Coaching para ótima performance

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Coaching Para Ótima Performance

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Conteúdo

1. Características do bom Coach

2. Elementos de uma boa sessão de Coaching

3. Habilidades de comunicação para um Coaching

efetivo

4. Cinco passos para o Coaching de ótima

Performance

5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de

comunicação

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Característica do Bom Coach

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Benefícios do Bom Coaching

Melhora o desempenho da equipe

Ajuda desenvolver competências dos colaboradores

Ajuda diagnosticar problemas de desempenho

Ajuda corrigir performance insatisfatória

Incentiva relacionamentos produtivos

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Characterísticas do Bom Coach

Positivo

OrientadoPara

Objetivos

Encorajador

Focado Observador

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Positivo

• Seu trabalho não é estar corrigindo

enganos, buscando erros, e

avaliando culpa ou desculpas

• Ao contrário, sua função está na

busca de metas de produtividade,

orientando e treinando sua equipe

para uma alta performance

Characterísticas do Bom Coach

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Encorajador• Seu trabalho como treinador é apoiar

os membros da equipe para que eles

possam fazer bem o trabalho, inclusive

disponibilizando ferramentas, tempo,

instrução, respostas para perguntas e

protegendo-os de interferência externa

Characterísticas do Bom Coach

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OrientadoPara

Objetivos

• Transformar suas tarefas em metas

claras e bem definidas

• Ligar tarefas específicas às metas

• Comunicar com clareza essas metas

às pessoas que de fato têm que

fazer o trabalho

Characterísticas do Bom Coach

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Focado• A comunicação efetiva é específica e

focalizada

• É mais provável que você promova a

ação se o membro da equipe tiver

seu trabalho focado em solucionar o

problema especificado

Characterísticas do Bom Coach

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Observador• Mantenha seus olhos e ouvidos bem

abertos

• Você precisa estar atento não só no

que é dito mas também no que esta

acontecendo. Se você estiver

prestando atenção em todo o

ambiente, você não terá que esperar

que alguém lhe fale sobre um

problema

Characterísticas do Bom Coach

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Chefe vs. Coach

Chefe

• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância

• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância

• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato

• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato

Coach

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Elementos de Uma Boa Sessão de Coaching

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Elementos de uma boa sessão de coaching

Estabeleça

um

propósito

Estabeleça

regras

básicas

Mantenha

o

foco

Desenvolva

um

diálogo

Fale com

clareza

Discuta um

assunto

específico

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• Ter um propósito claro no início de

cada sessão permitira administrar

o foco da discussão de forma

produtiva

Estabeleça

um

propósito

Elementos de uma boa sessão de coaching

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• Como em qualquer reunião, você

e seu orientado precisam ter um

entendimento comum sobre

alguns fatores.

• Defina as regras - O mais

importante são o tempo e os

papéis de cada um

Estabeleça

regras

básicas

Elementos de uma boa sessão de coaching

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Algumas diretrizes para manter o foco:

• Evite distrações – qualquer coisa que

tire a atenção

• Não olhe para sua mesa de trabalho

• Não mecha nos seus papéis

• Não atenda o telefone

• Concentre-se no seu orientado

Mantenha

o

foco

Elementos de uma boa sessão de coaching

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• Não se lance num monólogo

• Se você estiver treinando

efetivamente, seu orientado

deveria provavelmente falar mais

do que você. Então ouça.

Desenvolva

um

diálogo

Elementos de uma boa sessão de coaching

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Fale com

clareza

• Estas dicas o ajudarão a

comunicar-se mais efetivamente:

• Use termos simples, comuns

do dia a dia

• Evite o uso de jargões

• Seja específico

• Use o conhecido para explicar

o desconhecido

Elementos de uma boa sessão de coaching

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Discuta um

assunto

específico

• Defina o assunto e limite a

discussão a algo observável, crível

• Você terá chance de discutir outras

preocupações – mas primeiro

desenvolva por completo o

assunto específico da sessão de

coaching

Elementos de uma boa sessão de coaching

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Habilidades de Comunicação para um

Coaching Efetivo

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Sete Princípios de Comunicação para o Coaching

1. Evite parecer impositivo

• Em vez de : ‘Você terá….’, diga ‘Você pode….’ ou

‘Você será capaz de….’

2. Focalize na solução, não no problema

• Em vez de ‘Nós estamos fora….’, diga‘Nós vamos

oferecer soluções diferenciadas’

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3. Crie oportunidades – Ofereça opções

• Em vez de ‘Nós não podemos fazer até a próxima

semana’, dia ‘Nós poderemos fazer na próxima

semana’.

4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa

• Em vez de ‘Não é minha obrigação’, diga ‘É isto

que posso fazer sobre isto’.

Sete Princípios de Comunicação para o Coaching

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5. Diga o que você quer, não o que você não quer

• Em vez de ‘Não dirija muito rápido’, diga ‘Dirija cuidadosamente’

6. Focalize no futuro, não no passado

• Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga ‘De agora em diante…….”

7. Compartilhe informação, ao invés de discutir, acusar

• Em vez de ‘Não, você está errado’, diga ‘Eu vejo isto desta forma…’

Sete Princípios de Comunicação para o Coaching

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Colha boas informações com “EARS”

E – Explore fazendo perguntas

A – Afirme para mostrar que você esta

ouvindo

R – Reflita sobre seu entendimento

S – Silencie, escute um pouco mais

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Escutar mais efetivamente…..

Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos

ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar

mais informações

Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do

interlocutor, escute para entender, não avalie; escute

primeiro, depois avalie

Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore

um pouco mais, resuma sua compreensão

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Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos

• Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem do corpo e capte os tons sutis da sua fala

• Formule perguntas abertas• De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o

pensamento• Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo

antes de dar sua opinião ou formular perguntas• Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e

acalme-se• Responda com gestos afirmativos e expresse

compreensão

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Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

Uma pergunta efetiva é breve

Uma pergunta efetiva é focada

Uma pergunta efetiva é pertinente

Uma pergunta efetiva é construtiva

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Uma

pergunta

efetiva é

breve...

• Quando for concisa, quanto mais longa for a pergunta mais provavelmente seu interlocutor terá dificuldade na resposta

• Frases curtas são mais fáceis de entender e também são mais fáceis de dizer

• Ao fazer a pergunta pense em duas coisas: 1) O que você quer obter com a resposta? 2) Que palavras extrairão melhor esta informação?

Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

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Uma

pergunta

efetiva é

focada...

• Quando tem um único aspecto

particular por assunto para a sua

formulação

• Se você não fizer desta forma

poderá ter uma resposta sem

sentido

Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

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Uma

pergunta

efetiva é

pertinente...

• Quando é direcionada para o

assunto e o objetivo estabelecido

• Se a resposta perder o foco,

reconduza o interlocutor à

questão central

Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

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Uma pergunta

efetiva é

construtiva...

• Quando você acentuar o positivo

em sua aproximação para

questionar, não porque o faz

parecer mais agradável, mas

porque suas perguntas serão

mais efetivas

Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

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Explorando Perguntas

Perguntas Abertas

• Rendem muitas informações, porque

elas permitem que a pessoa possa

explicar o que é muito importante ou

interessante para ela e encoraja

colaboração

Perguntas Exploratórias

• Se relacionam com tópicos que

queremos explorar mais adiante. Elas

encorajam o interlocutor a descartar

os detalhes

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Perguntas Fechadas Vs. Abertas

Quando isto aconteceu? O que o conduziu até isto?

Sua viagem foi bem sucedida? O que você planejou para

realizar esta viagem?

Você gostou do candidato? Por que você acha que este

candidato atende as nossas

necessidades?

Você teve uma boa reunião? O que aconteceu na reunião?

ABERTASFECHADAS

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Algumas Perguntas Exploratórias

• Você pode ser mais específico?

• Você pode me dar um exemplo disso?

• O que aconteceu então?

• Como isto o afeta?

• O que isto poderia causar?

• O que você pensa a respeito disto?

• Você pode me apresentar mais detalhes?

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Cinco Passos Para Um Coaching Efetivo

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Cinco Passos do Coaching

Descreva o

assunto de

uma maneira

profissional

Discuta as

causas do

problema

Identifique

e escreva

possíveis

soluções

Desenvolva

um plano de

ação

específico

Faça

acompanha-

mento da

sessão

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Descreva o Assunto

• Quando descrever o assunto, seja específico. Mostre os níveis aceitáveis (quantidade ou qualidade) de desempenho e mostre para o colaborador exatamente onde sua atuação não atinge esses níveis

• Recorra a qualquer dado disponível que o ajudará a indicar ao colaborador que há um problema. É importante abrir esta discussão de forma positiva, não de modo ameaçador

Descreva o

assunto de

uma maneira

profissional

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• Permaneça relaxado e amigável

• Colha toda a informação que puder

sobre o problema fazendo

perguntas abertas (comece as

perguntas com palavras "Como”,

“Quem”, e "Quando"). Estas

perguntas o aproximará da fonte do

problema

Discuta as Causas do Problema

Discuta as

causas do

problema

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Discuta as

causas do

problema

• Você pode achar isto apropriado

fazendo algumas perguntas

específicas para clarificar e definir as

causas

• Este é um bom momento para

escutar e responder com empatia,

desde que o colaborador possa

expressar preocupação ou frustração

sobre os fatores que não podem ser

controlados por ele/ela

Discuta as Causas do Problema

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Diagnosticando Problema de Desempenho

Expectativas Expectativas

Habilidade (Experiência e Conhecimento)

Habilidade (Experiência e Conhecimento)

Estrutura do TrabalhoEstrutura do Trabalho

Ambiente de TrabalhoAmbiente de Trabalho

Problema Pessoal/MotivacionalProblema Pessoal/Motivacional

A maioria

dos

problemas

de

desempenho

derivam de

cinco fatores

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ExpectativasExpectativas

Habilidade(Experiência e conhecimento)

Habilidade(Experiência e conhecimento)

• O colaborador sabe o que é

esperado dele? Ele sabe se existe

um problema?

• O colaborador tem as habilidades e

aptidões necessárias para executar

o trabalho? Ele/Ela receberam

treinamento para fazer o trabalho?

Diagnosticando Problema de Desempenho

42

Estrutura do trabalho

Estrutura do trabalho

Ambiente de trabalho

Ambiente de trabalho

• O empregado tem as ferramentas

necessárias e recursos para

executar o trabalho? O sistema da

suporte para o bom desempenho?

• O bom desempenho é recompensado? O Desempenho pobre é recompensado? O empregado está sendo tratado adequadamente? As condições de funcionamento favorecem para o bom desempenho ?

Diagnosticando Problema de Desempenho

43

ProblemaPessoal/

Motivacional

ProblemaPessoal/

Motivacional

• Existem um assunto ou um

problema na vida pessoal do

colaborador que pode contribuir

para um mau desempenho? A moral

ou atitude do empregado estão

impedindo que ele desenvolva suas

habilidades ?

Diagnosticando Problema de Desempenho

44

Identificando

possíveis

soluções

• Depois que você identificou as causas prováveis do problema de desempenho, você quererá decidir como corrigir isto

• Isto não só aumenta a auto-estima do colaborador, mas permite também um registro escrito de possíveis soluções

• O colaborador estará mais comprometido a resolver o problema se ele/ela tiver uma possibilidade de solução discutida

Identificando Possíveis Soluções

45

Administre e

faça o

acompanha-

mento da

sessão de

coaching

• Estabelecendo uma data para se

encontrar novamente, envie uma

mensagem ao colaborador

informando que a resolução do

problema é importante para você

• Um acompanhamento junto ao

colaborador permite verificar

qualquer progresso ou problemas

que impliquem em definir em

conjunto um plano adicional

Acompanhamento da Sessão

46

Estratégias de Coaching Para Diferentes Estilos de

Comunicação

47

Quatro Estilos de Comunicação

Controlador

Promotor

Facilitador

Analítico

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Controlador

• Eles gostam de controlar o ambiente superando oposições para alcançar os resultados desejados

• Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao extremo. Inclusive com sigo próprio

• Eles gostam de assumir a decisão • Quando são contrariados, podem ser desafiadores• Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam

que sabem o que fazer• Eles são relutantes com tarefas que envolvem

procedimentos com muitos detalhes • Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira

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Promotor

• Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou persuadindo outros para ver as coisas do seu modo

• Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou trabalhar sozinhos

• Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas• Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom

ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com pessoas otimistas e interessantes

• Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo projeto

• Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo• Quando contrariados, podem ser impulsivos e

desafiadores

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Facilitador

• Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma tarefa

• Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a mudanças súbitas no ambiente de trabalho

• Eles apreciam um ordenamento passo a passo para realização do trabalho

• Eles tendem a executar suas atividades de uma maneira consistente, previsível e preferem a estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso

• Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou duros. O humor normalmente reflete uma forma de resistência passiva

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Analítico

• Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a precisão nas informações

• Eles apreciam oportunidades para executar um planejamento completo e cuidadoso

• Eles são lógicos, críticos e preocupados com o detalhe

• Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer elementos para uma decisão segura. São resistentes a aceitar mudanças súbitas

• Eles gostam de seguir procedimentos e padrões, preferivelmente os seus próprios

• Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico• Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham-

se em copa

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Estratégias de Coaching para o Controlador

Controlador

• Seja claro quando você se comunicar com ele/ela

• Evite ser muito pessoal. Este individuo não esta interessado em compartilhar suas emoções

• Deixe-o saber o que você espera dele e deixe que ele tome a decisão

• Aceite a suas necessidade por resultados e alternativas de mudança. Quando possível, incentive novos desafios, como também crie oportunidades para que ele dirija os esforços de outros

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Estratégias de Coaching para o Promotor

Promotor

• Pergunte por coisas que se relacionem com sua vida fora do trabalho

• Deixe-os compartilhar com você seus objetivos pessoais fora do ambiente de trabalho

• Estabeleça os objetivos vinculado-os aos seus sonhos

• Crie uma atmosfera democrática e de interação com eles

• Eles necessitam de reconhecimento

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Estratégias de Coaching para Facilitador

Facilitador

• Defina uma direção específica e

garantias de apoio quando necessário

• Ao implementar mudança, esteja

seguro de dispor de um procedimento

sistemático, passo por passo. Eles

precisam se sentir seguros

• Assegure-se de que você refletiu

sobre as variáveis antes de iniciar

mudanças. Forneça a eles um plano

para lidar com problema quando eles

acontecerem

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Analítico

• Ofereça oportunidades para que ele possa demonstrar sua habilidades de lógica e análise

• De a eles bastante tempo para que possam se preparar para uma reunião. Especialmente se eles forem responsáveis e detentores dos detalhes

• Considere as situações onde a análise sistemática contribuirá para o sucesso a longo prazo

Estratégias de Coaching para o Analítico

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Bibliografia

1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill

2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize

Performance, Velocity Business Publishing

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Coaching Para Ótima Performance