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SEMINÁRIO 5
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DE DESEMPENHOS
EQUIPE: Davi Rocha Johnny Ferreira Paulo Gomes
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
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SUMÁRIO
Introdução / Contextualização
Avaliação de Resultado e de Desempenho
Centros de Responsabilidade
Aspectos Comportamentais
Exemplos Práticos (Empíricos)
Considerações Finais
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
INTRODUÇÃO
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
4
INTRODUÇÃO – CONCEITOS
Avaliação - s.f. Ato de avaliar, seu efeito. Determinar o valor, o preço, a importância de alguma coisa / Cálculo do valor comercial de uma propriedade. (FERREIRA, 1986, p. 299)
Avaliação - Justo valor que se atribui a um bem, um crédito, um débito, etc, ou ainda, a medida do elemento patrimonial. (SÁ, 2008, p. 30)
Avaliação - Exercício da análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, idéias, objetivos e, também, uma tomada de decisão a fim de se atingir uma situação desejada. (CATELLI, 2001, p. 188)
DICIONÁRIO AURÉLIODICIONÁRIO AURÉLIO
DICIONÁRIO DE CONTABILIDADEDICIONÁRIO DE CONTABILIDADE
LIVRO DE CONTROLADORIALIVRO DE CONTROLADORIA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
5
CONCEITOS - DESEMPENHO
s.m. Ato ou efeito de desempenhar; cumprimento, exercício, execução / Representação. (FERREIRA, 1986, p. 104)
Comportamento Patrimonial. Resultado conseguido em um período pela movimentação do patrimônio. (SÁ, 2008, p. 30)
Realização de uma atividade ou um conjunto de atividades. (PADOVEZE, 2000, p. 258)
DICIONÁRIO AURÉLIODICIONÁRIO AURÉLIO
DICIONÁRIO DE CONTABILIDADEDICIONÁRIO DE CONTABILIDADE
LIVRO DE CONTROLADORIALIVRO DE CONTROLADORIA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
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CONCEITOS - RESULTADO
Ato ou efeito de resultar; consequência, efeito, fim. / Efeito de uma operação matemática; produto (FERREIRA, 1986, p. 806).
Variação positiva (lucro) ou negativa (prejuízo), expressa em termos de moeda, que a empresa suportou no seu capital, em um dado exercício, por efeito da gestão (SÁ, 2008, p. 30).
Reflexo das condições de sobrevivência, desenvolvimento, adaptabilidade, produção, eficiência e satisfação (CATELLI, 2001, p. 73).
DICIONÁRIO AURÉLIODICIONÁRIO AURÉLIO
DICIONÁRIO DE CONTABILIDADEDICIONÁRIO DE CONTABILIDADE
LIVRO DE CONTROLADORIALIVRO DE CONTROLADORIA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DE DESEMPENHOS
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
8
“A análise financeira ou análise de balanço é o instrumento clássico para a avaliação do desempenho do sistema empresa”.
(MARION, 2002, p. 21)
AVALIAÇÃO DE RESULTADO E DE DESEMPENHO
CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE FINANCEIRA
“A análise de balanço é um modelo de avaliação global da companhia, não levando em consideração as partes que o compõem”.
(PADOVEZE, 2000, p. 257)
CONTABILIDADE GERENCIAL CONTABILIDADE GERENCIAL
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AVALIAÇÃO DE RESULTADO E DE DESEMPENHO
“Avaliação dos resultados gerados pelas atividades da empresa sob a responsabilidade dos gestores”.
“Avaliação das contribuições dos produtos / serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa”.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE RESULTADOAVALIAÇÃO DE RESULTADO
(CATELLI, 2001, p.214)
(CATELLI, 2001, p.214)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
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AVALIAÇÃO / MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
“Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas”.
(MARTINS, 2001, p. 263)
Planejamento Execução
Controle
Avaliação de Desempenho
Processo de Gestão
Adaptado de (MARTINS, 2001, p. 263)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
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AVALIAÇÃO / MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO
“Termo avaliação refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor, sendo que valor pode ser entendido num sentido qualitativo (mérito, importância) ou num sentido qualitativo (mensuração)”.
(CATELLI, 2001, p. 190, grifo nosso)
Sentido Qualitativo
Sentido Quantitativo
AVALIAÇÃO
quantitativo
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DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Amplitude
Dimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)
Desempenho da Empresa
FuncionalDivisional Global
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DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Amplitude Tempo
Desempenho da Empresa
Curto Prazo Médio
Prazo LongoPrazo
Dimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)
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DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Amplitude Tempo
Qualidade
Desempenho da Empresa
Eficácia Eficiência
Dimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)
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15
DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Amplitude Tempo
QualidadeOcorrência
Desempenho da Empresa
Planejado Em realização Realizado
Dimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)
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DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Amplitude Tempo
QualidadeOcorrência Natureza
Operacional
Econômico
Financeiro
Desempenho da EmpresaDimensões do desempenho da empresaFonte: Catelli (2001, p. 194)
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PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
INTERPRETAÇÃO
CONCLUSÃO
Adaptado de (SANTOS; MARTINS; SCHMIDT, 2006, p. 33)
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ELEMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
JULGAMENTO DE VALOR
CRITÉRIOS
PADRÕES DE COMPARAÇÃO
OBJETOS
OBJETIVOS
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
Adaptado de (SANTOS; MARTINS; SCHMIDT, 2006, p. 122)
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NECESSIDADE DE SE AVALIAR DESEMPENHOS
Interesse dos Gestores
Processo de GestãoResponsabilidade do
próprio gestor por prestar conta de seus atos.
Para o Planejamento
Para a Execução
Para o Controle
Adaptado de (CATELLI, 2001, p. 210)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
20
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
“Avaliação de Resultado refere-se a análise da variação da riqueza gerada pela empresa em um determinado período”.
(MARTINS, 2001, p. 263)
“Avaliação de Resultados refere-se à avaliação das contribuições dos produtos/serviços gerados pelas diversas atividades aos resultados da empresa”.
(CATELLI, 2001, p. 210)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
21
ASPECTOS DE MENSURAÇÃO DO RESULTADO ECONÔMICO
“A mensuração do valor da empresa ou parcela do seu patrimônio, que está sob a responsabilidade de seus respectivos gestores”;
“A mensuração de custos e receitas, associados, respectivamente, ao valor dos recursos e dos produtos/serviços, consumidos ou gerados, visando a otimização do resultado econômico da atividade que está sob a responsabilidade de um gestor”.
(CATELLI, 2001, p. 220)
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AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Resultado de cada
Transação
Resultado de cada
Atividade
Resultado de cada Unidade
de Negócio
Resultado Global da Empresa
Adaptado de (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2006, p. 305)
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AVALIAÇÃO DE RESULTADO E DE DESEMPENHO
SISTEMA ORGANIZACIONAL
UNIDADESADMINISTRATIVAS
SISTEMA ORGANIZACIONAL
UNIDADESADMINISTRATIVAS
CENTRO DE INVESTIMENTO
CENTRO DE RESULTADOCENTRO DE CUSTOS
CENTRO DE INVESTIMENTO
CENTRO DE RESULTADOCENTRO DE CUSTOS
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
SISTEMA OPERACIONAL
RECURSOS, TECNOLOGIA
QUALIDADE, LAY-OUT
SISTEMA OPERACIONAL
RECURSOS, TECNOLOGIA
QUALIDADE, LAY-OUT
PRODUTOSE
SERVIÇOS
PRODUTOSE
SERVIÇOS
AVALIAÇÃO DE
RESULTADO
AVALIAÇÃO DE
RESULTADO
(PADOVEZE, 2001, p.260)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTROS DE RESPONSABILIDADE
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
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CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
“Considerando-se que o resultado da empresa é formado com base na realização de suas atividades operacionais, a responsabilidade pela formação desse resultado é [...] dos gestores” (CATELLI, 2001, p.228).
11 A RESPONSABILIDADE PELO RESULT. ECONOM. ACOMPANHA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
RESULTADO GLOBAL
RESULTADO GLOBAL
DIRETORIA DA EMPRESA
DIRETORIA DA EMPRESA
RESULTADO DO SETOR
RESULTADO DO SETOR
GESTOR DO SETOR
GESTOR DO SETOR
RESULTADO DE TRANSAÇÃO
RESULTADO DE TRANSAÇÃO
GESTOR DE TRANSAÇÃOGESTOR DE
TRANSAÇÃOACIONISTAS E INVESTIDORESACIONISTAS E INVESTIDORES RESPONSÁVEL
RESULTADO
Adaptado de CATELLI (2001, p.228)
“Enquanto a autoridade [...] para gerir as atividades [...] ‘desce’ a estrutura organizacional, a responsabilidade por prestar contas ‘sobe’...” (CATELLI, 2001, p.228).
26
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
22 RESULTADO ECONÔMICO DA ÁREA + RESPONSABILIDADE DO GESTOR = CONTRIBUIÇÃO À EFICÁCIA DA EMPRESA
“A delimitação de um campo de atuação para um gestor coloca algumas variáveis a sua disposição. Atuando sobre tais variáveis, deve otimizar sua contribuição e a de sua área à eficácia da empresa” (CATELLI, 2001, p.229).
“Faz-se mister acompanhar e medir o desempenho de cada uma dessas unidades separadamente, para que se possam isolar informações que permitam corrigir desvios...” (CAMPIGLIA; CAMPIGLIA, 1994, p.369).
PORTANTO...
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CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTROS DE RESPONSABILIDADECENTROS DE RESPONSABILIDADE
“Unidades contábeis criadas para a acumulação dos dados das transações e elementos patrimoniais da empresa” (PADOVEZE, 2000, p.261).
“Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização sob supervisão de um executivo responsável por suas atividades” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p.181).
REQUISITOS PARA A CRIAÇÃOREQUISITOS PARA A CRIAÇÃO
CLARA DEFINIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES DO GESTOR
IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS E NÃO-CONTROLÁVEIS
PARTICIPAÇÃO DO GESTOR NO PLANEJAMENTO DE SUA ATIVIDADE
(CATELLI, 2001, p.229)
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CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOEM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Adaptado de (CATELLI, 2001, p.230)
ORIENTAÇÃO PARA AS
MELHORES DECISÕES
RELEVÂNCIA DOS OBJETOS
ORIENTAÇÃO PARA OS
OBJETIVOSUNIVERSALIDADE
CONTROLABILIDADE OPORTUNIDADE FLEXIBILIDADE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
29
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
A ESSÊNCIA DE UM CENTRO DE RESPONSABILIDADEA ESSÊNCIA DE UM CENTRO DE RESPONSABILIDADE
Adaptado de (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2006, p.181)
CR
CR
CR
CR
CR
CR MERCADO
INTERIOR DA EMPRESA
30
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTROS DE RESPONSABILIDADECENTROS DE RESPONSABILIDADE
POR CATELLI (2001)
CENTRO DE CUSTOS
CENTRO DE RESULTADOS
CENTROS DE INVESTIMENTO
CENTRO DE DESPESAS DISCIPLINADOS
CENTRO DE DESPESAS DISCRICIONÁRIOS
CENTROS DE INVESTIMENTO
CENTROS DE INVESTIMENTO
CENTRO DE CUSTOS
CENTRO DE VENDAS
CENTRO DE LUCROS
POR ANTHONY; GOVINDARAJAN (2006)
POR CAMPIGLIA; CAMPIGLIA (1994)
CENTRO DE LUCROS
CENTRO DE RECEITAS
31
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTRO DE CUSTOSCENTRO DE CUSTOS
“Quando uma atividade ou conjunto de atividades são associados apenas os custos incorridos...” (CATELLI, 2001, p.232).
“[...] menor unidade de atividade ou área de responsabilidade, em que se acumulam os custos” (HORNGREN, 1986, p.1069).
“Constitui um Centro de Custos uma parcela ou o total de uma área de atividade de produção, reunindo mão-deobra, máquinas, instalações, [...] insumos usados ou consumidos na producão” (CAMPIGLIA; CAMPIGLIA, 1994, p.368).
VALE RESSALTAR QUE:VALE RESSALTAR QUE:
“Centros de Custos podem coincidir com Departamentos, mas em alguns casos um departamento pode conter vários centros de custo” (IUDÍCIBUS, 1995. p.269);
“Alternativa mais apropriada para uma situação em que se pretende reduzir os custos através de um controle mais rígido” (SANVICENTE; SANTOS, 2006. p.31);
32
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
LIMITES DO CENTRO DE CUSTOSLIMITES DO CENTRO DE CUSTOS
• “Um gestor é responsável apenas pelos custos incorridos...” (CATELLI, 2001, p.232);
CONTUDO:CONTUDO:
• Não há condições para se identificar a receita gerada ou o investimento realizado (CATELLI, 2001, p.232);
• “Pretende-se apenas elevar o nível de eficiência de uma atividade” (CATELLI,
2001, p.233);
• “Pretende-se apenas reduzir os custos de uma atividade” (CATELLI, 2001, p.233);
“Custos [...] sempre contribuem em algum grau para a geração de produtos, devendo ser identificado esse grau de contribuição” (CATELLI, 2001, p.233);
• “O controle de custos é mais efetivo quando confrontado com a receita gerada, permitindo-se uma análise dos efeitos de um programa de redução de custos” (CATELLI, 2001, p.233);
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CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTRO DE RESULTADOSCENTRO DE RESULTADOS
“Centro de lucro é um segmento da empresa [...] que é responsável não apenas por custos (centro de custos), mas também por receitas e, portanto, por resultados” (IUDÍCIBUS, 1995, p.252).
“[...] compõe-se de uma atividade ou de um conjunto delas às quais são associados seus respectivos custos e receitas, cuja confrontação revela seu resultado” (CATELLI, 2001, p.233).
Adaptado de (PADOVEZE, 2001, p.262)
CENTRO DE CUSTO X1
CENTRO DE CUSTO X2
CENTRO DE CUSTO X3
CENTRO DE LUCRO X RECEITA DO SERVIÇO X
DESPESAS DEPARTAMENTO X1
DESPESAS DEPARTAMENTO X2
DESPESAS DEPARTAMENTO X3
RESULTADO DO CENTRO DE LUCRO X
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CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE RESULTADOSCARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE RESULTADOS
• É de uso mais apropriado em casos de divisão entre os segmentos de produtos e serviço, onde tais operações possuem responsabilidades diretas pela geração de receitas externas (SANVICENTE; SANTOS, 2006 p.233).
• “[...] requer o estabelecimento de preços para os produtos e serviços gerados internamente, para que sejam transferidos de uma atividade para outra”(preços de transferência) (CATELLI, 2001, p.233).
“[...] permite que o desempenho do administrador de um segmento operacional de uma empresa seja aferido com base na maneira pela qual o resultado planejado é atingido” (SANVICENTE; SANTOS, 2006, p.233).
EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Permite o “[...] reconhecimento da formação do resultado econômico com base nas atividades empresariais associadas a seus respectivos responsáveis” (CATELLI,
2001, p.233).
35
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CENTRO DE INVESTIMENTOSCENTRO DE INVESTIMENTOS
“...é um centro de lucro, porém, o sucesso ou insucesso relativo não é mensurado pela diferença entre receitas e despesas, mas sim por esta diferença relacionada com algum conceito de investimento realizado” (IUDÍCIBUS,1995, p.252).
CARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE INVESTIMENTOSCARACTERÍSTICAS DO CENTRO DE INVESTIMENTOS
“A diferença entre Centros de Lucros e de Investimentos está na autonomia que a administração central confere ao responsável pela unidade de negócio. Se a administração delegar a responsabilidade pela decisão de investimento para o gestor, o centro de responsabilidade será caracterizado como Centro de Investimento” (PADOVEZE, 2001. p.262).
“O lucro (no Centro de Investimentos) pode ser entendido como uma remuneração do capital investido” (CATELLI, 2001, p.234).
36
CENTROS DE RESPONSABILIDADES
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:EM RELAÇÃO À AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
“A empresa pode ser vista como um grande centro de investimento, em que foram aplicados recursos formando um patrimônio que deve atender às expectativas de retorno do investidor” (CATELLI, 2001, p.234).
“O emprego desse conceito requer a identificação dos investimentos controláveis pelos gestores e oferece algumas vantagens...” (CATELLI, 2001, p.234).
• “Orienta a atuaçao dos gestores para as melhores decisões para a empresa em sua totalidade, por meio da descentralização das preocupações com retorno dos investimentos” (CATELLI, 2001, p.234);
• “Permite que seja considerada a evolução das contribuições das atividades ao longo do tempo” (CATELLI, 2001, p.234);
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
38
Calcular a eficiência
dos gestores.
Assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos
da organização.
Identificar as áreas onde ações corretivas devam ser implementadas.
Possibilitar comparação entre o
desempenho dos
diferentes setores da
organização e descobrir
as áreas onde
melhorias podem ser objetivadas
.Objetivos da Avaliação
de Desempenho
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Adaptado de (FIGUEIREDO;CAGGIANO, 2004, p.283)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
39
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
OS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOASOS EFEITOS DO ORÇAMENTO NAS PESSOAS
1- Reação às pressões;
2- Grande ênfase no curto prazo;
3- Má qualidade das decisões do executivo principal;
4- Má qualidade de comunicação;
5- Departamentos excessivamente centrados em si mesmos;
6. Limitação à iniciativa;
7. Desvios do orçamento.
(FIGUEIREDO;CAGGIAN, 2004, p. 285)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
40
Definir objetivos dos funcionários, de acordo com os
objetivos fixados para a organização;
Avaliar de acordo com as regras legais e
nos termos dos procedimentos
internos;
Contribuir com a harmonização e
equilíbrio do sistema de avaliação e o
estímulo do mérito;
Ponderar as expectativas de
identificação das necessidades de
desenvolvimento.
OS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADOOS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADO
Compete aos avaliadores:
Adaptado de (FERREIRA; LOPES, 2007)
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
41
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
OS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADOOS PARTICIPANTES DO PROCESSO: O AVALIADOR E O AVALIADO
São deveres do avaliado:
• Colaborar com o respectivo avaliador na definição dos objetivos e respectivos níveis de concretização a atingir anualmente;
São direitos do avaliado:
• Conhecer os critérios de avaliação, nomeadamente, os objetivos e as ponderações a considerar;• Reclamar/recorrer em caso de discordância da avaliação atribuída;• A confidencialidade dos resultados das avaliações.
(FERREIRA; LOPES, 2007, p.3)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
42
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Benefícios para os Avaliadores e AvaliadosBenefícios para os Avaliadores e Avaliados
Instituição - Terá informações importantes sobre aspectos que afetam diretamente a vitalidade da organização e terá condições de fazer os ajustes necessários no seu planejamento estratégico.Diretor/Coordenador - Terá mais clareza sobre os aspectos que requerem a sua atenção e uma visão das necessidades da sua área, em termos de competências e potencial humano.Os Pares/Usuários/Clientes - Representam um segmento importante no processo de avaliação na medida em que propiciam um olhar inovador e muito significativo, podendo contribuir com informações relevantes para o contexto organizacional.Funcionário - Terá uma percepção mais segura quanto à visão que os seus avaliadores têm em relação às suas atitudes, desenvolvimento profissional e a própria atuação na equipe.
(FERREIRA; LOPES, 2007, p.3)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
43
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
AutoavaliaçãoAutoavaliação
A auto-avaliação é a apreciação que o funcionário faz do seu próprio desempenho de acordo com as mesmas referências que o avaliador tem –objetivos, metas, comportamentos, ponderações, devendo ainda :
•Identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nível das competências individuais;
•Apoiar a participação do avaliado no processo de avaliação e facilitar a comunicação entre o avaliado e o respectivo superior hierárquico.
(FERREIRA; LOPES, 2007, p.3)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
44
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Estilos de LiderançaEstilos de Liderança
Pressuposições da Teoria XLIDERANÇA AUTORITÁRIA
Pressuposições da Teoria YLIDERANÇA DEMOCRÁTICA E
PARTICIPATIVA
As pessoas são preguiçosas e indolentes As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou descansar
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa As pessoas são criativas e competentes
Adaptado de (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2004, p. 283)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
EXEMPLOS PRÁTICOS (EMPÍRICOS)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
46
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
A Companhia de Água e Esgoto do Ceará - CAGECE é uma Sociedade de Economia Mista, criada pela Lei Estadual n.º 9.499 de 20 de julho de 1971 e tem por objetivo o tratamento e a distribuição de água tratada, a coleta e o tratamento de esgotos sanitários no Estado do Ceará.
A idealização do sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho da CAGECE teve início em 1998, contudo o sistema só foi colocado em prática em 2002, a partir da revisão do planejamento estratégico da Companhia e adoção do BSC como ferramenta de gerenciamento estratégico. Após diversas adaptações o sistema teve sua consolidação efetiva em 2006.
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
47
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
Processo de Formulação EstratégicaFonte: CAGECE (2006)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
48
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
Sistema de Gerenciamento de ResultadosFonte: CAGECE (2006)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
49
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
Encontro de Reavaliação dos ResultadosFonte: CAGECE (2006)
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
50
51
Índice de Resolução de Reclamações Ambientais
Fonte: CAGECE (2006)
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
52
EXEMPLO PRÁTICO – CAGECE
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
Índice de Resolução de Reclamações Ambientais
Fonte: CAGECE (2006)
53
PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA
AUTORESAUTORES
Auster Moreira Nascimento Luciane Reginato
Daiane Fraga Lerner
TÍTULOTÍTULO
A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO OPERACIONAL E DE GESTORES NO RESULTADO DAS EMPRESAS
EVENTOEVENTO
8º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade – Julho de 2008
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
54
OBJETIVOOBJETIVO
Verificar como o processo de avaliação de desempenho operacional e dos gestores impacta o resultado econômico das organizações.
PROBLEMAPROBLEMA
Pode o estabelecimento de indicadores de avaliação de desempenho operacional, de metas para os gestores, e de critérios de recompensas e punições pelo cumprimento ou não destas, interferir no resultado econômico das empresas?
PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
55
Foram analisadas algumas características de gestão consideradas importantes para a operacionalização do instrumento de controle, sendo elas:
• Estabelecimento de metas e indicadores de desempenho;
• Definição de funções e responsabilidades;
• Divulgação clara de informações;
• Sistema de apoio informacional;
• Atribuição de recompensas;
• Aplicação de punições.
VARIÁVEISVARIÁVEIS
PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
56
Análise das respostas foi feita por meio de estatística descritiva e análise de regressão linear múltipla.
COLETA DE DADOSCOLETA DE DADOS
Foi aplicado um questionário entre os controllers das empresas que constavam do ranking da Revista Valor 1.000 no período de 2000 a 2004 para constatar quais delas possuíam ou não as características de gestão citadas.
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOSANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
57
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
Concluiu-se que as empresas pesquisadas que definem as funções e responsabilidades de seus colaboradores, divulgam as informações de forma clara e atribuem recompensas aos gestores apresentam resultado econômico distinto em relação às organizações que não possuem estas características na sua gestão.
PESQUISA CIENTÍFICA SOBRE O TEMA
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
58
EXEMPLO DE SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
60
CONSIDERAÇÕES FINAIS
• Análise de Desempenho e Resultado como elemento estratégico no processo de gestão.
• Influência dos Centros de Responsabilidade na Avaliação de Desempenho e Resultado.
• Inflência dos Aspectos Comportamentais na Avaliação de Desempenho e Resultado.
CONTROLADORIAProfa. Dra. Márcia De Luca
61
REFERÊNCIAS
ANTHONY, R.N.; GOVINDARAJAN, V.: Sistemas de controle gerencial. São Paulo, Atlas, 2006.
CAGECE. Planejamento estratégico, 2006.
CAMPIGLIA, A. O.; CAMPIGLIA, O. R. Controles de gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
CATELLI, A. Controladoria, uma abordagem da gestão econômica, GECON – Ed. Atlas, São Paulo, 2001.
COPELAND, T.; KOLLER, T.; MURRIN, J.. Avaliação de empresas: calculando e gerenciando o valor das empresas. 3 ed. São Paulo: ANDR, 2006.
DOS SANTOS, J. L.; MARTINS, M. A.; SCHMIDT, P. Avaliação de empresas: foco na análise de desempenho para o usuário interno. Teoria e Prática. São Paulo, Atlas: 2006.
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REFERÊNCIAS
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SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2000
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SEMINÁRIO 5
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DE DESEMPENHOS
EQUIPE: Davi Rocha Johnny Ferreira Paulo Gomes
OBRIGADO!
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