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1Klassisches Agile in der Logistik
Klassisches Agile in der Logistik
Whitepaper
Klassisches, agiles und hybrides Projektmanagement
2Klassisches Agile in der Logistik
Klassisches, agiles und hybrides Projektmanagement
Doch bevor eine Entscheidung über die Art des durch-
zuführenden Projektmanagements getroffen werden
kann, ist es wichtig, dass die Geschäftsführung, das
Management, die Projektleiter und -Mitarbeiter die
wesentlichen Ziele, Inhalte und Unterschiede der klassi-
schen, agilen und hybriden Vorgehensweisen im Projekt-
management verstehen und dadurch den Eignungsgrad
für ihre Projekte ermitteln und bewerten können.
Aus diesem Grund werden im Folgenden die wesent-
lichen Aspekte der einzelnen Projektmanagement-
Formen erläutert: Das klassische Projektmanagement
basiert auf dem Phasenmodell (i.d.R. am Wasserfall-
Modell in der Privatwirtschaft) und stellt eine
sequenzielle Vorgehensweise dar. Die Phasen bauen
zeitlich aufeinander auf und werden durch Meilensteine
abgeschlossen (siehe Abb. 1). Logistik-Projekte setzen
sich überwiegend aus den Projekt-Phasen „Projekt-
Initiierung“, „Projektplanung“, „IST-Analyse“, „Soll-
Konzeption“, „Projektumsetzung“ sowie dem „Projekt-
abschluss“ zusammen. [3] Das klassische Projekt-
management ist plangetrieben und der primäre Fokus
gilt dem Scope. [4] Nach Festlegung des Scope bzw. des
Lieferumfangs werden die Zeit und Kosten Parameter
abgeleitet. Zu Beginn des Projekts wird der Umfang
und Inhalt festgelegt, die Gesamtmenge an Anforder-
ungen, i.d.R in Lasten- und Pflichtenheften detailliert
erfasst und danach das Projekt umgesetzt. Das
Produkt entsteht sozusagen in einem Wurf.
Klassisches Agile in der Logistik
Die Digitalisierung in der Logistik schreitet voran und
wird zum Enabler für mehr Effizienz, Kostenersparnis
und der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen.
Diese Entwicklung erlaubt es Logistikdienstleistungs-
unternehmen den wesentlichen und zukünftig relevan-
ten Wettbewerbsfaktoren, nämlich die Flexibilität in Be-
zug auf die Kundenwünsche, die Qualität der
erbrachten Leistungen, die Anpassungsfähigkeit an
die sich verändernde Marktbedingungen und die
Schnelligkeit bei der Leistungserfüllung, gerecht zu
werden. [1] Dies kann mit innovativen Ideen und deren
Umsetzung in Logistik-Digitalisierungs-Projekten
erreicht werden.
„Nur wenn logistische Prozesse auch in Zukunft mit
neuesten Technologien gut gemanagt werden, ist es
möglich, an der zunehmend global orientierten Wirt-
schaft teilzuhaben und Arbeitsplätze zu erhalten oder
neue zu schaffen“ [2] betonte der Bundesminister
Andreas Scheuer bei der Vorstellung des Innovations-
programms Logistik 2030.
Somit kommt dem Projektmanagement im Zeitalter der
Digitalisierung eine bedeutende Rolle zu. Die klassische
Vorgehensweise in Logistik-Projekten ist mittlerweile
zu überdenken, denn steigende Systemkomplexität,
neue Erkenntnisse, kürzere Produkt-Lebenszyklen und
sich verändernde Rahmenbedingungen aber auch die
Wettbewerbsfaktoren haben Auswirkungen auf die
Ziele und Anforderungen in Logistik-Digitalisierungs-
Projekten. Es ist wichtig, auf diese Veränderungen im
Projekt flexibel zu reagieren, die Anforderungen stetig
anzupassen und den Veränderungsprozess als Teil-
aspekt in einem Projekt zu verstehen sowie diesen in
die Vorgehensweise im Projekt zu integrieren. Dies
entspricht, vereinfacht gesagt, dem Gedanken der
agilen Vorgehensweise.
Aufgrund der dargestellten Charakteristika ist zu prüfen,
ob eine rein klassische Vorgehensweise in Logistik-
Digitalisierungs-Projekten noch geeignet ist oder eine
agile Vorgehensweise die zielführendere darstellt.
Denkbar ist auch eine hybride Form, die beide Vorgehens-
weisen vereint. Mit der Digitalisierung entstehen neue
Herausforderungen im Projektmanagement, die eine
anderweitige Sichtweise auf das Projekt selbst und
eine adaptive Vorgehensweise im Projekt erfordert.
3Klassisches Agile in der Logistik
Projekt-Initiierung
IST-AnalyseProjekt-planung
Soll- Konzeption
Projekt-Umsetzung
Projekt- Abschluss
Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein
Sequentielle Vorgehensweise
Abbildung 1: Klassisches Projektmanagement
Das agile Projektmanagement stellt eine iterative
Vorgehensweise dar, in der in jeder Iteration ein Inkrement
für einen Anwendungsfall gemäß den (zu dem jeweiligen
Zeitpunkt vorliegenden) Anforderungen entwickelt und
im Anschluss mit dem Kunden abgestimmt wird. [5]
Dadurch erhält der Kunde frühzeitig und in regel-
mäßigen Abständen funktionsfähige Teilprodukte, auf
dessen Weiterentwicklungen er direkt Einfluss nehmen
kann, da Veränderungen in den Anforderungen schnell
und flexibel in die nächsten Iterationen integriert werden
können. Daher ist das agile Projektmanagement feed-
backgetrieben und das Produkt entsteht somit in
mehreren Schritten bzw. Zyklen (siehe Abb. 2).
Bei dieser Vorgehensweise ist der Scope flexibel, die
Zeit- und Kosten-Parameter jedoch festgelegt. Das Ziel
und die Anforderungen liegen zu Beginn grobgranular,
nicht so detailliert wie bei einer Produktspezifika
erforderlich, vor und sind relativ bekannt.
Die Basis des agilen Projektmanagements baut auf dem
agilen Manifesto auf. In diesem werden die folgende
Werte [6] benannt:
• Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse
und Werkzeuge
• Funktionierende Software mehr als umfassende
Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als
Vertragsverhandlung
• Reagieren auf Veränderung mehr als das
Befolgen eines Plans
In dem agilen Manifesto wird ergänzend erwähnt, dass
die Werte auf der rechten Seite wichtig sind, aber die
Werte auf der linken Seite höher geschätzt werden.
Beim agilen Projektmanagement kommen agile Techni-
ken wie User Stories, Epics, Story Mapping und Product
Backlog zum Einsatz, die sich größtenteils aus den agilen
Prinzipien entwickelt haben. [5] Die bekanntesten und
am häufigsten eingesetzten agile Methoden im
agilen Projektmanagement sind Scrum und Kanban.
Iterative Vorgehensweise
Projekt-Initiierung
Projekt-abschluss
Planung
Entwicklung
Review
Inkrement
Planung
Entwicklung
Review
Inkrement
1. Iteration n. Iteration
Abbildung 2: Agiles Projektmanagement
4Klassisches Agile in der Logistik
Das hybride Projektmanagement ist eine Kombination
der Ansätze des klassischen und des agilen Projekt-
managements. [7] Der hybride Charakter im Projekt-
management kann auf Phasen-, Teilprojekt- oder
Prozess-Ebene erreicht werden. Es existiert jedoch
keine standardisierte „hybride Vorgehensweise“.
Auf Phasen-Ebene bedeutet die “Hybridisierung“, dass
in bestimmten Phasen des Projektlebenszyklus die
klassische und die agile Vorgehensweise in einem
Projekt angewendet wird (siehe Abb. 3).
So kann, ausgehend vom klassischen Projektmanagement,
die agile Vorgehensweise auf Phasen-Ebene integriert
werden. Exemplarisch kann hier im Rahmen eines
Logistik-Digitalisierungs-Projekts, die Phase der
„Projektumsetzung“ genannt werden. Die Umsetzung
des digitalen Produktes bzw. der zu implementierenden
Technologie würde nach der agilen Vorgehensweise
z.B. mit der Scrum Methode erfolgen, während die
anderen Phasen nach der klassischen Vorgehensweise
durchlaufen werden.
Je nach Projektstruktur ist es z. B. in großen und kom-
plexen Projekten möglich, sowie je nach Projektart vor-
teilhaft, die jeweiligen Teilprojekte je nach Eignungsgrad
in der klassischen und agilen Vorgehensweise durch-
zuführen. Somit würde die Kombination auf einer
Teilprojekt-Ebene erfolgen. [7]
Jedoch kann der hybride Charakter auch durch die
Adaption von agilen Techniken, z. B. Daily Stand Ups,
Task Boards und Retrospektive, in die Prozesse beim
klassische Projektmanagement erfolgen. Umgekehrt
können klassische Techniken wie Projektstrukturplan,
Netzplan-/Gantt-Diagramm und Statusberichte, in die
Prozesse beim agilen Projektmanagement integriert
werden. [5] Dadurch können die Vorteile, der je nach
Rahmenbedingungen geeigneten klassischen und
agilen Techniken, genutzt werden, um so unabhängig
von der primären Vorgehensweise das Projekt-
management zu optimieren.
Projekt-Initiierung
IST-AnalyseProjekt-planung
Soll- Konzeption
Projekt-Umsetzung
Projekt- Abschluss
Meilenstein Meilenstein Meilenstein Meilenstein
Sequentielle Vorgehensweise
Abbildung 3: Hybrides Projektmanagement (auf Phasen-Ebene) Iterative Vorgehensweise
Klassifikation von Logistik-Digitalisierungs-Projekten
Um den Eignungsgrad eines klassischen, agilen oder
hybriden Projektmanagements für das eigene geplante
Projekt zu bestimmen kann die Stacey-Matrix als
Instrument zur Orientierung herangezogen werden.
Die Stacey-Matrix visualisiert den Grad der Projekt-
bzw. Umfeld-Komplexität, indem sie eine Hilfestellung
bei der ersten Einschätzung über die Klarheit der Ziele
und der Anforderungen, also das „WAS“, und die Bekannt-
heit des Lösungsansatzes bzw. dem erprobten Weg,
also das „WIE“, im Projektvorhaben bietet. [8, 9]
Planung
Entwicklung
Review
Inkrement
5Klassisches Agile in der Logistik
Je unklarer die Ziele und Anforderungen auf der einen
Seite und die Lösungswege auf der anderen Seite sind,
desto mehr spielt sich das Projekt in einem komplexen
Umfeld, in dem die agile Vorgehensweise und der Einsatz
von agilen Techniken im Projekt zielführender sind
(siehe Abb. 4). Die Unklarheit bzw. die geringe Spezifi-
zierbarkeit der Anforderungen kann als Konsequenz zu
fortlaufenden Veränderungen der Anforderungen führen.
Unsicherheiten die mit dem unklaren, ungewissen oder
nicht erprobten Lösungsansatzes einhergehen haben
Auswirkungen auf die Anforderungen im Projektverlauf.
Diese Dynamik der Anforderungen, die durch verän-
derte interne Rahmenbedingungen (Scope, Zeit, Kosten,
Teams, System etc.) im Projektverlauf oder durch
äußere Einflüsse (Gesetzte, Standards, Normen,
technische Entwicklungen etc.) verstärkt werden kann,
ist ein weiteres Kriterium, welches in die Bewertung
einbezogen werden sollte. Denn je größer die Dynamik
der Anforderung desto eher eignen sich agile Vorgehens-
weisen und Techniken. [4]
Chaos
Komplex
Kompliziert
Einfach
Klassische ProjekteAgile Projekte
klar, bewährt unklar, unerprobtWIE(Lösungsansatz)
klar
unkl
arW
AS
(Zie
le &
Anf
orde
rung
en)
Abbildung 4: Stacey-Matrix
Um jedoch das Projekt auf der Stacey-Matrix verorten
zu können, ist eine detaillierte Auseinandersetzung und
Klärung der „WAS“ und „WIE“ im Projektvorhaben
erforderlich. Dies kann beispielsweise durch standar-
disierte Fragebögen oder Interviews mit den projekt-
relevanten Mitarbeitern erfasst und analysiert werden.
Ergänzend ist eine Qualifikations-Analyse hinsichtlich
• Technologie- bzw. Entwicklungs-Know-how
• Expertise in klassischer, agiler und hybrider
Vorgehensweise
• Expertise in klassischen sowie in agilen Methoden
und Techniken
anzustreben, um den Status Quo und Qualifikationsbedarf
im Unternehmen zu bestimmen. Denn ein agiles Projekt-
management kann nur erfolgreich aufgesetzt werden,
wenn die erforderlichen prozessualen und methodischen
Kompetenzen hierzu vorhanden sind. Andernfalls müssen
diese durch Externe (z.B. Berater) abgedeckt werden,
um den Projekterfolg zu gewährleisten.
6Klassisches Agile in der Logistik
Fazit
Digitalisierungs-Projekte in der Logistik sind z. T. kom-
plexe IT-Projekte, die mittlerweile ein adaptives Projekt-
management erfordern. Zum prozessualen Charakter
von Logistik-Projekten, in dem bekannte Vorstellungen
und Erfahrungen vorliegen, kommen innovative Tech-
nologien und neue Optimierungs- und Gestaltungsmög-
lichkeiten hinzu, dessen Digitalisierungspotentiale sowie
deren Erreichung z. T. unklar sind. Weiterhin sind mit
den neuen technologiegetriebenen Aufgabenstellungen,
z. B. die Etablierung einer Same Day Delivery, Track &
Trace, Drohnenbelieferung oder Digital Supply Chain,
die Komplexitäten in den Projekten gestiegen. Auch die
Dynamik der Veränderungen nimmt stetig zu. Mittler-
weile geht der Weg hin zu einer laufenden Anpassung
an die neuen Anforderungen und rollierenden Logistik-
Entwicklung. [10]
Daher ist es umso wichtiger die Projektrisiken in einem
Digitalisierungs-Projekt in der Logistik zu minimieren.
Hierzu ist es erforderlich, flexibel auf Veränderung im
Projektverlauf reagieren zu können und die Partizipation
des Kunden in den Entwicklungs- bzw. Umsetzungs-
prozess zu stärken. [5] Zwischenergebnisse bzw. Teil-
produkte zu nutzen und direktes (Kunden-)Feedback zu
diesen einzuholen, um die Erwartungen und den Weg
zum Ziel besser zu managen. Gewisse Unschärfen in
den Anforderungen zu erlauben und diese als Bestand-
teil des Prozesses zu integrieren.
Aus diesen oben genannten Gründen ist bei jedem
Logistik-Digitalisierungs-Projekt zu prüfen, ob ein
klassisches, agiles oder hybrides Projektmanagement
zielführender ist. Da im allgemeinen Logistik-Projekte
sowohl operative als auch strategische Themen behan-
deln und der Umfang unternehmensintern oder -über-
greifend sein kann, bieten sie dadurch ein breites Spek-
trum an Aufgabenstellungen, Projektstrukturen und
komplexen Umfeldern. Ein rein klassisches oder agiles
Vorgehen wird bei der Mehrzahl von Projekten unge-
eignet sein, eher eine hybride Form, um die Vorteile
beider Vorgehensweisen, Techniken und Philosophien
zu nutzen.
Allerdings erfordert dies ein gewisses Umdenken und
Anpassung der Zusammenarbeit sowohl bei den Logis-
tikdienstleistungsunternehmen und auch bei den Kunden.
Außerdem sind klassische aber auch agile Projekt-
management Kompetenzen erforderlich. Erst dadurch
ist es möglich 1) zu bewerten, welche Vorgehensweise
zu den vorliegenden Rahmenbedingungen und Unsicher-
heiten die zielführendere ist 2) zu identifizieren welche
klassischen und agilen Techniken zum Einsatz kommen
sollten und 3) das Projekt klassisch, agil oder hybrid zu
managen.
Die Cassini Consulting AG hat langjährige Erfahrung
und Expertise im Bereich des klassischen und agilen
Projektmanagements sowie bei der Anwendung von
klassischen und agilen Techniken und Methoden.
Wir unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung
digitaler Strategien und deren Umsetzung in Orga-
nisation und Technik, damit sie ihre Wettbewerbs-
vorteile sichern und ausbauen.
7Klassisches Agile in der Logistik
Titelbild:
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Literaturverzeichnis
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
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Transformation. Trends und Strategien in Logistik und Supply Chain Management.
Hamburg: DVV Media Group GmbH.
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logistik-2030.html, zuletzt geprüft am 09.10.2019.
Hartel, Dirk H. (2019): Vorgehensweise in der Projektarbeit. In: Dirk H. Hartel (Hrsg.): Projektmanagement
in Logistik und Supply Chain Management. Praxisleitfaden mit Beispielen aus Industrie, Handel und
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Kusay-Merkle, Ursula (2018): Agiles Projektmanagement im Berufsalltag. Für mittlere und kleine Projekte.
Berlin: Springer Gabler.
Preußig, Jörg (2018): Agiles Projektmanagement. Agilität und Scrum im klassischen Projektumfeld.
Freiburg, München, Stuttgart: Haufe Gruppe.
Agiles Manifesto (2019): Manifest für Agile Softwareentwicklung. Online verfügbar unter
http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, zuletzt geprüft am 09.10.2019.
Kuster, Jürg; Bachmann, Christian; Huber, Eugen (2019): Handbuch Projektmanagement. Agil-klassisch-hybrid. 4.,
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Berlin: Springer Gabler.
Scheller, Torsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer,
flexibler und leistungsfähiger gestalten. München: Verlag Franz Vahlen.
Bohinc, Tomas (2019): Grundlagen des Projektmanagements. Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter.
7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Offenbach: GABAL Verlag GmbH (Whitebooks).
Wehberg, Götz (2019): Logistik 4.0 – die sechs Säulen der Logistik in der Zukunft. In: Ingrid Göpfert (Hrsg.):
Logistik der Zukunft - logistics for the future. Logistics for the future. 8., aktualisierte und erweiterte Auflage.
Wiesbaden: Springer Gabler, S. 367–396.
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November 2019
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