1 ABWL - Organisation - SS 2002 TEIL I 1. Transaktionskosten, Property Rights und...

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ABWL - Organisation - SS 2002 TEIL I

1. Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

2. Unternehmensnetzwerke3. Elektronische Märkte4. Interne Organisation5. Business Process Reengineering und Prozess-

organisation6. Interdependenzen und Koordination

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1.Transaktionskosten, Property Rights und Unternehmensentstehung

Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen

» costs of using the price mechanism (Coase 1937)

Arten von Transaktionskosten:

Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten

Entscheidungskosten

Planungsphase

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Transaktionskosten

VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosen

Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)

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Transaktionskostentheorie

Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten

Einflussfaktoren:

Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion

Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)

Spezifität der Investitionen

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Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)

Transaktionsatmosphäre

Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität

‚Informationsverkeilung‘

Opportunismus Spezifität

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Vom Markt zur Hierarchie

KKMarkttransaktionskosten

Organisationskosten (Setup-Kosten)

Organisationsgrad

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Markt, Hierarchie, Netzwerk

TK

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

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Transaktionskosten und IT

TK

Spezifität

Markt Netzwerk Hierarchie

S1 S2 S3

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Property Rights

a. das Recht, ein Gut zu nutzenb. das Recht, dieses Gut zu verändernc. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen

bzw die Pflicht, den Verlust zu tragend. das Recht, das Gut zu veräußern und den

Liquidationserlös zu vereinnahmen

a + b = Residuale Entscheidungsrechtec + d = Residualeinkommensrechte

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2. Netzwerke

Eigenschaften:gemeinsame Zielegemeinsames Wissengemeinsame Aufgabegemeinsame Entscheidungengemeinsame Prioritätengemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauengemeinsamer Erfolg

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Arten von Netzwerken

Hierarchie Stabiles Netzwerk

Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform

asymmetrisch

symmetrisch

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Keiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen

Handelsunternehmung Industrieunternehmung

Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen

InternesNetzwerk

Externes Netzwerk

Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:

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Electronic Data Interchange (EDI)

Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und

SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle

b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen

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Virtuelles Unternehmen

Merkmale:Konzentration auf KernkompetenzenIT-UnterstützungRechtlich selbständige MitgliederWeiche Integrationsfaktoren(Vertrauen, Fairness)

(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)

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3. Elektronische Märkte

Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)

Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.

Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation

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Formen elektronischer Märkte

A1

A2

A3

...AN

N1

N2

N3

...NN

N1, N2, N3....NNA

A1,A2,A3...AN N

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Effekte der elektronischen Märkte

Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)

IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)

Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär

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4.Entstehung des Organisationsproblems

Spezialisierung (Arbeitsteilung)

Koordination(Koordinationskosten)

Motivation(Motivations- bzw. Agencykosten)

Strukturierung der Ent-scheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen(‚Governance Structure‘ Williamson 1985)

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Spezialisierung und Koordination

Grad der organisatorischen Arbeitsteilung

Produktionskosten(Kosten des Leistungsprozesses)

Koordinationskosten

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Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten

Vorteile: Entlastung der Hierarchie

Verbesserung der Entscheidungsqualität

Beschleunigung von Entscheidungsprozessen

Höhere Motivation

Nachteile: Überforderung der Organisationsmitglieder

Zielabweichungskosten (Agencykosten)

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Optimaler Grad der Delegation

Entscheidungszentralisierung Delegationsgrad

KoordinationskostenMotivationskosten (Agencykosten)

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Organisatorische Gestaltungsvariablen

1.Verteilung von Aufgaben durch Arbeitsteilung

2. Zuteilung von Entscheidungsrechten

3. Zuteilung von Weisungsrechten

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Kontingenzansatz (situativer Ansatz)

Informationsbedarf Informationsverarbeitungs-

kapazität

Situative Faktoren Organisationsdesign:Vertikale und lateraleKoordinationsmechanismen

‚FIT‘

Quelle: Tushman, Nadler 1979

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Situativer Ansatz

Situative Faktoren (interne und externe)

Formale Organisationsstruktur

Verhalten der Mitglieder

Effizienz der Organisation

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Effizienz der Organisation

Koordinationseffizienz:(Autonomie-) und Koordinationskosten

Motivationseffizienz:Motivationskosten (Agencykosten)

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Koordinationseffizienz

Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien:

Marktinterdependenzen MarkteffizienzRessourceninterdependenzen ProzesseffizienzInterne Leistungsverflechtungen

RessourceneffizienzRessourcenpotential DelegationseffizienzMarktpotentialHierarchische Aufspaltung

aus: Frese (1995)

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Funktionale Organisation mit Stabstelle:

Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)

Einliniensysteme und Weisungsrechte

Produktion Marketing

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Weisungsrechte in Mehrliniensystemen

Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung

c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege

d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen

e. positive Motivationseffekte

Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das

Arbeitsergebnis

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Funktionale Organisation

B esch a ffu n g

K 1

K 2

K 3

P rod u k tion

K 1

K 2

K 3

A b sa tz HRM

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Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Vorteile:a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-

fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeitenb. Economies of Scale-Effektec. Lern- und Erfahrungskurveneffekte

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Funktionale OrganisationNachteile:

a. Überlastung der Geschäftsführung

b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen

c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen

d. Entscheidungszentralisation

e. Probleme der Erfolgszurechnung

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Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen

K1

K2

K3

B e scha ffu ng

K1

K2

K3

P ro du k tion

K1

K2

K3

A b sa tz HR M

Direkter Kontakt

Task Force

TeamProduktmanage

r

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Divisionale Organisation

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

K 1

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A bsa tz

K 2

B esch a ffu n g

P rod u k tion

A b sa tz

K 3

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Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation

Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands

b. Erfolgszurechnung ist möglich

c. Entlastung der Geschäftsführung

d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes

e. positive Motivationseffekte durch Delegation

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Divisionale Organisation

Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale

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Matrixorganisation

Zentrale

K1 K2 K3

Austria

Germany

USA

Japan

PRODUKTERegionen

Schnittstellenmanager

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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an

Umweltveränderungen

b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungenc.Verbesserung der lateralen Koordinationd. Höhere Motivatione. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarff. Entlastung der Unternehmensführung

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Matrixorganisation

Nachteile:a.Zurechnungsprobleme aufgrund der

Schnittstellen b.Kompetenzkonfliktec.langwierige Entscheidungsprozessed. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu

vieler Kompromissee. hohe Organisationskosten

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Umweltunsicherheit und Organisation

Umweltunsicherheit

niedrig hoch

Mechanistische Strukturen:

hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen

Organische Strukturen:

geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen

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Laterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

Horizontale Informations-verarbeitungskapazität

niedrig

niedrig

hoch

hoch

Direkter Kontakt

Verbindungsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Integrationsstellen

Teams

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Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Funktionaler Einflussauf Entscheidungen

Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen

Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘

Temporäre Gremien

Integrationsstellen: Produktmanager

Produktteams

Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses

Temporäre Gremien

Funktionsmanager

Funktionales Team

Zunahme desfunktionalen Einflusses

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5.Prozessorganisation und BPR

BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:KostenreduzierungQualitätsverbesserungKundenorientierung

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Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte

- Funktionale Abschottung- Koordinationsprobleme- Zielkonflikte zwischen den Bereichen- unzureichende Komplementarität zwischen

Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen

- zu wenig Kundenorientierung

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Vorteile der Prozessorganisation

- Kundenfokus- unternehmensübergreifende Organisation- Einbindung der zwischenbetrieblichen

Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)

- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem

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Vorgehensweise bei der Prozessorganisation

a. Prozesse identifizieren

b. Prozesse strukturieren

c. Vertikale Integration der Prozesse

d. Spezialisierung von Organisationseinheiten

e. Laufendes Prozessmanagement Aus: Picot, Dietl, Franck (1997)

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Unternehmensprozesse

Supportleistung: Kernleistung:

Personal-betreuung

Rentabilitätund Liquiditätsicherstellen

Ressourcenbereitstellen

Informations-versorgungsicherstellen

Leistungsange-bot definierenLeistung

entwickelnLeistungherstellen

LeistungvertreibenLeistungerbringen

Auftragabwickeln

Kunde

Produkt

Leistung

Design

Angebot

Service

Auftrag

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Prozesse und organisatorische Zuordnung

Relativer Einfluss

Priorisierung des Prozesses

Priorisierung der Funktion

Case-Management Funktionale Spezialisierung

Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen

Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen

Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten

Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten

nach dem Matrixmodell

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Beispiel: Auftragsabwicklung - Telekommunikationsunternehmen

a. Prozessaufgabe:Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und

Inbetriebnahme erforderlichen Schritte.b. Hauptaktivitäten:Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die

Stellen weiterleiten, Subauftragsdurchführung, Zusammenführung der Subaufträge, Abschluss des Auftrags

c. Ziele:Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung (Durchlaufzeit),

geringe Prozesskosten

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GeschäftsprozessAuftragsabwicklung

Auftrag definieren Abschluss

des Auftrages

Kunden-anforderungenerfassen

Kontakt mitKunden herstellen

ChecklisteKundenauftragbearbeiten

Sonder- wünsche des Kunden erfassen

Teilprozesse1. Ordnung

Teilprozesse2. Ordnung

Elementar-prozesse

Kunden-spezifikationfertigstellen

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BPR vs. Kaizen

Kaizen:Kontinuierliche Verbesserung bestehender ProzesseBottum-upLokal (Qualitätszirkel)

BPR:Radikales RedesignTop-Downdas gesamte Unternehmen betreffend

TQM:Kontinuierliche Prozessverbesserung der gesamten Wertschöpfungskette (intern und extern)