Coaching para ótima performance

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Coaching Para Ótima Performance

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Conteúdo

1. Características do bom Coach

2. Elementos de uma boa sessão de Coaching

3. Habilidades de comunicação para um Coaching

efetivo

4. Cinco passos para o Coaching de ótima

Performance

5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de

comunicação

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Característica do Bom Coach

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Benefícios do Bom Coaching

Melhora o desempenho da equipe

Ajuda desenvolver competências dos colaboradores

Ajuda diagnosticar problemas de desempenho

Ajuda corrigir performance insatisfatória

Incentiva relacionamentos produtivos

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Characterísticas do Bom Coach

Positivo

OrientadoPara

Objetivos

Encorajador

Focado Observador

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Positivo

• Seu trabalho não é estar corrigindo

enganos, buscando erros, e

avaliando culpa ou desculpas

• Ao contrário, sua função está na

busca de metas de produtividade,

orientando e treinando sua equipe

para uma alta performance


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Encorajador• Seu trabalho como treinador é apoiar

os membros da equipe para que eles

possam fazer bem o trabalho, inclusive

disponibilizando ferramentas, tempo,

instrução, respostas para perguntas e

protegendo-os de interferência externa


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OrientadoPara

Objetivos

• Transformar suas tarefas em metas

claras e bem definidas

• Ligar tarefas específicas às metas

• Comunicar com clareza essas metas

às pessoas que de fato têm que

fazer o trabalho


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Focado• A comunicação efetiva é específica e

focalizada

• É mais provável que você promova a

ação se o membro da equipe tiver

seu trabalho focado em solucionar o

problema especificado


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Observador• Mantenha seus olhos e ouvidos bem

abertos

• Você precisa estar atento não só no

que é dito mas também no que esta

acontecendo. Se você estiver

prestando atenção em todo o

ambiente, você não terá que esperar

que alguém lhe fale sobre um

problema


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Chefe vs. Coach

Chefe

• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância

• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância

• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato

• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato

Coach

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Elementos de Uma Boa Sessão de Coaching

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Elementos de uma boa sessão de coaching

Estabeleça

um

propósito

Estabeleça

regras

básicas

Mantenha

o

foco

Desenvolva

um

diálogo

Fale com

clareza

Discuta um

assunto

específico

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• Ter um propósito claro no início de

cada sessão permitira administrar

o foco da discussão de forma

produtiva

Estabeleça

um

propósito


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• Como em qualquer reunião, você

e seu orientado precisam ter um

entendimento comum sobre

alguns fatores.

• Defina as regras - O mais

importante são o tempo e os

papéis de cada um

Estabeleça

regras

básicas


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Algumas diretrizes para manter o foco:

• Evite distrações – qualquer coisa que

tire a atenção

• Não olhe para sua mesa de trabalho

• Não mecha nos seus papéis

• Não atenda o telefone

• Concentre-se no seu orientado

Mantenha

o

foco


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• Não se lance num monólogo

• Se você estiver treinando

efetivamente, seu orientado

deveria provavelmente falar mais

do que você. Então ouça.

Desenvolva

um

diálogo


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Fale com

clareza

• Estas dicas o ajudarão a

comunicar-se mais efetivamente:

• Use termos simples, comuns

do dia a dia

• Evite o uso de jargões

• Seja específico

• Use o conhecido para explicar

o desconhecido


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Discuta um

assunto

específico

• Defina o assunto e limite a

discussão a algo observável, crível

• Você terá chance de discutir outras

preocupações – mas primeiro

desenvolva por completo o

assunto específico da sessão de

coaching


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Habilidades de Comunicação para um

Coaching Efetivo

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Sete Princípios de Comunicação para o Coaching

1. Evite parecer impositivo

• Em vez de : ‘Você terá….’, diga ‘Você pode….’ ou

‘Você será capaz de….’

2. Focalize na solução, não no problema

• Em vez de ‘Nós estamos fora….’, diga‘Nós vamos

oferecer soluções diferenciadas’

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3. Crie oportunidades – Ofereça opções

• Em vez de ‘Nós não podemos fazer até a próxima

semana’, dia ‘Nós poderemos fazer na próxima

semana’.

4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa

• Em vez de ‘Não é minha obrigação’, diga ‘É isto

que posso fazer sobre isto’.


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5. Diga o que você quer, não o que você não quer

• Em vez de ‘Não dirija muito rápido’, diga ‘Dirija cuidadosamente’

6. Focalize no futuro, não no passado

• Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga ‘De agora em diante…….”

7. Compartilhe informação, ao invés de discutir, acusar

• Em vez de ‘Não, você está errado’, diga ‘Eu vejo isto desta forma…’


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Colha boas informações com “EARS”

E – Explore fazendo perguntas

A – Afirme para mostrar que você esta

ouvindo

R – Reflita sobre seu entendimento

S – Silencie, escute um pouco mais

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Escutar mais efetivamente…..

Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos

ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar

mais informações

Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do

interlocutor, escute para entender, não avalie; escute

primeiro, depois avalie

Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore

um pouco mais, resuma sua compreensão

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Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos

• Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem do corpo e capte os tons sutis da sua fala

• Formule perguntas abertas• De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o

pensamento• Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo

antes de dar sua opinião ou formular perguntas• Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e

acalme-se• Responda com gestos afirmativos e expresse

compreensão

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Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching

Uma pergunta efetiva é breve

Uma pergunta efetiva é focada

Uma pergunta efetiva é pertinente

Uma pergunta efetiva é construtiva

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Uma

pergunta

efetiva é

breve...

• Quando for concisa, quanto mais longa for a pergunta mais provavelmente seu interlocutor terá dificuldade na resposta

• Frases curtas são mais fáceis de entender e também são mais fáceis de dizer

• Ao fazer a pergunta pense em duas coisas: 1) O que você quer obter com a resposta? 2) Que palavras extrairão melhor esta informação?


29

Uma

pergunta

efetiva é

focada...

• Quando tem um único aspecto

particular por assunto para a sua

formulação

• Se você não fizer desta forma

poderá ter uma resposta sem

sentido


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Uma

pergunta

efetiva é

pertinente...

• Quando é direcionada para o

assunto e o objetivo estabelecido

• Se a resposta perder o foco,

reconduza o interlocutor à

questão central


31

Uma pergunta

efetiva é

construtiva...

• Quando você acentuar o positivo

em sua aproximação para

questionar, não porque o faz

parecer mais agradável, mas

porque suas perguntas serão

mais efetivas


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Explorando Perguntas

Perguntas Abertas

• Rendem muitas informações, porque

elas permitem que a pessoa possa

explicar o que é muito importante ou

interessante para ela e encoraja

colaboração

Perguntas Exploratórias

• Se relacionam com tópicos que

queremos explorar mais adiante. Elas

encorajam o interlocutor a descartar

os detalhes

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Perguntas Fechadas Vs. Abertas

Quando isto aconteceu? O que o conduziu até isto?

Sua viagem foi bem sucedida? O que você planejou para

realizar esta viagem?

Você gostou do candidato? Por que você acha que este

candidato atende as nossas

necessidades?

Você teve uma boa reunião? O que aconteceu na reunião?

ABERTASFECHADAS

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Algumas Perguntas Exploratórias

• Você pode ser mais específico?

• Você pode me dar um exemplo disso?

• O que aconteceu então?

• Como isto o afeta?

• O que isto poderia causar?

• O que você pensa a respeito disto?

• Você pode me apresentar mais detalhes?

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Cinco Passos Para Um Coaching Efetivo

36

Cinco Passos do Coaching

Descreva o

assunto de

uma maneira

profissional

Discuta as

causas do

problema

Identifique

e escreva

possíveis

soluções

Desenvolva

um plano de

ação

específico

Faça

acompanha-

mento da

sessão

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Descreva o Assunto

• Quando descrever o assunto, seja específico. Mostre os níveis aceitáveis (quantidade ou qualidade) de desempenho e mostre para o colaborador exatamente onde sua atuação não atinge esses níveis

• Recorra a qualquer dado disponível que o ajudará a indicar ao colaborador que há um problema. É importante abrir esta discussão de forma positiva, não de modo ameaçador

Descreva o

assunto de

uma maneira

profissional

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• Permaneça relaxado e amigável

• Colha toda a informação que puder

sobre o problema fazendo

perguntas abertas (comece as

perguntas com palavras "Como”,

“Quem”, e "Quando"). Estas

perguntas o aproximará da fonte do

problema

Discuta as Causas do Problema

Discuta as

causas do

problema

39

Discuta as

causas do

problema

• Você pode achar isto apropriado

fazendo algumas perguntas

específicas para clarificar e definir as

causas

• Este é um bom momento para

escutar e responder com empatia,

desde que o colaborador possa

expressar preocupação ou frustração

sobre os fatores que não podem ser

controlados por ele/ela

Discuta as Causas do Problema

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Diagnosticando Problema de Desempenho

Expectativas Expectativas

Habilidade (Experiência e Conhecimento)

Habilidade (Experiência e Conhecimento)

Estrutura do TrabalhoEstrutura do Trabalho

Ambiente de TrabalhoAmbiente de Trabalho

Problema Pessoal/MotivacionalProblema Pessoal/Motivacional

A maioria

dos

problemas

de

desempenho

derivam de

cinco fatores

41

ExpectativasExpectativas

Habilidade(Experiência e conhecimento)

Habilidade(Experiência e conhecimento)

• O colaborador sabe o que é

esperado dele? Ele sabe se existe

um problema?

• O colaborador tem as habilidades e

aptidões necessárias para executar

o trabalho? Ele/Ela receberam

treinamento para fazer o trabalho?


42

Estrutura do trabalho

Estrutura do trabalho

Ambiente de trabalho

Ambiente de trabalho

• O empregado tem as ferramentas

necessárias e recursos para

executar o trabalho? O sistema da

suporte para o bom desempenho?

• O bom desempenho é recompensado? O Desempenho pobre é recompensado? O empregado está sendo tratado adequadamente? As condições de funcionamento favorecem para o bom desempenho ?


43

ProblemaPessoal/

Motivacional

ProblemaPessoal/

Motivacional

• Existem um assunto ou um

problema na vida pessoal do

colaborador que pode contribuir

para um mau desempenho? A moral

ou atitude do empregado estão

impedindo que ele desenvolva suas

habilidades ?


44

Identificando

possíveis

soluções

• Depois que você identificou as causas prováveis do problema de desempenho, você quererá decidir como corrigir isto

• Isto não só aumenta a auto-estima do colaborador, mas permite também um registro escrito de possíveis soluções

• O colaborador estará mais comprometido a resolver o problema se ele/ela tiver uma possibilidade de solução discutida

Identificando Possíveis Soluções

45

Administre e

faça o

acompanha-

mento da

sessão de

coaching

• Estabelecendo uma data para se

encontrar novamente, envie uma

mensagem ao colaborador

informando que a resolução do

problema é importante para você

• Um acompanhamento junto ao

colaborador permite verificar

qualquer progresso ou problemas

que impliquem em definir em

conjunto um plano adicional

Acompanhamento da Sessão

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Estratégias de Coaching Para Diferentes Estilos de

Comunicação

47

Quatro Estilos de Comunicação

Controlador

Promotor

Facilitador

Analítico

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Controlador

• Eles gostam de controlar o ambiente superando oposições para alcançar os resultados desejados

• Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao extremo. Inclusive com sigo próprio

• Eles gostam de assumir a decisão • Quando são contrariados, podem ser desafiadores• Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam

que sabem o que fazer• Eles são relutantes com tarefas que envolvem

procedimentos com muitos detalhes • Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira

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Promotor

• Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou persuadindo outros para ver as coisas do seu modo

• Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou trabalhar sozinhos

• Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas• Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom

ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com pessoas otimistas e interessantes

• Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo projeto

• Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo• Quando contrariados, podem ser impulsivos e

desafiadores

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Facilitador

• Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma tarefa

• Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a mudanças súbitas no ambiente de trabalho

• Eles apreciam um ordenamento passo a passo para realização do trabalho

• Eles tendem a executar suas atividades de uma maneira consistente, previsível e preferem a estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso

• Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou duros. O humor normalmente reflete uma forma de resistência passiva

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Analítico

• Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a precisão nas informações

• Eles apreciam oportunidades para executar um planejamento completo e cuidadoso

• Eles são lógicos, críticos e preocupados com o detalhe

• Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer elementos para uma decisão segura. São resistentes a aceitar mudanças súbitas

• Eles gostam de seguir procedimentos e padrões, preferivelmente os seus próprios

• Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico• Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham-

se em copa

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Estratégias de Coaching para o Controlador

Controlador

• Seja claro quando você se comunicar com ele/ela

• Evite ser muito pessoal. Este individuo não esta interessado em compartilhar suas emoções

• Deixe-o saber o que você espera dele e deixe que ele tome a decisão

• Aceite a suas necessidade por resultados e alternativas de mudança. Quando possível, incentive novos desafios, como também crie oportunidades para que ele dirija os esforços de outros

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Estratégias de Coaching para o Promotor

Promotor

• Pergunte por coisas que se relacionem com sua vida fora do trabalho

• Deixe-os compartilhar com você seus objetivos pessoais fora do ambiente de trabalho

• Estabeleça os objetivos vinculado-os aos seus sonhos

• Crie uma atmosfera democrática e de interação com eles

• Eles necessitam de reconhecimento

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Estratégias de Coaching para Facilitador

Facilitador

• Defina uma direção específica e

garantias de apoio quando necessário

• Ao implementar mudança, esteja

seguro de dispor de um procedimento

sistemático, passo por passo. Eles

precisam se sentir seguros

• Assegure-se de que você refletiu

sobre as variáveis antes de iniciar

mudanças. Forneça a eles um plano

para lidar com problema quando eles

acontecerem

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Analítico

• Ofereça oportunidades para que ele possa demonstrar sua habilidades de lógica e análise

• De a eles bastante tempo para que possam se preparar para uma reunião. Especialmente se eles forem responsáveis e detentores dos detalhes

• Considere as situações onde a análise sistemática contribuirá para o sucesso a longo prazo

Estratégias de Coaching para o Analítico

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Bibliografia

1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill

2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize

Performance, Velocity Business Publishing

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Coaching Para Ótima Performance

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Coaching para ótima performance