da filosofia e da sociologia, "osimbólico confunde-se com a evolução total da cultura humana" (G.Durand, 1984: 130). Todo ser humano e toda sociedade humanaproduziram uma representação do mundo que lhe confere significação.A imaginação simbólica busca representar para si antes de mais nadao ausente, o imperceptível, o indescritível. Mais ou menosarbitrárias, estas representações simbólicas que calcam suaexistência nas relações com o mundo vão participar da construçãodeste universo de significações inerentes ao ser humano. Estagestação do simbólico, para retomar aqui uma expressão de Cassirer,característica de toda uma vida coletiva, não escapa ao universoorganizacional (Durand, 1984).

A organização, enquanto espaço particular da experiência humana, éum lugar propício à emergência do simbólico (Chanlat e Dufour, 1985;Bouchard, 1985). Este simbólico é marcado por uma tensãocaracterística das sociedades industrializadas em que, de um lado,existe a razão econômica que reduz a significação atribuída aotrabalho e, do outro lado, aparece a existência humana na procuraininterrupta do simbólico. O modismo atual de busca da cultura daempresa é sinal ao mesmo tempo deste desconforto existencial emrelação ao trabalho e do caráter eminentemente simbólico daatividade humana (Deat e Kennedy, 1982; Sehein, 1985; Smircich eCalas, 1987). Produtor de símbolos, o Homo Simbólicus procuraemergir de um mundo organizacional que, atualmente, tem tendência aquerer reduzir a cinzas a imaginação simbólica, condenada pela razãoe pela ciência (Sievers, 1986a). Ora, "a razão e a ciênciaestabelecem apenas uma relação entre os homens e as coisas, mas oque estabelece uma relação entre os homens, na relação desatisfações e penas quotidianas dos homens entre si, é estarepresentação afetiva, exatamente porque é vivida e constitui odomínio secreto das imagens" (G. Durand, 1984: 124).

O SER HUMANO, UM SER ESPAÇO-TEMPORAL

Todo ser humano está inserido no espaço e no tempo. Estas duasdimensões, que são inseparáveis, definem os quadros geo-históricosda ação humana, pois um movimento no espaço é também um movimento notempo. O tempo remete aos ritmos biológicos, psicológicos e sociaisque marcam nossas atividades individuais e coletivas. O tempo marcaigualmente nossas relações com o cosmos e o universo (Hawking,1989). Toda e qualquer coletividade tem memória de um passado, temum presente, terá um futuro e insere ou não suas atividades em umciclo. Mas o tempo de uns não é o mesmo tempo de outros, pois éfunção da sociedade na qual se vive. Basta se pensar nas diferentesconcepções da temporalidade no ocidente (Attali, 1982; Gasparini,1986), ou às diferenças que podemos observar em países ocidentais ounão (Hall, 1984; Kamdem, 1986) para se concluir que a seqüência dosdias não é percebida da mesma forma nos diferentes países e mesmoregiões e o universo organizacional não escapa a esta diferenciação.O espaço nos envia a nossa especialidade, ou seja, aos diferenteslugares que constituem nossa geografia ao mesmo tempo pessoal esocial. Todo indivíduo é com efeito originário de determinado lugar,desenvolveu-se em um meio particular, ocupa uma posiçãoprofissional, trabalha em determinada organização e desaparece algumdia em algum lugar. Estes lugares estão por sua vez integrados a

espaços mais amplos. Este enraizamento espacial pode ser mais oumenos forte, mas não se pode conceber um ser humano ou umacoletividade que não tenha nenhum tipo de vinculação espacial, pormais ínfima que seja. É por esta razão que os lugares e as posiçõesque ocupamos a título individual ou coletivo são objeto de diversosinvestimentos: afetivo, material, profissional, político e outrosmais. Fontes de enraizamento, estes investimentos reafirmam aidentidade pessoal e coletiva. A organização enquanto lugarprivilegiado de enraizamento fornece também inúmeros exemplosespaço-temporais (Fischer, 1989).

O SER HUMANO, UM SER ESPAÇO-TEMPORAL

Todo ser humano está inserido no espaço e no tempo. Estas duasdimensões, que são inseparáveis, definem os quadros geo-históricosda ação humana, pois um movimento no espaço é também um movimento notempo. O tempo remete aos ritmos biológicos, psicológicos e sociaisque marcam nossas atividades individuais e coletivas. O tempo marcaigualmente nossas relações com o cosmos e o universo (Hawking,1989). Toda e qualquer coletividade tem memória de um passado, temum presente, terá um futuro e insere ou não suas atividades em umciclo. Mas o tempo de uns não é o mesmo tempo de outros, pois éfunção da sociedade na qual se vive. Basta se pensar nas diferentesconcepções da temporalidade no ocidente (Attali, 1982; Gasparini,1986), ou às diferenças que podemos observar em países ocidentais ounão (Hall, 1984; Kamdem, 1986) para se concluir que a seqüência dosdias não é percebida da mesma forma nos diferentes países e mesmoregiões e o universo organizacional não escapa a esta diferenciação.O espaço nos envia a nossa especialidade, ou seja, aos diferenteslugares que constituem nossa geografia ao mesmo tempo pessoal esocial. Todo indivíduo é com efeito originário de determinado lugar,desenvolveu-se em um meio particular, ocupa uma posiçãoprofissional, trabalha em determinada organização e desaparece algumdia em algum lugar. Estes lugares estão por sua vez integrados aespaços mais amplos. Este enraizamento espacial pode ser mais oumenos forte, mas não se pode conceber um ser humano ou umacoletividade que não tenha nenhum tipo de vinculação espacial, pormais ínfima que seja. É por esta razão que os lugares e as posiçõesque ocupamos a título individual ou coletivo são objeto de diversosinvestimentos: afetivo, material, profissional, político e outrosmais. Fontes de enraizamento, estes investimentos reafirmam aidentidade pessoal e coletiva. A organização enquanto lugar

privilegiado de enraizamento fornece também inúmeros exemplosespaço-temporais (Fischer, 1989).

O SER HUMANO, OBJETO E SUJEITO DE SUA CIÊNCIA

Algumas considerações que apresentamos nos indicam claramente que,quando estudamos o ser humano, não podemos analisá-lo como seanalisaria um objeto inerte, um átomo ou uma molécula. A grandediferença entre as ciências físico-químicas e as ciências humanasreside justamente no fato de que nas últimas o ser humano é ao mesmotempo objeto e sujeito de sua ciência. É preciso ter sempre em menteesta particularidade, não como um desestimulo aos nossosconhecimentos, mas, ao contrário, como um elemento suplementar paramelhor compreender a dinâmica humana como tão bem assinalou G.Devereux (1980:60):

"A principal vantagem (...) é reintroduzir o observador na situaçãoexperimental tal como ele é realmente, não enquanto fonte deconstrangedoras perturbações, mas enquanto fonte importante e mesmoindispensável de novos dados comportamentais pertinentes. Istopermite a exploração de efeitos sut genenis da observação sobre oobservador e observado simultaneamente, efeitos que consideramoscomo informações indispensáveis."

Infelizmente, até o presente, esta concepção subjetivista einterativa da pesquisa em ciências humanas não foi dominante. Aocontrário, influenciados pelo modelo científico ortodoxo, numerosossão os pesquisadores que não hesitaram em tratar os humanos comoobjetos de pesquisa destituídos de subjetividade e afetividade. Estahegemonia da concepção ortodoxa das ciências em geral sobre asciências humanas desembocou e desemboca ainda sobre o que Sorokinqualificou de "quantofrenia galopante". Entretanto, o recuo decertas concepções empiristas no campo das ciências sociais estáligado à redescoberta do indivíduo, da experiência, do ator e doselfEste retorno do indivíduo, do ator à cena das ciências sociaisatingiu também o campo de estudos das organizações. Pouco a pouco,em vários lugares, pesquisadores tentam, há alguns anos, elaborarsuas hipóteses de trabalho levando em consideração a subjetividade,conferindo-lhe um espaço amplo no enunciado de suas pesquisas.Esta particularidade inerente às ciências humanas deve levar-nos aolhar o ser humano tanto interna como externamente. É respondendo aesta dupla exigência que estaremos mais bem colocados parapercebermos fenômenos organizacionais. Devemos, com efeito,

ultrapassar o debate já antigo, para não dizer arcaico, que opõe ospartidários do quantitativo aos do qualitativo (Morgan, 1983)através de uma tomada de consciência simultânea e concomitante doselementos subjetivos e objetivos (Giddens, 1987; Bourdieu, 1987).Então, estaremos aptos a interpretar e compreender o sentido que aspessoas dão aos seus gestos, às suas ações e aos seus sentimentos.Aliás, esta recuperação só pode ser feita através de abordagensclínicas e etnográficas, em que o pesquisador é também observador,usando entrevistas prolongadas, histórias de vida, apoiadas emanálises de conteúdo e decodificações simbólicas. É somente assimque se poderá atingir o sentido que as pessoas dão à sua existênciae à sua experiência organizacional (Applebaum, 1984; Berry, 1986;Aktouf, 1987; Ftiedberg e Crozier, 1977; Sainseleu, 1987; Kanter eStein, 1979; Morgan, 1983; Jones, Moore e Snyder, 1988). Essasabordagens não excluem certamente o recurso a métodos quantitativosquando eles são pertinentes, podendo mesmo tornar-se complementosindispensáveis aos métodos qualitativos.

INTERDISCIPLINARIDADE

A complexidade do comportamento humano e as exigências metodológicasque acarreta desembocam naturalmente numa economia da explicação(Devereux, 1972; Chanlat, 1984). Esta economia explicativa só podeexistir pelo respeito aos diferentes níveis de análise e áinterdisciplinaridade de abordagens. Se, por exemplo, um pesquisadorse interessa pela situação das enfermeiras em hospitais, ele poderáabordar a questão do ponto de vista econômico de salários,bonificações, mercado de trabalho, ou político, analisando seu poderem relação a outras categorias profissionais, ou, ainda, do ponto devista psicológico, procurando compreender suas personalidades, ecada ponto de vista iluminará uma parte da realidade. Entretanto. sóo conjunto interdisciplinar de abordagens poderá delinear uma imagemmenos parcelada do indivíduo na organização, porque somente cruzandoe multiplicando os diferentes níveis é que se poderá interpretar arealidade observada, buscando reconstruí-la em sua integralidade.Infelizmente, a divisão do conhecimento em disciplinas e territórioscientíficos isolados impede uma abordagem interdisciplinarsimultânea do mesmo fenômeno observado, especialização que reforçafreqüentemente concepções monocausais e nenhuma área do conhecimentoescapa a esta tendência. Ora, esta visão estreita e parcelada deveser combatida porque nenhuma abordagem isolada esgotará sozinha aapreensão da totalidade do indivíduo nas organizações.

UMA CONCEPÇÃO DIALÉTICA DOS FENÔMENOS

Agora retomamos o caráter dialético do comportamento humano, dapesquisa e da relação pesquisa-realidade <Gurvitch. 1972). Pensamosque os seres humanos constroem seu mundo e seu universo socialinfluenciando-os reciprocamente, do mesmo modo que os conflitos e ascontradições estão no cerne da história das sociedades e dasorganizações (Chanlat e Seghin, 1987; Sahlins, 1989; Godelier,1984).A pesquisa não escapa também à regra de que existe uma relação denatureza dialética entre o pesquisador, seu objeto de pesquisa e arealidade social (Gidden, 1987). Com efeito, a determinação de umobjeto, de um fenômeno de pesquisa, sua apreensão e suainterpretação vêm freqüentemente modificar a idéia que as pessoas eos pesquisadores têm a priori sobre a realidade de determinadofenômeno. Compreende-se então por que, nos países de regimetotalitário, as ciências humanas e as ciências sociais em particularsão controladas pelo poder ou consideradas ilegais, pois todoconhecimento novo corre o risco de ser revolucionário, modificando arepresentação que se faz da realidade, vai de encontro às concepçõesestabelecidas e legitimadoras do status quo. Fazendo emergir algunsmecanismos, processos e realidades até então escondidas, aemergência de idéias novas permite a outros tomar consciência einferir as conseqüências. Foi assim que a filosofia iluminista minougradativamente na França o Antigo Regime (Uovelle, 1988; Furei,1978; Winock, 1988), podendo-se citar também outros exemploshistóricos - Galileu, Descartes, Newton, Uoltaire, Darwin, Marx,Weber, Einstein, que contribuíram com seus trabalhos para modificara representação que seus contemporâneos faziam do mundo e do espaçopor eles ocupados, participando, também, da emergência de novosquestionamentos e transformações sociais. Se esta dialética existeem todos os níveis, quer seja da sociedade ou da pesquisa, elapermanece esquecida e não integrada nas reflexões teóricas dasciências da administração, com exceção de alguns exemplos (Auder,1986; Morgan, 1986). Os demais preferem uma concepção mais ortodoxae menos confrontadora entre o real e o status quo nas organizações.

POR UMA TEORIA ANTROPOLÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

Uma vez admitidos alguns postulados, torna-se importante passar àapresentação de alguns elementos para uma teoria antropológica dasorganizações. Procuraremos apreender a realidade humana nasorganizações e apresentar os primeiros elementos de uma teoria

antropológica ainda em construção, distinguindo cinco níveisestreitamente correlacionados: do indivíduo, da interação, daorganização, da sociedade e do mundo. Cada nível é ao mesmo tempodissociável e concretamente indissociável dos quatro outros. Cada umdestes níveis faz emergir uma ordem determinada, isto é, dispõe deelementos próprios segundo relações aparentes e relativamenteestáveis. Se um nível e uma ordem podem exercer, em alguns momentos,um papel preponderante, isto não significa que se postule umahierarquia imutável entre eles, pois as relações entre os níveispodem tomar várias direções na teoria e na prática. Enfim, a ordemque se constrói em cada um dos cinco níveis é contingente, o que nãosignifica que tudo seja possível na prática. Ela é o resultado daconfrontação permanente entre o imaginário e a experiência que o serhumano vivencia em um contexto espaço-temporal, dado que Sahfns(1989), qualificaria de "estrutura da conjuntura". Como assinalamosdiversas vezes, os seres humanos constroem, destroem e reconstroemsempre sua realidade a partir de experiências ao mesmo tempo antigase novas: "a transformação de uma cultura", segundo Sahlins, "é ummodo de sua reprodução".

O NÍVEL DO INDIVÍDUO

O indivíduo é por definição um ser biopsicossocial, tríplice origemque lhe confere uma complexidade singular (Morin, 1973; Ruffié,1976). Se se pode estudar o indivíduo isoladamente, segundo um dostrês aspectos, na realidade é sempre difícil ignorar os dois outros.O biológico, o psíquico e o social contribuem, cada um a seu modo,para a edificação da ordem individual, a colocar o indivíduoenquanto indivíduo e ator de sua própria história e fixar igualmenteos limites. O biológico pode influenciar o psíquico, e mesmo ocomponente social. Por exemplo, uma pessoa atingida por umaperturbação funcional qualquer pode rever sua posição no trabalho,suas atividades e suas relações sociais. O inverso é igualmenteverdadeiro - o psíquico e o social podem ter conseqüênciasbiológicas. Por exemplo, uma pessoa de certa cultura podeencontrar-se em uma situação paradoxal de alteridade, entrando emcontato com outra cultura. Esta situação que Devereux qualificou deaculturação antagônica pode provocar, às vezes, disfunções psíquicasou orgânicas (Bateson, 1979; Devereux, 1972).Esta tríplice composição está presente quando se estudam os sereshumanos nas organizações. Na escala individual, o biológico, opsíquico e o social exercem um papel mais ou menos importantesegundo o contexto e as pessoas envolvidas. A herança biológica, ostraços de caráter, a história pessoal, as origens socioculturais

deixam sua marca ao sabor dos eventos e condutas individuais. Arealidade humana observada neste nível, conjugando sutilmente estestrês elementos, explica em certa medida por que em situaçõesorganizacionais similares, alguns se comportarão ou reagirãodiferentemente no plano individual - o conformismo ou a revolta, aaceitação ou a crítica, a resistência ou a autodestruição têm suasraízes em grande parte no arcabouço biopsicossocial de cada um, ouseja, o eu é indissociável da própria história, da própriaexperiência e das vivências.Até o momento, o indivíduo tem sido objeto privilegiado de estudo dapsicologia, da psicanálise, da psicologia social e também dafilosofia e, como mencionamos anteriormente, passa também a servalorizado pelas ciências sociais (Ewald et al., 1989). Há algunsanos, a imagem de um indivíduo massacrado pelo coletivo, socialmentedeterminado, cede progressivamente lugar para outra representação:aquela de um indivíduo que participa da construção e destruição darealidade, de uma pessoa que é ao mesmo tempo sujeito em ato e umator de sua historicidade:"Um membro não é apenas uma pessoa que respira e que pensa, é umapessoa dotada de um conjunto de procedimentos, de métodos, deatividades, de vivências. que a torna capaz de inventar dispositivosde adaptação para dar sentido ao mundo que a cerca' (Coulon, A.GFthnonzëtlaodologie, 1987: 45).

Esta mudança de perspectiva não ocorre no vazio. Ela se insere nasestruturas sociais que predeterminam em certa medida as respostasque cada indivíduo pode dar às situações que vive. Por isso o estudodo indivíduo não é totalmente dissociado dos outros níveis.

O NÍVEL DA INTERAÇÃO

O ser humano não vive em círculo fechado, pois é na relação com ooutro que o ego se constrói. A alteridade é assim a consubstância daidentidade pessoal como acentuava Laing (1971: 99) "Toda identidaderequer a existência de um outro: de algum outro em uma relaçãograças à qual se atualiza a identidade de si próprio.O outro, como já afirmamos é ao mesmo tempo um modelo, um objeto, umasustentctçïio ou um adversário. Um modelo, quando constitui um objeto deidentificação, um objeto, quando sujeito de investimento do tipolibidinal, transformando-se em objeto de amor ou ódio, umasustentação ou um adversário, quando permite a construção deligações de solidariedade ou de ódio. Como define bem Enriquez(1983: 57) "O outro não existe enquanto existe apenas para nos, oque significa que uma forma de relacionamento - identificação, amor,solidariedade, hostilidade - é indispensável para construir o que

quer que seja com o outro." É justamente este universo da relaçãocom o outro que fundamenta o segundo nível da análise: o dainteração.As interações com o outro concentram-se principalmente em trêscategorias. Inicialmente, podem consistir em um face a face com umpequeno número de pessoas. Esta relação "self-outro' que constitui arelação social básica, é objeto de várias disciplinas,principalmente da psicologia social (Harré, 1979; Eischer, 1987). damicrossociologia (Goffman, 1973, 1974b, 1988) e da etnometodologia(Garfinkel, 1967; Coulon, 1987). Elas podem, por sua vez, remontar àrelação que um indivíduo pode manter com a multidão; é a relaçãoego-massa, que deu nascimento à sociologia do mesmo nome (Le Bon,1963; Moscovici, 1981). Enfim, ela pode se referir à relação que umgrupo mantém com outro grupo. Esta relação nós a nós, constituindo ouniverso das relações sociais (Padioleau, 1986), permanece no campoprivilegiado da sociologia (Rocher, 1968, Javeau, 1976) e daantropologia social (Evans-Pritchard, 1969).Estes três diferentes tipos de interação contribuem, cada um à suamaneira, para construir uma certa ordem. O primeiro, segundo Goffman(1988) é o universo relacional do face à face que coloca em jogoatores, atividades, rituais, gestos, convenções, palavras e papéisnum quadro espaço-temporal determinado (Harré, 1979: Goffrnan,1973). A noção de face remete de um lado à fisionomia, à expressão,e de outro lado, à estima de si próprio (Giddens, 1987). O contextoera organizacional produz um grande número de situações destegênero. Basta penar e numerosas reuniões, encontros quotidianos,entrevistas entre superiores e subordinados, trocas de informaçõesentre colegas, conversas de corredor etc.O segundo tipo de interação é um universo relacional efêmero e muitocircunscrito no tempo, que pressupõe a existência de uma multidãoonde as relações que se estabelecem são mais de ordem de fusão do quede qualquer outro tipo de interação. Nas organizações, tal interaçãopode ser vista por ocasião de manifestações que mobilizam o pessoalno todo ou em parte - greves, desfiles, ocupação de fábrica,assembléias gerais, mas também manifestações sindicais,, políticas,esportivas ou religiosas.O terceiro e último tipo relaciona-se com a esfera das identidadescoletivas que delimitam as origens sociais dos indivíduos,onipresente igualmente nas organizações. Ele cria numerosas relaçõese clivagens nós-eles/elas que recortam universos sociais distintos:direção superior-base, executivos-operários, grupossócio-profissionais, universo masculino-feminino,nacionais-estrangeiros, velhos, jovens etc. Estas relações sociais,colocando em jogo as relações de poder e de significados

(Sainsaulieu, 1987; Clegg, 1989); contribuem para edificar o que nósqualificaremos de ordem organizacional.Estes três grandes tipos de interação podem ser formais, isto é,codificados por um conjunto de regras e procedimentos explícitos,estabelecidos em quadra claramente definido, ou ainda informais,originários de relações que são tecidas espontaneamente nos locaisde trabalho, a realidade combinando sem cessar as duas formas.Para existir, este mundo da interação necessita e coloca em jogocerto número de mecanismos ou modos de comunicação, ritos deinteração e de processos psíquicos com estreita relação entre si.

INTERAÇÃO E MODO DE COMUNICAÇÃO

Como o ser humano dialoga, e todo comportamento é comunicação(Bateson, 1979), toda interação, qualquer que seja, supõe pordefinição um modo de comunicação, isto é, um conjunto de disposiçõesverbais e não verbais que se encarregam de exprimir, traduzir,registrar, em uma palavra, de dizer o que uns querem comunicar aosoutros durante uma relação. Ao mesmo tempo locutor, ouvinte einterlocutor, todo indivíduo exprime no quadro da interação ao mesmotempo o que ele é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja,o que gosta, assim agindo, ele se coloca cada vez mais como pessoa,como assinala Benveniste (1966: 259) "É um ser humano falando quenós encontramos no mundo, um ser humano falando a outro ser humano ea linguagem explica sua própria definição. "A comunicação verbal nãoé, entretanto, o único modo de comunicação. A comunicação não verbalconstitui um outro modo ao mesmo tempo particular, complementar esimultâneo da comunicação (Feyereisen e de Lannoy, 1985). Segundo adistinção estabelecida por Cosnier e Brossard (1984), este modo decomunicação envolve, ao mesmo tempo, elementos contextuais, isto é,elementos mimogestuais (mímicas, movimentos corporais etc.) eelementos vocais (timbre de voz, entonação etc.), que acompanham otexto falado propriamente dito, e os elementos contextuais, quereagrupam todos os marcadores e índices de contextualização: espaçoscorporais, distintivos de origem (vestuário, insígnias, uniformes etc.) emarcadores relacionais (signos hierárquicos, sobrenomes etc.). Oconjunto destes marcadores associados às características espaciais etemporais do lugar onde se situa o ato de comunicação, define ocontexto situacional. Assim, "texto" e "contexto", como escrevem osdois autores, associam-se para constituir o enunciado total dalinguagem heterogênea formada pela sinergia dos três subsistemas -"verbal, vocal e gestual". Este enunciado total só terá significaçãoem determinado contexto organizacional.

INTERAÇÃO E RITUALIZAÇÃO

Se, para existir. toda interação necessita de um modo decomunicação, ela coloca igualmente em jogo alguma forma deritualização que não é exclusiva do ser humano (Huxley, 1971;Fondation Royaumont, 1974), mas nele torna formas bem particulares,quando a expressão ritualização é considerada em sua dimensãoantropológica e não etológica (de Heustch, 1974). Como sublinhou comênfase Goffman (1974b, 1988), a vida quotidiana é o teatropermanente de tal ritualização. Estes ritos de interação,mobilizando todo um conjunto de obrigações, de expectativas e defigurações, têm por função preservar a face de cada um ou aindarestituí-Ia quando perdida durante um reencontro. As sociedades parase manterem como tais, devem mobilizar seus membros para torná-losparticipantes de reencontros antocontrolados. O ritual é um dosmeios de conduzir o indivíduo a este objetivo: sendo ensinado a seratento, a se prender a seu eu e a expressar este eu através dafisionomia, a mostrar-se orgulhoso, honrado e digno, a serdiferente, habilidoso e seguro. Estes são alguns comportamentoselementares que é preciso desenvolver numa pessoa para que ela possainteragir (Goffinan, E. hes rites d'interaction, 1974b: 41).Em outras palavras, a polidez, o tato, a cortesia, o que podemoschamar savoir vivre, são meios universais para exprimir nosso savoirfaire e assegurar o que Devreux (1980) qualificou de reciprocidadeconveniente. Em um nível mais ontológico, estes ritos, nosprotegendo e protegendo 0 outro. tem por função assegurar aperenidade da confiança mútua (Giddens, 1987). Sem esta ritualizaçãodas relações quotidianas, a existência seria insustentável. Assituações de crise nos confirmam constantemente tanto em nível dassociedades <Lévi, 1987; Anteltne, 195-) quanto ao nível dasorganizações <Weil, 1951; Linhart, 1978; Aktouf, 1987; Terkel. 1976;Goffman, 1974b). Os ritos de interação, como os rituais coletivos,contribuindo à manutenção da sociabilidade, transformam-se assim emverdadeiros indicadores do estado qualitativo das relações humanas.

IIVTERAÇAO E PROCESSOS PSÍQUICOS

Toda interação mobiliza processos psíquicos. Estes processos que sesituam na origem do desenvolvimento cognitivo e afetivo do serhumano representam a parte imersa da interação, objetosprivilegiados de estudo da psicologia e da psicanálise, processos

que subentendem e acompanham toda palavra, todo discurso e todaação.Tanto em nível interpessoal como intergrupal, os processos deidentificação, de introspecção, de projeção, de transferência, decontra-transferência, de idealização, de clivagem, de repressãoetc., para falar como os psicanalistas Laplanche e Pontalis, 1967),são onipresentes. Freqüentemente imperceptíveis, eles são a base denumerosos problemas, mal-entendidos, qüiproquós e conflitos queencontrados nas organizações. Aliás, a presença destes mecanismos,na maioria das vezes inconscientes, exerce maior ou menor influênciana qualidade da comunicação que se pode estabelecer entre duas oumais pessoas:

"Toda comunicação é sempre parcial, e mesmo tendenciosa em razão dosmecanismos de repressão, clivagem, necessidades de proteção e detransferências negativas que podem estabelecer-se em relação aalguns objetos (...) o que é possível, pela própria obrigatoriedadede se viver e trabalhar com os outros, é a tentativa arriscada eretomada quotidianamente de uma comunicação que não choque nemconfronte violentamente os mecanismos de segurança narcisista e asnecessidades de identidade dos indivíduos, ou seja, que estabeleçaum equilíbrio entre o reconhecimento desejado e o desejo de se fazerreconhecer de cada um." (Enriquez, E. De Ia horde à l Etat: Fssai de Psvchanal)sedu Liem Social, 1983:391)

Toda comunicação jamais é totalmente enfática. A significação que sedá a alguns gestos, a algumas palavras, deve sempre ser inserida nosquadros psíquicos onde surgiram. Agindo desta maneira, podemosapreender melhor alguns comportamentos que poderiam parecer áprimeira vista ambíguos, paradoxais e mesmo totalmente irracionais.A tomada de consciência de tais processos tem o mérito de lembrar atodos e a cada um que a afetividade é uma dimensão incontrolável dasrelações humanas, seja face a face, em grupo ou na multidão.

O NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO

No aspecto que nos interessa, a organização constitui o terceironível de análise, pois ela forma o quadro social cie referência noqual se inscrevem os fenômenos humanos objetos do presente livro -de uma parte, um subsistema estrutural e material, de outra parte, umsubsistema simbólico. Enquanto o primeiro subsistema remete às condiçõesecogeográficas, aos meios materiais para assegurar a função deprodução de bens ou de serviços, o segundo subsistema remete ao

universo das representações individuais e coletivas que dão sentidoàs ações, interpretam, organizam e legitimam as atividades e asrelações que homens e mulheres mantêm entre si. A interação entreestes dois subsistemas, mediatizados pelas relações de poder,contribui para edificar a ordem organizacional.Esta ordem organizacional é por definição sempre instável. Astensões, os conflitos, a incerteza, a ambigüidade, as desigualdades,as contradições de origens exógenas e endógenas variadasencarregam-se de alimentar esta instabilidade (Dupuy, 1982;Balandier, 1988). Claro, as organizações não evoluem do mesmo modo,algumas são mais dinâmicas que outras. Tomando-se emprestado aterminologia de Lévi-Strauss, pode-se mesmo dizer que existemorganizações "quentes", à semelhança das empresas orgânicasdescritas por Burns e Stalker (1961) e organizações "frias", àsemelhança de burocracias analisadas por numerosos autores (Merton,1952; Selznick, 1966; Gouldner, 1964; Mintzberg, 1982).Pelo seu quadro original de ação, o nível organizacional introduz asdimensões que lhe são apropriadas e que influenciam as condutashumanas observáveis internamente. As exigências econômicas doambiente, os modos de dominação utilizados, a história daorganização, os universos culturais que se cruzam, ascaracterísticas sociodemográficas do pessoal dão à cada organizaçãouma configuração singular e influenciam os comportamentosindividuais e coletivos. Se se pode tentar estabelecer parâmetroscomuns (Mintzberg, 1982) acima e além desta diversidade, éimprescindível constatar que existe seguramente uma variedade não sóentre as organizações diferenciadas, mas também entre organizaçõessimilares. Por exemplo, se todo mundo concorda que o exército e aUniversidade são duas organizações distintas, todo observador destasduas realidades notará com facilidade que existem diferentescomponentes no exército - infantaria, artilharia e cavalaria -e nauniversidade, composta por diversas faculdades.Por outro lado, as organizações contemporâneas exercem influênciacada vez maior sobre as condutas individuais, sobre a natureza, asestruturas socioeconômicas e a cultura, o que as leva a setransformar em elementos-chave das sociedades, contribuindo dessaforma a edificar uma ordem social mundial. De fato, não é raro hojese constatar quantos sucessos econômicos, financeiros, industriais,técnicos, científicos e culturais de um país podem ser diretamenteassociados à organizações públicas ou privadas. Para se convencer,basta lembrar o famoso slogan americano dos anos sessenta: "O que é.bom para a General Motors é bom para os Estados Unidos", ou ainda,as múltiplas declarações recentes relacionadas com empresasnacionais no Canadá, França, Japão e em outros países. Coca-Cola,Lévi-Sirau---. MCDOnald'S, Boeing, NASA, as produções Walt Disney -

não contribuem apenas para o desenvolvimento econômico dos EstadosUnidos, estas empresas são também a imagem do Amerécan way óf life. Asempresas multinacionais transformam-se assim em vetores da culturade seus países de origem. Em contato com outras realidadesculturais, elas são vistas tanto como modelos a seguir, tanto comoantimodelos, como agentes estrangeiros e mesmo como inimigospoderosos (Servan-Schreiber. 1967; Ze monde diplomatique, 1988b). Aempresa japonesa, há alguns anos, parece cada vez mais exercertambém este papel (Ouchi, 1982; Pascale e Athos, 1981). No topo doinundo dos negócios, a imagem da "empresa samurai" parece com efeitoter substituído a empresa yanJ2eè', embora esta última ainda possuanumerosos adeptos, pois não originou esta nova arte de gestão,intraduzível em outras línguas, e que se convencionou chamarmanagenaent.Criando assim um espaço particular, de uma parte, entre os níveis doindivíduo e da interação e, de outra parte, entre os níveis dasociedade e do mundo, a organização representa também um nívelisolado.

O NÍVEL DA SOCIEDADE

A sociedade forma o quarto nível de análise. Objeto privilegiado daantropologia e da sociologia, seu estudo exige um ponto de vistasistemático ou totalizante (javeau, 1976). Toda sociedade é comefeito um conjunto econômico, político, social e cultural, situadoem um contexto espaço-temporal dado. É o que nos leva a afirmar comfreqüência, por exemplo: "A Itália não é a França", "O Canadá não éos Estados Unidos" ou ainda `A República dos Camarões não é aArgélia'. Mais ou menos homogênea, pois existem com freqüênciasociedades distintas na sociedade, uma sociedade é antes de tudomarcada, qualquer que seja o seu tamanho, por sua complexidade e suamaior ou menor coesão. Ela pode igualmente tomar formas muitovariadas: de um lado, a comunidade, onde as ligações se estabelecemnuma base familiar ou de clã, universo por excelência de relações"tricotadas apertadas" (Rioux, M., 1965) e onde as organizações nãosão consideradas o fundamento da sociedade. Por outro lado, ouniverso da sociedade pós-moderna, onde as ligações se estabelecemnuma base orgânica, são mais distendidas e as organizações são ofundamento mais importante da modernidade.Tanto quanto no nível precedente, o nível da sociedade possui umsubsistema estrutural-material e um subsistema simbólico quearticulam as relações sociais que são tecidas entre os diferentesindivíduos e grupos que compõem a sociedade. Se a sociedade pode sero lugar de algumas características socioculturais comuns (hábitos,

língua, tradições, leis etc.), de algumas especificidadessociopolíticas (estrutura de classes, modo de reprodução das elites,modos de organizações políticas), de união em torno de símboloscoletivos (bandeira, hino nacional, clubes de futebol e outrasinstituições fetiches), que conferem uma certa coesão à identidadesocial, ela fixa igualmente o quadro de conflitos, de tensões e demudanças identificáveis isoladamente. O nível da sociedade engloba,penetra e irriga o universo dos indivíduos, das interações e daorganização, pois a sociedade é sentido, domínio e condição dosentido. Todo .ser humano é de fato o socializado de determinadomeio. Este processo de socialização ou de aculturação permiteamoldar o indivíduo ao seu grupo, ensinar-lhe um conjunto de gestos,de atitudes, de comportamentos que lhe permitirão ao mesmo tempoatuar em conformidade com as normas não escritas (Sahlins, 1989),ser reconhecido como um membro do grupo e, portanto, distinguir-sedas pessoas pertencentes a outros grupos. Este processo está na baseda identidade e da alteridade, estes dois elementos constituindo asduas faces de um mesmo fenômeno: a realidade identitána (Todorov, 1989;Kristeva, 1988; Metnmi, 1972). Lugar privilegiado para aaprendizagem de habitus (Bourdieu, 1979), a socialização não apenasmarca o indivíduo dando-lhe uma identidade sociocultural, mascodifica igualmente as interações, impregna as organizações de todosos valores que são encontrados no universo social mais amplo e quetransferem sem cessar a seus membros, usuários, clientes efornecedores. É por esta razão que não se pode tornar inteligível adinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e asociedade na qual ela se inscreve (Adler, 1986; Hofstede, 1987;d'Iribame, 1989). A empresa japonesa não funciona como uma empresaamericana (Oucchi, 1982; Pascale e Athos, 1981; Nakane, 1974) e nemcomo uma empresa francesa (Crozier, 1963; d'Iribarne, 1989) ou cornouma empresa quebequense (A. Chanlat, 1988), ou ainda como umaempresa soviética (Bhérer, 1982). Esta diferença é em grande parte aexpressão de unia história, de uma cultura, de um modo deorganização social, de um contexto jurídico próprio a cada umadestas sociedades. Isto não significa, porém, que a empresa enquantotal deixa de participar da construção da realidade social e culturalde um país, ou seja, de estabelecer a ordem social (Padioleau,1986), e mesmo, nos casos extremos, de absorvê-la completamente, umpouco à imagem descrita por Onvell (1984).Concluindo, se a ordem organizacional exerce um papel na edificaçãoda ordem societal, a ordem social perpassa de uma maneira ou de outra aordem organizacional. Esta relação de natureza dialética é capital paracompreender o universo das organizações e o das sociedadesestudadas. Como a ordem organizacional, a ordem societal é tambémpalco de afrontamentos, conflitos, contradições e desigualdades e os

conflitos não estão isentos da ressonância que se observa nointerior das organizações (Clegg e Dunkerley, 1980; Edwards, 1979;Clegg, 1989). A ordem societal, fundamentaltnente histórica, aparececomo um conjunto dinâmico, uma ordem em movimento, em que oequilíbrio é sempre instável (Balandier, 1988). Todavia, estainstabilidade não pode ser atribuída unicamente a numerosas origensinternas, mas também às múltiplas relações que são mantidas com osistema mundial.

O NÍVEL MUNDIAL

Em algum momento de sua história, toda sociedade se insere em umarede de relações econômicas, sociais, políticas e culturais maisampla. Esta rede ou esta área de civilização (Mauss, 1969a) pode sermenos ou mais extensa, menos ou mais importante e mais ou menosdensa. Ela pode ir de um sistema de relações localizadas maispróxima - como algumas sociedades caçadoras primitivas (Sahlins,1976) - até o sistema de economia mundial descrito pelo historiadorfrancês Braudel (1979) ou ao sistema mundial já então proposto pelohistoriador americano Wallerstein (1980. 1985).O lugar que uma sociedade ocupa no que chamamos hoje o concerto dasnações pode ser atribuído a grande número de variáveis: geográficas,demográficas, históricas, militares, econômicas, políticas, sociaise culturais. É a interação entre todas estas variáveis quedeterminará em grande parte a posição que ela vai ocupar no sistemamundial (Aron, 1968; Braudel, 1979; Wallerstein. 1985).Este lugar e este papel não são, entretanto, determinados de formapermanente. A situação pode mudar segundo a dinâmica própria àsociedade e segundo o sistema internacional ao qual ela pertence, ea história nos ensina isto, principalmente a história do ocidentepois em alguns séculos ela foi testemunha de uma sucessão de póloshegemônicos: Veneza e Gênova nos séculos XIII e XIv, Espanha, séculoXVI, Flandres na primeira metade do século XVII, França no séculoXVIII, Inglaterra no Século XIX e Estados Unidos no século XX(Braudel, 1979; Wallerstein 1980, 1985). Hoje já se fala de um novodeslocamento do centro de gravidade, do Atlântico para o Pacífico.Se a cada época se observa uma tal configuração, deve-se ressaltartambém que diferenças importantes existem entre a situação atual eaquela observada nos séculos precedentes. A primeira distinção é denatureza ao mesmo tempo geográfica e socioeconômica. Enquanto associedades que nos precederam pertenciam a uma economia regional.pois a maior parte dos intercâmbios era feita entre um conjunto decidades, regiões ou países situados em uma mesma área geográfica,por exemplo, a região mediterrânea, com características bastante

homogêneas quanto ao desenvolvimento e nível de vida, as sociedadescontemporâneas encontram-se todas integradas, de uma maneira ou deoutra, a um sistema que engloba atualmente o planeta observando-se,entretanto, desigualdades consideráveis de nível de vida (Brandt,1980; le monde diplomatique, 1988).A segunda distinção relaciona-se com a lógica de funcionamento dessamundialização. Desde o aparecimento do capitalismo histórico, noséculo XV, até os nossos dias, o sistema passou por uma economiamercantilista, dominante do século XVI ao século XVIII, seguido peloindustrialismo, que veio até os nossos dias. Atualtnente, segundoalguns analistas, este capitalismo cederá lugar ao capitalismo cadavez mais financeiro (Halberstam, 7986; Le monde diplomatique, 1988b), oque transformará de novo a realidade socioeconômica.Enfim, a terceira distinção relaciona-se com as organizações derepresentações e o quadro jurídico. Desde o fim da segunda guerramundial, a nova ordem internacional fez emergir grande número deorganizações supranacionais (FMI, ONU, UNESCO. Banco Mundial, FAO,Bancos de Regulamentação Internacionais, CEE etc.). Foi tambémestabelecido um conjunto de regulamentações comerciais, bancárias ejurídicas (Acordo GATl'. Acordo Bretton Woods, IATA etc.) comobjetivos de supervisionar, regular, coordenar e mesmo intervir nosnegócios mundiais.Esta proeminência da ordem mundial é hoje mais forte do que ontem epode-se assinalar vários sintomas dessa tendência. A economia nãocessa de se mundializar e as empresas, através dessa mundialização,se consolidam (Goldberg e Negandhi, 1983; Lall, 1983; Casson, 1983).As fronteiras nacionais desaparecemEuropa 1992, Acordo de LivreComércio Canadense -Americano, Negociações do GATT etc. As ameaçasecológicas mundializam-se também. As distâncias entre os paísesdesenvolvidos e os em desenvolvimento aumentam e as relaçõesleste-oeste são um contraponto inevitável. Constituindo assim umadimensão incontornável da existência humana contemporânea, a ordemdo mundo atual pelas suas características - globalização,desigualdades, rivalidade, cooperação e lógica econômico-financeira-desenha os contornos nos quais as sociedades, as organizações e osindivíduos devem cada vez mais se inserir e se movimentar. Estamundialização das trocas, que assistimos, não estrutura apenas omundo econômico, contribui também, pela via de multinacionalizaçâodas empresas e dos movimentos migratórios internacionais, paradesestabilizar as identidades coletivas (Todorov, 1989; Iíristeva,1988), para redefinir os universos culturais (Bourgoin, 1984) e ãreinterpretar os imaginários (Eudes. 1982; Te monde diplomazidue, 1988x).Neste contexto, a dinâmica humana nas organizações seráprofundamente afetada.

COMPLEXIDADE E INTERDEPENDÊNCIA ENTRE OS NÍVEISOs cinco níveis que mencionamos estão em constante interação. Oindivíduo constrói-se em sua relação com o outro, maisfreqüentemente em um quadro de relações organizadas, na relação queele mantém com a sociedade e que essa última mantém com outrassociedades (Menmi. 1972). A ordem de interação é influenciada pelosindivíduos presentes, a ordem organizacional é ao mesmo tempo oproduto e o produtor da ordem societal e da ordem mundial.Inversamente, a ordem mundial repercute sobre os outros níveis.Esta concepção, um pouco circular, indica claramente que nãoqueremos estabelecer a priori uma hierarquia entre os cinco níveis(Bateson, 1979). Também significa que o universo que queremosestudar através deles, no nosso caso o fator humano nasorganizações, não é uma simples justaposição de estratosindependentes uns dos outros, redutível a uma só dimensão oudependente de um nível determinado. Ao contrário, ele procuraressaltar a complexidade, ou seja, "reconhecer o que é `uno' emúltiplo (blorin, 1986) e mostrar como todo fenômeno estudado éperpassado por elementos transversais (Goffman, 1988).Esta visão no mesmo tempo unidimensional e pluridimensional dosseres humanos.se integra também em um movimento contemporâneo maisamplo, cujo objetivo é ultrapassar as oposições clássicas:indivíduo-sociedade, ordem-desordem, autonomia-dependência,cooperação-competição, estrutura-história, separações que narealidade estão intimamente ligadas através de configuraçõesmúltiplas (Dupuy, 1982; -lorin, 1986; Bourdieu, 1987; Giddens, 1987;Balandier, 1988; Sahlins, 1989).Reunir o que estava até agora separado, colocar em evidência asdimensões esquecidas, reafirmar o papel do indivíduo, daexperiência, do simbólico nas organizações e ao mesmo restituí-losao seu quadro sócio-histórico, é a ambição desta antropologia dasorganizações que procuramos construir. Esperamos que este livroconvença o leitor de que estamos trilhando o bom caminho: a unidadee a interdisciplinaridade ao mesmo tempo.

ORGANIZAÇÃO E CONTEXTO CULTURAL(Fonte: MORGAN, G. Imagens da Organização, Cap 5. São Paulo: Atlas, 1996)

Apesar de todas as sociedades modernas terem muito em comum, seriaum erro descartar as diferenças transculturais como sendo de poucosignificado. O curso da história delineou muitas variações nascaracterísticas sociais nacionais, nas visões do sentido da vida enos estilos e filosofias nacionais de organização e administração. Orecente sucesso do Japão, o declínio industrial britânico, a fama daempresa americana a as características distintas de muitassociedades organizacionais estão crucialmente ligadas a contextosculturais nos quais evoluíram.Por exemplo, caso se examine o conceito japonês de trabalho, bemcomo as relações entre os empregados e as suas organizações,descobre-se que são muito diferentes daquilo que prevalece noOcidente. As organizações são vistas como coletividades às quais osempregados pertencem em lugar de serem apenas um local de trabalhoque compreende indivíduos separados. O espírito colaborativo de umaaldeia ou comunidade influencia na experiência de trabalho,existindo grande ênfase na interdependência, nas preocupaçõescompartilhadas e na ajuda mútua. Os empregados quase sempreestabelecem compromissos por toda a vida com as suas organizações,que eles vêem como uma extensão da sua família. As relações deautoridade são, freqüentemente, do tipo paternalista, altamentetradicionais e respeitadoras da opinião alheia. Fortes ligaçõesexistem entre o bem-estar do indivíduo, a empresa e a nação. Porexemplo, na Matsushita, uma das maiores e mais bem-sucedidascorporações japonesas, esses princípios permeiam a filosofia daCompanhia(Quadro 5.1).Murray Sayle, especialista australiano em Japão, ofereceu umaintrigante teoria dos fatores históricos que contam para essasociedade. Acredita que as organizações combinam valores culturaisdos campos de arroz com o espírito servil do samurai. Enquanto oprimeiro é crucial para entender a solidariedade na fábrica, oúltimo explica muitas características da administração, bem como opadrão de relações interorganizacionais que teve papel tão crucialno sucesso econômico do Japão.As plantações de arroz no Japão têm sido sempre uma atividadeprecária devido à escassez da terra e ao período curto da estação decultivo. Em retrospecto, o processo de construção de uma civilizaçãoapoiada neste tipo de atividade parece ser um protótipo dahabilidade japonesa de assumir projetos que parecem impossíveis.Além de tudo o mais, a cultura tradicional de arroz é uma operaçãocooperativa. Como Sayle observou, não existe algo como o cultivadorde arroz solitário, independente e pioneiro. O processo de cultivo

requer intenso trabalho em grupo, com curtos picos de plantio,crescimento e colheita. Espera-se que todos usem o máximo da suahabilidade para assegurar que o resultado da colheita coletiva sejaa melhor possível. Caso uma só família falhe em manter as suasvaletas de irrigação em bom estado, o grupo inteiro sofre. Quando a colheita fracassa, como freqüentemente acontece por causadas condições desastrosas do tempo, o grupo todo é punido. Nãoexistem ganhadores nem perdedores individuais. Sob taiscircunstâncias, conformidade e tradição são encorajadas em relaçãoao oportunismo e individualidade. Respeito e dependência de um paracom o outro são centrais ao tipo de vida. E este tipo de cultura dearroz que agora é visto na fábrica japonesa.

Quadro 5.1 – A filosofia da Matsushita Electric Company.

Princípios básicos para a empresaReconhecer as nossas responsabilidades enquanto industriais,encorajar o progresso, promover o bem-estar da sociedade em geral enos consagrar ao maior desenvolvimento da cultura mundial.Credor do pessoalO progresso e o desenvolvimento não podem ser conseguidos senãoatravés de esforços combinados e a cooperação de todos os membros danossa empresa. Cada um de nós, conseqüentemente, deve consagrar-se àmelhoria constante da empresa, lembrando-se sempre desse princípio.Os sete valores espirituais1. A serviço da nação através da empresa.2. Honestidade.3. Harmonia e cooperação.4. Luta pela melhoria.5. Cortesia e humildade.6. Adaptação e assimilação.7. Gratidão.A adoção desses valores permite uma construção espiritual de grandesolidez. Eles fomentam expectativas consistentes entre os empregadosenquanto uma força de trabalho que se estende por diversoscontinentes. Permitem a uma empresa complexa e descentralizadafirmar a imagem de uma continuidade que a mantém mesmo quando existauma ruptura mais concreta em termos de trabalho em si."Isto pode parecer ingênuo aos ocidentais" diz um executivo, "mascada manhã às oito horas, ao longo de todo o Japão, existem 87.000pessoas recitando este código de valores e cantando juntos. É comose todos juntos formassem uma comunidade.Fonte: Pascale e Athos (1981: 75-76, 73). Reimpressão autorizada.

Os fazendeiros de arroz sempre têm estado desejosos de compartilharsua colheita com aqueles capazes de tomar conta dela. É o caso dosamurai, o "homem de serviço" que depende dos fazendeiros paragarantir o seu arroz e sua subsistência. Os samurais tiveram umimportante papel na história japonesa militar e burocrática, estandoagora lado a lado com os "clãs" administrativos ou elites quedirigem a sociedade japonesa atual. Proteção do empregado, servir umao outro, bem como aceitação do próprio lugar e da dependência dosistema como um todo, são características dominantes. Essaorientação de serviço estende-se às relações entre as organizações ea sociedade mais ampla, como aquilo que está refletido na filosofiaMatsushita. É também crucial nas relações próximas e de colaboraçãoentre o sistema bancário e a indústria japonesa. Em contraste com oOcidente, em que os bancos tendem a agir como juizes independentes e

controladores dos investimentos corporativos, no Japão assumem aresponsabilidade de oferecer ajuda quando e onde for necessário.Se for acrescentado a isso uma surpreendente capacidade de emprestare adaptar idéias de outros lugares, primeiro da China e agora doOcidente, as culturas do campo de arroz e o espírito samuraimesclaram-se para criar uma forma de organização socialhierarquizada, embora harmônica, dentro do moderno contextoindustrial. Os níveis administrativos são elitistas e altamentemeritocráticos, como tem acontecido há séculos. Os trabalhadoresprontamente contribuem para os objetivos materiais dos seusproprietários industriais e aceitam a autoridade deles, pois sempretem havido um relacionamento tradicional entre o trabalhador e osamurai. Não surpreende, portanto, que tantas pessoas estejamdispostas a cantar o hino da companhia e comprometer-se pelo restoda vida com uma corporação familiar.O sistema de organização é feudal, em lugar de moderno e de voltar-se para fora da cultura, parecendo claramente opressivo,particularmente pelo fato de a mobilidade entre as classe seraltamente restrita, tendo sido determinada para cada indivíduo,desde a sua tenra idade. Todavia, é importante reconhecer que o tipode submissão e de respeito à autoridade encontrados no Japão não sãonecessariamente sentidos como rebaixamento. A hierarquia nacorporação japonesa é muito mais um sistema de serviço mútuo do queum sistema de controle de cima para baixo. Como observou RobertDore, um comentarista muito conhecido da sociedade japonesa, parecehaver relações diferentes entre a subordinação e o auto-respeito, noJapão. Em muitos países ocidentais, a cultura individualista leva aprocurar e ganhar auto-respeito competindo com os outros ou contraum "sistema" mais amplo, enfatizando assim nossa individualidade esegregação. No Japão, por outro lado, as condições culturaispermitem aos trabalhadores atingir o auto-respeito através de servirdentro do sistema, mesmo que possa haver muitos aspectos dentro dosistema que acham aversívos. Com relação a isso, o espírito dosamurai impregna toda a cultura.Em muitas das considerações a respeito da organização japonesa,alguns dos aspectos mais desagradáveis da experiência de trabalhotêm sido mais ou menos ignorados. Histórias que retraíam oretumbante sucesso falam a respeito da maneira pela qual o japonêschega cedo ao trabalho, ficando até tarde para encontrar formas demelhorar a eficiência, através de atividades com participaçãovoluntária dos "círculos de qualidade", ou como os trabalhadores daHonda consertam os limpadores de pára-brisas em todos os carrosHonda pêlos quais passam no caminho de volta para casa. Muito menosatenção é dada ao descontentamento com o qual muitos trabalhadoresaceitam o fardo da vida na fábrica. Com relação a isto, a primeira

consideração de trabalhar em uma fábrica da Toyota feita pelojornalista japonês Satoshi Kamata ajuda a oferecer uma visão maisequilibrada. Dessa forma, talvez não representativo da indústriajaponesa como um todo, fica evidente a implacável busca de sucessopela Toyota no começo dos anos 70 e que foi acompanhada por muitaprivação pessoal por parte de grande número de trabalhadores,particularmente por aqueles que moravam centenas de quilômetroslonge de suas famílias em campos rigidamente policiados pêlosguardas da companhia. Da mesma forma que lugar de trabalho foicaracterizado pelo genuíno espírito de cooperação encontrado nocampo de arroz, foi também caracterizado por constantes pressõespara atingir as metas de trabalho e atender às solicitações dosvalores e normas da companhia. O exercício da autoridade nacompanhia - sob forma de uma transferência arbitrária de um local detrabalho para outro, de uma solicitação de um esforço de trabalhoextra, ou uma saída cancelada - era freqüentemente levado a mal,embora aceito com uma queixa e uma piada como uma inevitávelcaracterística da vida. O relato de Kamata sugere que a vida no dia-a-dia de uma fábrica japonesa possa ser pelo menos tão árdua comoaquela de qualquer fábrica ocidental. A diferença importante é que ojaponês parece ter maior capacidade de sorrir e suportá-la.Muitas discussões sobre a administração japonesa tendem a ignorar ascircunstâncias históricas que permitem ao administrador japonêsprosperar como ele o faz. Tendem a superestimar a facilidade com aqual as técnicas e políticas possam ser transplantadas de umcontexto para outro, porque é o contexto que freqüentemente faz adiferença entre o sucesso e o fracasso. Debates que dizem respeitoaos méritos do sistema japonês continuam. Para alguns escritoresisto oferece um modelo a ser praticado no mundo todo. Para outrosrepresenta o que restou de um sistema feudal que pode estar nasvésperas de profundas transformações, pois uma juventude impaciente,exposta à cultura ocidental mais do que aos valores do samurai e doscampos de arroz, exerce sua influência sobre o trabalho e sobre asociedade.O foco sobre o Japão não pretende ser nada mais do que uma ilustração. O ponto é que acultura, não importa seja ela japonesa, árabe, inglesa, canadense, francesa ou americana,delineia o caráter da organização. Dessa forma, na Inglaterra, gerações demudança social e conflitos de classe com freqüência perpetuamseparações antagônicas no ambiente de trabalho que nenhuma dose deconciliação e técnica administrativa parecem capazes de vencer. Emcontraste com os japoneses, o trabalhador de fábrica britânica nogeral se define em oposição a um sistema que percebe ter exploradoos seus antepassados, assim como faz com ele agora. As elitesgerenciais freqüentemente assumem o direito básico de ditar regras

aos trabalhadores a quem vêem "como tendo a obrigação de obedecer"(Quadro 5.2).

Quadro 5.2 Atitudes antagônicas em situação de trabalho.O antagonismo que ocorre freqüentemente nas situações de trabalhobritânicas é ilustrado de maneira gentil, mas clara/ no seguinteapanhado oferecido pelo escritor de administração Charles Handy:Quando a tia vem para o jantarMinha tia por afinidade é uma pessoa admirável, mas pertence a outraépoca. Seu pai jamais trabalhou, nem seu avô e, bem entendido, elanunca se viu obrigada de ganhar um só centavo na sua vida. O capitalque tinham trabalhava para eles que apenas o administravam.Trabalhar era para trabalhadores. Hoje, segundo ela, todos osgovernos são contra o capital, todos os trabalhadores sãoinerentemente ávidos e preguiçosos e a maior parte dosadministradores é incompetente. Não admira, portanto, que o mundoseja uma confusão e que ela esteja se tomando cada dia um pouco maispobre.Tony é um dos meus colegas de trabalho. Seu pai era carteiro.Começou a vida como desenhista numa grande empresa de engenharia.Cresceu com a noção de que a herança era algo socialmente errado.Nunca conheceu alguém que não tivesse trabalhado para ganhar a vida.Os dois se encontraram por acaso na minha casa durante uma refeição.Tudo começou gentil e polidamente. Daí ela investiga a respeitodaquilo que ele fazia na vida. Ele confessou que recentemente setinha tomado um membro do sindicato na firma onde trabalhava. Titiajamais havia deparado com um membro do sindicato.- "Pelo amor de Deus, como você pode fazer isso?", disse ela.- "Parece-me muito razoável defender meus direitos", retruca Tony.- "Que direitos? Que tolice é essa? Se as pessoas se sentem bemgastando mais tempo com o seu trabalho e menos tempo correndo atrásdos seus interesses, este país não seria a confusão que é."-"A senhora não usa o seu tempo procurando defender os seusdireitos?" disse Tony.- "E lógico", disse ela, "mas eu tenho direitos. Forneço o dinheiroque toma possível às pessoas como você viverem".- "Eu forneço o trabalho que mantém vivo o seu dinheiro, embora eume pergunte por que deveria proteger o capital daquelas pessoasricas que jamais vi na vida, é o que me intriga".- "Você fala como um comunista, mocinho, embora esteja bem vestido.Você sabe o que está dizendo?"- "Não é necessário ser um comunista para duvidar da legitimidade deuma herança."Minha tia voltou-se para mim.- "Veja por que me preocupo com este país", disse-me.

Eles se entreolharam como sendo de espécies antagônica. Tendo emvista o antagonismo das suas crenças "viscerais", o diálogo eraimpossível, só podendo haver troca de chavões ou de insultos. E issoacontece da mesma forma nas mesas de negociação, como o que ocorreuà mesa de refeições.Fonte: HANDY, C. Gods of management. Souvenir Books of London, 1978. p. 161-l 62.Reprodução permitida pelo editor.

Entretanto, a ética protestante do trabalho que dominou a Inglaterravitoriana ainda exerce a influência principal, fazendo com que asrelações de trabalho ainda possam ser tão paternalistas econdescendentes (embora com tecnologia menos avançada e nãousualmente tão produtiva) quanto em muitas fábricas japonesas. E ocontexto cultural que parece decisivo.Caso se focalizem os Estados Unidos como ilustração de como acultura modela a administração, a ética do individualismocompetitivo é provavelmente aquela que se afigura com maior clareza.Muitas corporações americanas e os seus empregados estão preocupadoscom o desejo de serem "vencedores", bem como com a necessidade derecompensar e punir comportamentos bem e malsucedidos. Com relação aisto é significativo que o especialista americano a respeito doJapão Ezra Vogel coloque o desafio japonês de maneira americana,intitulando o seu livro Japan as number one. A partir da perspectivaamericana, o desempenho industrial e econômico é normalmenteentendido como um tipo de jogo. A orientação geral em muitasorganizações é jogar o jogo para valer: colocar objetivos,esclarecer responsabilidade e "chutar o traseiro", ou recompensar osucesso, pródiga e visivelmente.Em um ensaio escrito no início dos anos 40 sobre a relação entre amoral e caráter nacional, o antropologista Gregory Bateson dirigiu aatenção para as diferenças nas relações entre pais e filhos naAmérica do Norte, Inglaterra e outros lugares. Notou que a práticaamericana era de encorajar certas formas de comportamento ostentadore exibicionista por parte das crianças que se encontrem ainda em umaposição dependente e de subordinação, enquanto na Inglaterra foramencorajadas a ser espectadores submissos na companhia de adultos erecompensados por serem "vistos mas não ouvidos". Bateson sugere queestas práticas de criação das crianças têm consideráveis implicaçõespara a vida posterior. No caso americano, é dado um grande espaçopara que as crianças fiquem contentes e satisfeitas de si mesmas,sentimentos sobre os quais repousarão mais tarde aqueles deindependência e de força. Isto pode ser visto na síndrome de "somoso número 1". E também encontrado em um contexto organizacional deoportunidades criadas por visíveis realizações por parte daquelesque estão no papel de subordinados, combinadas com expressivoreconhecimento por parte daqueles que se acham em papéis superiores.

Significativamente na sua "busca de excelência" nas empresasamericanas, Thomas Peters e Robert Waterman colocam considerávelênfase na importância do reforço positivo (recompensa por umcomportamento desejado). As organizações bem-sucedidas nos EstadosUnidos parecem encontrar formas de recompensar e de motivar os seusempregados de tal maneira que possam ver-se a si mesmos comovencedores. Por exemplo, diz-se que Thomas Watson da IBM implantou aprática de fazer um registro escrito no momento em que constatasseuma realização enquanto perambulava pela organização. Na Tupperware,o processo de reforço positivo segue um ritual a cada segunda-feiraà noite, quando todas as mulheres vendedoras fazem parte de um "Rally"para as suas distribuidoras. No Rally, cada uma sobe ao palco porordem inversa das vendas da última semana/ num processo conhecidocomo "Contagem Progressiva", enquanto os seus pares festejam,juntando-se nesta "Corrente para Cima". Quase todo mundo que não feznada recebe um distintivo ou emblemas ou vários distintivos eemblemas. A cerimônia combina a competição aberta com um climapositivo que sugere que todos ganharam. Aplausos e ovações cercam oevento todo. O sistema como um todo, essencialmente, recria o padrãode reforço do comportamento desejável, evidente em tantosrelacionamentos americanos do tipo pai-filho.Os exemplos anteriores oferecem formidáveis ilustrações do ponto devista de Gregory Bateson. Todavia, o exemplo mais colorido queemerge da pesquisa de Peters e Waterman é encontrado nos primeirosanos da companhia chamada Foxboro, onde o avanço tecnológico foidesesperadamente necessário para a sobrevivência. Tarde da noite, umtécnico irrompeu dentro do escritório do Presidente com um protótipode trabalho. Assombrado com a alegria da solução e confuso sobrecomo recompensá-la, o Presidente remexeu as gavetas da sua mesa eencontrou alguma coisa. Inclinando-se na direção do cientista disse:"eis aqui". Na sua mão havia uma banana, a única recompensa de quedispunha imediatamente. Como Peter e Waterman relatam, a partirdaquele dia um emblema de "banana de ouro" foi a maior condecoraçãopara as realizações científicas em Foxboro.O reforço positivo é uma prática em muitas corporações japonesas,britânicas, francesas e outras não americanas, exercendo sempre umainfluência considerável sobre a motivação e o desempenho doempregado. Todavia, os Estados Unidos destacam-se pelo modo atravésdo qual uma preocupação com a realização e recompensa direta pelocomportamento correio se estabeleceu como importante aspecto dacultura e da vida corporativa.Compreendendo os fatores culturais que configuram os indivíduos e assuas organizações, têm-se meios para compreender importantesdiferenças transacionais no comportamento organizacional. Alémdisso, ao compreender as peculiaridades de práticas estrangeiras,

pode-se dar melhor significado às peculiaridades que nos sãopróprias, pois uma das características da cultura é que ela cria umaforma de etnocentrismo. Ao oferecer códigos de ação tidos comocertos, que se reconhecem como "normais", isto leva a ver atividadesque não estão de acordo com esses códigos como anormais. Um completoconhecimento da natureza da cultura, todavia, mostra que todos sãoigualmente anormais a esse respeito. Adotando o ponto de partidadaquele que é estranho na cultura, podem-se ver as organizações, osseus empregados, as suas práticas e os seus problemas sob novaperspectiva.

TRAÇOS BRASILEIROS PARA UMA ANÁLISE ORGANIZACIONAL(Fonte: MOTTA, F.C.P. & CALDAS, M. P. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira,

Cap. 2, São Paulo: Atlas, 1997)

Voltemos então ao nosso projeto de sumarizar os "traços brasileiros"mais nitidamente influentes no âmbito organizacional.Traço Características-chavel.Hierarquia

• Tendência a centralização do poder dentro dosgrupos sociais • Distanciamento nas relações entrediferentes grupos sociais • Passividade e

2.Personalismo

• Sociedade baseada em relações pessoais • Buscade proximidade e afeto nas relações •

3.Malandragem

• Flexibilidade e adaptabilidade como meio denavegação social

4.Sensualismo

• Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relaçõessociais5.

Aventureiro• Mais sonhador do que disciplinado • Tendência àaversão ao trabalho manual ou metódico

Figura 2.1 Traços brasileiros e características-chave.

Não há dúvida de que este trabalho não abrange todos os traçosnacionais brasileiros. Certamente, também não usa todas asperspectivas e enfoques utilizados na análise antropológica dacultura brasileira, e tampouco se aprofunda muito nas perspectivasque utiliza. De fato, é importante lembrar que, no processo desíntese dos "traços brasileiros", se teve como intenção estruturá-los de tal maneira que possam ser facilmente associados evisualizados no cotidiano de organizações no Brasil. É esse o motivoda limitação de referenciais, e é também por isso que, dentro daliteratura consultada sobre cultura brasileira, foi dirigida maioratenção aos traços que pareciam ser mais determinantes no campoorganizacional.Dentro desse critério genérico, cinco traços fundamentais sãosumarizados na Figura 2.1: hierarquia, personalismo, malandragem,sensualismo e aventureiro.Visando a um entendimento global dos traços brasileirosapresentados, para cada um será feita breve introdução de suasorigens específicas e de seu desenvolvimento histórico, de maneira aintegrar suas raízes a suas formas atuais.

1 - HIERARQUIA

Invadida a península pelos romanos, inaugurou-se o processo delatinização ou romanização da Ibéria. Foi um domínio de caráterprincipalmente econômico, político e religioso. Após a conquistapêlos romanos, sucederam-se as invasões dos bárbaros. Ao longo detrês séculos, o costume dos invasores se mesclou com o Direitoescrito dos romanos, criando as bases do Direito Canônico. Foi pormeio deste Direito e dessa disciplina Canônica que o alto cleroibérico se legitimou e se tornou detentor de extraordinárioprestígio místico, moral e até jurídico sobre as populaçõespeninsulares.

"Estabeleceu-se uma nobreza episcopal com gestos de quem abençoa oupacifica mas na verdade de quem manda e domina" (Freyre, 1966).

Em Portugal houve ordens religiosas com formas militares, unindo oguerreiro e o eclesiástico. Essas ordens aproveitaram-se dasCruzadas para conquistar vastas regiões de terra e se tornarem osproprietários dos maiores latifúndios da Europa. Tal sistemaagrário, que foi adotado no início de nossa colonização e quepersiste até os dias de hoje, teve suas origens no sistemalatifundiário adotado nas reconquistas eclesiásticas. A diferença éque o prestígio e o poder eclesiástico foram absorvidos pelo poderpatriarcal, incorporado inicialmente pelo senhor de engenho. Para osucesso neste sistema latifundiário e patriarcal adotado no Brasil,foi fundamental a experiência adquirida com a escravidão a que foramsubmetidos os mouros, após a vitória cristã.É essencial lembrar aqui que o sistema escravocrata brasileirorenasceu de uma instituição que parecia para sempre abolida doOcidente. No mundo antigo, o escravo não era senão a resultante deum processo evolutivo natural, de um conjunto da vida social,material e moral, em que muitas vezes diferentes raças se alternavamentre conquistados e conquistadores. Por sua vez, na colonização daAmérica, restaurou-se uma escravidão que não é ligada a passado ou anenhuma tradição. Seu único objetivo era utilizar-se deste recursoque era o escravo, arrancando-o de seu habitat natural, como umacirurgia, para ser usado e explorado como instrumento na obtenção deoportunidades no Novo Mundo (Prado Jr., 1969).Assim, o início de nossas primeiras relações sociais não advém deformas anteriores de sociabilidade, em que grupos humanos seestruturam em classes opostas que negociam mínimas condições paraseu relacionamento, visando atender a suas necessidades. Surge combase na força de trabalho do escravo, ordenado e reprimido, separadoe calado, gerando uma estratificação social e rígida hierarquização

de seus atores, estabelecendo uma distância quase infinita entresenhores e escravos.Por outro lado, o núcleo do sistema agrário no Brasil foi a famíliapatriarcal. Foi ela a grande colonizadora do Brasil, que estabeleceuum poder aristocrático e virtualmente ilimitado. Centralizando opoder na figura do patriarca (o que sem dúvida ajudou a dar origem anossos elementos machistas), a família colonial forneceu a idéia danormalidade do poder, da respeitabilidade e da obediênciairrestrita. Esta organização, compacta e única, representante de umaminoria social, fez prevalecer as preferências por laços afetivos, enão deixa de marcar nossa sociedade, nossa vida pública e todasnossas atividades.Como resultado, a família patriarcal nos forneceu o grande modelomoral, quase inflexível, que regula as relações entre governantes egovernados, definindo as normas de dominação, conferindo acentralização de poder nas mãos dos governantes e a subordinação aosgovernados.Como agravante desta hierarquização das relações sociais, somos umasociedade miscigenada, de várias cores intermediárias, de gradaçõesinfinitas. Isto implica termos múltiplas possibilidades declassificação na sociedade. Podemos, por exemplo, situar as pessoaspela cor de pele ou pelo dinheiro, pelo nome de sua família ou atépelo carro que usam. Desse modo, nossos preconceitos raciais sãovelados e são quase desapercebidos, pois ficam encobertos por umamalha de variações dificilmente definidas. Esses preconceitosvelados não deixam de ser uma forma de discriminar, de impordiferença, de relembrar quem é superior e quem é inferior nestasociedade (DaMatta, 1986; Caligaris, 1992).

2 PERSONALISMOVivemos em uma sociedade que se diz e se vê como uma sociedadecapitalista. Esta idéia econômica de mercado e de capitalismofundou-se na proposição de que todos eram iguais perante a lei, umaconcepção originada na Inglaterra e inaugurada pela RevoluçãoIndustrial, apoiada nas ideologias e no protestantismo calvinista epuritano. Nesta sociedade, o indivíduo ou cidadão é aquele que deveser universal e abandonar suas singularidades: ele deixa de ser umhomem que possui determinada profissão ou família. Nos EstadosUnidos, o grande propagador do capitalismo, a idéia de comunidadeestá fundada na homogeneidade e igualdade de todos seus membros.Nessa sociedade baseada em indivíduos livres, em que é estimulada acompetição, o trabalho é desvinculado moralmente de quem o oferece(Da Matta, 1986).

A idéia de termos em nossa sociedade uma influência do sistemaagrário escravocrata e patriarcal parece remota e distante para osdias de hoje. É de se notar, de fato, que nosso sistema agrário jánão representa considerável importância econômica. Temos um modernoparque industrial e a maior parte de nossa população vive emcidades, não em fazendas. No entanto, nosso desenvolvimentoeconômico capitalista ou nossa (pseudo) "revolução burguesa" bebeudas mais puras fontes de nosso passado colonial (Fernandes, 1974;Holanda, 1984).As mudanças de relação com o mercado mundial, colocando em cheque osistema agrário, forçaram a ordem social escravocrata e senhorial aalimentar e manipular um tipo de crescimento econômico quetranscendia e negava as estruturas econômicas preexistentes.Houve, de fato, uma revolução dentro da ordem. Os pilares desse novosistema emergente, a competição e a livre iniciativa, foramrapidamente redefinidos, tanto econômica, quanto social epoliticamente, como um fator de distribuição de privilégios efavores. Os processos econômicos deveriam adaptar-se aos interessese relações pessoais da oligarquia agrária. A coletividade passou aarcar com os custos do uso instrumental da "competição" em prol deprivilégios exclusivistas, que pouco consideravam as forças naturaisdo mercado. A formação do Estado Novo independente, o que poderiarepresentar a integração da economia brasileira ao mercado mundial,colocou a ordem escravocrata e patriarcal no nível extra-mentalpolítico e legitimado democraticamente, conferindo condiçõesmateriais e morais muito mais poderosas que em seu passado. Naverdade, trouxemos de fora um sistema complexo e acabado depreceitos, sem saber até que ponto se ajustariam às condições davida brasileira. A ideologia impessoal do liberalismo democráticojamais se naturalizou integralmente entre nós. Uma aristocraciarural e semifeudal importou-a e tratou de acomodá-la, assimilandoefetivamente os princípios capitalistas até onde coincidiam com seusinteresses e privilégios.Neste contexto, até mesmo o "alto comércio" urbano, que logo seligou aos princípios capitalistas, absorveu rapidamente critérios daordem agrária. Os "homens de negócios" aspiravam a um estilo de vidaaristocrático. Seu objetivo supremo era a conquista de um statussenhorial, dignificando-o na escala de uma sociedade de privilégios(Holanda, 1984).Na sociedade norte-americana, o intermediário representa tudo o quedeve ser excluído da realidade social. Tentou-se lá, dessa maneira,eliminar todos os tipos de leis implícitas que pudessem dar margem ajulgamentos que privilegiassem determinada classe ou indivíduo. NoBrasil, ao contrário, a relação senhor-escravo e a dominação

patriarcal minaram os próprios fundamentos psico e sociodinâmicos davida moral, política e institucional de nossa sociedade.

A noção de individualismo nasce a partir da vontade do senhor ou dochefe, impondo-se de cima para baixo. O núcleo familiar centrado nafigura do patriarca é dirigido por princípios de laços de sangue ede coração. Por conseguinte, nossa unidade básica não está baseadano indivíduo, mas na relação. O que vale aqui não é a figura docidadão, mas a malha de relações estabelecidas por pessoas, famíliase grupos de parentes e amigos. A relação perverte e cria variaçõesda cidadania, hierarquizando e criando níveis de proximidades docentro do poder (DaMatta, 1985).O brasileiro sabe, por exemplo, que ao ingressar em uma organização,deve logo arrumar um bom "padrinho". Por meio de suas relações maispróximas do poder, o "padrinho" representa a trilha rumo à rápidaascensão até o topo da organização.Nossa unidade básica baseada na relação ultrapassou a esfera socialpara contaminar nossas esferas políticas e jurídicas.Institucionalizou-se em nossas leis um complexo conjunto degradações e intermediações que privilegiam indivíduos segundocritérios que variam de acordo com suas relações. Fica evidente que,no Brasil, a obediência total às leis representa um grande anonimatoe inferioridade nesse emaranhado de relações e privilégios. Seramigo ou parente de fulano pode ser mais importante que a próprialei. É muito comum escutarmos: "Você sabe com quem está falando?"Apesar de esta pergunta conter forte teor de hierarquia eautoritarismo, também reflete uma sociedade relacional (DaMatta,1985).Todos sabemos que na esfera política brasileira, muitas vezes, aescolha de pessoas que irão exercer funções públicas faz-se deacordo com critérios de relações pessoais e não de suas capacidades.Por sermos uma sociedade baseada em relações, desenvolvemosnecessidade de tornar nossos relacionamentos mais próximos eafetuosos. Os brasileiros são conhecidos por seu "calor humano" notratamento pessoal. Evitamos ao extremo as soluções violentas,preferimos a conciliação, a amizade. Os estrangeiros que nos visitamse sentem entre nós quase como em sua pátria. Somos definidos comoum povo acolhedor, hospitaleiro e generosos no afeto. Aocumprimentarmos pessoas que fazem parte da nossa rede de relações,não economizamos beijos e abraços apertados, o que pode parecertotalmente absurdo para muitas culturas: no Brasil, se um homem éapresentado a uma mulher que não conhece, provavelmente dará umbeijo no rosto para selar a apresentação. Parece que temos um horroràs distâncias e um desejo contínuo de estabelecer um mínimo deintimidade. Buscamos, nas relações que deveriam supostamente ser

cobertas de rigores e formalismos, um núcleo familiar, um elopessoal.

Entre as raízes desse comportamento, há o fato de todo brasileirotrazer em sua alma, quando não em seu corpo, a influência direta ouvaga do africano. Na ternura, na bondade, no catolicismo humanistaem que se deliciam nossos sentidos, o negro contribui para formarnossos traços tão brasileiros de afetividade e intimismos (Freyre,1966).

Seria engano supor que essas virtudes passem apenas por "boasmaneiras", ou mesmo, por um tipo de formalidade ou "polidez". Apolidez é um produto de refinamento da civilização, e uma qualidadeantes adquirida do que natural apurada no convívio com os homens. Aocriarmos padrões de comportamento exteriores, arma-se uma máscara.Em uma relação de defesa, o indivíduo tenta esconder suas emoções eintimidades conseguindo assim, sua supremacia perante o social. Osbrasileiros, ao contrário, são avessos a qualquer tipo de ritualismoou formalidade. Nossa reação ao meio em que vivemos não é de defesa;a vida íntima do brasileiro integra-se aos saberes da família, davizinhança, enfim, a todo o conjunto social. Nossas cordialidadesfazem parte de um temperamento natural, são expressões legítimas deum fundo emotivo extremamente rico e transbordante (Holanda, 1984).

Parece que esse nosso caráter imperou até no domínio de nossalinguagem. O emprego freqüente da terminação "inho" serve tambémpara nos familiarizar com as pessoas ou objetos, para fazê-los maisacessíveis aos sentidos e aproximá-los do coração.Mesmo no espaço religioso, onde predominantemente impera uma relaçãohierarquizada e distante entre o Céu e a Terra, o alto e o baixo, otodo-poderoso e o simples mortal, no Brasil, esses opostos secomunicam por meio de um elo extremamente pessoal. Nosso culto, semobrigações e sem vigor, na verdade é intimista e familiar (DaMatta,1986). Para um protestante ou até mesmo para um francês católico,essa intermediação íntima é absurda, pois a separação é nitidamenteexcludente; buscamos em certos santos, padroeiros, orixás eespíritos uma relação permeada pela intimidade. É de ressaltar que aimportância da religião na sociedade está em legitimar e justificarseu modo de ser, de se organizar e de se realizar.

No entanto, como podemos conviver em uma sociedade hierarquizada emsuas relações e que, ao mesmo tempo, busca uma proximidade nessasmesmas relações? Parece-nos que este formato no relacionamento,tipicamente brasileiro, contém implicitamente um antagonismolatente. E viável querermos proximidade e distanciamento

simultaneamente? Como sermos controladores e representantes da ordeme ao mesmo tempo acolhedores e afetivos? Para explicar tal paradoxo,é importante retornarmos a influência da família patriarcal eescravocrata em nossa sociedade. Esta célula social, ao mesmo tempoque é hierarquizada, tem como unidade básica a relação, aproximidade, o contato íntimo. Nada mais próximo do que as relaçõesfamiliares. Nada mais distante do que a relação senhor-escravo.

Nas relações de dominação patriarcal colonial, o senhor deixa de serapenas um detentor do trabalho físico: ele é também dono e atéresponsável moral pelo escravo. Muito desta relação patriarcalsobreviveu em nossas relações de trabalho atuais. Misturamos umarelação puramente econômica com laços pessoais e de amizade. O"patrão", ao dominar seu trabalho oferecendo o emprego, tambémdomina suas aspirações e reivindicações, pois apela para amoralidade das relações (DaMatta, 1986). Ao estabelecer uma relaçãode confiança, protege-o como seu filho e, com o empregado na mão,controla-o. Por sua vez, o empregado, ao sentir-se protegido,retribui com lealdade a seu superior. Tudo isso confunde o empregadoe permite ao patrão exercer duplo controle da situação. É nesteponto que fechamos o cerco daquilo que chamamos de relaçãopaternalista, tão comumente encontrada em nossas organizações. Umarelação em que o pai (superior), ao mesmo tempo que controla osubordinado e o ordena (relação econômica), também agrada-o eprotege-o (relação pessoal).

3 MALANDRAGEM

Já vimos que, como uma sociedade hierarquizada, somos marcados pelasdesigualdades e múltiplas gradações sociais. Esse tratamento nãoigualitário dos indivíduos possibilitou um modo de navegação socialbaseado nas relações, ou seja, em laços de família e amizade. Emnossa sociedade, o indivíduo é freqüentemente reconhecido evalorizado em função de sua rede de relações interpessoais. Assim,quando deparamos com leis ou situações universais e homogêneas queignoram nossas personalidades, apelamos para relações e paraintimidade. Tentamos criar uma saída intermediária para o impasseentre o impessoal e o pessoal (DaMatta, 1983).

Para tais situações, é como se buscássemos a invocação de algumponto comum que gere um mínimo de identificação pessoal, um ponto derelação. Mesmo não conhecendo o outro lado ou a outra pessoa,tentamos criar uma referência comum a ambos, um elo pessoal queestimule este outro lado a realizar aquilo que desejamos. Aqui valetudo para conseguir o que se quer: tentamos identificar-nos por meiode nossos gostos, regionalismos, ou até mesmo se for preciso, de umtime de futebol, ou de um sorriso intencional. Aqui, o importante éque o outro lado "compre" a sua idéia.

Enquanto em outras nações (por exemplo, nos Estados Unidos) apossibilidade de existir um intermediário entre o certo e o errado étotalmente repudiada pela sociedade e pelas leis, no Brasil, entre o"pode" e o "não pode" buscamos um caminho intermediário no famoso"jeitinho". Como um estilo de vida originalmente brasileiro de serelacionar socialmente, o jeitinho é mais que um modo de viver, éuma forma de sobreviver. É agir com sensibilidade, inteligência esimpatia para relacionar o impessoal e o pessoal (DaMatta, 1986).

O malandro, portanto, seria um mestre na arte do "jeitinho". Apesarde no Brasil o malandro também ter caráter pejorativo e atécriminal, falamos aqui daquele outro malandro, aquele que évalorizado e incentivado. Nesse sentido, o malandro é o sujeitoesperto que dificilmente é enganado. Sendo flexível, consegueadaptar-se às mais diversas situações, saindo-se quase sempre bemdas ocasiões difíceis. Um malandro é aquele que, por ser dinâmico eativo, busca soluções criativas e inovadoras. Tem sensibilidade parase relacionar, captando com boa precisão o perfil psicológico daspessoas e as características da situação.

Parece-nos que o Brasil é uma escola de malandros. Somos conhecidosfora do país por nossa capacidade de adaptação, por buscarmossoluções originais e por sermos dinâmicos e flexíveis.Inconscientemente, cada um de nós adquire um pouco deste caráter, eem diferentes níveis sabemos que a relação é um dos caminhos para osucesso, seja ele pessoal seja profissional. Sabemos que para tudohá jeitinho, basta um pouco de tato que as coisas se resolvem.

4 SENSUALISMOVimos que em Portugal a miscigenação esteve sempre presente em suasociedade. Inúmeras famílias nobres em Portugal absorveram sangueárabe ou mouro. Logo ao primeiro contato com esses invasoresmaometanos, as populações cristãs, não só nas classes populares comotambém nas elevadas absorveram forte tendência à poligamia, o quelevou a moral maometana a exercer grande influência sobre a moralcristã. Nenhum outro catolicismo na Europa conservou gosto tão fortepela carne e pelo fálico como o catolicismo português. Era usual atémesmo a Virgem Maria e os santos serem identificados com osinteresses de procriação, de geração e de amor, mais do que com osde castidade e negação dos desejos mundanos (Freyre, 1966).Foi com esta "bagagem" que o colonizador português iniciou sua vidano Brasil. Já afeiçoados à poligamia pelo contato com os mouros, osportugueses descobriram na moral sexual dos indígenas o campo fértilonde expandir sua ferocidade carnal. Como Freyre (1996) relata:"O Europeu saltava em terra escorregando em índia nua; os própriospadres da Companhia precisavam descer com cuidado, senão atolavam opé em carne."Para a maior parte dos índios, a poligamia sempre existiu. Os índiosque podiam manter uma família grande casavam-se com muitas mulheres.Graças ao "cunhadismo", esta instituição social indígena queconsistia em incorporar estranhos a sua comunidade por meio docasamento com uma índia, nosso colonizador se misturou e estabeleceulaços que o aparentavam com todos os membros do grupo (Ribeiro,1995).Os problemas de escassez de gente, tão angustiantes em um povocolonizador como era Portugal, prolongaram-se no Brasil por meio dasdificuldades da colonização com tão poucos recursos humanos. Tivemosainda a falta da mulher branca, que contribuía para que osinteresses de procriação abafassem não só os preconceitos morais,como também a própria ortodoxia católica. Houve, assim, sempre umagrande tolerância para toda a espécie de união de que resultasse oaumento de gente (Freyre, 1966).Gilberto Freyre lembra-nos que, quando as mulheres africanas foramintroduzidas no Brasil, dentro deste ambiente de total libertinagemsexual, foram usadas para a pura descarga dos sentidos e desejos.Não que as negras trouxessem da África, em seus instintos, em seusangue, maior sensualidade que as portuguesas ou as índias: aqui nãoera uma questão de desejo, mas de imperativo. O rapaz ou mesmo omenino branco tinha precocemente uma iniciação sexual. Por poderemfazer o que bem entendiam com os escravos, antecipavam-se na vidaerótica pela negra ou mulata, quando não pelo companheiro negro debrincadeiras.

Nesse contexto, vamos encontrar também no Brasil um cristianismohumanista, no sentido do apego à carne, que tantas vezes tomacaracterísticas quase pagãs de culto fálico. Além do própriocarnaval que teve origens religiosas, as festas de São João, porexemplo, ligam-se às funções afrodisíacas desse popularíssimo Santo.Seu culto associa-se até a práticas e cantigas sensuais, é o santocasamenteiro por excelência. A isto acrescentam-se nossas danças emúsicas, bem como nossa culinária colonial, que ainda hoje, carregaiguais estímulos ao amor e fecundidade. Além de alguns molhospicantes que parecem querer provocar a libido, alguns nomessugestivos de bolos e doces são recheados de simbolismo;encontramos, por exemplo, beijinho, casadinho e véu de noiva, entreoutros. Sabe-se, aliás, que no Brasil há íntima relação entre alibido e os prazeres do paladar. Vulgarmente, o ato sexual éassociado ao de comer.Nesta linha, seria de se esperar que nossas relações interpessoais,além de serem afetivas e próximas, caminhassem nos limites daquiloque seria um sensualismo afetivo.Não raro, o brasileiro coloca boa dose de sensualismo em suasrelações como modo de navegação social, como maneira de obter o quedeseja mais facilmente. Gostamos do contato próximo, de pele, dasfalas carinhosas e dos olhares atravessados. Nossos bate-papos econversas cotidianas conservam em suas entrelinhas certo teor demalícia, de sensualismo. Parece que tudo isso dá graça e gosto àvida. Apesar de na maior parte do ano nos contentarmos com certarestrição a nossa tendência ao sensualismo, sabemos que podemosatingir o auge no carnaval, quando podemos mais livremente expressarnossos desejos.

5 AVENTUREIRO

Deve-se salientar que o início da formação nacional de Portugal foibaseado na economia agrária, nos produtos da terra. O rumo burguês ecosmopolita português teve suas origens nos interesses econômicosjudeus. O judeu exerceu forte influência no colonialismo cosmopolitaportuguês devido a seu gosto pelo comércio. Com sua capacidadeintelectual elevada, o judeu ocupou altos cargos técnicos naadministração. Com o desejo de ascensão social, a respeito doscritérios de sangue impostos pela nobreza, o judeu desenvolveu-se nobacharelismo, utilizando o título de doutor para promoção social.Nas ligações de sangue com a nobreza territorial, os judeusaproximaram-se do rei e do Estado. Graças aos impostos gerados pelocomércio intenso dos judeus, o Estado construiu a marinha mercanteportuguesa. Foi na prosperidade judia que se baseou o imperialismoportuguês para expandir-se (Freyre, 1966).Com a aversão à agricultura e certo desprezo pelo trabalho manual,podemos concluir que a ruptura de um estado agrário para umaeconomia mercantilista e burguesa, tão precocemente tomado pelamonarquia portuguesa, teve como articulador principal a influênciajudia. Fica compreensível que, para o povo português, jamais setenha naturalizado a moderna religião do trabalho. Uma dignaociosidade sempre pareceu mais interessante do que a luta irrestritapelo pão de cada dia. Enquanto os povos protestantes exaltam oesforço manual, o que é admirado pelo português e por conseguintepelo brasileiro é a vida de senhor.Sérgio Buarque de Holanda (1984) estabeleceu dois conceitos que nosajudam a situar e ordenar estes conjuntos sociais diversos. Nasformas de sociedades rudimentares, a distinção fundamental existenteestá entre os povos caçadores e coletores, e os povos lavradores.Para os povos caçadores e coletores, o que seria atualmente a figurado aventureiro, seu ideal é colher o fruto sem plantar a árvore,seus esforços se dirigem a recompensas imediatas e fáceis. Vivem dosespaços ilimitados, estabelecendo projetos grandiosos e ambiciosossem se preocupar muito em como vão atingi-los. Já o povo lavrador,aqui encarnado na figura do trabalhador, é aquele que enxergaprimeiro a dificuldade a vencer, não o triunfo a alcançar. Porpreocupar-se mais com os processos, com o meio, seus horizontes sãomais limitados. Busca tirar máximo proveito do insignificante, porisso, não desperdiça nenhuma "migalha" dos recursos existentes.Por ser persistente, seus esforços são contínuos. Acredita que otrabalho disciplinado e sacrificado é o único caminho para se"progredir" na vida. Tanto a figura do aventureiro como do trabalhador só existem nomundo das idéias. Na verdade, na sociedade, nenhuma dessas figuras

se encontra em seu estado puro. Ambos participam em maior ou menorgrau e, em múltiplas combinações, da personalidade de cada indivíduoou da cultura de um povo. Apesar de o Brasil ser plural em suasformas e representações e o imigrante representar o trabalhador,nosso conjunto social (nossa "alma") está mais para o aventureiro(Holanda, 1984).O brasileiro busca limitar seu foco a perspectivas de proveitomaterial que dêem retorno a curto prazo. Nos projetos ambiciosos,quando surge um obstáculo, sabemos transformar esse obstáculo emtrampolim: tudo é claro, respeitando-se a "lei" do mínimo esforço. Obrasileiro se apega gostosamente à ociosidade. Preferimos deixar ometódico e o trabalho para depois, ou como dizemos - "deixa paraamanhã!" Macunaína, nosso filho da terra, já dizia - "Ai quepreguiça!”.Assim, já predispostos por um desprezo ao trabalho manual, o sistemaescravocrata no Brasil reforçou tendências herdadas de nossoscolonizadores. Aqui, o trabalho manual era tarefa exclusiva doescravo, daquele que era visto como um animal para servir o senhor.Não é à toa que, no Brasil, o trabalho manual esteve sempreassociado a desqualificação social (DaMatta, 1986). Enquanto nospaíses protestantes todos os membros da família devem ajudar narealização das tarefas domiciliares, na família brasileiratradicional este tipo de trabalho doméstico e manual é deixado paraa "empregada" ou para as mulheres. A criança, que logo vê o trabalhomanual associado a alguém de baixo prestígio social, mais uma vezpassa por cima do corpo adulto e manda que a empregada execute astais tarefas.

CONCLUSÕESNeste novo cenário global, assistimos cada vez mais às organizaçõesbrasileiras em busca de uma excelência contínua. De um lado,práticas gerenciais herdadas do passado parecem perder espaço em ummundo que exige padrões globais de eficiência. Por outro, os modelosimportados podem esbarrar em alguns dos traços básicos de nossacultura. A busca pela eficiência e modernização tem mostrado que hánecessidade de mudanças.Mudanças, entretanto, pressupõem auto-análise. Se as organizaçõesambicionam a mudança, é necessário que conheçam os traços de nossacultura que irão impor restrições e aqueles que fortalecerão oprocesso de transformação.Assim, a análise de nossa cultura contribui para gerenciar mudançasnas organizações. Para analisar a cultura, é necessário querecorramos a nossas origens, a nosso desenvolvimento e a um perfilde como somos hoje.No entanto, quando a discussão sobre cultura brasileira está empauta, muito se discute, pouco se define. Afinal, como avaliar acultura de um país com tais dimensões geográficas, diferençasregionais gritantes e, ainda por cima, com uma formação étnica dasmais diversas? A dificuldade parece ser justamente de se aplicar umcritério de caráter exclusivista, ou seja, "ou" isto "ou" aquilo.Aqui, o "ou" não existe . O Brasil não é um país dual onde se operacom a lógica do certo ou errado, do Deus ou diabo. Ao contrário,somos a sociedade da mistura, do intermediário, do mulato.Por muito tempo, o "espetáculo de raças" foi consideradoextremamente negativo para a formação de nossa raça (Schwarks,1993). No entanto, é nesta mistura, neste intermediário, legitimadoem nossa própria pele, que se revela a capacidade brasileira detrabalhar o ambíguo como positivo, de transformar problemas emoportunidades, de criar novas soluções para novas situações.Apesar de sermos toda essa mistura, o artigo procurou dar algumaordenação que mostrasse como tal "mistura" tem sua razão de ser. Coma preocupação de relacioná-los à organização, foram destacados oscinco principais traços de nossa cultura que parecem constituir a"alma" do povo brasileiro. Tais traços e suas raízes foramsumarizados visando servir como base na análise das organizaçõesaqui sediadas.Em nosso cotidiano, coisas que à primeira vista parecem isoladas,com um pouco mais de atenção, encontram explicação na culturanacional. Da mesma forma, com um olhar analítico, é possívelencontrar no dia-a-dia das organizações do Brasil muito da culturabrasileira. Para que esse olhar seja mais aguçado, só é preciso umpouco de tato, de "jeitinho", e isto ("Graças a Deus!"), quase todobrasileiro tem de sobra...

ORGANIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL:TENTATIVAS EPISTEMOLÓGICAS

Helaine Abreu Rosa Professora da Faculdade de Comunicação Social – FAMECOS/PUCRS eda FEEVALE – NovoHamburgo/RS. Doutoranda no Programa de Pós-Graduação em

Comunicação – PPGCOM – FAMECOS/PUCRS

ORGANIZAÇÕESConceituação- ´É preciso justificar a discussão das definições, comotentativa em compreender as organizações estudadas. Faz-se mistertrazer à luz, então, alguns enfoques de autores estudiosos do tema.Drucker (1997), por exemplo, embasa o conceito de organização noconhecimento. Conhecimento, que sempre havia sido um bem privado,após a Revolução Industrial, transformou-se em bem público. Essatransformação ocorreu principalmente depois da Segunda GuerraMundial, onde o conhecimento foi aplicado ao próprio conhecimento. Éo que ele denomina de Revolução Gerencial. Portanto, o "Capitalismoe a Revolução Industrial", devido à sua velocidade e ao seu alcance,criaram uma civilização mundial.Para Drucker (1997) a queda do modelo marxista, por volta de 1950,ocasionou a revolução da produtividade:

"a produtividade das novas classes da sociedade pós-capitalista, somente poderá ser aumentada pelaaplicação do conhecimento ao trabalho. Máquinas oucapital não poderão fazê-lo. Estes dois fatores, seaplicados sozinhos, têm maior probabilidade deimpedir do que de criar produtividade"(Drucker,1997:19).

A Revolução Gerencial caracteriza-se pela aplicação de ferramentas,processos e produtos e o conhecimento hoje é direcionado ao trabalhohumano. Conhecimento se prova em ação, conhecimento é informaçãoeficaz, focalizada em resultados. Esses resultados são vistos forada pessoa – na sociedade e na economia, ou no avanço do próprioconhecimento.

"A passagem de conhecimento para conhecimento deu aoconhecimento o poder para criar uma nova sociedade.Mas esta sociedade precisa ser estruturada com baseem conhecimentos especializados e em pessoasespecialistas" afirma Drucker (1997:25).

Portanto, para esse autor o conhecimento é a base onde a organizaçãodeveria ser especializada e as funções definidas pela tarefa paratornar conhecimento em conhecimento produtivo. A função dasorganizações é tornar produtivos os conhecimentos, e quanto maisespecializados forem, mais eficazes serão.Para Etzioni (1989) a base da organização é ser uma unidade social,onde os objetivos organizacionais têm várias funções, entre elas:

"fonte de legitimidade que justifica suas atividades; padrões paraavaliar sua eficiência e rendimento; unidade de medida, paraverificar sua produtividade (...). A razão de ser então daorganização é servir a esses objetivos" (1989:07).Destaca que existem muitas organizações que, simultaneamente elegitimamente, têm dois ou mais objetivos, isto é, possuem"finalidades múltiplas" (Etzioni, 1989:30).Esse autor deixa claro que a organização deve ser vista como umaunidade social que procura atingir objetivos específicos, sendoestruturada para tal. Sob uma perspectiva estruturalista, asorganizações são intencionalmente construídas e reconstruídas.Bartoli (1991) centraliza seu conceito de organização na ação deorganizar (distribuição formal de responsabilidades – organograma) econjunto organizado que representa a empresa em sua totalidade.Existem alguns fatores que são inerentes a todas as organizações:

"1 – finalidade existente e conhecida por todos osmembros do grupo; 2 – distribuição de regras etarefas a serem realizadas; 3 – divisão da autoridadee poder formal; 4 – duração indeterminada (missãopermanente) ou claramente explicitada em função de umdeterminado objetivo; 5 – sistema de comunicação ecoordenação; 6 – critérios de avaliação e controledos resultados" (Bartoli, 1991:18).

Portanto, a "ação de organizar" constitui um conjunto de elementosestruturais composto por regras, procedimentos e dispositivos decoordenação e distribuição de tarefas e responsabilidades e aorganização é um "conjunto organizado" em si mesmo – o quecorresponde a qualquer grupo de homens constituído conscientementevisando determinado objetivo, mas que precisam de uma estrutura queos mantenha, com um conjunto de elementos e de interaçõesrelativamente estáveis do sistema.Bernardes (1993) segue o pensamento de Bartoli quando afirma que asorganizações são manifestações concretas de instituições e umaassociação de pessoas com papéis e tarefas específicas.A distinção que Bernardes faz de instituição e organização é aseguinte: "a instituição caracteriza-se por ter : 1 – uma função queé a de atender a certa necessidade social básica; 2 – uma estruturaformada por pessoas que possuem um conjunto de crenças, valores ecomportamentos comuns; 3 – relações de acordo com normas eprocedimentos (1993:14).E destaca que:

"organização é uma associação de pessoascaracterizadas por: 1 – ter a função de produzirbens, prestar serviços à sociedade e atender

necessidades de seus próprios participantes; 2 –possuir uma estrutura formada por pessoas que serelacionam colaborando e dividindo o trabalho paratransformar insumos em bens e serviços; 3 – serperene no tempo" (1993:17).

Podemos dizer então que na visão de Bernardes, a instituição é umfenômeno social abstrato e geral, enquanto a organização é a suamanifestação concreta e particular.Hall (1984) parte do pressuposto que as organizações são diferentesdas organizações sociais, uma vez que aquelas estão no campoempresarial e estas na sociedade e afirma que "a organização socialé um conjunto mais amplo de relacionamentos e processos dos quais asorganizações são uma parte" (1984:21).Os objetivos das organizações são múltiplos e as organizações devemse entendidas como "entidades políticas" e "entidades altamentecomplexas" (Hall, 1984:23).Assim, na concepção de Hall a organização:

"é uma coletividade com uma fronteira relativamenteidentificável, uma ordem normativa com uma fronteirarelativamente identificável, uma ordem normativa,escalas de autoridade, sistemas de comunicações esistemas de coordenação de afiliação: essacoletividade existe numa base relativamente contínuaem um ambiente e se engaja em atividades que estãorelacionadas, usualmente, com um conjunto deobjetivos" (Hall,1984:23).

Para Restrepo e Angulo (1992) a organização é a expressãoparticular, concreta de um sistema de ação histórica e de relaçõesde classe, num conjunto societal. E assim colocam: "entendemos porinstituição as formas juridicamente estruturadas para a tomada dedecisões legítimas. Chamamos organizações unidades coletivas de açãoque utilizam categorias específicas de recursos, cumprem uma funçãolegítima e se orientem por um modelo de autoridade própria"(Restrepo e Angulo,1992:31). Apresentam também quatro aspectos queconfiguram as organizações: "dimensões", "elementos", "continuidadede inovação" e "crise do sistema" (1992:32-37). Os níveis de cadauma dessas dimensões se podem definir a partir das relações queestabelecem os membros e dos valores introjetados em cadaorganização, que são: "participação", "reivindicação", "iniciativa"e "integração" (1992:40-48).Restrepo e Angulo enfatizam que as organizações são "unidadesparticulares formadas para atingir fins específicos, dirigidos porum poder que estabelece uma forma de autoridade que determina ostatus e o papel dos membros da organização" (1992:29). Assim, asorganizações fazem parte de um conjunto societal e interagem com o

meio ambiente, as organizações estão inseridas na Teoria dosSistemas Abertos.Srour (1998), quando analisa o que são organizações, também faz umadiferenciação entre instituição e organização. Para ele, numaprimeira acepção, "instituição aplica-se a organizações ou aagrupamentos sociais dotados de certa estabilidade estrutural"(1998:107). Numa segunda acepção, além da estabilidade estrutural,acrescenta uma nova exigência, "o rótulo aplica-se somente àquelasunidades sociais que adquirem significado especial, valorizados porelas mesmas (ex: Igreja Católica, Universidade de São Paulo – USP,Forças Armadas, etc.) – são as organizações que obtiveramrespeitabilidade social" (1992:107). Numa terceira acepção,instituição remete a um complexo consagrado de normas, com valoresarraigados e de longa duração. Define então instituição como"conjunto de normas sociais, geralmente de caráter jurídico, quegozam de reconhecimento social" (1992:108).Quanto às organizações, Srour diz que "podem ser definidas comocoletividade especializada na produção de um determinado bem ouserviço. Elas combinam agentes sociais e recursos e se convertem eminstrumentos de "economia de esforço" em que ações cooperativas sedão de forma ordenada" (Srour,1992:107). As organizações sãoplanejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivoe formam unidades sociais portadoras de necessidades e interessespróprios."As relações que estruturam as organizações são relações coletivasque abrangem e conectam atividades (...) formam assim um espaço emque agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processammatérias-primas e as transformam em produtos finais. Por seremfenômenos sociológicos, as organizações são singularidadeshistóricas e se inscrevem num plano institucional" (Srour,1992:109).Para Srour (1998) toda organização constitui um micro-cosmo socialonde o caráter precípuo das organizações pode ser definido "a partirde três dimensões analíticas: econômicas, políticas e sociais – quedemarcam todo espaço social e que, de fato, se interpenetram ouimbricam" (p.121). Essas três dimensões, além da dominância, servempara demarcar espaços internos e variados, como unidade produtiva,entidade política e agência ideológica.

"Em termos econômicos, as relações de haver (ou deprodução) articulam uma espécie de praça em que seproduzem e intercambiam bens e serviços. Em termospolíticos, as relações de poder articulam uma espéciede arena em que se defrontam diferentes forçassociais. E, em termos simbólicos, as relações desaber articulam uma espécie de palco em que se

elaboram e difundem representações imaginárias(discursos e mensagens)" (Srour,1998:122-123).

Resumindo, para Srour (1998) as organizações são sistemas abertos ecampos de forças, competem para absorver mais energia ou valor doambiente externo, onde processam insumos e geram produtos,administram pressões e apoios, dependem da credibilidade que vãoconstruindo, exigindo delas enorme capacidade de adaptação e grandeflexibilidade.Assim, as organizações estão inseridas na Teoria dos SistemasAbertos e se não souberem interagir com o ambiente podemdesaparecer, pois "as organizações navegam em mar tempestuoso e,mesmo sem sabê-lo, administram uma complexa equação de interesses.Se não conseguirem dar conta do desafio e preservar suas finalidadesou sua razão de ser tendem a definhar e até soçobrar"(Srour,1998:126).Se fizermos um quadro comparativo e simplificado entre os autoresapresentados temos as diferentes visões sobre organização:Quadro 1 – OrganizaçãoAutor Palavras-chave1 Drucker ConhecimentoEtzioni Unidade socialBartoli Conjunto organizadoBernardes Manifestações concretas e particularesHall Entidades políticas complexasRestrepo e Angulo Unidades coletivas de açãoSrour Coletividade especializadaFonte: Elaborado pela autora.

Como vimos acima, os conceitos de organização são vários e sefundamentam em modelos e teorias.Porém, uma particularidades das organizações merece uma análiseespecífica, que é a cultura organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONALOrigem - A definição de cultura não é unânime e geralmente suscitadiversas interpretações, considerando as variáveis de tempo eespaço.Etimologicamente a palavra cultura provém do latim de cultura,portanto não sofrendo tradução para o português e é usada, como paraos antigos romanos, para designar o ato ou efeito de cultivar.Depreendemos então que a cultura precisa ser `cultivada´, mantida eque como tudo que é cultivado nasce, cresce e declina. Portanto,acredita-se que a cultura organizacional necessita ser tambémcultivada pelos membros da organização.

A maioria dos autores pesquisados sobre cultura organizacionalbaseia o conceito de cultura e a reporta para o âmbito dasorganizações para exprimir os padrões de comportamento, das crenças,dos valores espirituais e materiais, que são repassados em grupo epara um grupo de características de uma sociedade (culturaorganizacional interagindo com o meio-ambiente) e de umaorganização.Freitas (1991), na bibliografia brasileira, tem sido a estudiosamais referenciada pelos autores nacionais.Destaca que a base conceitual de cultura organizacional se firma nascorrentes da antropologia, como: antropologia cognitiva (está nosconhecimentos compartilhados); antropologia simbólica (está nossignificados compartilhados); e antropologia estrutural (encontra-senas manifestações e expressões dos processos psicológicosinconscientes) (Freitas, 1991).A sociologia também tem contribuído para melhor compreender ascausas e as conseqüências da cultura e da cultura organizacional.Esta aproximação com a sociologia se dá principalmente quando sãoaplicados instrumentos e técnicas desta ciência social, comoressalta Rivera: "os sociólogos aplicam entrevistas sistemáticas,questionários e outros métodos quantitativos de levantamento dedados que permitem obter tipologias claras dos atributos culturais,os quais podem ser utilizados para analisar a cultura de diferentesorganizações" (1994:38).A contribuição da psicologia social, com ênfase na criação emanipulação de símbolos oferece um ambiente natural para analisar acultura organizacional. Por exemplo, "algumas pesquisas sugerem queas pessoas tendem a fazer juízos baseados em um evento isolado, maisque em múltiplas observações que esse evento pode ter", afirmaRivera (1994:39).E a economia vê a cultura organizacional como uma ferramenta quepode ser usada para aumentar os lucros e o êxito financeiro.Sob a ótica da administração, a cultura organizacional vem sendoconsiderada ora como uma necessidade, ora como modismo.A cultura organizacional, como vimos, pode ser analisada sob váriosenfoques, mas vamos nos ater à ótica da administração.Conceitos - Além dos vários conceitos de cultura organizacional,apresentados por Freitas (1991), a de Schein (2001) é a que pareceser a mais rica e conseqüentemente a mais abrangente quando afirmaque:

"A cultura organizacional é o modelo de pressupostosbásicos, que determinado grupo tem inventado,descoberto ou desenvolvido no processo deaprendizagem para lidar com os problemas de adaptaçãoexterna e adaptação interna.Uma vez que os

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente paraserem considerados válidos, são ensinados aos demaismembros como a maneira correta para se perceber, sepensar e sentir-se em relação àqueles problemas"(Schein, 2001:07).

2 Para Schein pressupostos básicos são: respostas aprendidasoriginadas em valores esposados, que leva a um comportamento, e seele resolve um problema passa a ser um valor e gradualmentetransformado em um pressuposto subjacente e internalizado comoverdade inquestionável.Fleury e Fischer (1990) apresentam o conceito de culturaorganizacional relacionando à identidade da organização ao afirmaremque: "a cultura organizacional é concebida como um conjunto devalores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, queem sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir aidentidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação econsenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação"(1990:22).Rivera (1994) enfatiza que a cultura representa o que pode e o quenão pode ser feito dentro da organização ao afirmar que: "culturaorganizacional é um conjunto de valores implícitos que ajudam aspessoas na organização a entender quais as ações são consideradasaceitáveis e quais são consideradas inaceitáveis" (1994:38).A cultura organizacional, na visão de Srour, "não se resume àsomatória das opiniões individuais dos agentes que a partilham, poistem vida própria e constitui uma das dimensões da organização"(1998:168). É muito interessante quando Srour compara a organizaçãoa um lugar de representação imaginária sob três dimensões, onde "adimensão política traça o espaço da arena em que articulam asrelações de poder e a dimensão econômica demarca o espaço da praçaem que se articulam as relações de haver, a dimensão simbólicarepresenta o espaço do palco em que se articulam as relações desaber" (1998:168). Depreende-se então que a cultura organizacionalengloba as relações de poder, de haver e de saber.Srour (1998) afirma também que como todo o universo simbólico, asculturas organizacionais são recortadas por quatro esferasanalíticas ou "campos de saber":

"o saber ideológico faz alusão à realidade e ao mesmotempo à ilusão (como o discurso social comum, odiscurso ideológico, o discurso filosófico, odiscurso teológico); o saber científico é um conjuntode conhecimentos sobre a realidade natural, social epsicológica (evidências explicativas, demonstráveis,know how); o saber artístico são as expressõesestéticas, fruto da inspiração e da imaginação e suas

finalidades são a contemplação, o devaneio e a ilusão(como as manifestações culturais de caráter lúdico –os lazeres, os esportes e o entretenimento); o sabertécnico é o conjunto de processos que procuramadequar meios e fins e forma um corpo de regrasoperatórias ou de procedimentos (saber fazer ascoisas)" (1998:169-173)

Como para Srour (1998) a cultura é aprendida, transmitida epartilhada e resulta de uma aprendizagem socialmente condicionadainternamente na organização, há a endoculturação, visto que osagentes sociais adquirem códigos coletivos ou os internalizam,tornam-se produtos do meio sociocultural, submetem-se a um processode integração ou de adaptação social – tudo aquilo que lhes foiinculcado é reconhecido como natural e normal.A cultura organizacional não é resultado exclusivo da estruturaformal da organização, mas também de uma rede informal, sendodefinida por Torquato como "o somatório dos inputs técnicos,administrativos, políticos, estratégicos, táticos, misturados àscargas psicossociais, que justapõem fatores humanos individuais,relacionamentos grupais, intergrupais e informais" (1991:03).Sidinéia Freitas (1997) respaldada seu pensamento de culturaorganizacional como fenômeno de comunicação, ou seja, a culturaorganizacional não existe sem a comunicação e vice-versa, e apóia-seem Pecanowsky e O`Donnel-Trujillo para referendar que "ocomportamento comunicativo em qualquer organização investigadadefine a cultura organizacional que se transmite nas imagens daspessoas, objetos, nas linguagens utilizadas, enfim na cultura que écomunicação e na comunicação que é cultura" (apud Freitas, 1997:42).Assim, o relacionamento da organização em âmbito externo reflete otratamento da comunicação em âmbito interno.Além desses autores, Sidinéia Freitas também traz à sua análise opensamento de Maryan Schall (apud Freitas, 1997:44) que afirma que"a organização é um fenômeno de comunicação e se cristaliza por meioda comunicação". Portanto, a cultura organizacional deve ser tratadacomo comunicação.O quadro abaixo apresenta a síntese do pensamento de autoresreferenciados através de palavras-chave.

Quadro 2 – Cultura OrganizacionalAutor Palavras-chaveFreitas Modelos de pressupostos básicosFleury e Fischer Identidade organizacionalRivera Conjunto de valores implícitosSrour Relações de poder, de haver e de saber3 Torquato Somatória de inputs técnicos e fatores humanos

Schall 4 Fenômeno de comunicaçãoFonte: Elaborado pela autora.

Apesar da aparente diversidade nos conceitos de culturaorganizacional, há alguns atributos comuns que emergem, como: 1 –todas as definições se referem a algum conjunto de valores mantidospor indivíduos em uma organização e que o ajudaria a entendê-la ecomo atuar nela; 2 – os valores podem ser expressos (escritos) oudefinidos implicitamente; 3 – as definições possuem ênfase nossignificados simbólicos através dos quais os valores sãocomunicados. Então, podemos inferir que a cultura organizacional sefunde com a comunicação organizacional.Elementos - Quais são os elementos que constituem a culturaorganizacional? Freitas (1991) apresenta e analisa oito elementos, asaber: valores, crenças, ritos, rituais e cerimônias, estórias emitos, tabus, heróis, normas e comunicação.Os valores são definições a respeito do que é importante para aorganização atingir o sucesso, e quanto maior for a durabilidade dosvalores mais fortes será seu poder de penetração e de reforço apartir de outros elementos culturais neles baseados.As crenças e pressupostos são termos usados como sinônimo paraexprimir "aquilo que é tido como verdade na organização" (Freitas,1991:19).No conceito de Deal & Kennedy (apud Freitas, 1991:21) "os ritos,rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas que têmconseqüências práticas e expressivas, tornando a culturaorganizacional mais tangível e coesa", onde qualquer evento pode seradministrado.As estórias são consideradas as narrativas baseadas em eventosocorridos, que informam sobre a organização, reforçam ocomportamento existente e enfatizam como este comportamento seajusta ao ambiente organizacional. E os mitos se referem a estóriasconsistentes com os valores da organização, porém, não sustentadospelos fatos (Freitas, 1991).Os tabus colocam em evidência o aspecto disciplinar, com ênfase nonão-permitido.Os heróis, para Deal & Kennedy, personificam osvalores e condensam a força da organização. "Os heróis tornam osucesso atingível e humano; fornecem modelos; simbolizam aorganização para o mundo exterior; preservam o que a organização temde especial; estabelecem padrões de desempenho; e, motivam osempregados, fornecendo uma influência duradoura" (apud Freitas,1991:31).As normas são denominadas por Robert F. Allen como "todo ocomportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, estejatal comportamento fixado formalmente ou não. Assim a norma é o

comportamento sancionado, através do qual as pessoas sãorecompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas emostracismo quando violam as normas" (apud Freitas, 1991:33).A comunicação, analisada por Freitas (1991), é abordada comoprocesso inerente às organizações que cria uma cultura, que se dáatravés de uma rede formal ou informal, o que efetiva a culturaorganizacional.Mudança de cultura - A cultura organizacional pode ser modificada emfunção de fatores externos, interagindo e adaptando-se ao ambiente,ou por fatores internos, como, por exemplo,quando da mudança delíderes, onde novos elementos assumem com uma nova visão do negócio.Esta adaptação da cultura deve acontecer de uma forma planejada,havendo consenso entre os membros, uma concordância implícita. Comotoda mudança, a mudança de cultura pode ser traumática e acarretarconseqüências, especialmente resistências por parte dos públicosinternos. Por isso ela precisa ser clara, as informações repassadasaos membros envolvidos, uma vez que "a cultura é conectada comoutros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia,estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos,etc." (Freitas, 1991:115). Devemos ressaltar que não é qualquermudança de comportamento que implica mudança cultural, pois estecomportamento pode ser contingencial .Para Freitas a mudança cultural pode ser administrada incluindo-se:

"(...) o comprometimento dos heróis; o reconhecimentode uma ameaça real no mundo exterior, fazer dosrituais de transição o elemento-pivô da mudança;treinar novos valores e padrões comportamentais; nãoperder de vista que a mudança foi promovida pelosinsiders, mesmo que tenha contado com a ajudaexterna; construir símbolos tangíveis da nova direçãoe insistir que a segurança das pessoas (emprego) estáassegurada no processo de transição"(Freitas,1991:117).

Portanto, as pessoas participantes deste processo precisam sermotivadas para novos padrões de comportamento, senão continuarãoapegadas aos padrões de valores e crenças anteriores, criandoresistências, uma vez que provocam sentimentos e sensação de perda edor. "Comprometer-se com a mudança cultural significa aceitar a novaforma de previsibilidade e controle sobre sua conduta. Por outrolado, o sentimento de dor e a sensação de perda demonstram que esseindivíduo que sofre com a ruptura não é apenas uma vítima, mastambém um reprodutor da cultura mudada" (Freitas, 1991:120).Resumindo, a mudança de cultura organizacional pode acontecer, desdeque seja planejada, envolvendo todos os seus membros e criando umcomprometimento com a nova postura da organização.

Cultura organizacional em outros países - Quando uma organização seinstala em outro país que não o de origem, a cultura organizacionalé a mesma? Como é compatibilizada a cultura dessa organização com ados países em que ela está inserida?Geert Hosftade (apud Freitas, 1991) desenvolveu uma pesquisa,durante 15 anos, em 53 países, para investigar os diferentessistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com ossistemas de valores organizacionais. Dessa pesquisa, o autoridentificou quatro dimensões de valores, que explicam cerca de 50%das diferenças entre os padrões de valores relacionados com otrabalho, que são: distância do poder; incertezas ambientais,individualismo versus coletivismo; e masculino versus feminino. As organizações que se inserem em novos contextos sociais egeográficos podem prever determinados problemas de ordem culturallocal, agindo pró-ativamente, redesenhando estruturas de controle,explícitas ou não, novos padrões de procedimentos, de forma aconquistar a aceitação e a lealdade dos grupos internos locais,desde que não prejudiquem a lógica da organização, nem firam as suasprerrogativas.O que podemos dizer é que existe uma cultura internacionalcompartilhada por administradores, independente de suas origensnacionais, e que as organizações com "culturas fortes" tendem adefinir valores, crenças e pressupostos comuns que orientam suaspráticas, independente do local onde estejam operando, respeitandoas culturas locais.

BIBLIOGRAFIA (usada no artigo acima)BARTOLI, Annie. Comunicación y organización. Barcelona : Paidós,1991.BERNARDES, Cyro. Teoria geral da administração: a análise integradadas organizações. São Paulo : Atlas, 1993.CHANLAT, Alain e BÉDARD, Renée. Palavras: a ferramenta do executivo.In: O indivíduo na organização : dimensões esquecidas. São Paulo :Atlas, 1993.DRUCKER, Peter. Administração em tempos de grandes mudanças. SãoPaulo : Pioneira, 1995._______. Sociedade pós-capitalista. 6 ed. São Paulo : Pioneira,1997.ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. 8 ed. São Paulo : Pioneira,1989.FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nasorganizações. São Paulo : Atlas, 1990.FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional : formação,tipologias e impactos. São Paulo : Makron, McGraw-Hill, 1991.

FREITAS, Sidinéia. Cultura organizacional e comunicação. In: Obtendoresultados com relações públicas. São Paulo : pioneira, 1997.HALL, Richard. Organizações : estruturas e processos. 3 ed. Rio deJaneiro : Prentice Hall do Brasil, 1984.LITE, Marisa Del Pozo. Cultura empresarial y comunicación interna :su influencia en la gestión estratégica. Madrid : Fragua Editorial,1997.RESTREPO, Mariluz J. e ANGULO, Jaime Rubio. Intervir en laorganización. Bogotá : Significantes de Papel Ediciones, 1992.RIVERA, Carmen Cecilia. Descripción de cultura organizacional. Dia-logos de la comunicación. Teórico de la Federación Latinoamericanade Faculdades de Comunicación Social. Cali, Colombia, nÅ 39, pp. 36-41, jun. 1994.SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Riode Janeiro : José Olympio, 2001.SCHERMERHORN Jr., John R., HUNT, James G., OSBORN, Richard N.Fundamentos do comportamento organizacional. 2 ed. Porto Alegre :Bookman, 1999.SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio deJaneiro : Campus, 1998.TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagens :fundamentos da nova empresa. São Paulo : Pioneira, 1991.WOOD Jr., Thomaz. Organizações espetaculares. Rio de Janeiro :Editora FGV, 2001.

COMUNICAÇÃO E CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES

Ediene Ferreira

A comunicação e a cultura organizacional para muitos são sinônimos,para outros, cada uma possui suas especificidades, mas o que nenhumautor discorda é que esses dois fenômenos são reflexos de umafilosofia de administração.Para diferenciarmos cultura e comunicação organizacional éindispensável que se tenha claro o que se entende por cultura e porcomunicação , o que muitos pesquisadores não fazem, pois em algumassituações a cultura aparece com o mesmo significado de comunicação,e em outros momentos a comunicação é citada como um instrumento quepropaga e mantém a cultura. Embora não se pretenda fazer uma revisãocrítica sobre o significados etimológico destas duas palavras,julgamos necessário que ao se escrever sobre o assunto, se faça esteesclarecimento, pois percebe-se que a falta de clareza reflete umaconfusão na exposição das idéias.A comunicação e a cultura existem há muito mais tempo que asorganizações. Há 5.000 a C na caverna de Lacoux, os homensprimitivos já buscavam maneiras para registrar e trocar informaçõessobre as tarefas do seu dia-a-dia. A comunicação é para o homem umanecessidade básica, independente do papel social que ele estiveratuando, seja como pai, marido ou trabalhador. E a cultura éinerente ao convívio social. A criação de cerimoniais, sinais, ritose crenças, também, no que demonstra a história da humanidade, é umanecessidade do homem. Portanto, estes dois fenômenos acompanham odesenvolvimento do ser humano, estando ele dentro de uma organizaçãoou não.O que torna interessante e leva tantos autores, de diferentesposicionamentos, a escrever e pesquisar sobre estes dois assuntosdentro das organizações é que eles foram reproduzidos comcaracterísticas próprias dentro de uma micro-sociedade e hoje, deuma maneira inversa, esta cultura influencia a macro-sociedade namaneira de pensar, de vestir, nos valores e até mesmo nos hábitosalimentares. Freitas (1991) defende que o estudo sobre a cultura organizacional érevolucionador, porém, complexo e a define como um poderosomecanismo que visa formar condutas, homogeneizar maneiras de pensare viver a organização, introjetar uma imagem positiva da mesma, ondetodos são iguais, escamoteando as diferenças e anulando a reflexão(p,XVIII). Esta autora é para os estudos da Cultura Organizacional o mesmo queos pensadores da escola de Frankfurt são para a Indústria Cultural.A preocupação com a estandartização, com a atomização, com amodelação do pensamento do indivíduo é idêntica, independente deste

estar no local do seu trabalho ou desempenhando qualquer outro papelna sociedade.Para Freitas (1991) existem várias correntes e posicionamentos sobreo que é cultura organizacional e diferentes focos de pesquisa; unstentam compreender o fenômeno e outros tentam controlar o fenômeno.Mas, há um consenso em relação a idéia de que a culturaorganizacional é algo compartilhado entre os funcionários como: ascrenças, os valores e que isto se reflete no discurso , nocomportamento , nos espaços físicos das empresas, talvezinterpretadas de diferentes maneiras.Srour (1998) descreve a cultura organizacional como algo que é maissentido, que é percebido, de algo que é declarado, assumido,comprovado. Para este autor a cultura organizacional é algoabstrato, que só conseguimos decodificá-la se vivenciarmos o dia-a-dia da organização. A cultura organizacional segundo Srour (1998) possui vida própria, eembora Freitas (1991) concorde com esta postura ela aborda aimportância do fundador como um dos responsável pela introduçãodesta, e afirma que, só, com o passar dos anos e a com a troca daslideranças, a cultura organizacional vai criando sua autonomia. ParaSrour (1998), assim como as famílias e as comunidade, asorganizações fabricam sua própria cultura. A postura deste doisautores nos remete ao pensamento de Hall (1982), que afirma que asorganizações têm características próprias que afetam o comportamentodos indivíduos no ambiente de trabalho, e para este indivíduo mantero seu emprego é necessário que perceba estas “características”, queSrour e Freitas chamam de cultura.Segundo Srour (1998), a cultura organizacional é a representação doimaginário simbólico, ela é abstrata mas não é invisível, pois aorefletir-se no comportamento dos indivíduos, é claramenteobservável. Concordando com Freitas (1991) o autor destaca que acultura organizacional é um processo de aprendizagem que visapadronizar comportamentos e principalmente pensamentos. Anecessidade atingir os objetivos determinados pela organização fezcom que a diversificação de pensamentos fossem substituídos por umapadronização. Assim a postura, adotada para tomar decisões dentro daorganização, seguirá uma regra , ou um costume que irá “facilitar” odesempenho para alcançar os objetivos. A base “lógica” para a tomadade decisão , independente do setor, vai partir do mesmo princípio. Eestá “lógica” é criada e formulada para os funcionários agirem epensarem da maneira que a organização desejar. É interessante pontuar a diferença que Srour (1998) faz entre climae cultura organizacional. O clima é pesquisado através do ânimo dosindivíduos que estão vivendo dentro desta cultura, pois apesardestes estarem trabalhando conforme as normas da organização, eles

podem não estar satisfeitos e sentirem-se usados, desprestigiados,isolados. O clima é o estágio da satisfação que pode ser verificadoem diversos níveis. Srour (1998) ainda destaca a existência devários microclimas dentro das organizações. Assim como Freitas (1991), outra autora, Sidnéia Freitas (1997)também ao abordar o tema cultura organizacional opta por fazer umacrítica ao modelo tradicional. As idéias e o posicionamento destaautora é um “mix” do dia-a-dia das organizações com uma revisãobibliográfica de autores que estudam a antropologia organizacional ea teoria freudiana. A autora demonstra-se simpática as linhas depesquisa que resgatam o indivíduo dentro da organização, mas nãoafasta-se do pensamento do mercado. Sidnéia Freitas (1997) difere-sedos outros pesquisadores, pois dá um destaque acomunicação,colocando-a em um patamar mais importante.Um ponto importante a se comentar sobre esta autora, nos remete acrítica feita no início deste texto sobre a falta de esclarecimentosobre determinados conceitos. Sidnéia Freitas (1997) no artigoCultura organizacional e comunicação afirma que comunicação ecultura são sinônimos. O que parece um pouco contraditório, quandoela destaca e diferencia cada uma. A comunicação para SidnéiaFreitas(1997), assim como para Kunsch (1999), é estratégica e éatravés dela que se conhece a cultura organizacional. O que éperfeitamente compreensível. A dúvida fica na seguinte questão: se acomunicação é estratégica a cultura também o é, pois para a autoraas duas são sinônimos. E uma cultura estratégica não está emsintonia com uma filosofia baseada na antropologia organizacional deChanlat e Freitas.Assumindo, também, uma postura eclética, encontra-se Kunsch (1999)que utiliza como referência autores que vão de Drucker a Chanlat.Esta autora aborda a questão da comunicação integrada nasorganizações a partir de uma visão da complexidade dos fenômenos queenvolvem a sociedade.A comunicação organizacional dá-se num ambiente que está impregnadode mudanças ocasionadas pela globalização e pela revoluçãotecnológica da informação, e segundo Kunsch (1999) para pensar acomunicação integrada é imprescindível que se conheça o impacto queestas mudanças causam nas organizações e na sociedade.A globalização é um fenômeno que vem sendo discutido por váriosautores e existem divergências sobre sua interpretação. RenatoOrtiz, por exemplo, denomina este fenômeno de mundialização e temuma concepção diferente do pesquisador Otavio Ianni que vê estefenômeno como a ocidentalização do mundo. Para Ianni (1996), osEstados Unidos, através de uma economia forte, exportação deprodutos e serviços, da hegemonia da língua inglesa, eprincipalmente com desenvolvimento da informática e da comunicação

em rede, impregnaram o mundo com os valores ocidentais e a “maneiraamericana de se viver”. O Brasil é um exemplo claro destaocidentalização americana que começa na política administrativa doGoverno e das empresas , passa pelos meios de comunicação e acabainfluenciando os valores e costume da nossa sociedade.Freitas (1991) aborda este assunto e coloca que vários autoresquestionam-se sobre o surgimento de uma cultura organizacionalglobalizada. Alguns defendem que este é o caminho, pois as empresasestão cada vez mais com traços e características globalizados. ParaFreitas (1991) a resposta para os dias atuais é o antigo conceito doglobal/local. Esta autora afirma que embora existam empresasmultinacionais no Brasil, elas devem incorporar valores de nossacultura para haver uma identificação com seus públicos.A Globalização encontrou um forte aliado para se estabelecer: acomunicação on line. A noção de espaço e o tempo foram modificadosbrutalmente pelas novas tecnologias. Os costumes e os valores tambémforam afetados por estes fenômenos. O virtual deixou de ser vistocomo algo não real e passou a ter outra concepção na sociedademoderna. Os espaços organizacionais igualmente se virtualizaram edeixaram de ocupar somente um espaço físico. Isto ajudou a ratificaro pensamento de que o legitima uma organização não são suasinstalações e sim as transações que elas executam. As relações entreos seus públicos também foram afetadas e uma nova forma decomunicação foi viabilizada através da rede. Para Kunsch (1999), a comunicação organizacional deve ser o suportepara a organização enfrentar e se adaptar a estas mudanças. Segundoa autora, para as empresas sobreviverem no mercado, deverãoimpreterivelmente investir em comunicação, mais especificamente emcomunicação integrada.A comunicação integrada vem sendo discutida pela autora há muitosanos, e seu objetivo é demonstrar que esta é uma “filosofia capaz denortear e orientar toda a comunicação, como um fator estratégico,para o desenvolvimento organizacional na sociedade globalizada”(p.74). Para Kunsch (1999), a missão da comunicação integrada éestabelecer uma política global de comunicação para empresa,direcionando e orientando todos os setores a atingir os objetivos daorganização e controlar para que os objetivos pessoais e/ou degrupos não prevaleçam sobre o objetivo final. As modificações, que as novas tecnologias causaram na maneira dohomem se comunicar são consenso entre os pesquisadores de diversasáreas. A comunicação em tempo real com qualquer parte do mundo e aqualquer hora, faz parte do cotidiano de muitas pessoas e empresas.Entretanto, para Goldhaber (1991), estes avanços e facilidades nãose refletiram e não ajudaram na comunicação interpessoal. Segundo oautor, este problema estende-se também para as organizações.

Segundo Goldhaber (1991), os avanços tecnológicos nem sempre sãosinônimos de avanços na comunicação, pois existe um elementoindispensável e complexo para a comunicação ter sucesso: o serhumano. Não são megabytes de potência que vão resolver problemas derelacionamento e troca de informação. A linguagem dos dois processospossuem diferenças razoáveis, uma é baseada no princípio binário damatemática e a outra na subjetividade dos processos psicológicos.Partilhando desta premissa encontra-se Davenport (2000), que defendea ecologia da informação dentro das organizações, e afirma que osrecursos tecnológicos ajudaram muito no desenvolvimento dasempresas, mas são infinitamente menos eficientes que os sereshumanos no processo de percepção e gerenciamento de informação. Seas organizações investissem nos seus trabalhadores o que elasinvestem em tecnologia, certamente seus resultados seriam muito maissatisfatórios. Para Davenport (2000:49) a ecologia da informaçãoparte do princípio que pensar nas pessoas envolvidas significa nãoapenas oferecer informações – ou até mesmo observar o que fazem osfuncionários- , mas também facilitar o seu uso efetivo. Goldhaber (1991), assim como Kunsch (1999), aborda a complexidade dasociedade e das relações que nela se dão. O autor também preocupa-seem esclarecer que nem todos os problemas atribuídos à comunicaçãorealmente são causados pela insuficiência ou pela falta desta eaponta como problemáticos os modelos de administração vertical.Estamaneira de administração reduz a capacidade do indivíduo e nãovaloriza o “ser” e sim o “recurso” humano.As idéias de Goldhaber aproximam-se do pensamento de Srour (1998) eFreitas (1991), quando ele afirma que os indivíduos, dentro dasorganizações, estão tolhidos de sua capacidade de pensar, agindosomente através de uma ordem. Para o autor, este é um dos motivosque levou muitas organizações a autodestruição.As críticas a certos modelos de administração, nos faz analisarsobre o quanto isto reflete-se na cultura e na comunicaçãoorganizacional. Os meios que estas duas se manifestam dentro dasempresas são idênticos, mas ao estuda-las como fenômenos isolados acultura parece mais resistente a mudanças e mais complexa que acomunicação organizacional.Para Goldhaber (1991) e Kunsch (1999), a comunicação organizacionaltem a missão de transformar a administração e os processos dedecisão em horizontal, ou seja , mais participativos. Nestaperspectiva entendemos que a comunicação organizacional podetransformar a organização, ser um instrumento, quiçá de mudança.Enquanto a cultura organizacional não pode modificar a organização,pois estas duas se confundem, o que pode acontecer é a culturaorganizacional ser modificada, por exemplo de uma culturaorganizacional autoritária para uma democrática. Esta mudança de

cultura Freitas (1991) frisa ser cara e complexa. Complexa porqueelas envolvem seres humanos, que, segundo pesquisas, ficamextremamente abalados e, na maioria das vezes, criam resistênciapara aceitá-las, pois suas identidades estão misturadas com aidentidade da organização.A mudança cultural só acontece quando for introjetada pelas pessoas,são os funcionários que a legitimam. Freitas (1991), ao relatar aexperiência de alguns pesquisadores, que participaram de mudançasnas organizações, deixa claro as “armas” e as táticas que aadministração usa para efetuá-las. Geralmente são traumáticas ondeos indivíduos ficam extremamente fragilizados .A principal ferramenta para se introjetar uma mudança na culturaorganizacional é a comunicação e indiscutivelmente pela formahorizontal. A importância da comunicação é indiscutível, porém nemtodas as empresas consideram este fator importante e muitas vezessofrem prejuízos por não terem sua comunicação organizada.Para o Goldhaber (1991), a comunicação organizacional “es el flujode mensajes dentro de uma red de relaciones interdependientes”(p.23). Para o autor, os quatro elementos mais importantes destadefinição são: mensagem, rede, interdependência e relações.As mensagens são produtos da informação. Os receptores não conseguemperceber toda a informação existente e somente aquilo que elescaptam é denominado de mensagem. Goldhaber (1991) afirma que asmensagens, dentro de uma organização, se apresentam sob váriasformas : escrita, oral, corporal, gestual, espaço físico, etc.... .O autor deixa claro seu interesse pela comunicação verbal eprincipalmente a não verbal, que ele denomina software. Para Goldhaber (1991), as redes são os canais formais eprincipalmente os informais que disseminam a informação dentro daorganização. O autor alerta que, na maioria das vezes, são estasredes informais que distorcem o sentido da mensagem. Já ainterdependência deveria ser um fenômeno bastante claro e de extremaimportância para os administradores. Este fenômeno existeindependente da vontade ou do tipo de administração da organização,e pode caracterizar-se pela formalidade ou, informalidade. Cabe aosgestores saber canalizar este fluxo a favor da organização. Asrelações são a base da comunicação organizacional, sendo as pessoaso ingrediente principal . É para elas e através delas que esteprocesso se realiza.Bowditch & Buono (1992), Schermerhom, Hunt e Osborn (1999) e Lesly(1995), assim como Goldhaber (1991) e Kunsch (1999), também discutema importância e a complexidade da comunicação, enquanto um processoque acontece independente da vontade dos dirigentes dasorganizações. O diferencial é que eles abordam como os

administradores podem usá-la, em benefício das empresas, paraatingir as metas desejadas.É interessante pontuar que o conceito de comunicação trabalhado poreles, não limita-se exclusivamente, ao ambiente das organizações, ofenômeno foi tratado de uma maneira mais geral e ampla. Os autores,também insistem sobre a diferença entre a comunicação e atransmissão de informações e dados. Sendo a comunicação muito maiscomplexa e dependente de diversos fatores, não se limitando somentea transmissão de uma mensagem. Para a haver comunicação é necessárioque duas ou mais pessoas entendam a mesma mensagem com o mínimo dedistorção do que foi originalmente emitido. Entenda-se aquidistorção: fenômenos dos mais diversos tipos, não necessariamenterelacionados a ruídos físicos.Na mesma linha dos demais autores citados, Bowditch & Buono (1992),Schermerhom, Hunt e Osborn (1999) e Lesly (1995) compartilham aidéia de que a comunicação não se dá somente de forma verbal ouescrita, existem outros modos de enviar mensagens para as pessoas. Eestes, às vezes, são conscientes ou inconscientes. Nem sempre aquiloque estamos comunicando está condizente com aquilo que as pessoaspercebem, ou entendem, ou, até mesmo, com aquilo que realmentequeremos passar. São estas minúcias que os autores alertam eidentificam como importante, ou seja, a comunicação é muitas vezesdúbia.Os gestos, as roupas, os móveis, o espaço físico tornam evidentesvários signos que utilizamos para transmitir alguma coisa a alguém.O bom comunicador, além de saber usá-los, deve principalmenteconseguir identificá-los. A reflexão feita pelos autores estábaseada nas teorias da comunicação, mais precisamente, nas escolasamericanas . Que começaram suas pesquisas nas décadas de 40 e 50 eeram denominadas abordagens empíricas de campo e empíricaexperimental. A maneira, que os autores tratam a comunicação enquadra-seperfeitamente nas perspectivas de administração mecanicista. Éinteressante ressaltar que a subjetividade, da comunicação e docomportamento humano levada, em consideração pelos autores têm opropósito de ser considerada, para melhor controlar a situação, embenefício de quem está comunicando ou administrando esta. Outro ponto bastante discutido e focalizado foi a comunicaçãoinformal dentro das organizações . Para Bowditch & Buono ,Schermerhom, Hunt e Osborn, este canal é tão importante quanto oformal e deve ser levado em consideração pelos administradores ecomunicadores. Os autores apontam caminhos de como identificá-losdentro das organizações.Philip Lesly (1995) diferencia-se um pouco dos outros autores, eaproxima-se de Kunsch (1999), principalmente por destacar o papel do

profissional de relações públicas como comunicador e preocupar-secom a opinião pública, formada pelos meios de comunicação de massa-MCM.A abordagem empírica de campo que estudou os líderes de opinião e oefeito limitados dos MCM, permeiam as idéias do autor. Para Lesly(1995), o bom RP deve saber usar estes MCM e perceber qual osegmento que deve utilizar para atingir seu público-alvo através dolíder de opinião.Ao contrário de Bowditch & Buono (1992), Schermerhom, Hunt e Osborn(1999) e Lesly (1995) , Scroferneker (2000), Restrepo e Ângulo(1992) fazem uma revisão crítica sobre os conceitos atribuídos àcomunicação organizacional e traçam um paralelo entre a comunicaçãoorganizacional e as teorias organizacionais. Estes estudos confirmaque a comunicação dentro das empresas está diretamente ligada àmaneira como estas são administradas. Outra questão que fica clara,segundos estes autores, é o sentido restrito que algunspesquisadores e administradores atribuem a comunicação, pois muitosa encaram somente como uma transmissão de informações e dados daalta diretoria para os subordinados. Compartilhando deste pensamentoencontra-se Lite (1997) que assim como Kunsch (1999) destaca aimportância da comunicação interna dentro das organizações, masdefende a idéia de que a comunicação dentro das empresas não sãomuito diferentes do que o simples envio de informações.Outro autor preocupado com o tema da comunicação organizacional éCorrado (1994), que ao contrário de Lite (1997) possui uma visãofuncionalista da comunicação. Este autor propõem novas mudanças,masutiliza-se de conceitos não muito modernos. É a “nova descoberta”com o molde velho de refazer a roupagem.Segundo o autor, hoje, o diferencial das organizações,principalmente nos EUA, é o investimento que se faz nos “recursos”humanos. Como podemos notar o diferencial é o mesmo de sempre, o serhumano não passa de um recurso assim como os insumos . Esta afirmação fica clara quando Corrado (1995:4) diz que acomunicação mais eficiente com os empregados é vista como meio paramelhorar a produtividade e proporcionar um entendimento das metasorganizacionais. Percebe-se que, para o autor, a melhor comunicaçãocom os empregados é aquela que traz resultados na produtividade daempresa.Corrado (1994), assim como os demais autores, faz um crítica abertaas empresas que adotam o sistema autoritário. Para o autor estasorganizações são mais propensas a boatos e possuem o crescimentomais lento, ou seja, a administração participativa é a grande modapara os administradores, independente da corrente adotada. Para Corrado (1994,.46): agora, o desafio é preparar essesempregados para um ambiente de trabalho menos estável, motivá-los a

encontrar a satisfação no trabalho, com um salário mais realista, ea ter mais comunicação face a face.Não satisfeito o autor faz afirmação um tanto quanto duvidosa econfusa: o novo modelo passou a ser liderança, não administração. Aprimeira crítica está na falta de um explicação do que ele entendepor liderança e por administração. E esta afirmação coloca que umaanula a outra, como se estes dois fenômenos não pudessem existir nomesmo ambiente. Corrado (1995), assim como Bowditch & Buono, Schermerhom, Hunt,Osborn e Lesly destaca a importância da credibilidade docomunicador, da comunicação através do espaço físico e mudança dapostura dos empregados que estão cada vez mais em contato com osmeios de comunicação de massa e não contentam-se mais em saber só oque, querem saber o porquê (p.49).Embora o autor se esmere em demonstrar uma visão mais humanística,mostrando a importância da comunicação dentro das organizações e anecessidade destas terem políticas de comunicação claras e bemdefinidas; defendendo que os administradores devem associar ocomportamento dos empregados com as estratégias da empresa, isto nãoé o que transparece no texto. O autor defende a comunicação como uma forma de aumentar os lucrosdas empresas , o que não há problema algum, mas a maneira que elecoloca suas idéias, tem-se a impressão que a comunicação é um pacoteque se compra e se instala nas empresas como qualquer softwaredisponível no mercado. Para Chanlat e Bernard (1993), diferente do que para Corrado (1994),a capacidade das pessoas em se relacionarem é mais importante do quea competência técnica ou a habilidade de se comunicarem.A palavra, para estes dois autores, transcende o próprio significadoe passa a fazer parte e ter significado a partir da produção desentido de cada indivíduo. Este argumento também foi utilizado porLesly (1995) sob um ótica diferente, para este autor, é uma técnicapara apreender a controlar o outro, enquanto Chanlat e Bernard(1993) estão preocupados em compreender este fenômeno para melhoraro convívio dos ser humanos.Estes dois autores defendem a importância da fala tanto nosrelacionamentos pessoais quanto profissionais, pois para eles éatravés da troca com as outras pessoas que formamos a nossa própriaimagem e a nossa personalidade. Este argumento é utilizado parademonstrar a importância da fala para a convivência e para as trocasdiárias. O que estes autores propõem é a análise de discurso dodiálogo.É interessante colocar que apesar das várias linhas existentes e dosvários posicionamentos sobre a comunicação, existem traços e

consensos em praticamente todos os autores. O que os difere é o modode como eles encaram ou utilizam o fenômeno. Chanlat e Bernard (1993) também admitem a complexidade que envolve acomunicação. Que esta envolve a produção de sentidos, que estárepleta de simbolismos e em várias situações , ou melhor dizendo, namaioria das vezes, mexe com o psíquico das pessoas. Outro pontoimportante levantado por estes autores é a capacidade de ouvir, quetambém faz parte da comunicação; tarefa, esta que apresenta-se comoa mais difícil para os indivíduos envolvidos no processo.Segundo Chanlat e Bernard (1993), aprende-se muito ouvindo e alertamdizendo que os conflitos nas organizações acontecem, pois as pessoasnão possuem este hábito. O conflito surge não pelo “que a pessoadisse” e sim pelo o que o receptor “entendeu”. Outro fator a serpercebido é que as pessoas através da fala, da palavra emitem seuspensamentos (mesmo que não declarados), suas ideologias, sua posturaperante a vida. E com as organizações isto não é diferente. Elastambém se mostram através da palavra. Um ponto comum entreChanlat ,Bérnard e Corrado é sobre o prejuízo que as empresasautoritárias causam nas pessoas e o quanto a comunicação informal eo boato encontram ambiente para se difundirem neste tipo deadministração. Mas a grande diferenças entre estes autores: é queCorrado usa as palavras para vender idéias e Chanlat e Bérnardtentam através destas entender o comportamento humano.O que podemos perceber é que tanto a cultura quanto a comunicaçãoorganizacional podem ser estudas por vários viés e independente doque for escolhido, há um ponto em comum sobre que tipo de postura asorganizações devem ter em relação a sua cultura, a sua comunicação eaos seus processos de tomada de decisão: uma administraçãohorizontal e democrática.Encerrando está revisão gostaríamos de expor o pensamento de Freitas(1999),onde ela compara a cultura organizacional e o narcisismo.Aproveitando a habilidade dos gregos em representar, através dosdeuses, as reações e as relações humanas, Freitas faz uma analogiadestas características com a postura das organizações modernas quedemonstram-se Narcisas.Embora vários autores tenham estudado e publicado sobre o mito doNarciso, a autora faz sua análise baseado na teoria freudiana eexplica que, assim como os seres humanos buscam a perfeição e abeleza infinita, as organizações modernas , ditas mais humanizadas,estão no mesmo caminho.A palavra-chave discutida pela a autora, é a imagem das pessoas edas organizações. E, imagem é projeção, é aquilo que as pessoas vêem, enxergam, ou acreditam ver, ou acreditam ser. Com as organizações,não é diferente. De acordo com Freitas, as organizações, através da

cultura organizacional, criam sua imagem e, a partir dela, atraem osindivíduos, assim como o espelho atraia Narciso. Qual mortal “normal” não gostaria de fazer parte e não identifica-secom uma organização que é a melhor, e maior, onde todos convivemharmoniosamente, onde só os melhores trabalham, onde só os corajososenfrentam os dragões (mercado) e , é interessante lembrar, que“obrigatoriamente” tem que vencê-los.Freitas não faz esta comparação, mas ela é cabível, as organizaçõesmodernas não somente narcisas, elas pretendem ser o Olimpo, ondedeuses com forma de homens, sempre vencendo a tudo e a todos, eprincipalmente incansáveis , o que, neste caso, poderíamos dizer queé a versão moderna da imortalidade. Ser incansável é condição “sinequa non” para manter-se um Deus.Nos dias atuais, mortal é aquele que cansa, que coloca a famíliaacima da organização, que não aceita e questiona determinados“mandamentos”, este indivíduo não serve para estar no Olimpo ecertamente estará sob a ira os Deuses (chefes).É interessante observar que este jogo não é só dos candidatos adeuses (funcionários) e do Olimpo (organizações), outrasinstituições também ajudam a estabelecer e legitimar as regras, eentre elas a família que, segundo a teoria Freud é um ambientepropício para se estudar a mitologia grega. Aquele que não conseguirentrar no Olimpo, deve ser considerado um fracassado pela família eaquele que é aceito que cumpriu todo o ritual para chegar lá , éabençoado pois junto com ele a família sente que teve sua missãocumprida.Já que estamos abordando as organizações através de um olharpsicossocial, é interessante lembrarmos o que Lacan apontava comoespelho, “onde o sujeito é sujeito pela falta, pela busca do seudesejo, e portanto ele só existe no outro” (Lacan apud Freitas,p.106); e esta projeção não é só dos indivíduos para as organizaçõesou, vice-versa, as famílias também projetam-se nos seus membros equando um vence, a sensação é compartilhado como vitória de todos.Freitas, ao abordar o item clube dos raros, nos remete a idéia deHall sobre os incluídos e os excluídos, só que, na análise daautora, ela entra intimamente nos fatores que levam estes sereshumanos serem aceitos ou não. Para ser “um dos nossos” , asorganizações criam rituais (programas de Trainee) onde testam acapacidade e verificam a vocação dos seus futuros deuses(funcionários). E isto fica claro na frase, citada por Freitas(p.112) utilizada por uma empresa: “ Errar é humano. Mas quem disseque nós somos humanos?”.Freitas descreve que a organização moderna é o mito de Narciso“encarnado” nos dias atuais. Ele é linda, poderosa, tranquila e

humilde, pois finge não saber a beleza que tem. É perfeita. E sãoeste atributos que atraem os simples mortais. A autora faz uma comparação mais freudiana e vai além afirmando queas organizações são maternas, que os indivíduos que estão nela temum prazer e uma sensação de tranquilidade intrauterina, o que narealidade a autora denuncia que não é verdade , e sim um sensaçãocriada pelo ideal de ego. Para manter o instinto de sobrevivência epela busca do paraíso.Chega-se a conclusão que as organizações podem ser comparadas eestudadas através de vários mitos, teorias, ideologias. Elas podemser estudada como uma organização-mãe, organziação-paraíso,organização-narciso, organização-big brother, mas as organizaçõescontinuam sendo uma esfinge e os épidos modernos(administradores/pesquisadores) ainda não desvendaram o enigma.

Referências Bibliográficas (utilizadas neste artigo)

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. SP: Pioneira,1992.CHANLAT, Alain & BÉDARD, Renée. Palavras a ferramenta do executivo.In: O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. SP:Atlas,1993.CORRADO, F. M. A Força da Comunicação: quem não se comunica. SãoPaulo: Makron Books, 1994.DAVENPORT, T. Ecologia da informação. SP: Futura, 2000.FREITAS, M.E. Cultura organizacional: formação tipologias e impactoSP:Markron Books, McGraw-hill,1991.FREITAS, M.E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma?SP:FGV,1999.FRETIAS, S.G. Cultura organizacional e comunicação. In: Obtendoresultados com relações públicas. SP: Pioneira, 1997.GOLDHABER, G.. Comunicación organizacional. México: Editorial Diana,1991.IANNI, O. Teorias da Globalização . 3ª ed. RJ: Civilizaçãobrasileira ,1996.KUNSCH, M. Gestão integrada da comunicação organizacional e osdesafios da sociedade contemporânea. In: Comunicação e Sociedade.São Bernardo do Campo: Programa de Pós-graduação em comunicaçãosocial/ Universidade Metodista de São Paulo/UMESP,nº32,2 semestre de1999.KUNSCH, M. Obtendo resultados com relações públicas. SP: Pioneira,1997.

CULTURA, MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL(Baseado em: WAGNER, J.A & HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional:

criando vantagem competitiva. Cap. 13. São Paulo: Saraiva, 1999.)

RESUMO

Este capítulo discute os tópicos de cultura, mudança edesenvolvimento organizacionais. Inicialmente, descreve a culturaorganizacional e o modo como ela afeta e reflete questões de poder,estrutura e desenho da organização. Em seguida, discute questõesassociadas à mudança nas organizações e apresenta o desenvolvimentoda organização como um processo de gestão da mudança. Finalmente,discute intervenções de desenvolvimento organizacional

Cultura Organizacional

Cultura é um padrão de suposições básicas — inventadas, descobertasou desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar comproblemas de adaptação externa e integração interna — quefuncionaram com eficácia suficiente para serem consideradas válidase, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta deperceber, pensar e sentir esses problemas.Dentro de toda organização formal de cargos prescritos e relaçõesestruturais, encontra-se uma organização informal de regras,procedimentos e interligações não oficiais. Essa organizaçãoinformal surge quando os funcionários realizam mudanças espontâneas,não autorizadas, no modo de fazer as coisas. A cultura de umaorganização, portanto, é uma maneira informal e compartilhada deperceber a vida e a participação na organização, que mantém os seusmembros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seutrabalho.

Elementos da Cultura Organizacional

Cerimônias. Eventos especiais nos quais os membros da organizaçãocelebram os mitos, heróis e símbolos da cultura.

Ritos. Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idéias específicasou realizar determinados propósitos. Os ritos de passagem, porexemplo, são utilizados para iniciar os novos membros e podemtransmitir-lhes importantes aspectos da cultura.

Rituais. Cerimônias que continuamente reforçam normas e valoresfundamentais. A pausa para o café da manhã, por exemplo, é um ritualque fortalece importantes relações no local de trabalho.

Histórias. Relatos de eventos passados que todos os empregados conheceme que servem como lembretes de valores culturais.

Mitos. Um tipo especial de história que fornece uma explicaçãoimaginária, porém provável, para um evento ou coisa que de outromodo poderia parecer enigmática ou misteriosa.Heróis. Pessoas que encarnam os valores de uma organização e de suacultura. Servem como modelos, mostrando que o desempenho pessoal nãosó é desejável como viável.

Símbolos. Objetos, ações ou eventos aos quais as pessoas atribuíramsignificados especiais. Exemplos de símbolos são os logotipos deempresas, bandeiras e marcas comerciais. Mensagens complexas podemser comunicadas de maneira eficiente e eficaz por meio dos símbolos.

Linguagem. Também é um meio de compartilhar idéias e acordosculturais. Em muitas organizações, a linguagem utilizada pelosmembros é, em si mesma, um reflexo da cultura particular àorganização. Qualquer que seja a fonte de um vocabulário comum, ofato de que exista esse vocabulário atesta a presença e aceitação deum conjunto comum de normas e valores.

Administrando a Cultura Organizacional

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e nãooficiais de proceder. Ela influencia a organização formal ao modelara maneira como os funcionários percebem e reagem a cargosformalmente definidos e aos arranjos estruturais.

Informação social. É fornecida pelas normas e valores culturais. Essainformação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seutrabalho e da organização ao seu redor. (Ver Figura 13.1, página 372do texto.)

Administração simbólica. Os gerentes tentam influenciar normas e valoresculturais arraigados modelando elementos culturais superficiais,como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam paraexpressar e transmitir acordos culturais. Os gerentes podem fazerisso emitindo declarações públicas sobre sua visão para o futuro dacompanhia, relatando casos ocorridos consigo mesmos e com acompanhia, e adotando e enriquecendo a linguagem comum da companhia.Desse modo, os gerentes não só comunicam as normas centrais evalores fundamentais da companhia, mas divisam novas maneiras deexpressá-los.

Intervenções de desenvolvimento organizacional (DO). Podem contribuir para agestão cultural ajudando os membros de uma organização a avançarpelos seguintes passos:Identificar normas e valores correntes.Traçar novas diretrizes. As atuais metas pessoais, grupais eorganizacionais representam os objetivos que eles realmente desejamalcançar?Identificar novas normas e valoresIdentificar defasagens culturais. Ao longo dos passos 1 e 3, osmembros identificam diferenças entre a situação corrente e asituação desejada.Preencher as defasagens culturais. Forjar acordos não só para quenovas normas e valores substituam as velhas, mas que todofuncionário assuma responsabilidade pela gestão e reforço dessasmudanças.

Mudança e Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional é, genericamente, um processo deplanejamento, implementação e estabilização dos resultados de algumtipo de mudança organizacional. É também um campo de pesquisaespecializado no desenvolvimento e na avaliação de intervençõesespecíficas, ou técnicas de mudança. O DO é caracterizado por cincoaspectos importantes:

Enfatiza a mudança planejada.Tem uma acentuada orientação psicológica.Dedica atenção primordial à mudança abrangente.Possui uma orientação temporal de longo alcance.É guiado por um agente de mudança.

Resistência à Mudança

Mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais depensamento ou comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionaralguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendema resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida defazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende aser a resistência resultante.

Análise do Campo de Forças. É um método de diagnóstico que esquematizagraficamente a disposição das forças favoráveis e contrárias a umadeterminada mudança. Ela ajuda, por um lado, a identificar e superaras fontes de resistência e, por outro, a incentivar e fortalecer asfontes de apoio. (Ver Figura 13.2, página 377 do texto.)

Maneiras de Superar a Resistência

Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores deresistência identificados numa análise do campo de forças. As seisopções seguintes são as mais freqüentemente adotadas:

Educação e comunicação.Participação e envolvimento.Facilitação e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional)Barganha e negociação (por meio de propostas de compensação, dar aosque resistem incentivos para que mudem).Persuasão oculta (uso de esforços camuflados de fornecimento deinformações) Coerção explícita ou implícita (uso do poder e de ameaças deconseqüências negativas para mudar a opinião dos indivíduosresistentes).

Pesquisa-Ação

Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliação de procedimentosoriginais, inovadores. As sete etapas são apresentadas na Figura13.3 (página 379 do texto).

Identificação do problema. Alguém em uma organização percebe problemas quepoderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança emdesenvolvimento organizacional. Descrições específicas do problemageralmente podem ser formuladas nessa fase.

Consulta. O gerente e um agente de mudança esclarecem os problemaspercebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Também discutemo grau de ajuste entre as necessidades da organização e aexperiência do agente de mudança.

Coleta de dados e diagnóstico provisório. O agente de mudança inicia oprocesso de diagnóstico coletando dados sobre a organização e seusproblemas detectados. O agente de mudança conclui essa fase com oexame dos dados e a execução de uma análise e um diagnósticoprovisórios da situação.

Feedback para a organização-cliente. Os dados e o diagnóstico provisório sãoapresentados à alta administração da organização cliente. Isso énecessário para garantir o apoio gerencial a todo esforço de DO quepretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram comofontes de informação é preservado.

Diagnóstico conjunto e planejamento da ação. O agente de mudança e a altaadministração discutem o significado dos dados, as implicações parao funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta dedados e diagnóstico. Outras pessoas da organização também podem serenvolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente demudança, trabalhando como equipe para desenvolver intervençõesinteiramente novas e planejar passos específicos da ação.

Ação. A companhia coloca o plano em operação e executa os passos desua ação.

Coleta de dados e avaliação pós-ação. O objetivo é monitorar e avaliar aeficácia de uma intervenção. O papel do agente de mudança duranteesse processo é atuar como um perito em métodos de pesquisa em suaaplicação ao processo de desenvolvimento e avaliação. O agenteexecutará análises de dados, orientará novos diagnósticossubseqüentes e posicionará a organização para ulterior intervenção.

Intervenções de Desenvolvimento Organizacional

A profundidade de uma intervenção de DO é o grau ou intensidade demudança que a intervenção se propõe estimular. Uma intervençãosuperficial destina-se, principalmente, a proporcionar informaçõesou facilitar a comunicação. Uma intervenção profunda visa a efetuarmudanças psicológicas e comportamentais de vulto (ver Quadro 13.2,página 381 do texto).O alvo é o que é visado por uma intervenção. Relações interpessoais,grupais, intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvopara intervenções de DO.

Intervenções Interpessoais

Técnica da análise de papéis (TAP). É uma intervenção interpessoalmoderadamente superficial, visa a ajudar as pessoas a formarem emanterem relações de trabalho eficazes. A TAP destina-se a ajudar areduzir a ambigüidade e o conflito dos papéis mediante oesclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais. AFigura 13.4 (página 382 do texto) apresenta os passos na Técnica daAnálise de Papéis. O agente de mudança desempenha um papel maisdiretivo.

Treinamento de Sensibilidade. É uma intervenção interpessoal profunda quese concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigomesma, com as outras e com as suas relações com as outras. Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional e é muitointenso. Por se tratar de uma intervenção profunda que pode suscitarmudança psicológica profunda, o agente de mudança deve ser umprofissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar como que acontece no treinamento.

Intervenções Grupais

Consultoria de Processo. É uma intervenção grupal de DO de nívelrelativamente superficial. O foco básico do agente de mudançaconsiste em tornar um grupo mais eficaz por meio da tentativa delevar seus membros a prestarem mais atenção a importantes questõesde processo. Ele deseja que os membros se concentrem no modo como ascoisas são feitas, o que normalmente domina as atenções de um grupo.A meta última da consultoria de processo é ajudar o grupo a melhorarsua capacidade de resolver seus próprios problemas mediante oaumento da capacidade dos membros de identificar e corrigirprocessos grupais defeituosos.

Desenvolvimento de Equipe. Trata-se de uma extensão profunda, em nível degrupo, do treinamento de sensibilidade interpessoal. Um grupo depessoas que trabalham diariamente juntas se reúne por um períodoprolongado para avaliar e modificar processos grupais. Ao longodessas reuniões, os participantes dirigem seu esforço para aobtenção de um equilíbrio entre componentes básicos do trabalho emequipe, como:

Uma compreensão das metas comuns e um compromisso com as mesmas;Envolvimento de tantos membros do grupo quantos possível, a fim detirar proveito da amplitude total das habilidades e aptidõesdisponíveis no grupo;Análise e revisão regular dos processos grupais para garantir apresença de atividades de manutenção suficientes;Confiança e abertura na comunicação e no relacionamento;Um forte sentido de comunhão por parte de todos os membros.

Na verdade, trata-se de uma intervenção em treinamento desensibilidade interpessoal realizada com um grupo de trabalhointacto. Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e ajustemàs relações interpessoais problemas inevitáveis do cotidiano detrabalho.

Intervenções Intergrupais

Mediação de Terceiros. É uma intervenção relativamente superficial naqual um agente de mudança busca solucionar mal-entendidosintergrupais mediante o incentivo à comunicação interna aos gruposou entre os grupos. O agente de mudança é a terceira parte quedirige uma reunião entre os grupos. Para ser produtiva, a reuniãodeve ser caracterizada por:

Motivação: Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa desolucionar suas diferenças.Poder: Um equilíbrio estável de forças deve ser estabelecido entreos grupos.Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhumgrupo possa obter vantagem de informação sobre o outro.Liberação emocional: As pessoas devem dispor de tempo para elaborarpensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os grupos.Precisam também reconhecer e expressar seus sentimentos positivos.Abertura. As condições devem favorecer a franqueza na comunicação ea compreensão mútua.Stress. Deve haver bastante stress, bastante pressão sobre membrosdo grupo, para motivá-los a considerar seriamente o problema, masnão a ponto de o problema parecer insolúvel.

Formação de equipe intergrupal. É uma intervenção profunda com trêsobjetivos básicos:

melhorar a comunicação e interação entre grupos relacionados pelotrabalho;diminuir a competição contraproducente entre os grupos;substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientação quereconheça a necessidade de que os vários grupos trabalhem juntos.

A Figura 13.5 (página 388 do texto) mostra os passos para a formaçãode equipe intergrupal.

Intervenções Organizacionais

Feedback de Pesquisa. O propósito principal do feedback de pesquisa éestimular o compartilhamento de informações em toda a organização.Planejar e implementar mudanças são de importância secundária. Nãosó os dados são coletados de todos, como também todos na organizaçãoparticipam da análise dos dados e do planejamento das açõesadequadas. Essas características fundamentais do feedback de pesquisarefletem os valores básicos de DO, que acentuam a importância

decisiva da participação como meio de incentivar o compromisso comas metas da organização e de estimular o crescimento edesenvolvimento pessoais. (Ver Figura 13.6, página 390 do texto.)

Planejamento de sistemas abertos. O propósito básico do planejamento desistemas abertos é ajudar os membros de uma organização a conceberemmaneiras de realizar a missão de sua empresa à luz das demandas erestrições oriundas de grupos de clientela no ambiente daorganização. Ele consiste em cinco passos (ver Figura 13.7, página391 do texto):

identificação da missão ou propósito central;identificação de grupos de clientela importantes;planejamento do “é” e do “deve ser”;análise das respostas atuais aos grupos de clientela;planejamento da ação.

Ao contrário da maioria das outras intervenções de DO, atençãoprimordial é dada aos fatores externos à organização que podeminfluenciar o desempenho organizacional.

Avaliando a Mudança e o DesenvolvimentoO Quadro 13.3 (página 392 do texto) contém uma lista de perguntas dechecagem que pode ser útil na decisão de quais critérios adotar e decomo medi-los ao avaliar a eficácia do desenvolvimentoorganizacional.

QUESTÕES DE REVISÃO

1. Como gerente, você enfrenta a tarefa de reverter normas culturaisque favorecem o baixo desempenho. O que você faz para realizar essatarefa? Que papel os elementos superficiais da cultura desempenhamem seu plano?

2. Como as normas e os valores culturais operam como informaçãosocial? Que efeitos essa informação exerce no comportamentoorganizacional? Por que é importante que os gerentes levem em contaa informação social no desenho de cargos e na estruturação daorganização?

3. Quais as diferenças existentes entre desenvolvimentoorganizacional e outras abordagens que podem ser adotadas paraestimular a mudança nas organizações? Qual é a vantagem obtida com oentendimento e o uso do modelo da pesquisa-ação?

4. Imagine que você receba a tarefa de desenvolver um novo sistemade avaliação para o seu curso de CO. Trace um diagrama da análise docampo de forças que mostre as principais forças favoráveis econtrárias à mudança que você provavelmente encontraria aoimplementar seu novo sistema de notas. O que você faria paraenfraquecer as forças contrárias à mudança? Como você fortaleceriaas forças favoráveis à mudança? Sua intervenção de mudança teriachances de sucesso?

5. Por que é importante evitar o uso de uma intervenção que sejamais profunda do que o necessário a estimular a quantidade demudança desejada? Como você pode aumentar a probabilidade de que aintervenção se concentre no alvo adequado?

6. Qual das intervenções de DO descritas neste capítulo vocêescolheria para cada uma das situações seguintes: indivíduos quecompreendem seus papéis pessoais em um grupo, mas não parecem se darbem com seus colegas de trabalho; um grupo de pessoas que se dão bementre si, mas não são tão produtivos quanto se espera; umaorganização que padece de comunicação interna deficiente e umaorganização insegura sobre seu lugar no ambiente empresarial maisamplo.

7. Por que é sempre importante avaliar os resultados de umaintervenção de DO? Que tipos de informação você deve coletar econsiderar durante uma avaliação?

ADMINISTRANDO A MUDANÇA: REVISITANDO O INCONSTANTE MUNDO DO TRABALHO

(Baseado em: ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas,Cap. 17. São Paulo: Saraiva, 2001)

Introdução

A Enciclopédia Britânica é uma marca conhecida no mundo inteiro.Contudo, devido a sua administração ter demorado a adaptar-se àsmudanças, é um produto que atualmente se encontra em grandesdificuldades. Em 1990, 117 mil coleções da enciclopédia foramvendidas. Em 1994, as vendas despencaram para 51 mil. Embora ninguémquestione a qualidade do produto, ele custa em torno de 1.000 reaise ocupa um espaço de um metro e vinte centímetros na estante. Aenciclopédia tradicional está sendo substituída por produtosmultimídia com base no CD-ROM, de concorrentes como a Microsoft(Encarta) e a GLLG International (Enciclopédia Digital Master). Adecadência da Britânica tem sido provocada, em parte, pelacomplacência. Sua administração, porém, estava enganada quandoimaginou que sua marca e mais de 225 anos de reputação manteriamindefinidamente os clientes. Recentemente, a Britânica lançou umaversão em CD-ROM, mas, a um preço de 995 dólares, será que acompanhia não está atrasada demais com uma linha de produtos carademais?

O Retorno ao Mutável Mundo do Trabalho

Dados recentes sugerem que menos de um terço das companhiasempreenderam alguma reforma significativa em sua organização detrabalho. Assim, a imensa maioria das organizações estará passandopor transformações durante os próximos anos para desenvolverculturas que promovam a inovação e a adaptação.

Resistência à Mudança

As organizações e seus membros resistem à mudança. Em certo sentido,sua resistência pode ser positiva. Ela proporciona um grau deestabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de conflitofuncional. Mas a resistência também bloqueia o progresso e aadaptação. Muitas vezes, as organizações que passaram por extensosperíodos de sucesso são particularmente resistentes à mudança. Aresistência organizacional à mudança pode assumir diversas formas.Ela pode ser pública, implícita, imediata ou adiada.

Resistência Individual. As percepções, personalidades e necessidadesdos indivíduos afetam sua disponibilidade para a mudança. Os cinco

motivos pelos quais os indivíduos podem resistir à mudança são (vejaQuadro 17.1 do livro):

Hábito. Para lidar com as complexidades da vida cotidiana,recorremos a hábitos ou respostas programadas. Quando somosconfrontados pela mudança, essa tendência de reagir de acordo commodos habituais torna-se fonte de resistência.

Segurança. As pessoas com grande necessidade de segurança resistemà mudança porque ela representa uma ameaça ao seu sentimento desegurança.

Fatores Econômicos. Outra fonte de resistência individual é o medo deque as mudanças reduzam nossa renda.

Medo do Desconhecido. As mudanças substituem o conhecido pelaambigüidade e pela incerteza.

Processamento Seletivo das Informações. Os indivíduos moldam o mundo pormeio de suas percepções. Uma vez que eles tenham criado esse mundo,ele resiste à mudança. Dessa forma, os indivíduos processamseletivamente as informações para manter suas percepções intactas.(Veja o exercício de “Autoconhecimento” incluído neste capítulo).

Resistência Organizacional. Foram identificadas seis fontes deresistência nas organizações (veja Quadro 17.2 do livro).

Inércia Estrutural. As organizações dispõem de mecanismos embutidos deprodução de estabilidade: o processo de seleção, por exemplo,treinamento, socialização, descrições de cargos, regras eprocedimentos. Quando uma organização precisa passar por mudanças,essa inércia estrutural atua como um contrapeso para manter aestabilidade.

Foco Limitado de Mudança. As organizações são compostas de subsistemasinterdependentes e, por isso, não se pode mudar um deles sem afetaros demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende a anular asmudanças limitadas a subsistemas.

Inércia de Grupo. Mesmo quando os indivíduos desejam a mudança, asnormas do grupo podem agir como barreiras.

Ameaça à Especialização. Mudanças nos padrões organizacionais podemameaçar a experiência de grupos especializados.

Ameaça às Relações Estabelecidas de Poder. Qualquer redistribuição deautoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações depoder estabelecidas durante muito tempo na organização.

Ameaça às Distribuições Estabelecidas de Recursos. Os que se beneficiam coma atual alocação de recursos muitas vezes são os mais ameaçados pormudanças que possam afetar as distribuições futuras.

Os Gerentes como Agentes de Mudança

As mudanças no interior de uma organização necessitam de umcatalisador. As pessoas que estimulam e assumem a responsabilidadepela administração do processo de mudança são chamadas de agentes demudança. Existe grande demanda por aqueles que conseguem gerenciar oprocesso de reengenharia e fazer com que seus funcionários “vistam acamisa” dos motins que acompanham as mudanças abruptas.

Administrando a Mudança Planejada

As atividades de mudança planejada são intencionais e orientadas pormetas, assumindo duas formas: de primeira e de segunda ordem.

Mudança de Primeira Ordem versus Mudança de Segunda Ordem. Umamudança linear que não implica nenhum desvio fundamental naspremissas organizacionais chama-se mudança de primeira ordem e buscamelhorias secundárias e, ao mesmo tempo, “manter o curso”. Se umaorganização se encontra em condições competitivas relativamentebenignas, pode fazer sentido realizar mudanças gradativas. Contudo,em um ambiente dinâmico, os gerentes que procuram mudanças deprimeira ordem estão realizando o equivalente organizacional de “re-arranjar as espreguiçadeiras no Titanic”. Eles dão a impressão deestar fazendo algo, quando, na realidade, não estão fazendo nadapara lidar com os verdadeiros problemas. Em contraste, a mudança desegunda ordem é uma mudança multidimensional, de níveis múltiplos,descontínua e radical, que envolve uma reformulação de premissassobre a organização e o mundo no qual ela opera.

Superando a Resistência à Mudança. O planejamento e execuçãoadequados podem minimizar a resistência à mudança.

Avaliando o Clima para Mudança. As pesquisas identificaram 17 elementosfundamentais para uma mudança bem-sucedida. Quanto mais afirmativasas respostas dadas por um gerente às perguntas seguintes, maior aprobabilidade de sucesso nos esforços de mudança.

- O patrocinador da mudança tem influência suficiente para obterpoder para lidar eficazmente com a resistência? - A liderança do dia-a-dia é incentivadora da mudança e comprometidacom ela? - Existe entre a administração uma forte sensação de urgência quantoà necessidade da mudança? Essa sensação é compartilhada pelo restoda organização? - A administração tem visão clara de como o futuro será diferente dopresente? - Existem medidas objetivas para avaliar o esforço de mudança? Ossistemas de recompensa foram explicitamente concebidos para reforçá-las? - O esforço de mudança específico é coerente com outras mudanças emcurso na organização? - Os gerentes funcionais estão dispostos a sacrificar seu interessepessoal para o bem da organização como um todo? - A administração se orgulha em monitorar de perto as mudanças eações empreendidas por concorrentes? - A importância do cliente e o conhecimento de suas necessidades sãobem aceitos por todos os funcionários? - Os gerentes e funcionários são recompensados por assumirem riscos,serem inovadores e procurarem soluções novas? - A estrutura da organização é flexível? - Os canais de comunicação são abertos para baixo e para cima? - A hierarquia da organização é relativamente achatada? - A organização implementou com sucesso mudanças importantes nopassado recente? - É alta a satisfação do funcionário e sua confiança naadministração? - Existe um grau elevado de interação e cooperação que ultrapassa asfronteiras entre as unidades da organização? - As decisões são tomadas rapidamente, levando em conta uma gamaampla de sugestões?

Estratégias para Reduzir a Resistência. Seis diretrizes podem preparar umaorganização para a mudança.

1. Realize uma auditoria de identidade organizacional antes deempreender qualquer mudança importante. 2. Dê à mudança o feitio adequado à organização. 3. Apresente a mudança como significativa e, ao mesmo tempo,vincule-a a aspectos valorizados da identidade organizacional. 4. Introduza a mudança em uma série de passos de alcance médio. 5. Tome o caminho da menor resistência.

6. Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.

Reduzindo a Resistência. Os agentes de mudança podem utilizar seistáticas para lidar com a resistência à mudança:

1. Educação e Comunicação podem ajudar os funcionários a perceber alógica de uma mudança. 2. A participação encoraja os indivíduos a apoiar uma mudança que foidecidida com sua participação. 3. Facilitação e apoio podem ser utilizados para reduzir a resistência.4. Negociação significa dar alguma coisa de valor em troca de umaatenuação da resistência. 5. Manipulação envolve tentativas de influência disfarçadas; cooptaçãoutiliza a participação e a manipulação. 6. Coerção é a aplicação de ameaças diretas ou da força contra osresistentes.

Mudança e Política. Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça ostatus quo, ela implica, em sua essência, uma atividade política.Agentes de mudança internos normalmente são gerentes em posiçãoelevada na organização e que têm muito a perder com a mudança. Oímpeto para mudança tende a advir mais de indivíduos que são novosna organização (e possuem investimento menor no status quo) ou deexecutivos ligeiramente apartados da estrutura principal de poder. Aintensidade e duração dos conflitos de poder dentro da organizaçãodeterminam, em grande medida, a velocidade e o volume da mudança.

O Que os Gerentes Podem Mudar?

As opções de mudança, para os gerentes, recaem em cinco categorias:estrutura, cultura, tecnologia, ambiente e pessoas.

Mudando a Estrutura. Em resposta à mudança, os gerentes podemprecisar modificar a estrutura da organização. A estrutura é o modocomo as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.Os gerentes podem alterar um ou mais elementos fundamentais nodesenho da organização. Também podem modificar o desenho estruturalatual.

Mudando a Cultura. Mudar a estrutura ou tecnologia de umaorganização é muito mais fácil do que mudar sua cultura. Entre ascondições que favorecem as mudanças culturais, encontram-se asseguintes: uma crise grave, uma nova liderança na direção daempresa, uma organização muito nova e pequena e uma cultura fraca.

Mudando a Tecnologia. Hoje, as principais mudanças tecnológicasnormalmente envolvem a introdução de novos equipamentos, ferramentasou métodos, automação e informatização. Fatores competitivos ouinovações dentro de um setor exigem freqüentemente que os gerentesintroduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais.A automação é uma mudança tecnológica que substitui pessoas pormáquinas. A mudança tecnológica mais visível nos últimos anos temsido a expansão da informatização.

Mudando o Ambiente. Diversos elementos devem ser considerados quandoa administração projeta o espaço de trabalho: as demandas detrabalho, as exigências de interação formal e as necessidadessociais. Mudanças no ambiente físico podem agilizar ou bloquear asatividades cotidianas de trabalho; dessa forma, essas mudanças podemmelhorar ou retardar o desempenho.

Mudando as Pessoas. Por meio de processos de comunicação, tomada dedecisões e solução de problemas, a administração ou os agentes demudança podem influenciar as atitudes e comportamentos de membros daorganização.Técnicas para Mudar as Pessoas

Esta seção analisa as técnicas mais conhecidas para mudar asatitudes e comportamentos dos funcionários.

Desenvolvendo a Organização. O termo refere-se a um conjunto detécnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho deuma organização a fim de melhorar sua eficácia: feedback de pesquisa,formação de equipes e desenvolvimento intergrupal.

Dando Feedback. A administração pode adotar a abordagem do feedback depesquisa para avaliar as atitudes dos membros da organização paraidentificar e tratar as discrepâncias em suas percepções.

Formando Equipes. As seguintes atividades de formação de equipespromovem confiança e franqueza entre seus membros: fixação de metas,desenvolvimento de relações interpessoais, análise do papel eanálise do processo de equipe.

Desenvolvendo o Intergrupo. Esta técnica pode mudar as atitudes, osestereótipos e as percepções reciprocamente mantidos pelos grupos.Um dos métodos enfatiza a solução de problemas. Uma vezidentificados os problemas, os membros da equipe podem passar para afase de integração – trabalhando juntos para desenvolver soluçõesque melhorem as relações entre os grupos.

Questões Contemporâneas na Administração da Mudança

As questões seguintes estão relacionadas à administração da mudança:ajustamento das práticas de mudança para que reflitam diferençasnacionais, compreensão da revolução da reengenharia, identificaçãodo stress do funcionário, formação de organizações inovadoras ecriação de uma organização que aprende.

A Administração da Mudança Precisa Refletir a Cultura Nacional. Aspessoas acreditam que a mudança seja possível? Dada uma cultura naqual as pessoas acreditam que podem dominar o ambiente, osindivíduos assumirão uma visão antecipadora da mudança. Se a mudançaé possível, quanto tempo levará para provocá-la? Culturas que seconcentram no longo prazo demonstrarão considerável paciência naespera de resultados positivos dos esforços de mudança; mas nas quese concentram no curto prazo, as pessoas esperarão resultadosrápidos. A resistência à mudança é maior em algumas culturas do queem outras? A resistência à mudança será influenciada pelo grau emque uma sociedade se baseia na tradição. A cultura influencia o modocomo os esforços de mudança serão implementados? As culturas degrande distância do poder, valorizam a mudança que seja implementadapela cúpula da administração. Em compensação, as culturas compequena distância do poder valorizam os métodos democráticos.

A Revolução da Reengenharia. A reengenharia envolve mudança desegunda ordem. Embora tenha sido aplicada em dezenas de milhares deorganizações nos Estados Unidos e na Europa, muitos desses esforçosficaram bem aquém das expectativas. Na verdade, muitas empresasempreenderam esforços de reengenharia “apenas para abandoná-los compouco ou nenhum resultado positivo”. A reengenharia é uma atividadede alto risco que tem uma elevada taxa de fracassos porque possuienormes implicações para os funcionários e gerentes. Essa mudançadrástica pode ser muito ameaçadora para todos na organização;portanto, ela encontra resistência. Dois fatores podem levar osfuncionários a aceitarem a mudança: participação e formação deequipes.

Reduzindo o Stress dos Funcionários. Os trabalhadores de hojeassumem cargas e horários de trabalho maiores, dispõem de menosrecursos com que trabalhar, enfrentam mais ambigüidades no dia-a-diae menor segurança no emprego. Esses fatores contribuem para stressdo funcionário. Nem todas as fontes de stress podem ser controladaspela administração, tais como, por exemplo, funcionáriosnaturalmente tensos e propensos ao stress ou trabalhadores sujeitos

a muita pressão fora do trabalho. Entretanto, certos cargos são maisestressantes do que outros e os indivíduos variam em sua resposta asituações de stress. Dessa forma, as decisões de seleção de pessoal devemlevar em conta esses fatores. A fixação de metas pode reduzir afrustração do funcionário, a incerteza no cargo e o stress. O usoinadequado do tempo pode causar stress e, por isso, a administraçãodeve fornecer treinamento em administração do tempo. Redesenhar cargos parapropiciar aos funcionários mais responsabilidade, trabalho maissignificativo, mais autonomia e mais feedback pode reduzir o stress.O stress de trabalho ocorre em grande parte porque os funcionáriosse sentem incertos quanto às metas, expectativas e o modo como serãoavaliados. Por isso, os gerentes devem considerar o aumento doenvolvimento do funcionário na tomada de decisões. Ajudar os funcionáriosa ampliarem suas redes de apoio social pode ser um meio de reduzir atensão. Aumentar a comunicação organizacional formal com osfuncionários atenua a ambigüidade e reduz o stress. Programas de bem-estar sustentados pela organização se concentram na condição física emental total do funcionário.

Inovando a Organização. A inovação estimula as oportunidades e ocrescimento, mas como uma organização se torna inovadora? Muitasorganizações se esforçam para atingir o padrão da 3M, por exemplo.Embora não haja nenhuma fórmula garantida, certas característicasestruturais, culturais e de recursos humanos são comuns a todas asorganizações inovadoras. Antes de discuti-las, precisamos definirinovação.

Definição. Inovação é um tipo especial de mudança. Conquanto mudançase refira a tornar as coisas diferentes, inovação diz respeito a umaidéia nova aplicada à criação ou melhoria de um produto, processo ouserviço. Todas as inovações envolvem mudança, mas nem todas asmudanças são inovadoras.

Fontes de Inovação. As variáveis estruturais podem promover inovação. Umaanálise abrangente da relação estrutura-inovação resulta em quatroconclusões. Em primeiro lugar, as estruturas orgânicas influenciampositivamente a inovação. Em segundo lugar, a longa permanência naadministração está associada à inovação. Em terceiro, a inovação éfomentada onde os recursos são abundantes. Finalmente, a comunicaçãoentre as unidades é grande nas organizações inovadoras. Asorganizações inovadoras tendem a ter culturas semelhantes. Elasencorajam a experimentação, premiam sucessos e também os fracassos ecelebram os erros. As organizações inovadoras compartilham asseguintes práticas de recursos humanos: treinam e desenvolvem seus

membros, oferecem grande segurança no emprego e incentivam seusmembros a tornarem-se agentes de mudança.

Criando uma Organização que Aprende. O que a TQM foi para os anos1980 e a reengenharia para o início dos 1990, a organização queaprende se tornou para o final do século XX. Esta seção examina ascaracterísticas de uma organização que aprende e os métodos paraadministrar a aprendizagem.

O Que É uma Organização que Aprende? Uma organização que aprende é umaorganização que desenvolveu a capacidade contínua para adaptar-se emudar. A maioria das organizações se dedica à chamada aprendizagem deciclo único, ou seja, a detecção e correção de erros recorre a rotinaspassadas e políticas presentes. Em contraste, as organizações queaprendem utilizam a aprendizagem de ciclo duplo, isto é, a detecção ecorreção de erros por procedimentos que modificam os objetivos,políticas e rotinas padrão da organização. O quadro 17.4 do livroresume as cinco características principais de uma organização queaprende. Os proponentes desse tipo de organização a encaram comoremédio para os três problemas fundamentais inerentes àsorganizações tradicionais: fragmentação, competição e imediatismo. Oprimeiro problema, a fragmentação baseada na especialização, cria“paredes” que separam funções diferentes em feudos independentes efreqüentemente em guerra. O segundo, uma ênfase na competição, podeminar a colaboração. O terceiro, o imediatismo, desvia a atenção daadministração para a resolução de problemas, em lugar de concentrá-la na criatividade. A organização que aprende é um modelo ideal que sevale de conceitos contemporâneos de administração. Nenhuma companhiaconseguiu obter todas as características descritas no quadro 17.4.

Administrando a Aprendizagem. O que os gerentes podem fazer paratransformar suas empresas em organizações que aprendem? Podemestabelecer uma estratégia mediante seu compromisso com a mudança, ainovação e a melhoria contínua. Os gerentes também podem redesenhar aestrutura organizacional: achatar a estrutura, eliminar ou combinardepartamentos e aumentar o uso de equipes interfuncionais. Alémdisso, a administração pode reformar a cultura organizacional por aquilo queela diz e faz.

Uma Aplicação. Embora muitas pessoas possam não achar que o exércitoseja o exemplo típico de uma organização que aprende, o ambiente dosexércitos nacionais mudou drasticamente nos últimos anos. NosEstados Unidos, por exemplo, a dotação orçamentária anual doexército caiu de 90 bilhões em 1989 para 60 bilhões em 1994 e onúmero de tropas foi reduzido de 780 mil para menos de 500 mil. O

alto comando do exército redesenhou sua estrutura de modo a refletirsua nova missão. A velha estrutura rígida e hierárquica de comando-e-controle era ótima quando o único propósito do exército era ocombate. Mas o novo exército está adotando uma estrutura adaptável eflexível para dar conta de seus objetivos mais diversificados. Emparalelo com a nova estrutura está sendo desenvolvido um grandeprograma para tornar mais igualitária a cultura do exército. Oimportante é que o exército está se tornando uma organização queaprende e desenvolvendo soldados e oficiais que possam rapidamentese adaptar a tarefas e missões diferentes.

Resumo 1. As fontes de resistência individual à mudança incluem hábito,segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamentoseletivo de informações. As fontes de resistência organizacionalincluem inércia estrutural e de grupo, foco limitado de mudança,ameaças à especialização, às relações estabelecidas de poder e àsdistribuições estabelecidas de recursos. 2. A mudança de primeira ordem envolve pequenas melhoriascumulativas. A mudança de segunda ordem é uma mudançamultidimensional, em níveis múltiplos, descontínua e radical,envolvendo uma reformulação de premissas. 3. As estratégias para reduzir a resistência incluem a realizaçãode uma auditoria interna, identificação de diferenças fundamentais,apresentação da mudança como significativa e válida, a introdução damudança como uma série de passos de alcance médio, a escolha docaminho de menor resistência e a manutenção da quantidade de mudançadentro de limites toleráveis. 4. As táticas de redução da resistência incluem educação ecomunicação, participação, facilitação e apoio, negociação,manipulação e cooptação e coerção. 5. As opções de mudança disponíveis a um gerente incluem mudançada estrutura, da cultura, da tecnologia, do ambiente e das pessoas. 6. Desenvolvimento organizacional refere-se a um conjunto detécnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho deuma organização para melhorar sua eficácia. 7. Técnicas de redução de stress incluem aprimoramento da seleçãode pessoal, uso de metas realistas, administração do tempo,redesenho de cargos, aumento do envolvimento do funcionário,expansão das redes de apoio social, melhoria da comunicaçãoorganizacional e programas de bem-estar. 8. Os gerentes podem aumentar a inovação implementando umaestrutura orgânica, promovendo uma longa permanência nos postosgerenciais, garantindo recursos abundantes, ampliando a comunicação,

recompensando a coragem para correr riscos e tolerando erros,promovendo treinamento e desenvolvimento, oferecendo segurança noemprego e incentivando os campeões de idéias. 9. Uma organização que aprende é uma organização que desenvolveu acapacidade contínua para adaptar-se e mudar.

Questões para Revisão e Discussão

1. Quais as forças que estão reformulando o mundo inconstante do trabalho?

2. “A resistência à mudança não é de todo ruim”. Construa um argumento a favor destadeclaração.

3. Costuma-se supor que a resistência de um indivíduo à mudança aumenta com aidade. Você acha que isto é verdade? Defenda sua posição.

4. Qual é o papel do líder transformacional na mudança planejada? E do lídertransacional?

5. Como um gerente em início de carreira que atue como agente de mudança pode fazerpara lidar com os aspectos políticos da implementação da mudança?

6. Como os gerentes podem conseguir que as pessoas aceitem mais prontamente umamudança organizacional importante — como o redesenho de cargos, de atividades detrabalho individuais para equipes?

7. Como a cultura nacional influencia os agentes de mudança?

8. Você acha que é antiético os gerentes tentarem ajudar os funcionários a lidar comstress não associado ao trabalho? Explique.

9. Descreva as características de uma organização que aprende. Relacione-a com osconceitos de reengenharia, TQM, formação de equipes e desenho organizacional.

10. As organizações normalmente têm limites para quantidade de mudança queconseguem absorver. Que sinais podem sugerir que uma organização se excedeu em suacapacidade de mudança?

PODER, CONFLITO E NEGOCIAÇÃO(Baseado em: ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas,

Cap. 10. São Paulo: Saraiva, 2001)

RESUMO

Compreender o poder e o conflito é crucial ao sucesso e àsobrevivência gerencial. Este capítulo começa com uma discussãosobre a natureza, os recursos e as conseqüências do poder. Emseguida, examina-se o tópico estreitamente associado, o conflito,descrevendo as bases e os resultados mais importantes do confrontonas organizações. O capítulo é concluído com uma discussão sobre anegociação, bem como sobre outros métodos de gerenciar as relaçõesde poder e conflito.

Poder e Política

O poder pode ser formalmente definido como a capacidade deinfluenciar a conduta dos outros e, em troca, de resistir ainfluências indesejadas. McClelland deduzia que as pessoas sãomotivadas a obter e a utilizar o poder por uma necessidade de poderadquirida durante a infância e a adolescência. Pessoas com grandenecessidade de poder são competitivas, agressivas, buscam prestígio,são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se a grupos. Tenderão a ser gerentes e líderes eficazes se, além de buscarem opoder, também:usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de usá-lo para satisfazer interesses pessoais;prepararem subordinados e utilizarem técnicas de administraçãoparticipativa e de distribuição da influência, em lugar de métodosautocráticos e autoritários;permanecerem conscientes da importância de gerenciar as relaçõesinterpessoais, mas evitarem desenvolver relações íntimas com ossubordinados

Fontes Interpessoais de Poder

French e Raven identificaram cinco bases ou fontes de poder nasorganizações (ver Quadro 10.1, página 275 do texto).

Poder de recompensa. Esse poder baseia-se na capacidade de alocarresultados recompensadores – seja o recebimento de coisas positivasou a eliminação de coisas negativas. Você pode fazer as pessoas seconformarem àquilo que você lhes exige se você tiver liberdade paradecidir quais recompensas elas receberão.

Poder coercitivo. Baseia-se na distribuição de resultados indesejáveis –seja a recepção de algo negativo ou a remoção de algo positivo. Opoder coercitivo explora o medo.

Poder legítimo. Baseia-se em normas, valores e crenças que nos ensinamque determinadas pessoas possuem direito legítimo de governar ouinfluenciar os outros.

Poder de referência. Baseia-se na estima que sentimos pelos demais.Devido à elevada estima que sentimos por um indivíduo tendemos a serinfluenciados por suas atitudes e comportamentos.

Poder de competência. Baseia-se na posse de experiência, conhecimento etalento. Os especialistas podem fornecer às pessoas conhecimento queas capacite ou as faça mudar de atitudes ou de comportamento, oupodem demandar conformidade a seus desejos como preço doconhecimento de que elas necessitam.

Reações de Conformidade ao Poder

Obediência. As pessoas se conformam com os desejos ou diretrizes deoutras para obter em troca resultados que lhes sejam favoráveis. Opoder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta.

Identificação. As pessoas aceitam a direção ou influência de outrasporque desejam estabelecer ou manter relações satisfatórias comelas. É provável que o poder de referência estimule essa resposta.

Internalização. A conformidade se baseia no caráter intrinsecamentegratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poderlegítimo e o poder de competência estimulam essa resposta.

Um Modelo de Poder Interpessoal: Avaliação

É até certo ponto discutível que as cinco bases do poder sejamconceitos distintos e independentes, conforme proposto por French eRaven, ou que sejam tão estreitamente interligadas a ponto de serempraticamente indistingüíveis umas das outras. Uma estruturaalternativa foi proposta por outros pesquisadores:

Poder organizacional. A idéia de que o poder de recompensa, o podercoercitivo e o poder legítimo geralmente derivavam de políticas eprocedimentos de empresas levou alguns pesquisadores a subordinaremesses três tipos de poder ao poder organizacional.

Poder pessoal. Devido ao fato de o poder de especialização e o dereferência se basearem na experiência ou carisma pessoal, ambos têmsido englobados nesta categoria.

Fontes Estruturais do Poder

O poder também se origina da estrutura das atividades de trabalhopadronizadas e flui de informações encontradas em toda organização.Conforme representado na Figura 10.3 (página 280 do texto), trêsvariáveis são combinadas para formar o modelo das contingênciascríticas do poder.

Redução da incerteza. Contingências críticas são coisas que uma organização esuas diversas partes necessitam para realizar metas organizacionaise continuar a sobreviver. A incerteza quanto à disponibilidadepermanente dessas contingências críticas ameaça o bem-estar daorganização. Indivíduos ou grupos que conseguem reduzir a incertezaem favor de outros grupos ou de toda a organização têm condições

para exercer influência por meio da negociação da redução daincerteza por qualquer coisa que desejarem em troca. Isso pode serfeito de quatro maneiras diferentes:Controle de recursos : adquirir e manter acesso aos recursos que, de outromodo, seriam difíceis de obter.Controle da informação : fornecer informações sobre contingências críticasé útil sobretudo quando essas informações podem ser utilizadas paraprever ou evitar ameaças às operações organizacionais.Controle na tomada de decisões : dispor de participação nas decisõesiniciais sobre os tipos de recursos que se constituirão emcontingências críticas.

Baixa permutabilidade. Se outros puderem servir de substitutos ereduzirem o mesmo tipo de incerteza, os indivíduos ou departamentosque necessitam de ajuda no trato com a incerteza poderão voltar-separa uma diversidade de fontes. Assim, nenhuma fonte isolada tenderáa adquirir muito poder.

Alta centralidade. É improvável que a capacidade de reduzir a incertezaafete o poder de um grupo, se ninguém de fora souber que o grupodispõe dessa capacidade e ninguém no grupo souber o quanto essacapacidade é importante.

O Modelo das Contingências Críticas: Avaliação

Existe sólido apoio de pesquisas à sugestão do modelo de que o poderseja uma função de redução da incerteza, permutabilidade ecentralidade. Sua utilidade para os gerentes contemporâneos residena observação de que as raízes do poder consistem na capacidade desolucionar problemas organizacionais cruciais. É importante que osgerentes conheçam essas raízes porque esse conhecimento pode ajudá-los a adquirir e a manter o poder necessário ao desempenho de seuscargos.

Conflito nas Organizações

O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrerentre indivíduos ou grupos nas organizações. Ele ocorre quando aspartes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados eobstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. A essadefinição é importante a idéia de que o conflito envolve o uso depoder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses emchoque.

O Conflito é Necessariamente Ruim?

Muitas vezes, o conflito é funcional, produzindo efeitos positivos como os seguintes:ameniza tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar asrelações, assim como pode servir de válvula de escape para pressõesacumuladas ao longo do tempo.permite aos grupos expressarem reivindicações rivais e podepropiciar a oportunidade para reajustar os estoques e a alocação derecursos.pode ajudar a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a operar de modoinovador. pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuiçãodo poder na estrutura de uma organização.pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito poresclarecer diferenças e fronteiras entre grupos.

Condições que Estimulam o Conflito

Interdependência. Diz respeito às relações entre dois ou maisindivíduos, grupos ou organizações que dependem uns dos outros paraajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação.Qualquer um desses vínculos pode ser fonte de conflito.

Indeterminismo político. Para o surgimento de conflito é necessário tambémque a hierarquia política entre os indivíduos ou grupos seja vaga.Somente uma parte, cujo poder seja incerto, se arriscará a recorrerao conflito em lugar de recorrer ao poder e à autoridade.

Divergência. Para que surja conflito entre indivíduos ou grupos, devehaver diferenças ou desacordos pelos quais valha a pena brigar.Entre essas diferenças, destacam-se: metas de grupo, orientações detempo; alocações de recursos; práticas utilizadas para avaliar epremiar os grupos e seus membros; discrepâncias de status; disputasde jurisdição; valores; premissas e percepções gerais. (Ver Quadro10.3, página 286 do texto.)

Efeitos do Conflito

Mudanças nos grupos. O conflito pode acarretar um aumento da coesão dogrupo e estimular uma ênfase no desempenho das tarefas. Os membrosgeralmente se submeterão à liderança autocrática para controlar acrise. Um grupo que se encontra em situação de conflito tende a darênfase muito maior em procedimentos padrão e no controlecentralizado, o que resulta em sua rigidez estrutural.

Mudanças entre os grupos. Quando existe hostilidade entre grupos, osmembros de um dos grupos desenvolvem percepções distorcidas sobreo(s) outro(s) grupo(s), enfatizando características negativas eadotando rígidas atitudes “nós-eles”. Entre grupos conflitantes háum decréscimo na comunicação mas um aumento na vigilância.

Negociação e Reestruturação

Administrando Interesses Divergentes

Barganha e negociação. A barganha consiste em ofertas, contra-ofertas econcessões trocadas na tentativa de uma resolução mutuamenteaceitável. A negociação, por sua vez, é o processo pelo qual aspartes decidem o que cada uma irá dar e receber na troca entre elas.Na decisão de quais interesses conflitantes serão satisfeitos equais não o serão, as partes envolvidas em barganha e negociaçãopodem escolher o grau em que irão se impor e zelar por seus própriosinteresses (ver Figura 10.4, página 289 do texto).Competição. (assertivo, não-cooperador). Isso significa sobrepujar asoutras partes no conflito e promover os interesses do próprio grupoà custa dos interesses dos outros grupos.

Acomodação. (não-assertivo, cooperador). Um dos grupos permite que osoutros grupos satisfaçam seus interesses à custa dos interesses doprimeiro.

Abstenção. (não-assertivo, não-cooperador). Essa abordagem requer apermanência na neutralidade a todo custo, ou a recusa em assumir umpapel ativo nos procedimentos de resolução do conflito.

Colaboração. (assertivo, colaborador). As partes tentam satisfazer osinteresses de todos os grupos mediante a consideração das diferençase a busca de soluções que resultem em ganho para todos.

Transigência. (faixa média entre assertivo e colaborador). Procurar asatisfação parcial de todos os grupos mediante a troca e osacrifício, decidindo mais pela resolução aceitável que pelaresolução ótima.

Administrando a Interdependência Estrutural

Desenvolver metas super-ordenadas. Identificar e buscar um conjunto deobjetivos de desempenho que as partes conflitantes possam alcançar

apenas mediante o trabalho conjunto. O trabalho em equipe substituiuo conflito na busca da meta.

Expansão da oferta de recursos críticos. Ela remove uma fonte maior deconflito entre grupos que se valem da mesma oferta.

Esclarecer as relações existentes. Tornar imediatamente transparente aposição política de cada um dos grupos.

Modificar as relações estruturais existentes. Essa abordagem recorre a umasérie de mecanismos que ora desconectam as partes em conflito, oramodificam os laços estruturais entre elas.

Mecanismos de desacoplagem de recursos de reserva e de tarefas auto-suficientes administram o conflito pela eliminação dainterdependência necessária à ocorrência do mesmo. Os recursos dereserva ajudam a desacoplar indivíduos e grupos que, caso contrário,estariam interligados, criando anteparos que atenuam a capacidade deuma das partes de afetar as atividades da outra. As tarefas auto-suficientes envolvem a conjugação do trabalho de duas ou mais partesinterdependentes e a designação desse trabalho a diversas partesindependentes.Mecanismos de vinculação de unidades . Sistemas de redes de informaçãoconstituem um desses mecanismos, que consiste em computadorescentrais dotados de terminais remotos, ou servidores de redeconectados a computadores pessoais que podem ser usados para acessare trocar informações sobre o desempenho organizacional. Um segundomecanismo consiste em diversos serviços de vinculação lateral, queos gerentes podem utilizar para fortalecer a comunicação entrepartes interdependentes (postos de ligação, força-tarefa, comitêpermanente, gerentes de integração).

QUESTÕES DE REVISÃO.

1. O poder está sendo exercido quando um gerente ordena a umsubordinado que faça algo que o subordinado faria mesmo se isso nãolhe fosse ordenado? Quando um subordinado tem sucesso ao recusar-sea obedecer ordens? Quando as ordens de um gerente são seguidas adespeito da relutância do subordinado?

Poder é a capacidade de influenciar a conduta dos outros e deresistir às suas influências. Por definição, o último caso é umexemplo claro de poder. No primeiro, o gerente pode achar queutilizou poder mas, na verdade, não influenciou o subordinado. No

segundo caso, o gerente não teve sucesso em influenciar osubordinado ou o subordinado teve sucesso em influenciar o gerente.Dessa forma, nas duas primeiras situações, as duas condições dopoder não foram atendidas.

2. Qual a diferença entre poder de recompensa e poder coercitivo? Oque esses dois tipos de poder têm em comum? Em que se parecem com opoder legítimo? Em que sentido diferem tanto do poder deespecialização como do poder de referência?

O poder de recompensa se volta ao controle da premiação pelosresultados, ao passo que o poder coercitivo se dedica ao controle dapunição pelos resultados. Ambos resultam em obediência ouconformidade baseada no desejo de obter recompensas ou evitarpunições. A obediência continua apenas enquanto as recompensaspersistirem ou a punição não for aplicada. O poder de recompensa, opoder coercitivo e o poder legítimo derivam de políticas eprocedimentos organizacionais. O poder de competência e o poder dereferência se baseiam em experiência e carisma pessoais.

3. Por que a incerteza, a centralidade e a baixa permutabilidadedevem estar todas presentes para que se obtenha poder? Explique comoo poder de um grupo pode ser reduzido por um aumento napermutabilidade.

Para um grupo obter poder, precisa controlar um conjunto de recursosque sejam escassos (incerteza), precisa saber que possui essecontrole e que o mesmo é importante, e ninguém mais deve ser capazde fornecer os recursos. Se o grupo não controla recursos críticos,ele não possui nada para negociar e, portanto, não tem poder. Se ogrupo não percebe que controla recursos importantes e ninguém maissabe disso, o grupo não sabe utilizar seu poder. Finalmente, seexistem outras fontes a partir das quais obtem-se o recurso, o poderde cada um dos grupos que fornecem tal recurso é diminuído.

4. Por que, na maioria dos casos, não é provável que a acomodaçãotenha êxito como técnica de administração do conflito? Em quecondições específicas ela é mais útil?

O próprio grupo se sentirá usado e prejudicado. Nenhum de seusproblemas ou interesses foram atendidos enquanto todos os demaisobtiveram o que desejavam. Essa técnica é útil desde que: o seugrupo esteja errado e deseje mostrar-se justificado; os problemassejam muito mais importantes para os outros grupos do que para oseu; para obter crédito ou favores bancários para problemas

ulteriores; para minimizar perdas quando o seu grupo está sendosuperado e está perdendo ou a harmonia e a estabilidade sejamparticularmente importantes.

5. Por que o conflito pressupõe a interdependência? Como oindeterminismo político influencia a ocorrência ou não de conflito?Com base em suas respostas a essas duas perguntas, o que os gerentespodem fazer para solucionar conflitos sem procurar reduzir adivergência?

Se não há interdependência, os grupos não têm por que brigar e, defato, podem nem mesmo saber da existência uns dos outros. Com oindeterminismo político, a hierarquia do grupo é vaga. Se asrelações de poder forem claras e estáveis e se forem aceitas portodos como válidas, o recurso à autoridade entrará no lugar doconflito e as diferenças entre os grupos serão resolvidas em favordo grupo mais poderoso. Podem-se fazer tentativas de ampliar osuprimento de recursos críticos. As distinções hierárquicas podemser esclarecidas. A implementação de anteparos também pode reduzir oconflito.

6. Como um gerente de integração difere de um gerente num posto deligação? Qual dos dois tem mais chances de sucesso como meio desolucionar um conflito de grande duração? Considerando sua resposta,por que essa abordagem “mais forte” não é a única das duasutilizadas nas organizações?

O gerente de integração, como o de um posto de ligação, faz aintermediação entre partes interdependentes, mas, ao contrário dosegundo, o primeiro possui autoridade formal para emitir ordens eesperar obediência. Essa pessoa pode dizer às partesinterdependentes o que estas precisam fazer para resolver oconflito. O gerente de integração obterá mais sucesso na resoluçãode conflito de grande duração porque ele pode impor uma solução coma qual todos os lados deverão conviver. A abordagem da ligação podeser muito bem sucedida em disputas que não sejam muito antigas. Oelemento de ligação ajuda as partes a chegarem a uma resoluçãomutuamente aceitável. A resolução é delas; não é imposta. Issogeralmente resulta em relações melhores e duradouras.

AUTORIDADE, PODER E DELEGAÇÃO(José Alencar Lisboa)

1- O papel da autoridade: A autoridade está sendo constantemente usada, mas sua natureza epapel não são bem compreendidos. O que é autoridade e onde tem origem? A autoridade pode ser comparada ao sistema nervoso do corpo humano.Sem o cérebro e os nervos o corpo não pode funcionar. Sem um sistemade autoridade, uma organização não pode funcionar. Autoridade é o direito de comandar os outros a agir ou não agir, afim de serem alcançados certos objetivos. A autoridade resulta das atribuições de determinado cargo, definidapela estrutura organizacional.

2- Fontes de autoridade: Basicamente existem duas visões contraditórias quanto à fonte deautoridade de uma pessoa: a teoria formal e a teoria da aceitação.

3- Visão da autoridade formal - A visão da autoridade formal é queesta é conferida; a autoridade existe porque alguém a concedeu. Estavisão rastreia a origem da autoridade em direção ascendente para suafonte última, que nas organizações com fins lucrativos está nosproprietários ou acionistas. O gerente de uma empresa tem aautoridade concedida pelo diretor de departamento, que a teveconcedida pelo diretor executivo, que lhe foi garantida pelosacionistas. A teoria formal é coerente com a definição de autoridadeapresentada no item 1.

4- Visão da aceitação da autoridade - A teoria da aceitação daautoridade contesta a idéia de que a autoridade pode ser conferida.Os teóricos da aceitação (principalmente os behavioristas) acreditamque a autoridade de uma pessoa tem origem somente quando ela foiaceita pelo grupo ou pelo indivíduo sobre quem está sendo exercida.Chester Bernard defendeu esta posição quando escreveu: "Se umacomunicação diretiva é aceita pela pessoa a quem foi endereçada, aautoridade para ela está confirmada ou estabelecida. Assim, aaceitação da ordem torna-se a base da ação. A desobediência de talcomunicação por um empregado é a negação de sua autoridade.Portanto, por esta definição, a decisão sobre o fato de uma ordemter autoridade ou não está com as pessoas a quem ela é endereçada enão com as "pessoas de autoridade", ou aquelas que emitem as ordens.Logo, sob a teoria da aceitação, a autoridade de um gerente nãoexiste enquanto não for aceita e sob ela não se agir. Osbehavioristas, neste caso, levantam um ponto excelente de reflexão:

para serem efetivos, os gerentes com certeza dependem muito daaceitação de sua autoridade.

5- Autoridade e Poder - A posse de autoridade pelo gerente por si sónão é suficiente para garantir que os subordinados responderão comoele quer. Ter autoridade não basta para garantir o cumprimento dasordens de um dirigente. Para obter resultados ele também precisaexercer poder.

6- Poder - é a capacidade para influenciar indivíduos, grupos,decisões ou eventos. Existem várias combinações de poder eautoridade: - pouca autoridade, muito poder. - pouca autoridade, pouco poder. - muita autoridade, muito poder. - muita autoridade, pouco poder. A noção de que "o poder tende a corromper, e o poder absolutocorrompe absolutamente" é disseminado em nossa cultura. O uso dopoder não deve e nem pode ser visto como um mal, pois que o uso dopoder é essencial para a consecução e realização eficaz das metasindividuais, organizacionais e sociais. Dadid Mc-Clelland nos mostraque uma alta necessidade de poder é uma característica importantedos gerentes de sucesso. 7- Tipos de Poder - Amitai Etzione, um notável cientista docomportamento, notou que um líder pode influenciar o comportamentoem resultado do poder do cargo, poder pessoal, ou combinação deambos. Poder do cargo - O poder do cargo é derivado da autoridade formal docargo organizacional que uma pessoa detém. A extensão do poder docargo depende de quanta autoridade é delegada ao indivíduo naposição. As chances são de que o poder do cargo seja aumentado se ossuperiores tiverem considerável confiança no líder individual. Poder pessoal - Por outro lado, o poder pessoal deriva dosseguidores e tem por base a extensão em que estes admiram, respeitame se comprometem com o líder.

8 - Fontes do Poder: Existem muitas fontes de poder, entre as quais vale destacar:legítimo, coercitivo, de recompensa, de controle de informação,técnico e carismático. Estes seis tipos podem ser assim resumidos: a) - O poder legítimo se desenvolve dos valores interiorizados queditam que um líder tem um direito legítimo de influenciar ossubordinados. Sob este ponto de vista, a pessoa tem a obrigação de

aceitar essa influência, simplesmente porque uma pessoa foidesignada como "chefe" ou líder. b) - O poder coercitivo advém da expectativa percebida pelas pessoasde que haverá punição (demissão, repreensão etc) se elas nãocumprirem o que constitui o alvo do líder potencial. c) - O poder de recompensa deriva do número de recompensas positivas(dinheiro, proteção e coisas parecidas) que as pessoas percebem quesão controladas por um líder potencial. d) - O poder de controle de informação deriva do conhecimento que osoutros não possuem. Algumas pessoas usam este método fornecendo ouretendo informação necessária. e) - O poder técnico resulta do líder potencial ter especializaçãoou conhecimento em uma área e influenciar os outros a partir disto. f) - O poder carismático tem por base a identificação das pessoascom o líder potencial e o que esse líder representa ou simboliza.Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traços são fatoresimportantes no exercício deste poder.

9 - Como o poder se expande: Alguns administradores acreditam que se um gerente tem poder ( onecessário para influenciar os outros, como fontes de conhecimento,acesso à autoridade ou coisas semelhantes) e o partilha com osoutros, tal poder diminui. Na realidade, a melhor maneira deexpandir o poder é partilhá-lo, porque o poder pode crescer, emparte por ser partilhado. A divisão de poder é diferente de dá-lo oujogá-lo fora, porque delegação não significa abdicar. Os gerentes têm necessidade de poder - Os gerentes efetivos têm altanecessidade de poder, mas essa necessidade é orientada em benefícioda organização com um todo. Além disso, a necessidade de poder émais forte para estes gerentes do que a necessidade de seremapreciados pelos outros. Assim, como um gerente, você deve estardisposto a fazer o jogo da influência de um modo controlado. Istonão implica que você precisa ser autoritário em ação. Ao contrário,parece que os gerentes motivados pelo poder fazem seus subordinadosse sentirem mais fortes e não mais fracos. Um verdadeiro autoritárioteria um efeito inverso, fazendo com que as pessoas se sentissemfracas ou impotentes. O estilo gerencial afeta a necessidade de poder - Um outro elementoimportante no perfil de um gerente é o seu estilo gerencial. Osgerentes cujo subordinados estejam com o moral mais elevadoapresentam desempenho mais alto nos estilos de administraçãodemocrática ou de aconselhamento. O fato de alguns gerentesapresentarem escores mais altos em motivação de poder implica queexpressam esta motivação de um modo democrático, o que significamaio probabilidade de produzir bons resultados.

10- Igualdade de autoridade e responsabilidade. Um princípio importante de organização é de que os indivíduosgostariam de ter suficiente autoridade atribuída ou delegada para aexecução de suas responsabilidades. A igualdade de responsabilidadee autoridade teoricamente é coisa boa, porém difícil de serconseguida. A maioria dos gerentes - até os mais eficazes - tem maisresponsabilidade do que autoridade. Uma das razões para adesigualdade de autoridade e responsabilidade é a relutância dosgerentes de níveis mais elevados de delegar a seus subordinados. Éindispensável que as pessoas tenham nível de autoridade adequadopara a tomada de decisões ligadas aos resultados pelos quais terãode prestar contas. A longo prazo, no entanto, autoridade eresponsabilidade são iguais, porque se a autoridade foi delegada,ela também pode ser retirada. A curto prazo, porém, aresponsabilidade de um gerente é quase sempre maior do que suaautoridade, em decorrência da natureza da delegação.

11- Delegação de autoridade: Delegação de autoridade é o processo pelo qual os gerentes alocamautoridade em sentido descendente às pessoas que eles chefiam.Ocorrem quatro ações quando há delegação: a)- Quem delega atribui objetivos ou deveres ao subordinado. b)- Quem delega concede a autoridade necessária à realização dosdeveres ou objetivos. c)- A aceitação da delegação, implícita ou explícita, cria umaobrigação ou responsabilidade. d)- Quem delega torna o subordinado responsável pelos resultados. A delegação sem efetividade é uma das grandes diferenças entre osgerentes que logram êxito e os que não logram.

12- Razões para delegar: Existem muitas razões para delegar. Uma delas é que delegar capacitaos gerentes a realizarem mais do que se tentassem lidar pessoalmentecom cada tarefa. Além disso, a delegação permite aos gerentesfocalizarem suas energias nas tarefas mais cruciais, de altaprioridade. A delegação também permite que os subordinados cresçam e sedesenvolvam, ainda que isto possa significar aprender por seuspróprios erros. Há necessidade de delegação porque nem sempre os gerentes têm todo oconhecimento necessário para tomar decisões. Eles podem ver "oquadro geral", mas não sabem detalhes suficientes a respeito doproblema para agirem de modo inteligente e acertado.

13- Por que os gerentes deixam de delegar? A delegação é crítica para a administração efetiva, mas algunsgerentes podem deixar de delegar, ou fazê-lo fracamente, pordiversas razões. Algumas das mais importantes: a- Os gerentes podem sentir-se mais poderosos se retiverem para sipróprios os privilégios de tomada de decisão. b- Os gerentes não querem enfrentar o risco de que os subordinadosexerçam fracamente a autoridade. c- Os gerentes acreditam que os subordinados têm falta de capacidadepara o exercício de bom julgamento. - "Eu posso fazer isso melhor". d- Os gerentes julgam que os subordinados preferem não ter maiorliberdade de ação para a tomada de decisão. e- Os gerentes temem que os subordinados desempenhem as tarefas comtanta eficácia que suas próprias posições sejam ameaçadas.

14- Por que os subordinados não aceitam delegação? Entretanto, nem todas as barreiras à delegação efetiva sãoencontradas nos superiores. Os próprios subordinados podem resistira aceitar a delegação de autoridade. Primeiro, a delegação aumenta as responsabilidades primárias efinais dos subordinados. Algumas vezes é mais fácil ir até o gerentepara resolver um problema do que tomar a própria decisão. Segundo, sempre existe a chance de você exercer sua nova autoridadede maneira fraca e ser criticado. Terceiro, alguns subordinados têm falta de confiança e sentem muitapressão quando lhes concedem maior autoridade para a tomada dedecisão. A delegação é fundamental para a administração efetiva. 15- Centralização e descentralização O conceito de centralização, como o de delegação, tem a ver com ograu em que a autoridade está concentrada ou dispersada. Centralização é a concentração de poder e autoridade próximo àcúpula, ou na chefia, de uma organização. Descentralização é a dispersão do poder e da tomada de decisão paraos níveis sucessivamente mais baixos da organização. Nenhuma organização é completamente centralizada ou descentralizada;o grau encontra-se ao longo de uma escala que vai desde altacentralização até alta descentralização. Fatores que afetam o grau de centralização - O grau de centralizaçãoou descentralização dentro de uma organização depende de diversosfatores, entre os quais: a- A filosofia da administração. b- A história do crescimento organizacional. c- A dispersão geográfica da organização. d- A disponibilidade ou não de controles efetivos.

e- A qualidade dos gerentes nos diferentes níveis. f- A diversidade de produtos ou serviços oferecidos. Alguns executivos de cúpula são altamente autocráticos e desejamgrande controle central. Cercam-se de uma forte assessoria central ereservam as principais decisões para os níveis organizacionais maisaltos. Por outro lado, outros acreditam muito nas virtudes daorganização descentralizada. As organizações que se expandem internamente tendem à centralizaçãoporque esta foi a sua abordagem inicial. Geralmente, quanto maisdispersas são as unidades organizacionais, tanto mais provável quehaja descentralização. Esta permite que os gerentes de níveis maisbaixos tenham maior limite de autonomia para tomar decisões eadaptar-se às condições específicas que afetam suas unidades. As organizações que não dispuserem de controles efetivos para asunidades de nível mais baixo tenderão à maior centralização, vistoque não podem coordenar com facilidade o desempenho das referidasunidades. A descentralização requer quantidades maiores de gerentes maisqualificados, já que estes terão maior amplitude de ação na tomadade suas próprias decisões nos escalões inferiores. Nas organizaçõesonde há escassez de gerentes e técnicos altamente qualificados, aestratégia seguida é manter a autoridade para a decisão nos níveisorganizacionais mais altos. Quanto mais diversa a linha de produtos ou serviços oferecidos,maior a tendência à descentralização. Inversamente, quanto maisestreita a gama de produtos e serviços, tanto maior a tendência àcentralização.

Questões para análise:

Destaque e comente as fontes de poder indicadas pelo autor. Em queestá apoiado o poder dos principais diretores da empresa em você queatua? Comente.Comente a centralização e a descentralização de poder, vantagens edesvantagem de ambas nos ambientes organizacionais; como estesaspectos são observados na sua unidade de negócios/agência? Analise os aspectos que caracterizam a delegação, destacando riscose vantagem que o gerente optem ao adotar a delegação no seu estilogerencial.

RH E O CONTEXTO ATUAL DO MUNDO DOS NEGÓCIOS (Paulo Henrique Bolgar)

O contexto atual do mundo dos negócios configura-se como umpainel delineado e marcado por aceleradas, complexas esignificativas mudanças em todos as dimensões do ambiente humano –social, econômico, cultural, político, religioso, entre outras. Asmacro-mudanças, neste ambiente, pontuadas por rupturas eturbulências de velocidade antes nunca vistas, têm provocadoimpactos profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, nagestão das empresas. No mundo dos negócios, os reflexos e impactosdecorrentes dos grandes vetores de mudança são ainda mais presentese notáveis, do quais destacamos:

Globalização & Competição: o que um dia foi propalada como umatendência do final do século XX, hoje está consolidada como umprocesso inexorável de globalização da economia, negócios emercados, capitais e investimentos, produtos e serviços, informação,profissionais e talentos, enfim, constituindo um ambiente de extremae acirrada competição que se dá numa arena de escala e amplitudeglobais. Este modelo de competição global impõe regras próprias comoa transformação de alguns tipos de produtos e serviços em commoditiese com preços globais, atuação e capacidades em nível mundial,agilidade no atendimento ao cliente e inovação tecnológica. Odesafio competitivo que a globalização coloca é o de criarcapacidades organizacionais globais como a de movimentar talentos,idéias e informação no mundo todo, gerando produtos e serviçoscompetitivos, bem como considerando a diversidade e especificidadelocal, o que demanda competências como flexibilidade e agilidade naatuação das empresas.

Novas Demandas do Cliente: o cliente de hoje se transformou e estámuito mais exigente em termos de diversificação de produtos eserviços, qualidade e preço, bem com está mais consciente de seusdireitos, prerrogativas e poder de compra e cobrança enquantoconsumidor. O cliente passa a ser um dos focos principais dasorganizações de alta performance e com visão estratégica. Tecnologia e Inovação: o avanço e a velocidade das inovaçõestecnológicas são assustadores. Os ciclos de desenvolvimento elançamento de novos produtos diminuem a cada dia. As novastecnologias impulsionam e aceleram os vetores de mudança ambiental,bem como os ciclos de vida de produtos e serviços e o própriodesenvolvimento do ser humano. A tecnologia alavanca as grandestransformações da sociedade, quebrando paradigmas das ciências e doconhecimento humano, gerando progresso e evolução do homem. Atecnologia transformou e revolucionou os conceitos tradicionais de

tempo, espaço, distância e velocidade, "tornando o mundo menor, maispróximo e mais veloz" (Ulrich, Os Campeões de RH). O trabalho em siestá sendo transformado com o advento de novas tecnologias, como otrabalho em casa, em lugares dispersos, em trânsito, no cliente ouem outro lugar, mas sempre conectado à empresa por meio datelecomunicação.

Conhecimento & Capital Intelectual: no final do século XX, oconhecimento ou capital intelectual emerge e é apontado como o ativomais valioso de uma organização. Muitas empresas competem e sediferenciam no mercado pelo valor agregado de seu conhecimento querepousa nos sistemas de informação da organização ou nos seuspróprios funcionários.

Emprego e Relações de Trabalho: a própria definição de emprego hojeestá sendo questionada, em virtude dos novos modelos e estrutura deorganização como redes de empresas (M. Castel - A Sociedade em Redee M. Malone – A Corporação Virtual), empresas virtuais,terceirização, condomínios de empresas, etc. Ao lado disso, oaumento do desemprego em nível mundial e a exclusão crescente depessoas por questões tecnológicas e educacionais, tem levado aoaumento de atividades consideradas como trabalho, mas sem vínculoempregatício. Com isso, tem crescido o número de pessoas quetrabalham de forma autônoma, como prestadores de serviço, trabalhotemporário, subcontratados e indivíduos que "abrem seu negóciopróprio". Este quadro aponta para uma mudança de proporçõessemelhantes nas relações de trabalho em si, uma vez que estesprofissionais, que trabalham de forma autônoma, não gozam dasprerrogativas e proteções do direito trabalhista. Reestruturação Industrial & Tecnologia de Gestão Organizacional:para fazer frente aos vetores de mudança no ambiente, as empresasestão buscando alternativas e formas de se estruturar e serem maiscompetitivas. Para tanto, muitas vêm adotando reestruturações nassuas organizações e implementando ferramentas e tecnologias degestão tais como programas de redução e enxugamento de estrutura eníveis hierárquicos (downsizing e reengenharia), Gestão da QualidadeTotal (TQM), Lean Enterprise (J. Womack), Learning Organization (P. Senge),Gestão por Competências (J. Dutra, M. Teresa Fleury), entre outros.

Todo este cenário e contexto, resultado de profundas e bruscasmudanças no ambiente externo e interno das organizações, têm causadoprofundo impacto no ambiente das empresas, constituindo um conjuntode fatores e vetores de pressão que as obrigam a buscar alternativase novas oportunidades de negócios, o que exige, entre outras coisas,um pleno exercício da criatividade, inovação, rapidez na tomada de

decisão e da maximização de seus serviços e competências. Estadinâmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos o fatordiferencial de competição e sucesso no mercado, seja na forma decapital intelectual, tecnologia, prestação de serviços ou outraqualquer, que na sua essência tem origem e fundamento nas pessoas.

RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICOPaulo Henrique Bolgar*

Conforme falamos na última publicação da coluna, RH deve focar suaatenção nas metas e resultados a serem alcançados, com vistas àobtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seusprodutos e serviços. A combinação inteligente, coerente e alinhadados papéis múltiplos de RH, com os propósitos e objetivosestratégicos da empresa, devem dar suporte ao sucesso organizacionalde forma sustentada.Nesta mesma linha, Weiss, referencia os termos estratégico eparceiro. Ser estratégico, conforme Weiss, implica que o RH deveprover à organização uma vantagem competitiva através de pessoas eprocessos organizacionais, assumindo, com isso, um valor"estratégico". Ser estratégico, por sua vez, implica que osprofissionais de RH devem ser hábeis o bastante para ter e manteruma conversação estratégica significativa e relacionada ao clientede uma perspectiva de negócios (e não somente de uma perspectiva deRH). O RH torna-se hábil para estabelecer parcerias com clientesinternos para entregar valor para seus clientes externos quando:* Integra e assimila informações sobre o negócio;* Antevê as implicações das informações de negócios e os seusimpactos nas pessoas;* Formula e gera soluções organizacionais e de pessoas que aumentemas probabilidades de o negócio implementar seus objetivosestratégicos e alcançar as necessidades dos clientes.

Weiss postula um modelo de estrutura de RH que está alinhado com ode Ulrich, no qual propõe que os profissionais de RH têm três papéisprimários, quais sejam:

1. Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o clienteinterno local.2. Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade nacompanhia de forma abrangente, por meio do gerenciamento dosprocessos de RH.3. Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiroestratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear asnecessidades de resposta ao cliente interno local com as deeficiência e efetividade.Weiss sintetiza os trabalhos e funções de RH, em um diagramatriangular que indica o valor da contribuição de RH para o negócio,alocando em três pilares:* Processos-Chave de Pessoas* Processos de Adição de Valor à Organização

* Processos de Transformação do Negócio

Segundo Weiss, os processos-chave de pessoas são aqueles encontradostipicamente em muitas organizações de RH e consistem em papéis deserviços relacionados ao ciclo de vida do funcionário naorganização, desde admissão, desenvolvimento, relações com oempregado, remuneração até à demissão.

Todas estas funções são importantes e necessárias para a "ciclo devida organizacional" das pessoas. Entretanto, elas não sãosuficientes para adicionar valor para o direcionamento estratégicoda empresa para o cliente externo.

Assim, Weiss aponta que para gerar e adicionar valor às estratégiasda organização, os processos de RH devem incluir ações como:* Capacitar as pessoas e a organização através do desdobramento eutilização dos sistemas de tecnologia;* Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maioresdirecionadores e preocupações da alta administração da empresa;* Prover competência em aconselhamento e serviços de consultoriaorganizacional para os gerentes de linha. RH deve ajudar os gerentesde linha a entregar mais valor para os clientes externos.

Já no nível de Transformação do Negócio, Weiss defende que osprofissionais de RH devem desenvolver parcerias com os executivosseniores para estabelecer e alcançar os objetivos estratégicos eplanejar as estratégias organizacionais e de pessoas antes dosproblemas se levantarem. Com este processo, RH reduz os riscosestratégicos de uma cultura inflexível e rígida, iniciativas nãoalinhadas à estratégia, inabilidade de implementação da estratégia efalta de conhecimento sobre o melhor investimento e retorno sobrecapital humano.

Assim como Ulrich, Weiss postula que os profissionais de RH devemser parceiros estratégicos para alavancar e entregar transformaçãodo negócio da seguinte forma:

* Parceiros estratégicos participando ativamente da formulação dasestratégias;* Parceiros estratégicos desenvolvendo e consolidandorelacionamentos para assegurar o comprometimento dos executivos nosprocessos de transformação do negócio;* Parceiros estratégicos tendo acesso direto e relações estreitascom os membros da equipe executiva. A comunicação e a informação de

nível estratégico em tempo real é fundamental para o sucesso deprocessos de transformação do negócio.

Como parceiros estratégicos, a área de RH precisa estar totalmenteintegrada com as estratégias da empresa, considerar a empresa e ocliente externo na direção de suas estratégias e operações,concentrando o foco de suas entregas de valor, tendo como objetivoprincipal o cliente externo assim como todos os executivos e aorganização como um todo. Assim, o RH passa de uma condição desuporte, a de elemento estratégico para o sucesso do negócio e parteintegrante da equipe diretiva da empresa.

Nesta mesma linha, Weiss (1999) propõe que o RH modele o alinhamentoestratégico à organização, através de ações como:

* Ter um ponto de contato de RH com clientes para serviçosespecíficos;* Assegurar que as iniciativas de RH estão internamente alinhadas àsda empresa;* Demonstrar comprometimento do RH em compartilhar informação entreos departamentos e toda a organização;* Criar uma cultura flexível dentro do RH e capacidade de adaptaçãoàs necessidades de mudança da companhia;* Alinhar o trabalho de RH com outros na empresa (outras áreas efunções) que tenham ou participam de atividades relacionadas ao RH,por conta da natureza de seu trabalho.

*Paulo Henrique Bolgar Diretor de RH da Lear Corporation para a América do Sul e Mestre em

Administração de Empresas.

O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DOS RECURSOS HUMANOSPARA AS ORGANIZAÇÕES

Paulo R. Vieira*

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extremamentesensível à mentalidade que prevalece nas organizações. Por estarazão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém,depende muito da cultura que predomina em cada organização e tambémda estrutura organizacional adotada por cada empresa. Mais aindadepende das características do ambiente, do negócio da organização,das políticas internas e externas adotadas pela organização, dassuas funções e processos e de uma gama enorme de outras variáveisimportantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cadaempresa.A Administração de Recursos Humanos, em épocas de crises e de “vacasmagras”, sem sombra de dúvida, passa ser a mais sacrificada: sãodecisões até certo ponto muito simplórias, isto é, sem que para tal,tenha havido um mínimo de planejamento e que muitas vezes, estasdecisões são tomadas na base da pura emoção, com uma visão míope dealguns empresários, onde com estas reduções na folha de salários enos benefícios de seus empregados, representam economias eresultados financeiros em curto prazo, mas comprometendo seriamentea saúde organizacional e pondo em risco seus resultados de médio elongo prazos. Essa estratégia de “cortar pessoas” e benefícios,adotada pela maioria das empresas, caminha exatamente na contra-mãoda verdadeira, da moderna e da boa relação que sempre deverá existirentre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem aenxergar as pessoas como pessoas e não simplesmente como merosrecursos produtivos.

Porém, o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que aAdministração de Recursos Humanos está passando por grandes mudançase por importantes inovações, de modo especial neste terceiromilênio, onde com a crescente globalização dos negócios e com a tãoacirrada concorrência mundial, neste momento as palavras de ordempara todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente,produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. Dentro destenovo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizaçõese passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de sero desafio para se tornarem a vantagem, o diferencial para que asorganizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam deser o recurso organizacional mais importante, para se tornarem oparceiro principal do negócio.

Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursosfundamentais para o sucesso organizacional, aliás, os únicos

recursos vivos e inteligentes que as organizações possuem paraenfrentar e ultrapassar os desafios que aparecerão pela frente.

Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, porémainda sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas comorecursos produtivos ou simplesmente agentes passivos, cujasatividades devem ser planejadas e controladas a partir dasnecessidades unilaterais das organizações. Hoje, as organizaçõesbem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais aspessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. É a chamadaadministração participativa, onde as pessoas com suas inteligências,criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferençasdentro do processo altamente competitivo pela qual passam asempresas. As pessoas deixam de serem tratadas como custos, paraserem reconhecidas como lucros para as empresas.

Na minha concepção, os centros de custos de mãos-de-obra dasempresas, deveriam passar a chamar de centros de lucros ou decentros de excelências, porque elas são responsáveis pelaprodutividade, pela qualidade e pela eficiência na fabricação dosprodutos ou serviços.

Permitam-me os leitores deste artigo, citar alguns exemplos deprogramas de administração participativa, praticada pela Siac doBrasil S/A, empresa do ramo metalúrgico, fabricante de cabines paratratores, para máquinas de preparação de solo em geral ecolheitadeiras, que são os seguintes:

* Programa de Melhoria Contínua: são premiados aqueles funcionáriosque apresentam idéias e sugestões que possam resultam em benefíciosem termos de produtividade, de qualidade, de eficiência nosprocessos produtivos, em segurança física e mental para osfuncionários.* Programa Encontro com o Presidente: duas ou mais vezes por mês,grupos alternados de funcionários reúnem-se com o Presidente e com orepresentante da seção Recursos Humanos da empresa, onde sãoapresentados pelos funcionários, assuntos de seus interesses e estesassuntos são encaminhados para os demais dirigentes da empresa, comprioridades para soluções.* Programa de Organização, Limpeza e Segurança: todas as áreas sãoavaliadas e os funcionários das áreas mais limpas, organizadas e semacidentes, são premiadas pelo desempenho alcançado.* Programa de Interação da Siac do Brasil com as Empresas Siac daItália e França: bimestralmente são sorteados dois funcionários para

receberem transferências de tecnologias das empresas localizadas naEuropa.

Estes funcionários devem apresentar bom desempenho nas suas funções,freqüência, não terem recebido advertência, etc. Todas despesas sãopor conta da Siac do Brasil S/A.

Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Talentos pararessaltar a administração com pessoas – como parceiros – e não sobreas pessoas – como meros recursos. Dentro desta linha de raciocínio,destacam-se três aspectos fundamentais:

*As pessoas como seres humanos: profundamente diferentes entre si,dotados de personalidade própria, com muita história particular ediferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezase capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursosorganizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos daorganização.* As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, masacima de tudo, como elementos impulsionadores da organização ecapazes de dotá-la de inteligência, do talento e da aprendizagemindispensáveis à sua constante renovação e competitividade em ummundo pleno de mudanças e desafios. Pessoas motivadas para asmudanças e não como agentes inertes ou estáticos.* As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la àexcelência e ao sucesso. As pessoas fazem investimentos naorganização – como esforço, dedicação, responsabilidade,comprometimento, etc. - na expectativa de colherem retornos dessesinvestimentos – como salários, incentivos, crescimento profissional,carreira, etc. Pessoas como parceiros da organização e não comomeros sujeitos passivos dela.

*Paulo R. VieiraAtua há mais de 12 anos como profissional de RH. Atualmente é Coordenador de RH da

Siac do Brasil S/A, especializando em Gestão de RH pela Universidade CândidoMendes/RJ,

é professor do Instituto de Ensino Superior de Mococa.

O PROFISSIONAL DE RH: FOCO NO RESULTADO ESTRATÉGICOEliseu Eduardo Ely*

Existe um consenso generalizado entre os profissionais de RecursosHumanos, empresários e o mercado, de que este novo milênio será agrande oportunidade da área contribuir e agregar valor aosResultados da Empresa. As pessoas serão, sem dúvida nenhuma, ogrande diferencial competitivo das organizações que quiseremsobreviver num mercado cada vez mais complexo, veloz, globalizado eexigente.

A qualidade dos Recursos Humanos é um ativo das empresas (hánecessidade de investimento) que necessita estar demonstrado nosbalancetes e balanços pelos Resultados que foram alcançados.Resultados estes que as empresas, na sua maioria, não medem e/ou nãovalorizam adequadamente.

A meu ver, para que a área de Recursos Humanos possa transformar-senum centro de Resultados e não de custo, necessita que seusobjetivos e estratégias estejam claros dentro da organização e quesuas ações cotidianas estejam direcionadas para tal fim.

Permito-me apresentar algumas questões reflexivas que,necessariamente, devem transitar nas mentes dos profissionais daárea de Recursos Humanos, bem como dos empresários, para que a mesmase torne definitivamente integrada aos resultados do negócio.

Vejamos:* Participo das decisões estratégicas de negócios com a direção daempresa? Minha área é ouvida para contribuir?* Os profissionais que atuam na área de Recursos Humanos gostamrealmente de lidar com pessoas? Essa análise já foi feita?* Apresento propostas concretas para a direção da empresa, nosentido de reduzir custos e aumentar a produtividade?* E a comunicação interna? Eu me preocupo com a busca de soluçõesintegradas para aperfeiçoá-la? Isso é parte de minha atividade?* E o atendimento da área de Recursos Humanos junto aos clientesinternos? Como está?* Trabalho na minha área e para os clientes internos, no aspectopreventivo ou somente no corretivo? Já mediu os resultados e/ou ocusto disso?* Conheço a rentabilidade do negócio, lucro líquido, custos deprodução, participação da folha de pagamento no custo do produto? Eume interesso por isso?* Neste momento, quanto a área de Recursos Humanos contribui para oresultado da empresa? Tenho indicadores que medem tal contribuição?

* Como é vista, na organização, a qualidade dos trabalhos realizadospela área de RH? Erramos mais ou acertamos mais?* O clima organizacional interno permite que os colaboradores tenhamações empreendedoras através da inovação e da criatividade? Isso éestimulado? A área de RH participa e/ou coordena tais ações?

Entendo, todavia, que as questões acima elencadas (algumas) sãovaliosíssimas, no sentido de que suas respostas possam atender àsexpectativas dos profissionais e empresários sobre a efetivacontribuição que o RH deva dar aos Resultados. Isso irá, certamente,modificar o perfil de atuação da área e exigirá um novocomportamento dos profissionais, onde temos que incorporar a palavraResultado em nossas ações cotidianas. Aliás, todos na empresa, semexceção, devem estar voltados para isso, até por uma questão desobrevivência do negócio.

Caberá à área de RH o importante papel de implementar, através deações concretas, uma nova filosofia de trabalho, ou seja, oGerenciamento por Resultado através das pessoas. Isto implicaobrigatoriamente mudar cultura, atitudes, quebra de paradigmas daspessoas através de uma nova forma de realizar o trabalho e orelacionamento interno. As mesmas ferramentas que usávamos nopassado recente não servem mais para serem aplicadas num mundo quese transforma diariamente.

Os profissionais da área e os empresários (principalmente) devemmudar as concepções que têm sobre as pessoas, pois elas podem edevem dar resultados ao negócio, através de idéias criativas einovadoras que somente o ser humano é capaz de ter. Idéias quepossam contribuir, de forma eficaz, para a redução de custos,melhoria de processos, ambiente de trabalho, produtividade,qualidade, integração entre áreas, atendimento ao cliente no intuitode atingir, plenamente, os objetivos traçados pela empresa. Nãopodemos esquecer de que as máquinas não dão idéias. As pessoas têmesse poder único e muitas empresas, lamentavelmente, não aproveitame nem estimulam a participação das pessoas. Vamos resgatar esse ladopositivo, fortalecendo as organizações, para que possam competiradequadamente no mercado. Com certeza, as pessoas são o diferencialcompetitivo naquelas organizações onde isso é parte integrante dafilosofia de negócios escrita e verdadeiramente praticada.

E, finalmente, a área de RH tem um papel importante e extraordinárioa desenvolver junto às pessoas no sentido de que, cada vez mais,seremos Parceiros do Risco, obrigando todos a mudar, radicalmente, aforma de agir e pensar o negócio onde atuamos. Aquelas pessoas que

esperam apenas que o final do mês chegue para que seu salário “caia”no seu bolso, definitivamente, estão ou estarão fora desta novarealidade econômica que estamos vivendo.

Pessoas não comprometidas com o negócio podem gerar, num mercadoextremamente competitivo, a descontinuidade do negócio. Se suaempresa estiver com essa realidade de pensamento, aja rapidamente(se houver tempo), pois o negócio poderá sucumbir. O empresárioprecisa dar as condições necessárias e investir fortemente na áreade Recursos Humanos, para que a mesma possa preparar as pessoas paraa busca constante, diria até “doentia”, por Resultado, como únicaforma capaz de desenvolver e manter o negócio. Nunca é demaislembrar que - Resultado é só através de Pessoas. Este trabalho épara “ONTEM”. O desafio está lançado a todos envolvidos nesteprocesso.

*Eliseu Eduardo ElyConsultor de Empresas, Sócio-Diretor da Ely Consultores Associados S/C Ltda.

ESTUDOS DE CASO SOBRE CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1) A ÉTICA DO PODER E OS CUSTOS DO ABUSO(fonte: WAGNER, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional:

criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999, pg. 274)

A Astra USA, sediada em Massachusetts, é uma subsidiária dagigantesca empresa sueca de produtos farmacêuticos, Astra AB.Segundo queixas descobertas durante um levantamento especialrealizado pela Business Week, durante 15 anos de permanência de LarsBildman no cargo de presidente, funcionárias eram obrigadas aacompanhar os executivos seniores a bares e boates. Elas também erampressionadas a participar, tarde da noite, de encontros íntimos emsuítes de hotéis com gerentes geralmente embriagados e de festas daempresa. Segundo a ex-representante de vendas da Astra, Kimberley A.Cote, nas festas “os caras eram incentivados a se embriagarem aomáximo – e a fazerem o que pudessem com as mulheres...”

O abuso pessoal do poder de Bildman chegava a incluir einsistência na adesão absoluta a outras políticas e práticasrígidas, quase militaristas, como sair para o almoço todo diaexatamente à mesma hora e obter autorização por escrito para aexposição de qualquer objeto pessoal nos cubículos. Todos que nãotinham posição hierárquica elevada eram obrigados a compartilhar umúnico aparelho de fax, de sorte que Bildman podia ler todas asmensagens enviadas e recebidas Também por ordem de Bildman, haviauma série de regras sobre roupas para o trabalho, entre as quais umaque exigia o uso de um broche em toda as cerimônias da companhia. Aspessoas que esqueciam seus broches eram severamente repreendiasdiante de seus colegas. Conforme relata um ex-gerente, “eu costumavater sempre alguns broches extras. O medo escapava tanto do controleque me lembro de pelo menos seis pessoas a quem dei broches e queestavam literalmente abaladas pelo fato de haverem perdido os seus”.

Os custos desse abuso de poder para a Astra, já imensos, aindaestão aumentando. Durante o reinado de Bildman, funcionáriosassustados – tanto homens como mulheres – abandonaram em massa aempresa, o que custou milhões de dólares em recrutamento pedido,despesas com treinamento e mutilação do produtividade. Segundo olevantamento da Business Week, os altos executivos, entre os quais opróprio Bildman, foram obrigados pela matriz sueca a demitir-se emjunho de 1996. O escândalo também cruzou o oceano Atlântico e afetoua matriz, onde o executivo sênior, Anders Lönner, foi solicitado ademitir-se por omissão de informação aos seus superiores suecossobre a má-conduta.

Nos Estados Unidos, a Astra agora enfrenta uma tempestade deprocessos por assédio sexual que deverão resultar em colossaisindenizações, segundo Eric J. Wallach, um advogado de Nova Iorque

especializado em defender empresas em processo desse tipo. A Astratambém está sendo investigada sobre as práticas de contrataçãoutilizadas, o que provavelmente gerará outra embaraçosa publicidade.Serão necessários vários anos até que a Astra USA consiga recuperar-se dos custos dos abusos do poder de Bildman e outros funcionários.

Questões:a) Demonstre as principais características da Cultura

Organizacional da Astra.b) Quais as bases de poder que nortearam a conduta de Bildman?

Explique-as.c) De que forma os altos executivos, aos quais Bildman se

reportava, podem ser considerados cúmplices da situação criada?d) Analise os fatores (culturais) determinantes que levaram

aqueles funcionários à submissão por tanto tempo.

2) CULTURA DA MOTOROLA: A MÁQUINA DE APRENDIZAGEM A gestão do conhecimento é um assunto atual e crítico. A diretoria-executiva de educação da Motorola afirma enfaticamente: comoempresa, acreditamos que para competir em um mercado global, a nossatecnologia é essencial, mas não é o suficiente. As pessoas é quefarão a diferença. E as pessoas somente poderão contribuir enquantoestiverem aprendendo. A Motorola percebeu que a dinâmica dahipercompetitividade global está transformando rapidamente aqualidade dos produtos em uma mera característica comum. Os rivaisda empresa estão alcançando o nível de qualidade da Motorola, o quereduz a sua força competitiva. Nessas condições, a vantagemcompetitiva precisa ser substituída por responsividade,adaptabilidade e criatividade, ao mesmo tempo em que a capacidade deaprendizagem organizacional está se tornando o maior diferencialpara manter a distância dos concorrentes. E a Motorola pretendeficar à frente disso. O presidente, Gary Tooker diz que se oconhecimento está se tornando cada vez mais antiquado não existeoutra escolha a não ser investir em educação. E isso é a armacompetitiva da companhia. A Motorola adotou a aprendizagem organizacional com toda força. Aempresa gasta quase quatro vezes a média da indústria americana emtreinamento e pretende quadruplicar esse valor. Ela possui uma dasforças de trabalho mais bem treinadas no mundo. Embora joguetoneladas de dinheiro no treinamento de seu pessoal, é a qualidadeestratégica do investimento da empresa em aprender que realmenteconta. E não apenas a quantidade. Foi na década de 1980 que iniciou a epifania da Motorola emaprendizagem organizacional. A empresa já vinha travando umaverdadeira jihad corporativa pela qualidade: uma guerra santa contraos defeitos de fabricação para alcançar o pretendido nível dequalidade chamado "seis sigmas". Em 1988, a Motorola ganhou o Prêmioda Qualidade Malcom Baldridge, o equivalente ao Prêmio Nobel nafísica. Mas pagou caro por ele. A empresa se tornara tão obcecadapela qualidade de produção e tão concentrada internamente que perdeude vista o cliente e suas necessidades de mudança. Essa focalizaçãodefeituosa provocou resultados negativos na satisfação dos clientes.Daí para a baixa lucratividade foi apenas um pulo. Como toda organização que aprende rapidamente, a Motorola aprendeucom seus erros. Procurou uma reinvenção de si mesma, usando suainfra-estrutura de treinamento como o carro-chefe da mudançaorganizacional. Passou a focalizar o meio ambiente competitivoexterno. Um módulo de treinamento padronizado de 16 horas sobre"consciência competitiva" foi repassado para mais de 2.500 gerentespara mostrar o benchmarking de algumas das melhores práticas dedesempenho do mundo em outras empresas. Dois aspectos foram

realçados na aprendizagem organizacional da Motorola. O primeiro é oforte vínculo entre o conteúdo e o estilo dos seus programas detreinamento e as estratégias empresariais da empresa. Os executivosarticulam um novo objetivo estratégico (como redução do ciclo detempo, aperfeiçoamento do trabalho em equipe ou integração maior comos clientes) e passam a desenvolver pacotes de treinamento sobmedida para apoiar as iniciativas estratégicas diretamente. Aintimidade entre a educação e a estratégia empresarial é maior naMotorola do que em qualquer outra empresa. O segundo aspecto daaprendizagem organizacional na Motorola é o modo como ela se estendepor toda a cadeia de valores da empresa. A empresa quebrou asbarreiras corporativas de todos os tipos, que existiam entre seusdepartamentos ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Elaministra cursos especiais para seus clientes e fornecedores e atépara seus futuros funcionários. Preocupada com a qualidade de suafutura força de trabalho, a Motorola está trabalhando ativamente nasescolas públicas de alguns estados americanos. A espinha dorsal da infra-estrutura de aprendizagem organizacionalda empresa é sua famosa Universidade Motorola (UM). Com 14 campiespalhados pelo mundo e um orçamento anual de 120 milhões dedólares, a UM é um negócio melhor do que um comando simbólico nagestão do treinamento e da educação e ensina muito mais do quesimples detalhes práticos. Ela constitui uma "cola" culturalcorporativa e envolve todos os executivos e até o presidente daempresa. Ela investe não apenas dinheiro, mas o próprio tempo dosexecutivos. E a aprendizagem não se limita apenas à sala de aula.Por esta razão, a Motorola transformou-se em uma verdadeira máquinade aprendizagem por trás da fabulosa máquina de fazer dinheiro. Para discutir o caso:Destacar, analisar, comentar e justificar os aspectos da CulturaOrganizacional que fazem da Motorola uma empresa de sucesso no mundointeiro.

3) A WORLD INTERNATIONAL AIRLINES

A World International Airlines é uma multinacional do transporteaéreo comercial com sedes em diversos lugares do mundo. A companhiaemprega centenas de empregados multilingües e multiculturais. Oatual gerente geral, John Nepia, da divisão do hemisfério ocidentalé um indivíduo afável que se interessa por seus empregados. Ele temsido extremamente bem-sucedido e está prestes a assumir um cargomais elevado na companhia.

Seu substituto, Stephen Esterant, foi trazido do hemisfériooriental. Ele era muito mais formal do que John e claramenteconsiderava os empregados como subordinados. Seu primeiro objetivo eatribuição era fazer com que o hemisfério ocidental cumprisse maisestritamente as políticas e procedimentos da companhia.

O tratamento dado por Stephen aos empregados era visto comoopressivo e muitas vezes humilhante. Stephen considerava seus novosempregados como desrespeitosos, em decorrência de sua familiaridadecom os gerentes. Às vezes, ele questionava a inteligência delesquando não faziam um novo sistema de trabalho funcionarimediatamente com eficiência. De ambos os lados as percepções eramfalhas. Nem Stephen nem os empregados compreendiam que vinham dediferentes contextos de experiência e cultura. Esses antecedentesdiferentes resultavam em atribuições imprecisas para o comportamentode ambos os lados, o que acabava resultando em conflito.

QUESTÕES:

a) Analise e comente a percepção de Stephen sobre a cultura e ocomportamento do seu grupo de trabalho.b) Considerando os elementos que compõem a Cultura Organizacional,qual teria sido o papel de John com relação a Stephen?c) Como consultor organizacional, que ações/estratégias vocêimplementaria para melhorar as relações interpessoais e a qualidadede vida naquele ambiente de trabalho?

4) FORD MOTOR COMPANY

Baseado em: Charles J. Fombrun e Drew Harris, "Gestão Estratégica de RH", in AllanR. Cohen, MBA

Curso Prático de Administração, Rio de Janeiro, Editora Campus, 3a. Edição, 1999,p. 237-240.

As condições de mudanças tecnológicas, econômicas, sociais epolíticas exigem que as empresas modifiquem estrategicamente a suaforma de atuação, para que se tornem mais eficientes eempreendedoras de um lado e, simultaneamente, mais receptivas àspressões institucionais para uma conduta mais ética e justa, poroutro lado. No final do século XX, a globalização aumentoudramaticamente a rivalidade e impulsionou as empresas a tornarem-semais eficientes - buscando maneiras de reduzir custos, aumentarreceitas e melhorar a produtividade - para melhor enfrentar aconcorrência - buscando reduzir preços e melhorar qualidade.Contudo, o incentivo à produtividade exige sistemas radicalmentediferentes para monitorar e recompensar as contribuições das pessoas- um desafio organizacional que os gerentes da Ford lutam paravencer. Além disso, é difícil manter a eficiência e reduzir custospara manter lucros durante muito tempo. A pressão para reagir àrivalidade crescente força os gerentes a cuidar mais da capacidadede inovação e exploração de novas idéias. Mas a vantagem de ser oprimeiro a inovar exige que se ignorem os sistemas hierárquicostradicionais que durante tanto tempo frustraram a criatividade.

A Ford enfrentou um período de alarmantes prejuízos na década de1980. Nessa ocasião, a cúpula da empresa resolveu envolver-se em umamplo programa de mudanças, que durou mais de vinte anos. O desafio?Interromper a maré de resultados vermelhos no balanço e sustar aerosão de sua participação no mercado. Nos anos de 1980 a 1982, aFord teve prejuízos de US$ 3 bilhões e sua participação no mercadocaiu de 23% para 16%. O sonho? Transformar o velho projeto pioneirodos tempos de Henry Ford em uma montadora de classe mundial ealtíssima qualidade. Embora tivesse sido em seus primeiros anos uma pioneira em muitosaspectos da produção, da tecnologia e dos recursos humanos, a Fordtornara-se estagnada e voltada para si própria. Para os empregadosda Ford, a vida empresarial havia se tornado uma luta interna porrecursos e posições mais do que uma busca de inovação. Eficiência

significava planos de curto prazo para corta despesas a qualquercusto e envolvendo freqüentemente ações pouco éticas. Sindicatos dostrabalhadores optaram por brigar com a empresa quanto à distribuiçãoeqüitativa das receitas declinantes, sem considerar que os custostrabalhistas da Ford excediam os dos concorrentes no mercado global.Assim, ao definir objetivos de forma limitada como eficiência eeqüidade dentro da empresa, ao reprimir a criatividade comburocracia e controles de custos arbitrários e ao ignorarpreocupações éticas, a Ford perdeu o contato com a América. Fazia-senecessária uma mudança revolucionária para: Envolver-se mais com seus fornecedores, clientes e concorrentes; Fazer melhorias no sentido de aumentar a eficiência e a capacidadeempresarial internas, simultaneamente; e Desenvolver e implementar novas normas de eqüidade e de éticaexternas a fim de reconquistar sua fama e confiança dosconsumidores. Atingir esses objetivos exigia uma alteração fundamental dahistórica relação da empresa com seus empregados. A mudança internada Ford começou sob a bandeira do empowerment, isto é, doenvolvimento dos empregados (EE). A Ford procurou romper barreirasinternas nas fileiras dos gerentes e engenheiros criando equipesinterfuncionais que partilhavam as recompensas pelos resultados daequipe. A empresa aumentou seus investimentos em treinamento edesenvolvimento, especialmente em formação de equipes e outrashabilidades necessárias à melhoria da eficiência e capacidadeempresarial. O ponto central do esforço de mudança foi o plano departicipação nos lucros para todos os empregados. A participação noslucros incentivou a identificação organizacional e reduziu atendência à tomada de decisões improvisada. Os gerentes da Fordtambém reformularam suas relações com o sindicato dos trabalhadorespara desenvolver uma relação mais cooperativa focada no objetivocomum de manter empregos por meio da melhoria da competitividade. Para decolar a EE, os gerentes de fábrica e executivos passaram a sedefender da constante pressão organizacional para avaliar odesempenho. Ao proteger os empregados das pressões imediatas porresultados concretos, a empresa viu que sugestões esporádicas setransformavam em uma torrente de idéias para a melhoria daeficiência e da capacidade empresarial. O foco nos compromissos delongo prazo permitiu o desenvolvimento de alianças entretrabalhadores e empregados sindicalizados: todos participavam nacriação de uma nova cultura e de um ambiente em que a distribuiçãodas recompensas fosse valorizada e as decisões éticas respeitadas.Na medida em que os esforços eram bem-sucedidos, os efeitosfuncionavam como um auto-reforço.

A Ford colheu muitos benefícios de tal estratégia. Em 1986, oslucros da Ford excediam os da General Motors, a maior montadora domundo. Em 1987 e 1988, a Ford registrava lucros recordes naindústria automobilística. Vários dos carros projetados pelo sistemaEE da Ford venceram prêmios nacionais de qualidade e excelência nosEstados Unidos. Em 1992, o Taurus, carro totalmente construído sob oregime de EE concorreu com o Honda Accord na categoria do carro maisvendido na América, e ganhou. Essas vantagens se concretizaram porque os executivos da Fordentenderam o poder dos sistemas de gestão de pessoas parainfluenciar comportamentos, seja no sentido de inibir, incentivar oureforçar uma mudança estratégica. E é aí que se encontra a essênciada gestão de pessoas: o uso de políticas e práticas centradas nosempregados para reforçar os objetivos estratégicos da empresa. AFord moveu-se de uma postura de fortaleza inexpugnável para umapostura federativa e adaptativa.

Questões para debate: a) Identificar o cenário cultural externo que gerou as mudançasimplementadas pela Ford Motor Company.b) Destacar e comentar as principais mudanças da CulturaOrganizacional propostas pela empresa.c) Que resultados puderam ser observados com as implementações?

5) O CASO FERNANDA MOREIRA

Apesar de dificuldades sociais e econômicas, Fernanda Moreiratornou-se uma pessoa talentosa e brilhante. Ela se distinguiu naescola secundária e obteve títulos de bacharel e mestre em educaçãoe um título de mestre em administração de empresas, todos em escolasde elite.

Depois de concluir seu mestrado em administração, conseguiu um cargode gerente assistente para operações de filial no escritório de umimportante banco, de Porto Alegre. Ela foi a primeira negra e aprimeira mulher a ocupar um cargo executivo nessa agência do banco.Depois de algum tempo, Fernanda começou a sentir que estava sendotratada diferentemente de seus colegas.

Seu chefe, Jorge Gonçalves, passava boa parte do tempo explicando-lhe coisas e se recusava a deixar que ela tivesse seus própriosclientes. Já fazia algum tempo que seu colega de cargo, MárcioCoelho, lidava com clientes. Quando ela foi tirar satisfação comJorge, indiretamente ele confirmou suas suspeitas: declarou queachava que os clientes não a aceitariam e ele tinha de proteger osinteresses do banco.

Diante do exposto:

a. faça uma análise dos aspectos da Cultura Organizacional que ocaso apresenta.

b. apresente uma análise crítica dos pontos que suscitaram ocomportamento de Jorge Gonçalves.

c. você como consultor desta organização, que estratégias adotariapara reverter este quadro?

6) ATLAS SCHINDLER LANÇA CÓDIGO DE CONDUTAPatrícia Bispo*

Nortear e divulgar os princípios básicos que regem a cultura de umaorganização não é uma tarefa fácil de ser conduzida. E se a empresapossui um número elevado de funcionários - distribuídos em váriaslocalidades, talvez a situação torne-se ainda mais complexa degerenciar. Fatores como distância e interpretações diferenciadassobre determinados fatos podem criar certo constrangimento ou mesmosérios problemas de ordem interna.

Na Atlas Schindler (multinacional que se dedica ao desenvolvimento,fabricação e manutenção preventiva de elevadores), os 4.500colaboradores que atuam no Brasil sabem que postura adotar, diantede questões que envolvem o dia-a-dia organizacional. É que a empresaacaba de lançar, na unidade brasileira, o novo Código de Conduta quetraz informações sobre as normas profissionais e pessoais que devemser adotadas diante de relacionamentos que envolvam clientes,colegas de trabalho, fornecedores, concorrentes, governo e até mesmoa comunidade. A primeira versão do Código de Conduta da empresahavia sido lançada em 2000, sendo revisada para 2003.

Dentre as principais normas que foram divulgadas pelo Código deConduta, estão o cumprimento de todas as leis e os regulamentosaplicáveis à empresa e aos colaboradores, adesão aos padrões éticos,respeito aos direitos e à dignidade de todas as pessoas com quem aorganização mantém relações comerciais e a não aceitação debenefícios ilícitos, nem oferecimento destes a terceiros.

O Código de Conduta da Atlas Schindler também destaca que, emhipótese alguma, os funcionários deverão concorrer com a companhia eque deverão evitar conflitos de interesse, em detrimento àorganização. Os colaboradores devem, ainda, manter sigilo dasnegociações, dos dados técnicos e financeiros, bem como dosdocumentos internos e não se apropriarem indevidamente de suaspropriedades intelectuais e tangíveis.

De acordo com Diloney Palumbo, gerente de Recursos Humanos eQualidade da Atlas Schindler, o código tem como principal funçãoorientar os funcionários que trabalham na organização, com o intuitode manter uma postura séria e transparente, respeitando-se as leis eas normas que regem o Brasil. "Além disso, mantemos o mesmo altopadrão da conduta pessoal e profissional dos nossos 36 milcolaboradores em todo o mundo", complementa.

Palumbo comenta que o primeiro Código de Conduta do Grupo Schindlerfoi elaborado em 1997 e que a versão brasileira foi conduzida pelocomitê executivo da organização, localizado na matriz da Suíça."Dentro da empresa, a divulgação e comunicação do Código de Condutafoi realizada em forma de cascata, partindo da presidência para osdiretores e assim por diante", relata o gerente de RH, ao salientarque o processo foi auxiliado por outras ferramentas de comunicaçãodisponíveis na companhia, a exemplo da Intranet, do jornal interno edos murais distribuídos na empresa.

Por outro lado, em relação aos clientes externos, houve um vínculode comunicação através do Atendimento Avançado (serviço demanutenção) chamado de "A Seu Serviço". "Os clientes de novasinstalações e fornecedores serão informados por carta e receberão umexemplar do código", explica Diloney Palumbo.Em caso de violação do Código de Conduta da Atlas Schindler, explicao gerente de RH, todos os desvios serão avaliados pelo departamentode Recursos Humanos e pela assessoria jurídica e, dependendo dasituação, envolverá a diretoria na avaliação e as devidasprovidências serão tomadas.

Para discussão:Destacar, analisar, comentar e justificar os aspectos da CulturaOrganizacional que fazem da Motorola uma empresa de sucesso no mundointeiro.

*Patrícia Bispo Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.COM.BR

7) AMIL CONSOLIDA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

No início da década de 90, o Grupo Amil começou a plantar sementesque viriam a apresentar reflexos positivos na cultura da organizaçãoe no desenvolvimento de seus colaboradores. "Naquele período,investimos na criação da Escola Amil de Administração e cultivamos afilosofia genuína da empresa. A organização também procurouacreditar no potencial dos funcionários e pensou em obter resultadosa longo prazo", relembra a Gerente de RH da Amil, Ivânia Morgado.

Esse investimento foi ganhando espaço e força entre a altaadministração da companhia e a simpatia dos demais colaboradores. Eo resultado desse trabalho não poderia ser outro: a empresa criou aUniversidade Corporativa Amil. O início dessa jornada surgiu atravésdo lançamento da Amil Business Administration (ABA) - criadooriginalmente apenas para atender aos executivos. Hoje, a atividadeampliou seu público, passando a beneficiar os níveis técnicos.

"Anualmente, o curso ABA - que corresponde ao nosso MBA, chega aatender de 40 a 80 funcionários. De 1990 até o momento, cerca de milcolaboradores já participaram dessa atividade e 70% da estrutura docurso vem sendo conduzida pelos executivos da Amil, uma vez que elesconhecem a realidade da empresa e podem repassar informaçõescompatíveis com o cotidiano vivido pelos demais colaboradores",complementa Morgado.

Mas a Universidade Corporativa Amil foi além das salas de aulaconvencionais e lançou o Treinamento Experencial realizado ao arlivre, onde os executivos participam de atividades que trabalhamquestões referentes aos desafios organizacionais e à confiançaexistente entre os membros das equipes.

Segundo a gerente de RH, outras atividades também englobam as açõesda universidade como, por exemplo, o Programa Amil 2020. Estainiciativa compreende a realização de um seminário semestral, quereúne a diretoria, os líderes e busca integrar as diversas áreas daempresa. No final de cada ano, salienta Ivânia Morgado, aorganização promove o Amil 2020 que beneficia todos os funcionários.

"Contamos ainda com o Jovem Vip, uma ação que atende aos filhos dosfuncionários e dos médicos credenciados, com idades de 13 a 18 anos.O objetivo deste evento é levar a educação além das fronteiras daempresa e durante dois dias, estimulamos o desenvolvimento pessoal eprofissional dos jovens, através da promoção de palestras", explica.

Outra atividade que está intimamente ligada à UniversidadeCorporativa da Amil é o "Programa Idéias Nota Mil", que premiasugestões apresentadas pelos colaboradores. Os ganhadores dessainiciativa, recebem prêmios em dinheiro que oscilam de um a três milreais. A companhia promove ainda o chamado "Colaborador Destaque",que oferece ao ganhador uma viagem ao Exterior.

"Podemos destacar outras atividades ligadas à UniversidadeCorporativa. Dentre elas, temos o Projeto Saber Amil que realizapalestras mensais com executivos que apresentam informações sobre onegócio e a cultura organizacional. Contamos também com o Saúde NotaMil - um projeto social que leva conhecimento preventivo e deprimeiros-socorros a jovens de escolas públicas e privadas", revelaa gerente de Recursos Humanos. O funcionamento – A Universidade Corporativa Amil oferece dois tiposde atendimento aos colaboradores. O primeiro corresponde aos cursosmotivacionais, onde a participação é facultativa. A outra opçãooferecida pela empresa, é a realização dos eventos formais. Nestecaso, a inscrição do funcionário realizada pelo superior imediato."Procuramos oferecer cursos pela manhã e à tarde, sempre em horáriode expediente, para que todas as áreas possam participar e semalterar a rotina da corporação", revela Morgado ao salientar que aempresa investe cerca de R$ 5 milhões, por ano, na UniversidadeCorporativa.

Quanto ao espaço físico, a instituição conta com seis salas detreinamento divididas entre os Estados do Rio de Janeiro e de SãoPaulo. Além disso, há auditórios específicos para a realização deeventos nas unidades de Curitiba e de Brasília. "Dependendo do portedo evento, podemos recorrer a hotéis", destaca Ivânia Morgado.

De acordo com a gerente de RH da Amil, em relação aos os resultadosobtidos com esse investimento corporativo, a empresa costuma afirmarque o conhecimento gera crescimento profissional e empresarial, eisso resulta em melhorias no processo de competitividade. "AUniversidade Corporativa da Amil é o resultado de uma cultura quefoi consolidada e sedimentada em todos os colaboradores, há mais dedez anos. Recorremos a uma filosofia contínua que influencia,inclusive, a motivação dos nossos colaboradores", finaliza.

Para discussão:Destacar, analisar, comentar e justificar os aspectos da CulturaOrganizacional que o caso apresenta.Que mudanças podem ser observadas com as estratégias propostas pelaempresa?

8) POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDOFonte: Revista EXAME, Edição 892, Ano 41, Maio/2007

Com uma cultura baseada na tradição, na melhoria contínua e notrabalho em grupo, a Toyota roubou a liderança da rival GM.

A TOYOTA é um tédio. Na montadora asiática não há “executivoscelebridade" - seu presidente, o japonês Kalsuaki Watanabe é umsujeito discreto, pouco afeito a entrevistas, festas ou frasesbombásticas. As maiores inovações da empresa levam anos até sair daspranchetas e ganhar as ruas - o híbrido Prius. Por exemplo. Seumodelo mais revolucionário demorou quase 50 meses para seridealizado e atingir o nível de desempenho exigido pelos engenheirosda Toyota. Na matriz, os funcionários têm emprego vitalício, umainstituição decrépita até mesmo na conservadora sociedade japonesa,e a alta cúpula trabalha com um conceito muito particular do queseja meritocracia - para galgar posições na hierarquia, é precisoter não apenas talento mas também idade (mais de 50 anos. no casodos vice-presidente s. e perto de 60 para assumir a presidência).Nenhum julgamento é feito da noite para o dia ou baseado noargumento de "aproveitar oportunidades de mercado" - na Toyota, atomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado porfatores como o chamado "efeito manada". Tudo é lento, planejado,modorrento.

Mas tudo é também praticamente perfeito. A fórmula apoiada emdiscrição, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregadose fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou aToyota à inédita liderança do mercado mundial de automóveis no fimde abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos históricos emque um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trásoutro envelhecido. Passo após passo, a Toyota conseguiu sereinventar nas últimas décadas. A GM, um dos símbolos máximos docapitalismo americano, perdeu-se cm sua teia de ineficiência e agoratenta desvencilhar-se dela. Esse fato é mais importante que osnúmeros em si. E os japoneses parecem saber disso. No primeirotrimestre deste ano, a Toyota produziu 2.35 milhões de veículos emtodo o mundo - ante 2.26 milhões fabricados pela GM no mesmoperíodo. O recorde, porém, não mereceu grandes comemorações namatriz. Ao contrário. Seus executivos tentaram a todo custominimizar o feito. "Nossa maior luta é para ser a número l em termosde qualidade, não em quantidade", afirmou à EXAME o presidente daempresa, Katsuaki Watanabe, poucos dias depois de a Toyota assumiu aliderança do mercado mundial de automóveis.

Embora a vantagem na produção seja referente apenas aos trêsprimeiros meses deste ano, há poucas dúvidas de que a Toyota

continue avançando. A previsão é que até o fim de 2007 a empresafabrique 9.3 milhões de carros - quase 200.000 unidades mais do quea GM deve produzir, segundo estimativa de analistas. Há anos amontadora japonesa vem mostrando que é mais eficiente que suasconcorrentes americanas. Com praticamente o mesmo número defuncionários da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor demercado muito superior. Suas ações valem hoje 219 bilhões de dólaresem bolsa, cifra 12 vezes superior à da montadora americana. Paraentender como a Toyota se tornou uma máquina de crescimento, capazde gerar lucros contínuos. EXAME esteve na sede da montadora, emToyota City, uma cidadezinha próxima a Nagoya, no interior do Japão.Em frente ao imponente edifício, inaugurado há pouco mais de um ano,uma enorme cerejeira florida, a árvore símbolo do Japão, chama aatenção dos visitantes. Dentro do prédio, recepcionistas miúdas erisonhas encarregam-se de dar as boas-vindas a quem chega. Ao ladodo edifício principal fica o centro de inovação da montadora - áreaem que a circulação de visitantes é, obviamente, restrita.

Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyotado que sua cultura. Tudo mais - a produção enxuta, a logística superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor - é apenasreflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296.000funcionários, da montadora sabe exatamente quais os princípios e osvalores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecemacreditar em cada palavra que dizem. Da lista de "preceitos" damontadora constam recomendações como "Seja gentil e generoso; lutepara criar uma atmosfera calorosa e caseira". Enquanto em boa partedas empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento dosucesso individual - que se manifesta no pagamento de bônusatrelados ao cumprimento de metas, em programas de opções de ações ena ascensão meteórica na carreira - na Toyota o que move osfuncionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor acada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternosinsatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade - uma lógica quese aplica do operário ao presidente e que privilegia o trabalho emgrupo. Para que todos saibam exatamente qual é seu papel naengrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cincomeses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à culturaToyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carrossão produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque cpreciso saber o que quer o consumidor. A sensação de que todos estãoremando juntos por um objetivo comum é reforçada pela políticasalarial. “Na matriz, o salário do presidente não é nem dez vezessuperior ao de um funcionário do chão de fábrica", afirma GilbertoKosaka, ex-executivo da Toyota no Brasil e hoje diretor do LeanInstitute, consultoria especializada no "sistema Toyota de

produção". “Não sei se isso é positivo ou não, mas nosso múltiplo érealmente bem mais baixo que o de muitas empresas", afirma MitsuoKinoshita, vice-presidente executivo da Toyota e responsável pelaárea de recursos humanos. Só para efeito de comparação, é comum emempresas americanas que o presidente ganhe mais de cem vezes osalário de um operário.

O conservadorismo manifesta-se também na seleção dos principaisexecutivos, quase todos recrutados logo depois do término dafaculdade e treinados pela própria companhia. Com 52 fábricasespalhadas por 26 países, a Toyota hoje produz quase metade de seusveículos fora do Japão. Mesmo assim, na alta administração, queconta com cerca de 30 executivos - há apenas um estrangeiro, oamericano Jim Press, responsável pela operação nos Estados Unidos (amaior fora da matriz), promovido a diretor global da empresa noinício de abril. Mulheres são minoria. Somente 10% da força detrabalho da montadora no Japão é feminina (o índice se repete emvárias subsidiárias, inclusive na brasileira). Há apenas uma mulherem um cargo de liderança - Mayasyo Hasegawa, nomeada chefe dodepartamento de responsabilidade social em janeiro deste ano.

A revolução silenciosa protagonizada pela Toyota levou 50 anospara atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu suapior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, oentão presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador KichiroToyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno,que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos deaperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comunsàs indústrias da época. Para encontrar a resposta ao problema, Ohnonão recorreu a consultorias - ele foi para dentro da fábrica epassou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricação deautomóveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota deprodução, cujos principais pilares são o estoque zero, a melhoriacontínua e a qualidade na fabricação. Durante cinco décadas, aToyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando aprodução cada vez mais enxuta e eficiente. Aos poucos, viroureferência não apenas para outras montadoras - as fábricas da GM, daFord ou da Volkswagen, por exemplo, são praticamente idênticas às dajaponesa - mas também para empresas de outros setores, casos deAlcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso domodelo é resultado da mais pura cultura Toyota. “A lenta - mas maiscoerente - tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável doque a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando paracochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quandotodos os funcionários se tornam tartarugas", afirma Ohno no livro OModelo Toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia naUniversidade de Michigan. É justamente essa paciência e atenção aos

detalhes que as rivais, por mais que tentem, não conseguem replicar.“Embora muitas montadoras saibam como o sistema funciona, a Toyotatem mais disciplina e visão de longo prazo para esperar osresultados", afirma Marcos de Oliveira, presidente da operaçãobrasileira da Ford.

Nas linhas de produção, as "tartarugas ninjas" da montadorajaponesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como ostrabalhadores são altamente especializados e não podem sersubstituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar asfábricas cujo índice de absenteísmo é zero (nos Estados Unidos, porexemplo, os empregados de unidades que registram 100% de assiduidadeconcorrem anualmente a sorteios de carros). Esse exército deoperários trabalha sempre obedecendo a um mesmo ritmo. Nostreinamentos é utilizado ale um metrônomo, instrumento queestabelece um padrão fixo para os andamentos musicais para que todosse acostumem a manter a mesma velocidade. Essa precisão éfundamental, uma vez que as linhas de produção operam com estoquesbaixíssimos - em geral, não mais que o necessário para meia hora detrabalho. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em umapeça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa umacordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper oprocesso. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção econsertar no ato um problema, do que deixar a bomba estourar nofinal. Apesar dos cuidados, a empresa não está imune a reveses. Noano passado, uma sucessão de recalls da montados fez com que opresidente Watanabe pedisse desculpas publicamente pelo tropeço.“Problemas de qualidade e recalls sempre vão existir para qualquermontadora", afirma Letícia Costa, presidente da consultoria BoozAllen no Brasil.

A ascensão da Toyota ao topo da indústria deveu-se, em parte, àcrise aguda pela qual passam as montadoras americanas. Atoladas emdívidas, GM e Ford chegaram perto da insolvência e hoje tentamdesesperadamente reverter a situação. A GM iniciou um programa deredução de custos que incluí o fechamento de 12 fábricas e ademissão de 30.000 empregados até 2008. A Ford, que no ano passadoregistrou o prejuízo recorde de 12,7 bilhões de dólares, tambémplaneja fechar 14 fábricas e demitir 30.000 funcionários nospróximos anos. Há décadas, as duas montadoras oferecem aosfuncionários benefícios que estrangulam suas finanças, comoaposentadorias com valor preestabelecido (na maioria das empresas, ovalor do benefício a ser pago no futuro depende do rendimento dasaplicações) e planos de saúde gratuitos até mesmo para osaposentados. A Toyota escapou dessas armadilhas. “Uma das razões éque os funcionários das fábricas da Toyota nos Estados Unidos nãosão sindicalizados", afirma John Casesa, sócio da consultoria

americana Casesa Shapiro Group, especializada no setor automotiva.Blindada contra problemas trabalhistas, a Toyota avançou quaseininterruptamente no mercado americano desde que se instalou por lá,em 1984, e hoje tem 17% das vendas de automóveis no país.Para manter a média anual de crescimento de dois dígitos das últimasquatro décadas, a Toyota precisará superar alguns desafios. Aempresa tem hoje quase 36 bilhões de dólares em caixa parafinanciar sua expansão, e seus planos são de abrir duas novasfábricas por ano - a maioria delas fora do Japão. Replicar acultura da empresa em todas as unidades será vital para garantir apadronização das operações. “Quanto mais a companhia cresce, maisdifícil se toma encontrar pessoal suficiente para manter o mesmonível de inovação e de qualidade do passado”, afirma o consultorCasesa.

Com a liderança do mercado, a Toyota agora passa também a sermais visada. “Certamente os executivos da montadora estão maispreocupados do que felizes com o título de maior do mundo”, afirmaJosé Roberto Ferro, diretor do Lean Institute do Brasil. O principaltemor é que os consumidores tenham uma reação anti-Toyota, sobretudonos Estados Unidos, onde os problemas das montadoras locais ganhamampla repercussão na mídia e, em alguns estados, servem decombustível a campanhas nacionalistas. Para não ser vista como “aforasteira que devastou Detroit”, a montadora japonesa tem feito umaampla campanha de relações públicas. Segundo reportagem publicadarecentemente pela revista americana Business Week, desde 2002 acompanhia investiu mais de 5 milhões de dólares por ano em campanhaspara reforçar sua imagem perante consumidores, políticos eformadores de opinião. Paralelamente, tem contratado fornecedoresamericanos e instalado fábricas em estados mais conservadores, comoo Texas, de onde saem suas picapes Tundra. “Estamos tentando nostornar cada vez mais locais”, afirma Masanao Tomozoe, executivoresponsável pelas operações da Toyota nas Américas.

O outro desafio é continuar desenvolvendo carros que caiam nogosto dos consumidores. Para alcançar a meta, a Toyota alicerça seuprocesso de inovação num longo planejamento e num investimento maisque generoso - no ano passado foram mais de 8 bilhões de dólaresaplicados em pesquisa e desenvolvimento. “Já temos uma boa idéia decomo serão as cidades e as estradas nos próximos 30 anos e que tipode carro pode ser a melhor solução para elas”, afirma Shínzo Kobuki,chefe do departamento de pesquisa e desenvolvimento da companhia eum dos engenheiros responsáveis pela criação do Prius. O modelohíbrido, aliás, é um exemplo contundente do estilo Toyota de inovar.No início da década de 90, o então presidente da empresa, EijiToyoda, pediu que seus engenheiros pensassem em qual seria o tipo deveículo ideal para o século 21. O Prius nasceu não de uma idéia

brilhante formulada por um engenheiro fenomenal, mas como resultadode um árduo trabalho em grupo que levou quatro anos para serfinalizado. Atualmente, a equipe de pesquisa dedica-se a desenvolvermodelos que utilizem energias alternativas como combustível (quatrotecnologias estão em estudo) e a criar carros de baixo custo quepossam competir em mercados emergentes. Uma das possibilidades é queo Brasil - onde a Toyota detém tímidos 3% de participação de mercado- venha a sediar uma nova fábrica para produzir veículos baratos.

Muitos desses desafios deverão ser enfrentados não apenas porWatanabe, mas também por Akio Toyoda, seu provável sucessor. Aos 51anos de idade e membro da família fundadora da empresa, Akio ocupaatualmente uma das vice-presidências da companhia e tem entre suasatribuições a área de tecnologia. Com experiência fora do Japão, éum dos raros executivos da montadora a falar inglês fluentemente.“Ele tem um estilo mais de executivo global que de executivojaponês”, diz um funcionário da Toyota que o conhece pessoalmente.Esse "estilo global" deverá ser crucial para garantir o sucesso daempresa no futuro. Mas a passagem de bastão ainda deve demoraralguns anos para ocorrer - no melhor estilo Toyota, a decisão estálenta e silenciosamente amadurecendo na mente dos homens quecomandam a empresa.

Questões para discussão:a) Caracterize e comente a Cultura Organizacional (O.C.) da

Toyota.b) Considerando os aspectos da C.O., como você define o Modelo de

Gestão de Pessoas adotado nas montadoras da Toyota?c) Analise os principais desafios para a Gestão de Pessoas caso a

Toyota montar uma fábrica no Brasil.

9) “OS MISERÁVEIS”

Poderia ter acontecido em Paris, no século XVIII. No romance “OsMiseráveis”, Jean Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos deprisão. Mas aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.

O operário J., 40 anos de idade, foi detido pelos guardas desegurança da Forjaria São Bernardo, do grupo Sifco. Levava doispãezinhos, que, segundo a empresa, eram “três ou quatro”, furtadosda lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento depessoal, para ser demitido. Fazia tempo que se suspeitava de J.,que, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, paracomer durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e acomida do refeitório lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, erade conhecimento de seus colegas e de seu chefe.

J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviçosem repreensão na Sifco transformaram-se em nada. Foi para casa,dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.

Para a administração de recursos humanos da Sifco, o casoestava encerrado. No dia seguinte, porém, “os encrenqueiros dosindicato” começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Numcomunicado ao público, a Sifco informou que o metalúrgico J.cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. Adiretoria da Sifco, sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho doproblema e percebeu que castigar quem rouba pães é má idéia desdeque Victor Hugo contou a história de Valjean. Num reunião, osdiretores decidiram retroceder em sua decisão, por causa dapublicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nosjornais informava que a Sifco considerava a demissão do agora senhorJ. “um fato isolado, lamentável e equivocado”. Ele estava sendoreabilitado e chamado de volta ao emprego.

Ao voltar, disse o senhor J.:“Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Nãoquero que ela seja prejudicada”.

QUESTÕES PARA DEBATE:

a) Comente a decisão de demitir o senhor J. É certo ou errada? Porquê?

b) Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter adecisão.

c) Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente derecursos humanos, que demitiu o senhor J.?

d) Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, comoteria agido? O que ele deveria fazer agora que a diretoriamodificou sua decisão?

e) Nas empresas que você conhece, o que acontece se alguém levapães que são distribuídos no restaurante?

f) Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.

10) “O HOSPITAL COMUNITÁRIO DE CERPAS”

O Sr. Oliveira era o administrador do Hospital Comunitário deCerpas. O controller, Sr. Freitas, reportava-se a ele e dirigia osassuntos financeiros do hospital. A atitude habitual de Freitas eraser “o cão de guarda do dinheiro”. Ele tinha uma atitude rígida, nãoesperando para aprovar nenhuma ação que saísse da rotina, ou sedesviasse da sua política. Oliveira era o tipo que desejava entrarem ação, independente das restrições práticas do passado e dapolítica. A diferença de atitude dos dois os levou a conflitos nopassado e em duas ocasiões Oliveira avisou: “Se você não pode seguirminhas ordens, Freitas, eu vou ter que despedi-lo”. Freitas defendiasua posição e habitualmente vencia seus argumentos, assegurando quea sua maneira de ver o problema é que era a prática certa emcontabilidade e portanto não sendo tema de desafio a Oliveira.

Uma tarde, Oliveira aproximou-se de Freitas e comentou:“Freitas, aqui está um aumento de mérito por desempenho que eusimplesmente atribuí à Clara. Ela é a melhor supervisora do andarque nós temos e merece o aumento. Ela nos ameaçou de ir embora amenos que aumentássemos o seu salário. Eu lhe prometi isso no seupróximo contra-cheque; assim, tenha a certeza que já foiprovidenciado”.

Freitas olhou para o impresso de aumento por mérito e comentou:“Oliveira, você sabe que eu não posso deixar isso passar. Isso écontrário à política do hospital. Ela já está no topo da escalapermitida para sua classificação”.

OLIVEIRA: Isso não faz nenhuma diferença. Toque isso para afrente. Eu sou o administrador deste hospital, e quando eu digo“faça isso”, mande em frente.

FREITAS: Não posso fazer isso. É contra a política do hospital.OLIVEIRA: O chefe aqui sou eu e estou dizendo para fazer.FREITAS: Eu não vou violar as normas.Oliveira levantou o dedo para Freitas e falou tão alto que

atraiu a atenção dos demais no escritório: “Quem manda aqui,Freitas?”

FREITAS: É você!OLIVEIRA: (esquentado) Então dê você mesmo o aumento.FREITAS: Não

Desenvolveu-se uma verdadeira guerra que chamou a atenção de todo o

escritório. Finalmente Oliveira disse: “Freitas, para mim já basta;

você está despedido”.

FREITAS: Você não pode me despedir por causa disso.OLIVEIRA: É o que acabei de fazer. Você está fora.

Oliveira não se retratou por sua atitude. Freitas foi retirado dafolha de pagamento e deixou o hospital naquela mesma tarde.

Questões:

a) Qual é a principal “situação problema” que o caso apresenta?b) Analise as características de poder usadas por parte dos três

funcionários (Sr. Oliveira, Sr. Freitas e a Sra. Clara).c) Demonstre os fatores que influenciaram a percepção de ambos?d) Identifique os fatores que influenciaram o processo de tomada de

decisão.e) Que estratégias de ação você proporia para serem implementadas,

com o objetivo de evitar que outras situações de conflitossemelhantes venham a ocorrer na organização?

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