View
2
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
75
ROLA KADRY MENEDŻERSKIEJ
W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW
prof. dr hab. Maciej Gitling
Wstęp
Zagadnienia związane z motywowaniem pracowników stanowią obszar
zarządzania zasobami ludzkimi. Zadaniem kadry menedżerskiej jest poszuki-
wanie nowych środków motywowania pracowników, tak aby praca nie była
utożsamiana jako przykry obowiązek, ale była dla pracowników radością i sa-
tysfakcją z jej wykonywania.
Aby tak się stało, ważną rolę przypisuje się skuteczności kadry menedżer-
skiej, od której oczekuje się zdolności przywódczych i umiejętności wpływania
na motywy postępowania ludzi, odpowiedniego ich kształtowania, rozbudzania
i utrwalania (Penc 2003, s.157).
Wiele dyscyplin naukowych odwołuje się do terminu ,,motywacja‖, m.in.
psychologia, socjologia, czy nauki o zarządzaniu. Encyklopedia organizacji
i zarządzania definiuje motywację – jako hipotetyczny proces wewnętrzny, re-
gulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wy-
niku (celu). Może nim być zamiana zewnętrznego stanu rzeczy, zmiana w sa-
mym sobie lub zmiana własnego położenia. Do powstania motywacji koniecz-
ne jest spełnienie dwóch warunków; po pierwsze, wynik musi być przez pod-
miot oceniony jako użyteczny (wartościowy); po drugie, podmiot musi mieć
przeświadczenie, że wynik da się w danych warunkach osiągnąć z prawdopo-
dobieństwem większym od zera (czyli musi mieć pewną szansę osiągnięcia
tego celu) (Skarżyńska 1982, s.283-284).
Psychiczne i społeczne, a także materialne potrzeby pracowników nie są
czymś niezmiennym. Kształtują się różnie w zależności od czasu, miejsca,
a także konkretnych warunków środowiskowych miejsca pracy. Motywacja
pracowników jest przede wszystkim problemem psychologicznym, lecz wraz
z całą psychologią pracy, socjologią pracy, czy naukami o zarządzaniu wchodzi
do zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Menedżerowie powinni zatem prowadzić świadomą politykę motywowa-
nia podwładnych, tak aby była ona precyzyjna i sprawiedliwa w stosunku do
wszystkich członków organizacji. Rolą menedżera oprócz tradycyjnych zadań
odnoszących się do planowania, organizowania i kontroli, jest tworzenie odpo-
wiedniej atmosfery pracy i właściwych relacji pomiędzy przełożonym a pod-
władnymi w oparciu o sprawną komunikację, negocjacje, właściwe narzędzia
motywowania, partycypację w podejmowaniu decyzji czy umiejętne rozwią-
zywanie sytuacji konfliktowych.
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
76
Motywowanie zalicza się do kluczowych kompetencji kadry menedżer-
skiej, która w codziennej praktyce zarządzania zasobami ludzkimi, powinna
wykorzystywać rozległą wiedzę na temat różnorodnych koncepcji i narzędzi
motywowania.
1 Zarys wybranych teorii motywacji
Teorii motywacji jest wiele, jak zauważa S. Borkowska powstawały na za-
sadzie przeciwstawiania jednych teorii drugim. W ujęciu kompleksowym mo-
tywacja zależy od czynników wewnętrznych człowieka (zmiennych dyspozy-
cyjnych) i zmiennych sytuacyjnych (zewnętrznych), od jego wcześniejszych
doświadczeń (uczenia się) w odniesieniu do sposobu działania i wielkości na-
grody, od zadań-celów, jakie ma on zrealizować (ich treści, trudności itd.), od
oceny spodziewanego rezultatu działania (zachowania), od wysiłku konieczne-
go do jego osiągnięcia oraz relacji nagrody do uzyskanego rezultatu (Borkow-
ska 2007, s.331-333).
Specjaliści z nauk o zarządzaniu H. Steinmann i G. Schreyögg stwierdza-
ją, że liczne teorie motywacji mogą być podzielone na trzy grupy: (Steinmann,
Schreyögg 1995, s.314-315)
Teorie poznawcze – które wiążą problematykę motywacji z indywidual-
nym procesem decyzyjnym (wybór motywów).
Teorie redukcji napięcia – podkreślają rolę osobowości i konkretnych
motywów czy też potrzeb, które stanowią podstawę ludzkiego działania. Przy
tym większość tych teorii wychodzi od stwierdzenia, że impulsem dla siły akty-
wizującej są stany wewnętrznych napięć, które zmierzają do równowagi lub do
zaspokojenia.
Teorie samoregulacji – które opierają się na sile motywującej będącej
następstwem ukierunkowania na cele.
Poniżej przedstawiam hasłowo kilka wybranych teorii odnoszących się do
motywacji:
Teoria potrzeb A. Maslowa – odnosi się do hierarchii potrzeb, które zos-
tały uporządkowane według ich ważności. Motywowanie polega na umiejęt-
nym zaspokajaniu potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, asocjacji i afiliacji,
prestiżu i uznania oraz samorealizacji.
Teoria ERG C. Alderfera – opiera się na trzech kategoriach potrzeb:
istnienia (fizycznego przetrwania dzięki pracy i świadczeniom dodatkowym,
bezpiecznemu środowisku pracy i pewności zatrudnienia), więzi społecznych
(potrzeby społecznych kontaktów w środowisku pracy, które gwarantuje emoc-
jonalne wsparcie, szacunek i uznanie dzięki interakcjom z przełożonymi
i współpracownikami), wzrostu (potrzeby indywidualnego doskonalenia się
i rozwoju zawodowego poprzez zaspokajanie w pracy maksymalnie swojej
wiedzy i zdolności.
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
77
Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga – zakłada istnienie czynników hi-
gieny (warunków pracy) do których zaliczać będziemy: warunki fizyczne wy-
konywanej pracy, nastawienie przełożonych, relacje ze współpracownikami,
pewność zatrudnienia oraz czynników motywacji (osiągnięć i uznania) które
pracownik sam zdobywa np. poprzez poprawę własnej pozycji w organizacji.
Teoria X i Y D. McGregora - teoria odnosi się do postaw ludzi wobec
pracy, teoria X zakłada że pracownicy unikają pracy, dlatego trzeba ich zmu-
szać do wysiłku, kontrolować czy grozić karami. Natomiast teoria Y stwierdza,
że pracownicy to osoby kreatywne, chętnie biorące odpowiedzialność za swoją
pracę. Praca daje im satysfakcję, pracownicy angażujący się w dążeniu do
osiągnięcia celów sami sobą kierują i sprawują kontrolę. Ogólny wniosek jest
taki, że zarówno założenia teorii X, jak i Y mogą być trafne w zależności od
kompetencji kadry menedżerskiej jak i zachowań samych pracowników.
Teoria oczekiwań V. Vrooma – modeluje ludzkie zachowanie jako za-
chowanie decyzyjne. Oznacza to, że motywacja prowadzi do wysiłku, a ten
w połączeniu ze zdolnościami pracownika i czynnikami po stronie otoczenia
daje określone działania, z których wynika wartość. Inaczej mówiąc, ludzie
podejmują wybory oparte na oczekiwaniu, że po konkretnych zachowaniach
nastąpią określone nagrody.
Teoria celów E. Locke‘a – podkreśla znaczenie indywidualizacji celów,
partycypacji w ich formowaniu. Ustanowienie konkretnych i trudnych do reali-
zacji celów może motywować i kierować naszym zachowaniem; zachęcać do
efektywnej pracy.
Teoria wzmocnienia B.F. Skinnera – zakłada że człowiek uczy się pew-
nych zachowań. Jeśli pewne zachowanie zostanie nagrodzone, to wówczas za-
chodzi prawdopodobieństwo, że zachowanie to zostanie powtórzone w przy
szłości. Jeśli zaś spotka się z karą, wówczas prawdopodobieństwo jego powtór-
zenia maleje.
Teoria motywacji osiągnięć D. McClellanda – koncentruje się na po-
trzebie osiągania czegoś, dobrego wykonywania pracy i chęci bycia najlepszy-
mi. Badania McClellanda wykryły trzy główne właściwości osób z wysoką
potrzeba osiągnięć; (1) Preferują one środowisko pracy, w którym mogą okreś-
lić swoja odpowiedzialność za rozwiązywane problemy. (2) Potrafią kalkulo-
wać ryzyko i ustanawiają cele możliwe do zrealizowania. (3) Potrzebują dowo-
dów uznania i sprzężenia zwrotnego o czynionych postępach, dzięki czemu
wiedzą, jak radzą sobie z zadaniem (Schultz, Schultz 2006, s.280-281).
Teoria sprawiedliwości J. Adamsa – odnosi się do oceny przez pracow-
nika wkładu do własnej pracy i uzyskanych korzyści. Pracownicy porównują
się między sobą i dokonują oszacowania zachowań. Jeśli pracownik ocenia, że
w porównaniu do wzorca otrzymuje za niskie nagrody, to uważa je za niespra-
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
78
wiedliwe traktowanie. Skutkami niesprawiedliwego wynagradzania mogą być
konflikty, rywalizacja, obniżenie produktywności, fluktuacja kadr itp.
Motywacja w pracy może mieć charakter: (Pietroń-Pyszek 2015, s.9-10)
Motywacji wewnętrznej – to pojawiające się samoczynnie bodźce, które
sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób lub poruszają się
w określonym kierunku,
Motywacji zewnętrznej – do której należą awanse, podwyżki wynagro-
dzeń, pochwały i wyróżnienia czy degradacje.
Motywacji pozytywnej – której celem jest pobudzanie przez kreowanie
warunków pracy, które umożliwiają człowiekowi osiągnięcie lepszego niż do-
tychczasowy poziom zaspokojenia potrzeb.
Motywacji negatywnej – uruchamiana jest poprzez stwarzanie warun-
ków zagrażających temu, co człowiek już osiągnął.
Podstawowy podział bodźców, ukierunkowany na pracowników zawiera
się w bodźcach materialnych (ekonomicznych), oraz bodźcach niematerialnych
(pozaekonomicznych). Badania z zakresu socjologii pracy czy psychologii pra-
cy dowodzą, że większość pracowników zwraca uwagę na kwestie odnoszące
się do motywowania pozamaterialnego.
Motywowanie pozamaterialne opiera się na kierunku human relations
i przechodzi się do jeszcze nowszych rozwiązań opartych na koncepcji
,,człowieka samo urzeczywistniającego się‖ (Czarniawska 1980, s.143). Bada-
nia zapoczątkowane w USA w latach dwudziestych XX wieku przez zespół
psychologów i socjologów pod kierunkiem E. Mayo potwierdziły, że szeroko
pojęte warunki pracy, nie tylko rzeczowe, ale przede wszystkim związane
z psychospołecznym klimatem pracy, są dla pracowników ważniejsze niż
czynniki ekonomiczne. Możemy stwierdzić, że motywy wszelkiego działania,
a więc i pracy, wynikają w dużym stopniu ze stosunków społecznych.
Pojęcie motywacji wiąże się z czymś pozytywnym, ponieważ mobilizuje
człowieka i jego siły, tym bardziej jeśli zaistnieją sprzyjające warunki, w któ-
rych może on działać. S. Sekuła stwierdza, że ,,motywowanie do pracy ma
skłonić pracowników do określonego działania zgodnie z wolą, chęcią i intere-
sem organizacji. Zadaniem motywującego jest takie oddziaływanie, aby działa-
nie było zgodne z wolą i interesem pracownika. Powinno włączać pracowni-
ków w działalność organizacji oraz zapewnić im zaangażowanie w pracy najle-
piej wykorzystujące potencjał zawodowy do realizacji celów organizacji‖ (Se-
kuła 2008, s.12).
S. Łypacewicz stwierdza, że każdy motyw i bodziec działa tylko do pew-
nej granicy. Na przykład dążenie do wyższego wynagrodzenia przestaje działać
jako bodziec główny, gdy wynagrodzenie osiągnie określoną wartość (Łypace-
wicz 1975, s.79). Pojawiają się wówczas inne, silniejsze bodźce, np. chęć dys-
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
79
ponowania większą władzą, większy dostęp do informacji, chęć wpływu na
podejmowane decyzje itd.
W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną
z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarzą-
dzania (management by motivation). Im silniejsza motywacja, tym ener-
giczniejszą aktywność przejawia pracownik, i tym większą wykazuje uporczy-
wość w dążeniu do pożądanego rezultatu (Penc 1996, s.136-137).
2 Stosowanie nagród i kar
M. Kostera i S. Kownacki sygnalizują, jakie są warunki skuteczności sto-
sowania nagród i kar (Kostera, Kownacki 1995, s.264-265)
Ważne jest, aby wszyscy pracownicy byli zaznajomieni ze stosowanym
w organizacji systemem nagradzania i karania, dużą rolę przypisuje się w tym
zakresie kadrze kierowniczej, która powinna w tym zakresie poinformować
podległych pracowników.
Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, któ-
rych dotyczy, a więc zarówno przez pion kierowniczy jak i szeregowych pra-
cowników.
Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio su-
rowe.
Istotna jest kwestia przestrzegania zasad gradacji nagród i kar.
Konsekwencja w stosowaniu wzmocnień – ważne jest, aby każde pożą-
dane zachowanie zauważyć i odpowiednio nagrodzić, natomiast każde niewłaś-
ciwe zachowanie powinno być ukarane.
Skuteczność stosowania nagród i kar w dużej mierze zależy od jakości
stosunków emocjonalnych pomiędzy kadrą kierowniczą a podwładnymi.
Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby
lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako
sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań
nagrodzonych lub zmianę ukaranych.
Potrzeba indywidualizacji – wiąże się zarówno z doborem rodzaju
wzmocnienie, jak i jego siłą, przełożony stosując nagrody i kary powinien do-
stosowywać je do osobowości podwładnego, ponieważ każdy pracownik wyka-
zuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród.
Motywacja jest procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy
i umiejętności kierowniczych. J. Penc zauważa, że sprawne zarządzanie powin-
no umożliwić łączenie celów indywidualnych pracowników z celami organi-
zacji, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwolić motywację. Jeśli pracownik identyfi-
kuje swoje interesy z interesami organizacji, staje się bardziej podatny na różne
oddziaływania motywacyjne. Motywację można pobudzać na dwa sposoby:
(Penc 1996, s.140-141)
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
80
Motywację negatywną – która opiera się na obawie (leku), która pobu-
dza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. zagrożenie naganą
czy degradacją stanowiska pracy bądź zwolnieniem.
Motywację pozytywną – która polega na stwarzaniu pracownikowi per-
spektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia ocze-
kiwań pracodawcy, jak np. większa samodzielność i atrakcyjność pracy, awan-
se zawodowe, osiąganie większych zarobków.
Należy zaznaczyć do motywowanie do pracy nie jest czynnością jednora-
zową, lecz procesem dwustronnym między kadrą kierowniczą a podwładnymi.
Wymaga to szerokiej wiedzy na temat cech osobowościowych, aspiracji czy
nastawienia podwładnych (Sekuła 2008, s.15).
Umiejętność inspirowania ludzi staje się jedną z kluczowych kompetencji
kadry kierowniczej. T. Oleksyn stwierdza, że pierwszą powinnością kadry kie-
rowniczej jest niezniechęcanie pracowników do pracy. Zniechęcać do pracy –
świadomie lub nie – można na różne sposoby. Kierownik popełnia mniej błę-
dów i rzadziej demotywuje, gdy ma rozwiniętą empatię. Pracownicy lubią prze-
łożonych których cechuje opanowanie, zrównoważenie czy życzliwość (Olek-
syn 2010, s.127-128). Ważną cechą kadry kierowniczej jest także autentyzm
w działaniu, sprawna komunikacja, opanowanie i zrównoważenie.
Aby motywowanie było skuteczne, musi być zintegrowane. Dlatego nale-
ży oddziaływać na pracowników zarówno poprzez czynniki materialne jak
i niematerialne. Możemy zatem motywować poprzez:
Przymus (rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy, instrukcje).
Zachęta (płace, premie, nagrody, dodatkowe przywileje). Perswazja (negocjacje, konsultacje, apele, informowanie).
Nie ma jednej gotowej recepty na skuteczne motywowanie. Wiele czynni-
ków zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych wpływa na to, że kadra kie-
rownicza sięga do takich bądź innych bodźców motywacyjnych. Zależeć to
może np. od przyjętego stylu kierowania, kondycji finansowej organizacji, na-
stawienia samych pracowników itp.
3 Zaangażowanie pracownicze
Można wskazać kilka uniwersalnych zasad, które adoptowane do kon-
kretnych organizacji mogą przyczynić się do wzrostu zaangażowania pracow-
ników: (Bombiak 2008, s.209-2010)
zasada proporcjonalności – która zakłada, że wynagrodzenie powinno
być proporcjonalne do wymagań, nakładów i uzyskanych efektów pracy;
zasada proporcjonalności przyrostu – mówiąca o tym, że przyrost war-
tości gratyfikacyjnej, powinien być co najmniej zgodny z oczekiwaniami pra-
cowniczymi. Należy pamiętać o tym, że niespełnione aspiracje pracownika
obniżają zadowolenie z pracy i chęć dalszego jej wykonywania;
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
81
zasada indywidualizacji – która stwierdza, że narzędzia i formy moty-
wowania powinny być dostosowane do oczekiwań i aspiracji poszczególnych
pracowników, co w konsekwencji prowadzi do ich zróżnicowania;
zasada motywowania pozytywnego – w procesie motywowania prioryte-
tową rolę powinny odgrywać nagrody, a system stosowania kar należy ogra-
niczyć do minimum;
zasada uwzględnienia motywu samourzeczywistnienia – która powiąza-
na jest ściśle z charakterem wykonywanej pracy. Praca skomplikowana i od-
powiedzialna stwarza pracownikowi większe możliwości samorealizacji.
W takiej sytuacji motywacja materialna schodzi na dalszy plan. Natomiast
w pracy prostej, monotonnej i rutynowej, gdzie pracownik nie może wykazać
się kreatywnością, to właśnie pieniądze stanowią główny bodziec motywacyj-
ny;
zasada zróżnicowania – opiera się na założeniu, że częstotliwość i wy-
sokość przyznawanych nagród powinna być zróżnicowana nawet w odniesieniu
do tego samego pracownika;
zasada kompleksowości – narzędzia motywowania powinny być niejed-
norodne i oddziaływać zarówno na sferę materialną, jak i psychiczną pracow-
nika;
zasada prawidłowej orientacji – pracownik powinien dostrzegać związek
między swoim działaniem a uzyskana gratyfikacją;
zasada partycypacji – pracownicy powinni móc uczestniczyć w konstru-
owaniu systemu motywowania, co sprzyja jego akceptacji;
zasada modernizacji – niezbędne jest nieustanne weryfikowanie zbioru
instrumentów motywowania celem dostosowywania ich do zmian otoczenia
oraz zmian oczekiwań pracownika;
zasada prostoty – system motywowania powinien być na tyle przejrzys-
ty, by rozumieli go wszyscy członkowie organizacji.
Możemy stwierdzić, że motywacja do pracy danej osoby zależy od jej oc-
zekiwań dotyczących wynagradzania i nagród zależnych od kierownictwa lub
zadowolenia wewnętrznego z wykonywania samego zadania. Większość z nas
pracuje w przekonaniu, że w ten sposób uzyska zadowolenie nie tylko finanso-
we, ale także satysfakcję społeczną w postaci zaspokojenia potrzeb wyższego
rzędu.
4 Przewodzenie w organizacji
W celu skutecznego motywowania pracowników, kadra kierownicza po-
winna mieć wpływ na ich postępowanie, a więc powinna pełnić funkcje przy-
wódcze. J. Kisielicki stwierdza, że ,,trudno jest określić najlepszy styl przy-
wództwa. Różne są na ten temat poglądy i teorie. Styl przywództwa zależy bo-
wiem od takich elementów, jak: sytuacja decyzyjna, cechy kierownika i jego
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
82
kwalifikacje, cechy pracowników i ich oczekiwania oraz ich kwalifikacje. Dla-
tego coraz częściej się mówi, że oprócz odpowiednich kwalifikacji należy się
także posługiwać zdrowym rozsądkiem oraz być elastycznym‖ (Kisielnicki
2008, s.154).
Przywództwo kojarzy się z czymś twórczym, ze zdolnością uruchamiania
pewnego biegu wydarzeń. Równocześnie przywództwo polega na inspirowaniu
ludzi, by wykorzystali swoje serca i umysły w dziedzinach zmierzających do
sukcesu organizacji.
Przywództwo zdaniem J. Penca powinno opierać się na czterech filarach:
(Cyt.za: Penc 2005, s. 233).
Tworzeniu wizji, to znaczy wskazywaniu kierunku i sensu działań, prze-
jawianiu zaangażowania, pobudzaniu energii, wspieraniu talentów oraz doce-
nianiu szans.
Dawaniu przykładu, to znaczy działaniu zgodnie z własnymi przekona-
niami i deklaracjami. Przywództwo łączy się z takimi wartościami jak, przy-
zwoitość, uczciwość, solidarność, służenie innym i zachęcanie ich do własnych
inicjatyw, stawianie ambitnych wymagań, rozumienie problemów występują-
cych w pracy codziennej.
Tworzenia wartości w interesie wszystkich partnerów przedsiębiorstwa,
a więc klientów, pracowników, akcjonariuszy, dostawców, kooperantów strate-
gicznych i całego społeczeństwa.
Odwagi rozumianej jako „wytrwałość wbrew naciskowi zewnętrzne-
mu‖. Przywództwo zaczyna się tam, gdzie kończy powszechna zgoda.
R.M. Stogdill uważa, że przywództwo jest zarówno procesem, jak i właś-
ciwością. Proces przywództwa polega na nieprzymuszonym ukierunkowaniu
i koordynowaniu działań członków zorganizowanej grupy dla osiągnięcia zes-
połowego celu. Przywództwo jako właściwość jest natomiast zbiorem cech
osobowościowych przypisanym tym, których postrzega się jako stosujących
takie oddziaływanie z powodzeniem (Cyt.za: Chojnacki, Balasiewicz, 2006,
s.262).
Przywództwo wiąże się m.in. z autorytetem, kompetencjami, władzą czy
charyzmą lidera grupy. Władza nie musi wcale wynikać z zajmowanego przez
dana osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej.
S.P. Robbins powołując się na badania J. Frencza i B. Ravena, wyróżnia
pięć typów władzy: (Robbins, 2001, s. 165-166).
Władza przymusu – jest spowodowana lękiem. Ludzie podporządkowują
się władzy, obawiając się negatywnych skutków, które mogłyby wynikać
z nieposłuszeństwa. Posłuszeństwo opiera się na stosowaniu lub groźbie stoso-
wania sankcji fizycznych, takich jak sprawianie bólu, wywoływanie frustracji
przez ograniczenie swobody ruchu albo przymusową kontrolę podstawowych
potrzeb fizjologicznych lub bezpieczeństwa. Kary w organizacji mogą rozcią-
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
83
gać się od pozbawienia kogoś drobnego przywileju, aż do wyrzucenia kogoś
z pracy. Władzę przymusu stosuje się zazwyczaj do utrzymania określonego
minimum poziomu efektywności lub podporządkowania podwładnych.
Władza nagradzania – jest stosowana wówczas, gdy chcemy nagrodzić
osoby za właściwe wykonanie zadań, poleceń czy spełnienia innych wymagań
przełożonych. Można zatem stwierdzić, że kto może rozdzielać nagrody uwa-
żane przez ludzi za wartościowe, ma nad nimi władzę. Jeżeli chodzi o organi-
zację, to mamy tutaj na myśli środki finansowe, awanse, interesującą pracę,
dostęp do informacji, ale również życzliwość, pochwałę czy akceptacje.
Władza prawa – istnieje dzięki zajmowanej przez ludzi określonej po-
zycji w formalnej hierarchii organizacji. Wiąże się ona z autorytetem danego
stanowiska pracy. A zatem istnieje wówczas, gdy stwierdzamy że musimy się
podporządkować pewnym nakazom, zakazom, instrukcjom mającym swe uza-
sadnienie w prawie. Władza ta niekoniecznie musi się odnosić wyłącznie do
stanowisk kierowniczych.
Władza kompetencji (ekspercka) – polega na wywieraniu wpływu ze
względu na doświadczenie, szczególne umiejętności lub wiedzę, którą dyspo-
nuje jednostka. Kompetencja stała się w ostatnim czasie jednym z najpotężniej-
szych źródeł władzy.
Władza odniesienia – jej podstawą jest identyfikacja z człowiekiem, któ-
ry ma pożądane zasady lub cechy osobiste. Siła władzy odniesienia bezpośred-
nio wiąże się z takimi czynnikami jak: prestiż, podziw czy charyzma. Władza
odniesienia wynika z podziwu dla drugiego człowieka i pragnienia żeby był
z nas zadowolony. Jeśli bowiem kogoś podziwiamy do tego stopnia, że go na-
śladujemy, to znaczy, że ulegamy jego władzy odniesienia.
Władza jest więc ważnym faktem w życiu organizacji. Menedżerowie
muszą nie tylko akceptować i rozumieć władzę jako ważną część ich pracy, ale
także nauczyć się, jak jej nie nadużywać dla realizacji celów własnych i organi-
zacji. Władza, wpływ i autorytet są niezbędnymi elementami życia organizacji
które bezpośrednio oddziałuje na proces motywowania pracowników.
M. Armstrong stwierdza, że ,,zaangażowanie i wybór pozytywnych zacho-
wań w bardzo dużej mierze zależą od sposobu kierowania i zarządzania pra-
cownikami. […] możliwość awansu i rozwoju, jeśli jest elementem wpisanym
w charakter pracy, stanowi czynniki motywujący, który w sposób bezpośredni
wpływa na zaangażowanie‖ (Armstrong 2010, s.173). Autor stwierdza także, że
strategia zaangażowania powinna obejmować rozwój możliwościi sposoby ofe-
rowania jednostką wskazówek, pomocy i zachęt, które potrzebują w celu urze-
czywistnienia swojego potencjału i odnoszenia w organizacji sukcesów zawo-
dowych zgodnych z ich zdolnościami i aspiracjami (Tamże, s.176).
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
84
Zakończenie
Kadra menedżerska stosując zarówno bodźce materialne jak i niematerial-
ne może oddziaływać na pracowników indywidualnie, grupowo czy zespołowo.
Motywowanie pracowników do wydajnej pracy, staje się dziś ważnym aspek-
tem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. System motywowania pra-
cowników wymaga dobrania odpowiednich instrumentów dla kształtowania
odpowiednich zachowań pracowniczych. Należy pamiętać że pracownicy wy-
kazują różne postawy wobec wykonywanej pracy, mogą charakteryzować od-
mienne wzory satysfakcji, jak również utożsamiają się w różnym stopniu z sys-
temem wartości organizacyjnych. Motywacja więc jest procesem złożonym,
a kierowanie nim wymaga doświadczenia, wiedzy i umiejętności kierowni-
czych.
Pamiętać należy że sama struktura potrzeb pracowniczych nie jest ani jed-
nokierunkowa, ani trwała. Różnica między ludźmi wynika z względnej częstot-
liwości pojawiania się różnorodnych potrzeb. Człowiek, który się samorealizu-
je, częściej podlega motywacji przez potrzeby kompetencji i osiągnięć, czło-
wiek zorientowany na innych – przez potrzeby społeczne i prestiżu, zaś czło-
wiek bojaźliwy – przez względy bezpieczeństwa (Webber 1996, s.53-54).
We współczesnych organizacjach wzrastają aspiracje pracownicze, krea-
tywność i samodzielność wykonywanych zadań. Dlatego kadra menedżerska
powinna znać reguły motywowania, tak aby pracownicy mogli rozwijać swoją
osobowość, umiejętności i talenty. Przejrzysta struktura organizacyjna, klarow-
ne zakresy obowiązków, dobór narzędzi motywowania oraz właściwe stosowa-
nie ocen pracowniczych, to fundament na którym kształtują się właściwe po-
stawy i rozwój zawodowy pracowników. Motywacja wywiera znaczący wpływ
regulujący na czynności praktyczne i umysłowe pracownika. Nieprawidłowy
sposób motywowania działa antymotywacyjnie. Motywowanie słusznie zalicza
się do grupy najważniejszych kompetencji nowoczesnych menedżerów. J. Mo-
czydłowska podkreśla, że motywowanie pracowników jako funkcja zarządza-
nia rozumiana jest jako oddziaływanie przez rozmaite formy i środki na pra-
cowników, tak by ich zachowanie było zgodne z wolą kierującego, aby zmier-
zały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań (Moczydłowska 2010,
s.136).
Reasumując możemy stwierdzić, że zasoby ludzkie w każdej organizacji
są najważniejszym czynnikiem jej funkcjonowania. Ważną kwestią dla kadry
menedżerskiej staje się systematyczne pobudzanie kapitału ludzkiego tkwiące-
go w pracownikach, co w konsekwencji przyczynia się do wydajniejszej pracy,
wzrostu konkurencyjności i zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
85
Bibliografia:
ARMSTRONG. M., 2010. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyd.
Oficyna a Wolters Kluwer business. Warszawa. ISBN 978-83-7526-718-1.
BOMBIAK. E., 2008. Motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. In: J.
KARDAS, M. Wójcik-Augustyniak (red.).: Zarządzanie w przedsiębior-
stwie. Wyd. Difin. Warszawa. ISBN 978-83-7251-892-7.
BORKOWSKA. S., 2007. Motywacja i motywowanie. In: H. KRÓL, A.
LUDWICZYŃSKI (red.).: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie ka-
pitału ludzkiego organizacji. PWN. Warszawa. ISBN 978-83-01-14813-3.
CHOJNACKI. W., BALASIEWICZ. A., 2006. Człowiek w nowoczesnej orga-
nizacji. Wybrane problemy doradztwa zawodowego i personalnego. Wyd.
Adam Marszałek. Toruń. ISBN 83-7441-357-3.
CZARNIAWSKA. B., 1980. Motywacyjne problemy zarządzania. PWN. War-
szawa. ISBN 83-01-02018-0.
KISIELNICKI. J., 2008. Zarządzanie. PWE. Warszawa. ISBN 978-83-208-
1729-4.
KOSTERA . M., KOWNACKI. S.,1995. Kierowanie zachowaniami organiza-
cyjnymi. In: A. KOŹMIŃSKI, W. PIOTROWSKI (red.).: Zarządzanie.
Teoria i praktyka. PWN. Warszawa. ISBN 83-01-11590-4.
ŁYPACEWICZ. S., 1975. Kształtowanie stosunków międzyludzkich. Wyd.
CRZZ, Warszawa.
MOCZYDŁOWSKA. J., 2010. Zarządzanie zasobami ludzki. Wyd. Difin. War-
szawa. ISBN 978-83-7641-252-8.
OLEKSYN. T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Wyd. Oficyna
a Wolters Kluwer business. Warszawa. ISBN 978-83-7526-719-8.
PENC. J., 2005. Role i umiejętności menedżerskie. Wyd. Difin. Warszawa.
ISBN 83-7251-512-3.
PENC. J., 2003. Menedżer w działaniu. Skuteczne działanie i samodoskonale-
nie. Tom II. Wyd. C.H. Beck. Warszawa. ISBN 83-7247-678-0.
PENC. J., 1996. Motywowanie w zarządzaniu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły
Biznesu. Kraków. ISBN 83-85441-20-4.
PIETROŃ-PYSZEK. A., (2015). Motywowanie pracowników. Wskazówki dla
menedżerów. Wyd. MARINA, Wrocław. ISBN 978-83-61872-09-2.
ROBBINS. S., P., 2001. Zasady zachowania w organizacji. Wyd. Zysk i S-ka.
Poznań. ISBN 83-7150-143-9.
SCHULTZ. D.P., SCHULTZ. S.E., 2006. Psychologia a wyzwania dzisiejszej
pracy. PWN. Warszawa. ISBN 978-83-01-13445-7.
SEKUŁA. Z., Motywowanie do pracy. teorie i instrumenty. PWE. Warszawa.
ISBN 978-83-208-1774-4.
Nová sociálna edukácia človeka VII
Medzinárodná interdisciplinárna vedecká konferencia, Preńov, 6. 11. 2018
86
SKARŻYŃSKA, K., 1982. Hasło: Motywacja. In: L. PASIECZNY et al.
(red.).: Encyklopedia Organizacji i Zarządzania. PWE. Warszawa.
STEINMANN. H., SCHREYŇGG. G., 1995. Zarządzanie. Wyd. PWr. Wroc-
ław. ISBN 83 -7085-177-0.
WEBBER. R., 1996. Zasady zarządzania organizacjami. PWE. Warszawa.
ISBN 88-208-0865-9.
prof. dr hab. Maciej Gitling
Instytut Socjologii
Uniwersytet Rzeszowski
e-mail: maciej.gitling@gazeta.pl
Recommended