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8/3/2019 Modelo de Gestao Por Competencias
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Modelo de Gesto por Competncias
Braslia-DF, 26 e 27 de maio de 2008
8/3/2019 Modelo de Gestao Por Competencias
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Objetivos de aprendizagem
- Conhecer teorias e prticas sobreGesto por Competncias.
- Apreender conceitos e tcnicas sobre
Gesto por Competncias visando sua
aplicabilidade junto realidade de trabalhodos participantes.
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Carga-horria
- 4 (quatro) horas*
* exclusive apresentao de vdeo de aprox. 1 hora e 40 minutos.
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Metodologia
Abordagem participativa, com ampladiscusso dos temas abordados, buscando
combinar teoria e prtica, reflexo e ao,
com o apoio das seguintes tcnicas: aulaexpositiva, exibio de vdeo, painel de
debates.
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Contedo Programtico
1) Introduo
2) Painel de Debates vdeo
3) Modelo de Gesto por Competncias
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10h00
11h30
12h00
12h30
- Modelo terico. Competncias Organizacionais e Individuais
. Gesto de Pessoas por Competncias- Modelo emprico: Conselho da Justia Federal- Implicaes e benefcios da Gesto porCompetncias
- Encerramento
Modelo deGesto por
Competncias
(27/05/08)
09h00- Construo de conhecimento e competncias,um processo de mo-dupla:. do individual para o coletivo. do coletivo para individual
Painel dedebatesvdeo
(27/05/08)
17h00
17h30
- Organizaes: um espao de construo deconhecimentos e competncias
- Conhecimento: uma construo humana
- Exibio de vdeo
Introduo
(26/05/08)
Distribuio dos contedos no tempo
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1) Introduo
- Organizaes: um espao de construode conhecimentos e competncias.
- Conhecimento: uma construo humana
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- Construo de conhecimento e competncias,
um processo de mo-dupla:
. do individual para o coletivo
. do coletivo para individual
2) Painel de debates - vdeo
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No contexto organizacional, o conhecimento pode
ser construdo a partir das interaes entre as
pessoas diante de eventos incertos e de desafiosdecorrentes das atividades de trabalho.
Nesse mbito, as pessoas tm oportunidades pararesolver problemas e oferecer solues em termos
de produtos e servios para os clientes.
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Tudo isso permite que as pessoas possam
construir, ao longo de suas carreiras, os seusprprios conhecimentos, competncias e
identidades individuais. Essas construes em
nveis individuais podem levar consolidao
de conhecimentos, competncias e identidades
em nveis organizacionais.
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Por outro lado, na medida em que vo sendo
consolidados os conhecimentos, competncias eidentidades organizacionais, essas construes
coletivas tambm podem contribuir para aconstruo dos conhecimentos, competncias e
identidades individuais das pessoas.
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Com base no contedo do filme Bagd Caf,
identifique interaes e eventos que confirmam avalidade das duas linhas de argumentao
citadas, que foram discutidas anteriormenteneste evento (do individual para o coletivo e do
coletivo para o individual).
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- Modelo terico
. Competncias Organizacionais e Individuais
. Gesto de Pessoas por Competncias
- Modelo emprico: Conselho da Justia Federal
- Implicaes e benefcios da Gesto por
Competncias
3) Modelo de Gesto por Competncias
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Modelo Terico da Gesto por Competncias
- Competncias Organizacionais e Individuais
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Estratgia
Tcito
Explcito
CompetnciasConhecimento
Alavancagem
Construo
Valores
Sistemas
Prticas
Sistema de Gesto por Competncias
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Modelo de gesto por competncias
Processo contnuo, que tem como etapa iniciala formulao da estratgia da organizao,
oportunidade em que so definidos suamisso, sua viso de futuro e os seus objetivos
estratgicos.
Carbone, Brando e Leite (2005)
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29/5/2008 JB
Conceitos Bsicos
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[Do lat. Competentia]. S. f. 1. Faculdade
concedida por lei a um funcionrio, juiz outribunal para apreciar e julgar certos
pleitos ou questes. 2. Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certoassunto, fazer determinada coisa;
capacidade, habilidade, aptido,idoneidade. 3. Oposio, conflito, luta.-Em competncia. porfia, compita.
Competncia
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[Do lat. Competitione.] S. f.1. Ato ou efeito de competir. 2. Busca
simultnea, por dois ou mais indivduos, deuma vantagem, uma vitria, um prmio,
etc. 3. Luta, desafio, disputa, rivalidade. 4.Biol. Ger. Luta dos seres vivos pelasobrevivncia, especialmente quando so
escassos os elementos necessrios vidaentre os componentes de uma comunidade.
Competio
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[Do lat. gestione] S. f. 1. Ato de gerir;gerncia, administrao.
Gesto
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Administrar. [Do lat. administrare] V. t.d.1. Gerir (negcios pblicos ouparticulares). Reger com autoridade
suprema; governar, dirigir. Dirigir(qualquer instituio).
Administrao
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Conjunto de conhecimentos, habilidades,tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e
valores que geram diferencial competitivopara a organizao
Prahalad e Hamel (1990)
Competncias Organizacionais: Conceito
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Sony: miniaturizao
Canon: mecnica de preciso, tica fina emicroeletrnica
Honda: motores leves e eficientes
Prahalad e Hamel (1990)
Competncias Organizacionais: exemplos
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Identificao das competncias
organizacionais
JAVIDAN, Mansour. Core Competences: What does it meanin practice? Long Range Planning. International Journal ofStrategic Management.
Exerccio - Questionrio
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29/5/2008
1) Qual determinado tipo de atividade ns
sabemos fazer muito bem na organizao
X? em que tipo de atividade nosdestacamos?
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29/5/2008
2) Este tipo de conhecimento est presente
apenas em uma funo da empresa
(p. ex., Marketing? RH? Finanas?);
em apenas em uma unidade estratgicade negcios especfica da organizao?
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29/5/2008
3) Com relao a este tipo de conhecimento,ns somos melhores do que as outras
organizaes?
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29/5/2008
4) Este tipo de conhecimento importante?Leva a uma superioridade de desempenho
reconhecida pelo ambiente externo? Temseu valor reconhecido?
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29/5/2008
5) Este tipo de vantagem durvel aolongo do tempo? Outras organizaestm capacidade de imitar/copiar esse
tipo de vantagem? de desenvolvervantagens substitutas?
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29/5/2008
6) Quais so as mudanas principais queesto ocorrendo no setor em que a
organizao est localizada? Qual avelocidade destas mudanas?
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29/5/2008
7) Considerando essas mudanas:- Quais as competncias que iro se tornar
obsoletas ou irrelevantes?- Quais devem ser mantidas e aperfeioadas?- Como fazer para potencializar as
competncias existentes?- Quais novas competncias devem ser
desenvolvidas pela organizao?
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29/5/2008
8) De agora em diante, para onde estamoscaminhando?Como conectar o exerccio feito at aqui com
a estratgia da Instituio?
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Viso norte-americana
Conjunto de qualificaes ou de caractersticas
subjacentes pessoa.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Competncias Individuais
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Viso francesa:
As realizaes das pessoas em determinado
contexto, aquilo que a pessoa produz ou realiza
no trabalho.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Competncias Individuais
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Combinaes sinrgicas de conhecimentos,habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional dentro dedeterminado contexto organizacional, que
agregam valor a pessoas e organizaes.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Competncias Individuais
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A pessoa expressa a competncia quando gera
um resultado no trabalho, decorrente da
aplicao conjunta de conhecimentos,
habilidades e atitudes as trs dimenses dacompetncia.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Dimenses das Competncias
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O conhecimento refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo de sua vida,
relacionado lembrana de conceitos, idias
ou fenmenos.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Conhecimento
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A habilidade est relacionada aplicao
produtiva do conhecimento, capacidade da
pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memria e utiliz-losem uma ao.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Habilidade
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A atitude refere-se a aspectos sociais e
afetivos ligados ao trabalho...
Um sentimento ou predisposio que
determina a sua conduta em relao aosoutros, ao trabalho ou a situaes.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Atitude
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O desempenho expresso pelos
comportamentos que a pessoa manifesta no
trabalho e pelas suas conseqncias, em
termos de realizaes e resultados.
Carbone, Brando e Leite (2005)
Desempenho
C t i t di t
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Comunicao
Cultura
Melhoria contnuaRespeito
IniciativaAtitudesArgumentao
Operao de mquinas/equipamentosHabilidades
Histria
Leis, decretos, normasConhecimentos
DescrioDimenso
Competncia: atendimento
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A competncia percebida como o significado
que o sujeito lhe d com base em suaexperincia de trabalho. Sujeito e competncias
no podem ser percebidos como entidades
separadas, independentes. Sujeito e trabalhoformam uma nica entidade.
Ns somos oque fazemos!Ns somos oque fazemos!
Sandberg (2000)
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No basta aprender a fazer, adquirindo osautomatismos inerentes a um dado exerccio
profissional. Quem aprendeu a fazer devesaber por que est fazendo dessa maneira eno de outra, e aprender que existem outras
tantas formas para esse mesmo fazer.
Ns fazemos o queconhecemos!
Ns fazemos o queconhecemos!
Zarifian (2003), Prefcio de Francisco A. Cordo, p. 11.
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O aprendizado o processofundamental para a
construo do ser humano
Ns somoso que
conhecemos!
Ns somoso que
conhecemos!
Vygotsky (apud Oliveira 1997, p. 78)
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A maneira como as pessoasefetivamente realizam o seu
trabalho difere, fundamen-
talmente, das formas como as
organizaes descrevem o
trabalho em seus manuais,programas de treinamento,
desenhos organizacionais edescries de tarefa.
Brown e Duguid (1991)
Combinaes sinrgicas
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A forma como as pessoas vivenciam
o trabalho mais importante para
as suas competncias do que os
atributos (conhecimentos,habilidades e atitudes) em si.
Sandberg (2000)
Combinaes sinrgicas
Exemplos de Competncias Individuais
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OPEN Compentencies
Open thinking (Pensamento aberto)
Personal impact(Impacto pessoal)
Empowerment
Networking (Redes de relacionamento)
British Petroleum
Exemplos de Competncias Individuais
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Edward Lawler III
Organizaes Baseadas em Competncias
- Desenho organizacional
- Desenho do trabalho
- Seleo- Treinamento
- Remunerao- Carreiras
Desenho Organizacional
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- Flexibilidade- Foco nos clientes/cidados
- Demandas crescentes por qualidade evelocidade
- Desmembramento da estrutura organizacionaltradicional - reduo de nveis hierrquicos
- Equipes matriciais - projetos
- Oportunidades de crescimento lateral- Mudanas nos subsistemas de RH
Desenho Organizacional
Desenho do Trabalho
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- nfase na pessoa, no na tarefa- Equipes como um princpio da estrutura
organizacional- Ambiente favorvel: equipes auto-gerenciadas
e enriquecimento do trabalho- Equipes estruturadas com base nos processos
de produo, com foco nos clientes
- Viso dinmica das atividades de cadaprofissional
Desenho do Trabalho
Desenho do Trabalho
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- Necessidade de identificao de habilidadescrticas: competncias - entrega de valordentro dos prazos
- Alta qualidade do servios aos clientes- Reduo de nveis hierrquicos
Desenho do Trabalho
Desenho do Trabalho
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- Identificao: equilibrar objetivos individuais e
propsitos organizacionais- Recompensas intrnsecas
- Satisfao no trabalho: o trabalho parteimportante da auto-estima- Recuperao do significado do trabalho
Desenho do Trabalho
Desenho do Trabalho
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- nfase em desempenho e realizaesprofissionais
- Perceber a responsabilidade e a contribuio
de cada um para o sucesso organizacional- Valorizao do conhecimento tcito
Desenho do Trabalho
Seleo
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- Afinidade cultural para ser membro daorganizao
- Perspectiva de crescimento e desenvolvimentono longo prazo.
- Oportunidade de seguir as vrias alternativasde carreira que a organizao necessita.
- Validao dos mtodos de seleo
Treinamento
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- Foco em objetivos de desempenho- Sistemas altamente desenvolvidos- Disponibilidade de tempo para que se possa
usufruir as vantagens do treinamento- Certificao de competncias: habilidades
mltiplas
Treinamento
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- Compreenso dos tipos de competncias aserem desenvolvidos e os desafios dadecorrentes.
- Construo e alavancagem de competncias
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Modelo Emprico Modelo de Gesto dePessoas por Competncias
da Justia Federal
Implementao do Modelo
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Etapa I - Diagnstico Institucional
Etapa II Identificao das competnciasorganizacionais
Etapa III Identificao das competncias
individuais
- Competncias fundamentais e gerenciais
- Competncias especficas
Etapa IV Avaliao de Desempenho
Etapa IV Avaliao de Desempenho
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REUNIOREUNIOPREPARATRIAPREPARATRIA
IDENTIFICAOIDENTIFICAODO PERFILDO PERFIL
OCUPACIONALOCUPACIONAL
ENTREVISTASENTREVISTASCOM O GESTORCOM O GESTOR
CONVOCAOCONVOCAO AVALIAO DASAVALIAO DASCOMPETNCIASCOMPETNCIAS
REUNIO DEREUNIO DECONSOLIDAOCONSOLIDAO
ELABORAO DOELABORAO DO
PDIPDI
ENTREVISTASENTREVISTASCOM T&DCOM T&D
AVALIAO DASAVALIAO DASAES DEAES DE TT&&DDPLANEJAMENTO DASPLANEJAMENTO DASAES DEAES DE TT&&DD
Implementao do Modelo
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Etapa V Planejamento das Aes de
TreinamentoEtapa VI Plano de desenvolvimento
Individual PDI
Etapa VII Acompanhamento do PDI
Etapa VIII Avaliao do Processo
Implicao e Benefcios da
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Implicao e Benefcios da
Gesto por Competncias
- Certificao de Competncias
- Vantagens para a Instituio
- Vantagens para o Servidor
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Certificao de Competncias
Atendimento de necessidades
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Fundao Brasileira de Tecnologia da Soldagem
de treinamento nas empresas
Formao e certificao de
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http://www.hospitalidade.org.br
http://www.ata.org.br
competncias em rgos governamentais
Programa Aprendendo a Aprender
http://www.emprego.sp.gov.br/programas/aprendendo.asp
Experincias voltadas para a melhoria
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Programa Integrar para Desempregados: RequalificaoProfissional e Certificao de Competncias
Proposta de Projeto de Negociao de Competncias
http://www.fsindical.org.br
http://www.cut.org.br
da empregabilidade em Entidades Sindicais
Experincias dos programas de
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certificao do sistema S
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Vantagens do Modelo de Gesto por
Competncias do CJF
Vantagens para a Instituio
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Alinhamento das competncias individuais s
estratgias organizacionais.
Foco em resultados e desenvolvimento.
Viso de futuro traduzida em aes prticas.
Vantagens para a Instituio
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Eliminao das lacunas (o que a Instituiopode fazer e o que os cidados esperam).
Aproveitamento dos talentos existentes.
Preparao do servidor para funes futuras.
Vantagens para o Servidor
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Elaborao de planejamento das aes de
desenvolvimento.
Desenvolvimento de competncias queagreguem valor profissional e
reconhecimento.
Vantagens para o Servidor
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Construo de seu prprio desenvolvimento.
Maior apoio do CJF ao autodesenvolvimento.
Preparao do servidor para funes atuais e
futuras.
Motivao do servidor em relao carreira.
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Joo Batista Diniz Leite
jbdleite@yahoo.com.br
Obrigado!
11 -- REUNIO PREPARATRIAREUNIO PREPARATRIA
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Objetivo: reflexo do gestor com a equipe.Objetivo: reflexo do gestor com a equipe.
Roteiro: principais dificuldades e formas deRoteiro: principais dificuldades e formas de
superao.superao.Apresentao das etapas do processo e estmulo Apresentao das etapas do processo e estmulo participaoparticipao
Filosofia do PNCFilosofia do PNCEntendimento do objetivo da avaliao deEntendimento do objetivo da avaliao dedesempenho e da responsabilidade de cada um nodesempenho e da responsabilidade de cada um no
autoauto--desenvolvimentodesenvolvimentoIdentificao do cenrio da unidade (SWOT)Identificao do cenrio da unidade (SWOT)
11 -- REUNIO PREPARATRIAREUNIO PREPARATRIA
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Matriz de relacionamento profissionalMatriz de relacionamento profissional::
-- Identificao dos avaliadores de cada avaliadoIdentificao dos avaliadores de cada avaliado
-- Conhecimento da atuao do avaliadoConhecimento da atuao do avaliado-- Conhecimento das competnciasConhecimento das competncias
-- Interaes profissionais (mnimo de seis meses)Interaes profissionais (mnimo de seis meses)
-- Avaliadores: chefia imediata, pelo menos dois paresAvaliadores: chefia imediata, pelo menos dois parese todos os colaboradores diretamente subordinados.e todos os colaboradores diretamente subordinados.
-- Na impossibilidade de participao da chefiaNa impossibilidade de participao da chefiaimediata, escalaimediata, escala--se pelo menos mais um par.se pelo menos mais um par.
22 -- IDENTIFICAO DO PERFIL OCUPACIONALIDENTIFICAO DO PERFIL OCUPACIONAL
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Objetivo: definir o grau de importncia de cadaObjetivo: definir o grau de importncia de cadacompetncia para cada perfil ocupacional.competncia para cada perfil ocupacional.
O perfil ser formado pela mdia das pontuaesO perfil ser formado pela mdia das pontuaesregistradas (pelo avaliado e pelos avaliadoresregistradas (pelo avaliado e pelos avaliadoresenvolvidos no processo).envolvidos no processo).
Realizada aps a reunio preparatria, de trs a seisRealizada aps a reunio preparatria, de trs a seismeses antes da etapa seguinte (convocao).meses antes da etapa seguinte (convocao).
33 -- CONVOCAOCONVOCAO
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O gestor convoca todos os integrantes do grupo aO gestor convoca todos os integrantes do grupo arealizarem suas autorealizarem suas auto--avaliaes por meio doavaliaes por meio doGESCOM.GESCOM.
Cada servidor recebe mensagem eletrnicaCada servidor recebe mensagem eletrnicainformando que o processo deve ser iniciado.informando que o processo deve ser iniciado.
44 -- AVALIAO DAS COMPETNCIASAVALIAO DAS COMPETNCIAS
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Cada integrante acessa o sistema e faz a sua autoCada integrante acessa o sistema e faz a sua auto--avaliao eavaliao e heterohetero--avaliaoavaliao..
Formulrio de dupla entrada:Formulrio de dupla entrada:
-- as linhas apresentam as competncias avaliadasas linhas apresentam as competncias avaliadas
-- a coluna apresenta o grau de importncia daa coluna apresenta o grau de importncia dacompetnciacompetncia
As competncias so previamente selecionadas paraAs competncias so previamente selecionadas parainformar as qualidades a serem avaliadas.informar as qualidades a serem avaliadas.
55--ELABORAO DO PDIELABORAO DO PDI
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O gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaborarO gestor orienta (e ajuda) cada avaliado a elaboraro seu Plano de Desenvolvimento Individualo seu Plano de Desenvolvimento Individual -- PDIPDI(com base em suas lacunas de desempenho).(com base em suas lacunas de desempenho).
66 --REUNIO DE CONSOLIDAOREUNIO DE CONSOLIDAO
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Objetivo: refletir sobre a situao do grupo emObjetivo: refletir sobre a situao do grupo emrelao ao domnio das competncias.relao ao domnio das competncias.
Gestor: apresentao do resultado da equipe (semGestor: apresentao do resultado da equipe (semindividualizar) e definio das prioridades deindividualizar) e definio das prioridades dedesenvolvimento da unidade.desenvolvimento da unidade.
Participante: definio de seus principais objetivos deParticipante: definio de seus principais objetivos dedesenvolvimento.desenvolvimento.
Gestor: definir com a equipe da forma deGestor: definir com a equipe da forma deacompanhamento dosacompanhamento dos PDIsPDIs individuais (p. ex., criaoindividuais (p. ex., criaode agenda coletiva).de agenda coletiva).
77 -- ENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM OENTREVISTAS (INDIVIDUAIS) COM O
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GESTORGESTOR
O gestor ou o avaliado poder solicitar entrevistaO gestor ou o avaliado poder solicitar entrevista
individual para reflexo sobre o PDI e/ou lacunas deindividual para reflexo sobre o PDI e/ou lacunas dedesenvolvimento.desenvolvimento.
Possibilidade de efetuar acertos que no foram feitosPossibilidade de efetuar acertos que no foram feitosem grupo.em grupo.
8/3/2019 Modelo de Gestao Por Competencias
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88 -- ENTREVISTAS COM T&DENTREVISTAS COM T&D
Objetivo: esclarecimentos sobre os resultadosObjetivo: esclarecimentos sobre os resultadosobtidos ou feedback sobre o que poder serobtidos ou feedback sobre o que poder seroferecido em resposta ao diagnstico.oferecido em resposta ao diagnstico.
99 -- PLANEJAMENTO DAS AES DE T&DPLANEJAMENTO DAS AES DE T&D
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Planejamento das aes globais de treinamentoPlanejamento das aes globais de treinamentoEliminao de lacunas corporativasEliminao de lacunas corporativas
Impacto rpido e abrangenteImpacto rpido e abrangentePlanejamento instrucional para cada competnciaPlanejamento instrucional para cada competncia
Priorizao de aesPriorizao de aes
1010 -- AVALIAO DAS AES DE T&DAVALIAO DAS AES DE T&D
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Avaliao do impacto das aes de T&DAvaliao do impacto das aes de T&D
Feedback para o sistemaFeedback para o sistema
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As organizaespodem ser ambientesde construo de
conhecimento.
Ns fazemos oque conhecemos!
Ns fazemos oque conhecemos!
Ns somos oque fazemos!
Ns somos oque fazemos!
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Informao
Aprendizagem
+
=
Ns somoso que
conhecemos!
Ns somoso queconhecemos!
Organizaes
Produtose
Servios
Soluesde
problemas
Conhecimento
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O conhecimento uma construo humana.
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Suas fontes so:a contemplao e a ao,
a reflexo e a experinciaa teoria e a prtica.
cio Negcio
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O conhecimento
uma relaoentre sujeito e objeto
Hessen (2000)
h
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Conhecer transformar
o objeto etransformar a si
mesmo.
Becker (2001)
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A lio sabemos de cor,
s nos resta aprender...
Beto Guedes & Ronaldo Bastos
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