IT Service management GOLD edition 2009-05_ict service portfolio management_ slimmer management van ict - han verniers ea

ICT service portfoliomanagement: slimmer management van ICT

Functioneel beheer en sourcing 111

2

BALANCEREN MET BOSTON CONSULTANCY GROUP (BCG) MATRIXDe Boston Consultancy Group introduceerde in 1976 het begrip productportfolio’s in hun

marktaandeelmatrix (BCG). Producten, diensten en business units werden in deze matrix met

elkaar vergeleken op de dimensies marktaandeel en marktgroei (zie figuur 1). Men stelde dat

een gezonde organisatie een evenwichtig productportfolio moet bezitten, met producten met

een verschillende groei en marktaandeel. Want alleen zo kan een organisatie bouwen op zijn

sterke punten en zijn groeipotentie kapitaliseren. Een evenwichtig portfolio heeft:

• stars - die met hun groei en marktaandeel de toekomst veilig stellen;

• cash cows - die middelen genereren om groei te bekostigen;

• question marks - die tot stars kunnen worden getransformeerd met extra middelen;

• dogs - zijn niet noodzakelijk, maar het onvermijdelijke bewijs van mislukte pogingen of

producten aan het eind van hun levenscyclus.

(Cash Generation)

Relative Market Share

High Low

(Cash U

sag

e)

Mar

ket

Gro

wth

Rat

e

Low

Hig

h

Stars Question Marks

Cash Cows Dogs

Figuur 1 De BCG-matrix

2.5 ICT service portfoliomanagement:slimmer management van ICT

Portfoliomanagement staat duidelijk in de belangstelling. Waar

komt deze belangstelling vandaan? En wat wordt er onder

portfoliomanagement verstaan? Over het eerste kunnen we vrij kort

zijn. Er bestaat een voordurende ‘honger’ naar nieuwe wegen om ICT

beter in de greep te krijgen. Portfoliomanagement biedt management

de mogelijkheid eens flink ‘uit te zoomen’ en de zo noodzakelijke

afstand te creëren tot de technologie. Met al lang bestaande financiële,

bedrijfskundige en marketingtechnieken valt ICT volgens de auteurs

beter te besturen. In dit artikel wordt vervolgens een extra stap gemaakt

om de veelbesproken projectportfolio’s te laten aansluiten op waar het

werkelijk om gaat: de levering van ICT-diensten die waarde toevoegen

voor de klanten van de ICT-organisatie.

112 IT Service Management best practices – Gold Edition

Elk product heeft daarmee specifieke toegevoegde waarde en draagt bij aan het succes en

continuïteit van de onderneming.

Van waardecreatie...

Veel organisaties gebruiken de BCG-matrix voor een analyse van hun productportfolio

[Cooper, 2001]. Daarbij is niet alleen de huidige plaats in de matrix van belang. De positie van

een product in de matrix wijzigt in de loop van de tijd, door interne en externe invloeden (zie

figuur 2). In elkaar opvolgende fasen van de productlevenscyclus verandert de verwachting

van het potentieel van een product. Snelheid en afgelegd traject langs de opeenvolgende

stadia in de matrix verschillen per product. Een belangrijk onderdeel van een portfolioanalyse

is dan ook het juist inschatten van de weg die het product zal volgen.

...naar strategievorming.

Een organisatie hoeft niet lijdzaam toe te zien hoe een product afglijdt naar een ‘dog’. Het

leven van een product kan op vele manieren worden verlengd, zoals door verlaging van prijs,

verhoging van kwaliteit of het introduceren van nieuwe functionaliteit (zie figuur 3). Nieuwe

functionaliteit kan zelfs een totaal nieuwe positie in de matrix opleveren.

Hóe een organisatie precies acteert, en welke stappen worden ondernomen, hangt af van de

bedrijfsvisie en –doelstellingen, uitgedrukt in waarde voor de klant. De portfoliobenadering

ondersteunt dit proces van strategievorming met het visualiseren van onderlinge samenhang

en evenwicht binnen het portfolio (zie figuur 4). Door het toetsen van de effecten van

strategische keuzen op de producten en hun toegevoegde waarde, ontstaat er een lus tussen

Bedrijfsdoelstelling en Producten.

Balanceren binnen de ICT-organisatieWat betekent dit voor de ICT-organisatie? De gemiddelde ICT-organisatie opereert niet in

een echte markt. Nieuwe ontwikkelingen worden gestuurd door eisen en wensen van die ene

(in- of externe) klant. Maar nog steeds zal de strategie moeten leiden tot een situatie waarin

producten (i.e. ICT-diensten) de overeengekomen toegevoegde waarde leveren, bijdragen

aan de ICT-doelstellingen, en uiteindelijk bijdragen aan de bedrijfsvoering van de klant

[Parker, 1988]. Op die manier is het succes van de ICT-organisatie direct gerelateerd aan het

succes van de klant.

Figuur 2 Posities en de invloed van tijd Figuur 3 Nieuwe positie na interventie



2

In de praktijk zullen portfolio’s van klant en ICT-organisatie een grote gelijkenis vertonen (zie

figuur 5). Een organisatie in een stabiele omgeving zal een ICT-organisatie hebben waarin de

diensten veelal volwassen zijn, terwijl een organisatie in een turbulente omgeving met veel

nieuwe diensten het best ondersteund wordt door een ICT-organisatie die snel en adequaat

mee-innoveert en anticipeert. De ICT-organisatie moet dus eerder sturen op de ‘fit’ tussen

klant en ICT-portfolio, dan op het door de BCG gepresenteerde evenwicht.

Merk tevens op dat de dienstenportfolio directe input is voor het samenstellen van een

dienstencatalogus, de concrete beschrijving van de diensten geleverd aan de klant.

Producten

Bedrijfdoelstellingen

Waarde

Waarde

Klant / Markt

IST SOLL

Bedrijfsstrategie (productportfolio)

Figuur 4 Portfoliobenadering bij ontwikkelen bedrijfstrategie

ICT-Diensten

ICT-Organisatiedoelstellingen

Waarde

Waarde

Klantorganisatie

IST SOLL

ICT-strategie

IST SOLL

Klantstrategie

FIT

Figuur 5 Er is een grote gelijkenis tussen portfolio’s van klant en ICT-organisatie


Het plaatsen van verschillende diensten in de vier kwadranten zoals in figuur 6 brengt een

aantal voordelen met zich mee, waaronder:

• Met het proces wordt de aandacht gevestigd op de verscheidenheid in ICT-diensten. Dit

levert zowel de klantorganisatie als de ICT-organisatie waardevolle kennis en wederzijds

begrip.

• Men kan significante wijzigingen in de samenstelling van het portfolio signaleren en daar

vervolgens op sturen.

• De ingevulde matrix stelt de ICT-organisatie in staat actie te ondernemen om verschillende

soorten ICT-diensten op de juiste wijze te leveren, nu en in de toekomst.

Maximaliseren van waarde: focus in variëteit

Het in kaart brengen van de variëteit in ICT-diensten helpt een ICT-organisatie te focussen.

Immers, slechts door zich te concentreren op één operationeel model kan de ICT-organisatie

zich rechtvaardigen en op lange termijn levensvatbaar zijn [Treacy, 1995; Peppard, 2003].

De keuze voor de focus zal in hoge mate worden beïnvloed door de waarde van ICT voor de

klantorganisatie.

Merk op dat focus niet betekent dat andere diensten niet meer geleverd worden. Zij

zullen echter een zo klein mogelijke negatieve invloed mogen hebben op de primaire

dienstverlening en zijn veelal de eerste kandidaten voor outsourcing.

MODERNE PORTEFEUILLE THEORIEDe term portfolio of portefeuille heeft zijn oorsprong in de financiële wereld, waar het een

verzameling beleggingen betreft. Door het variëren van de samenstelling van een portfolio

proberen investeerders een gewenste risico-rendementsverhouding te bereiken. De Moderne

Portefeuille Theorie (MPT) van Markowitz [Markowitz, 1952] is een veelgebruikte techniek

om risico’s en rendementen te kwantificeren, rekening houdend met de samenhang tussen

beleggingen. Volgens Markowitz is er een grenslijn, de ‘efficient frontier’, die het maximale

rendement van een portfolio aangeeft bij een gegeven risico. Andersom geeft deze grenslijn

ook het minimale risico aan bij een gewenst rendement. Dit is weergegeven in figuur 7.

(Functioneel)

Mate van verandering

HoogLaag

(Cap

aciteit)

Gro

ei in

geb

ruik

Laag

Ho

og

Groei

Consolidatie

Ontwikkeling

Afbouw

Figuur 6 Een ICT-variant op de BCG-matrix



2

De punten zijn individuele posities van beleggingen. De open punten geven niet of minder

aantrekkelijke beleggingen, met een slechte(re) risico-rendementsverhouding, weer.

ICT-projectportefeuillesTot op heden wordt portfoliomanagement binnen ICT voornamelijk toegepast op projecten

[zie onder andere Kersten, 2003, 2004]. Daarbij worden projecten beoordeeld op risico en

rendement en kan er - net als bij financiële portfolio’s - een onderbouwde keuze worden

gemaakt tussen projecten. Een business case alleen is niet meer voldoende. De relatieve

risico / rendementsverhouding, synergie of onderlinge afhankelijkheid bepalen mede de

keuze voor de projecten. Een organisatie heeft een beperkte hoeveelheid middelen en kan

slechts een beperkt aantal projecten honoreren. Velen beschouwen portfoliomanagement

dan ook als methode voor resource-allocatie.

Rendement: waarde van projecten via diensten

Het rendement van een project, de waarde van het project voor de organisatie, is het effect

dat met het projectresultaat wordt bereikt; de verschuivingen binnen de dienstenportfolio.

Figuur 8 geeft deze relatie weer. De projecten leveren waarde aan de organisatie ‘via’ de

diensten, doordat de waarde hiervan toeneemt. De projectkeuze wordt ingegeven door

enerzijds de bedrijfsstrategie en de plannen met elk van de diensten en anderzijds de

projectportfolio waarmee de organisatie de juiste mix kan bepalen voor wat betreft timing,

resources en risico.

Risico

Aan elk project zijn risico’s verbonden. Risico’s waardoor het geprojecteerde rendement

niet of slechts gedeeltelijk wordt gerealiseerd. Projectrisico’s hebben betrekking op het

project zelf, de doorlooptijd, kosten, technische problemen. Anderzijds is er het risico dat

het resultaat achteraf niet de vooraf begrote voordelen voor de organisatie oplevert. Een

derde type risico is het mogelijke effect op andere diensten bij implementatie. Project-

en voortbrengingsorganisatie dienen deze risico’s gezamenlijk in kaart te brengen en te

managen.

minimum

maximumrendement

risico

risico

Efficient frontier

rend

emen

t

Figuur 7 Risico en rendement van beleggingen, inclusief de ‘efficient frontier’


PORTFOLIOMANAGEMENT VAN ICT-DIENSTENPortfoliomanagement als benadering helpt bij de processen strategievorming en

waardecreatie. Deze processen vormen de basis van het hier geïntroduceerde model voor

portfoliomanagement van ICT-diensten. Als belangrijkste verdere toevoeging onderkennen

we enkele specifieke kenmerken voor ICT-diensten die met name van invloed zijn op de

voortbrengingsorganisatie (de ICT-organisatie voor exploitatie en beheer). Deze zijn in figuur 9

weergegeven in het blok voor ICT-diensten. Ze worden hierna kort uitgelegd.

Karakteristieken van (ICT-) diensten

Peppard (2003) onderkent de volgende eigenschappen van ICT-diensten:

1. Ontastbaar - diensten kunnen voor aankoop niet worden gezien, geproefd of betast.

2. Gelijktijdige productie en consumptie - diensten worden eerst verkocht en vervolgens

tegelijkertijd gemaakt en verbruikt; er wordt geen voorraad aangehouden.

3. Onzekerheid - de klant kan slechts vertrouwen op de uiteindelijke kwaliteit van de dienst.

4. Lage zichtbaarheid - ICT-exploitatiediensten zijn veelal slechts zichtbaar als er iets mis

is.

ICT-Diensten

ICT-organisatiedoelstellingen

Waarde

Waarde

ICT-Projecten

Waarde

Klantorganisatie

IST SOLL

ICT-strategie

ICT-dienststrategie:Projectportfolio

FIT

Figuur 8 Projectportfolio als invulling van de bedrijfstrategie.



2

Deze karakteristieken samen stellen hoge eisen aan het voortbrengingssysteem. De

onzekerheid maakt dat klanten veelal extra hoge eisen stellen (denk aan SLA’s en

outsourcingscontracten). Omdat er geen voorraadvorming kan plaatsvinden, vertalen

hoge kwaliteitseisen zich in (nog hogere) kwaliteitseisen aan de componenten van het

voortbrengingssysteem of -organisatie.

Structuur van ICT-diensten: ketens van diensten

Zoals in figuur 10 te zien is, bestaat er een grote mate van structurele samenhang tussen ICT-

diensten in de vorm van ketens [Verniers, 2004]. Levering is bij voorkeur transparant, waarbij

de keten onttrokken is aan het zicht van de gebruiker. De gebruiker ziet zo slechts ‘het topje

van de ijsberg’.

Door de samenhang en onderlinge afhankelijkheid tussen diensten op de verschillende

niveaus is het van groot belang dat deze als een portfolio worden gemanaged. Alleen zo kan

bewust en gecontroleerd worden gestuurd op de juiste combinatie van toegevoegde waarde

voor de klant, en op efficiëntie en effectiviteit van de ICT-organisatie. Dit stelt hoge eisen aan

de organisatie. Product- of servicemanagers dienen bijvoorbeeld steeds het gezamenlijke

belang boven het eigen belang te stellen.

ICT-organisatiedoelstellingen

Waarde(voor klant)

Waarde(voor ICT-

organisatie)

ICT-projecten

Waarde(voor dienst)

Klantorganisatie

IST SOLL

ICT-strategie

ICT-Dienststrategie:Projectportfolio

IST SOLL

FIT

FIT

Klantstrategie

Locatie Personeel

Organisatie

Processen

DienstenApplicatie

Gegevens

Infrastructuur

ICT-diensten

Figuur 9 Dienststrategie en projecten als invulling van de bedrijfstrategie


Samenvattend: hoewel de levering transparant is, blijft een dialoog waarin consequenties van

beslissingen worden gecommuniceerd tussen klant en ICT-organisatie noodzakelijk. Alleen zo

kan de optimale strategie worden ontwikkeld.

Het voortbrengingssysteem: meer dan diensten alleen

De ICT-organisatie bestaat uit meer dan diensten. Voor het leveren van een ICT-dienst zijn

mensen nodig, er moet een organisatie worden opgetuigd waarin processen aflopen, et

cetera. Er kunnen acht van dergelijke inrichtingsaspecten worden onderkend, zie figuur 11

[LogicaCMG, 2003]. De invulling van deze aspecten moet onderling in evenwicht zijn en

passen bij het doel en binnen de randvoorwaarden van de ICT-organisatie. Dit levert een serie

nieuwe portfolio’s op, zoals:

• hardware-, infrastructuur- en applicatieportfolio’s;

• personeelsportfolio (bijvoorbeeld op basis van opleiding, kennis, ervaring);

• locatieportfolio.

Waarom ICT service portfolio-management?Het proces ICT service portfoliomanagement zoekt samenhang, verscheidenheid en

evenwicht in projecten en diensten, door een integrale kijk op ICT-projecten en ICT-

diensten. Synergie en transparantie worden zo op een structurele manier ingebed in de

ICT-organisatie en haar strategische en tactische processen. Daarmee wordt de ICT tot

volwaardige gesprekspartner voor de klant. Enkele voorbeelden van de toepassing van ICT

portfoliomanagement, nut en noodzaak zijn:

• Performance management - Voor portfoliomanagement dient een organisatie een

duidelijk beeld te creëren van waarde, waarde voor de organisatie, waarde van producten

en diensten, et cetera. Dit waardebegrip is een belangrijk uitgangspunt voor performance

Figuur 10 Dienstenstructuur

Locatie Personeel

Organisatie

Processen

DienstenApplicatie

Gegevens

Infrastructuur

Figuur 11 Acht inrichtingsaspecten



2

management en het identificeren van de relevante metrieken [Wiggers, 2004]. Het kan

een organisatie zelfs behoeden voor een al te gedetailleerde benadering van performance

management. Want ook hier geldt: goed is goed genoeg.

• Communicatie met klant - Van reactief naar proactief. Uit eigen ervaring kunnen we

stellen dat portfoliomanagement helpt de communicatie met de klant om te vormen

(LogicaCMG, 2003b). Portfoliomana gement tilt de communicatie uit boven het uitsluitend

bespreken van de serviceniveaus van de afgelopen periode. Het vraagt om een focus

op de toekomst en beantwoording van vragen als: wát te doen met de geconstateerde

samenhang en hoe synergie te behalen?

• Voldoen aan weten regelgeving - Basel II, Sarbanes-Oxley, Tabaksblat en de Clinger-

Cohen Act zijn voorbeelden van recente weten regelgeving waarin organisaties expliciet

of impliciet worden verplicht portfoliomanagementmethodes te gebruiken. De overheden

willen het management op deze wijze dwingen tot zorgvuldig beheer, waarbij beslissingen

moeten worden gebaseerd op het potentiële rendement in relatie tot het risico. Anderzijds

mag een organisatie haar voortbestaan niet onnodig op het spel zetten door uitsluitend

investeringen met een (zeer) hoog risico te doen.

Invoeren van ICT service portfoliomanagementHet invoeren van ICT service portfoliomanagement vereist een aantal stappen [zie

bijvoorbeeld Rubin, 2003; Verniers, 2004]:

• Inventariseren van (statische) assets - diensten, hardware, applicaties, data en mensen,

en bijbehorende aspecten als kosten, resourcebeslag, kwaliteitseisen, en hun waarde.

• Opstellen van metrieken voor deze assets - financiën, kwaliteit, performance, snelheid

van verandering, personeel/kennis en risico.

• Meten van deze aspecten en vergelijken met gestelde niveaus.• Gebruiken van deze informatie - om keuzen te maken voor het vernieuwen en

ontwikkelen of uitfaseren en vervangen van componenten.

Bovenstaande stappen hebben betrekking op de ICT-diensten en hun organisatie. Vervolgens

kunnen ook projecten als assets worden beschouwd en gemeten op attributen als tijd,

kosten, scope, waarde, risico en impact op portfolio.

CONCLUSIEPortfoliomanagement is tactisch management. De zoektocht naar overeenkomsten,

samenhang en structuur dwingt tot concentratie op hoofdlijnen. Het concretiseren van het

waardebegrip helpt daarbij om nieuwe lijnen uit te zetten. Zo kan portfoliomanagement

helpen bij het dichten van het grote gat dat bij veel organisaties gaapt tussen visie en

strategie enerzijds en operatie anderzijds.

In dit artikel zijn we teruggegaan naar de oorsprong van portfoliomanagement – een begrip

dat steeds vaker wordt genoemd in verband met ICT. We hebben een innovatief model

voor ICT-diensten opgebouwd en daarin verschillende publicaties een plaats gegeven.

Een belangrijke conclusie is dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen de portfolio’s van

diensten en van projecten. Dit verschil wordt in de literatuur slechts zelden expliciet gemaakt,

maar is essentieel voor het vaststellen van de toegevoegde waarde van ICT.


Wim Teunissen is senior consultant ICT Management en Informatiebeveiliging bij

LogicaCMG. Binnen het Shared Service Center ICT Management is hij verantwoordelijk voor

het uitdragen van Direction: LogicaCMG’s visie op ICT Management.

Han Verniers is principal consultant bij het Shared Service Centre ICT Management van

LogicaCMG. Hij heeft diverse publicaties op zijn naam staan en spreekt regelmatig op

conferenties en universiteiten.

BRONNENFinancial / project portfoliomanagement:

• Kersten, H.M.P. en C. Verhoef. ‘Door bankiersogen kijken naar IT’, Banking Review,

Volume 14, Nr. 1, pp. 14-18, 2003.

• Markowitz, H. ‘Portfolio Selection’, Journal of Finance, Vol. 7, Nr. 1, pp. 77-91, 1952.

Product / service portfoliomanagement:

• Boston Consultancy Group (BCG). ‘The product portfolio’, http://www.bcg.com/

publications/publication_view.jsp?pubID-294.

• Cooper, R.G., S.J. Edgett en E.J. Kleinschmidt. Portfolio Management for New Products,

Perseus Publishing, 2001.

• Kersten, Bert, en Han Verniers. ‘IT beheren als portfolio’, Informatie, November 2004, pp.

64-69.

• Peppard, J. Managing IT as a Portfolio of Services, Draft version 3.0, dd. April 1, 2003.

• Wiggers, Peter, Henk Kok en Maritha de Boer-de Wit. ‘IT Performance Management’,

Computer Weekly Professional Series, Elsevier Butterworth-Heinenmann, 2004.

• Verniers, Han, en Bert Kersten. ‘Investeren in Service Portfoliomanagement’, IT Beheer

Jaarboek 2004/2005, pag. 47-57, ten Hagen & Stam 2004.

Portfoliomanagement algemeen:

• Portfolio Knowledge. www.portfolioknowledge.com.

• Rubin, H.A. ‘IT Portfolio Management, The bridge between IT and the business’, 2003,

www.portfolioknowledge.com/news /analyst_insight/articles.asp?id=rubin.

Andere referenties:

• LogicaCMG. Direction, Framework for ICT Management, white paper, 2003 (a).

• LogicaCMG. Lifecycle Management, brug tussen business en ICT, white paper, 2003 (b).

• Parker, M.M. en R.J. Benson. Information Economics, Prentice-Hall Inc, 1988.

• Treacy, M. en F. Wiersema. The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, 1995.

Uitbesteding: Fluiten of vloeken


2

2.6 Uitbesteding: Fluiten of vloekenHet belang en de opzet van regievoering in de praktijk

Regievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland. Volgens

‘kenners’ hangt het begrip regievoering nauw samen met andere

trendy begrippen als retained organisatie, demand management, multi vendor management, demand/supply en IT-governance. In

uitbestedingstrajecten onderkent iedereen het belang van regievoering,

maar over de inhoud en de vormgeving lopen de meningen nogal uiteen.

INLEIDINGUitbesteding is een complexe en voor alle betrokken partijen vaak onzekere materie. De

hamvraag is: Hoe maak ik het tot een succes? Onderzoek heeft aangetoond dat één van de

belangrijke redenen dat uitbestedingsrelaties verslechteren en uiteindelijk stuklopen, wordt

veroorzaakt door een gebrek aan regievoering aan de klantzijde. De gevolgen zijn groot.

Als klant zul je steeds meer moeite moeten doen om datgene geleverd te krijgen wat je

wilt. De klant-leverancierrelatie verslechtert in rap tempo en de kans dat de leverancier, aan

het einde van de contractperiode, nog eens mag meedoen, wordt erg klein. De inspanning

die tussentijds geleverd moet worden om de samenwerkingsrelatie te herstellen, is zowel

inhoudelijk, relationeel als emotioneel erg groot. Er zijn alleen maar verliezers. Geen prettig

perspectief, zeker niet als je contractueel de komende periode nog aan elkaar vastzit. Als

de klant verzuimt om in een uitbestedingstraject tijdig aan het stuur te zitten, en hij zich niet

opstelt en gedraagt als een professionele opdrachtgever, dan is de kans groot dat hij de

totale controle en grip op de samenwerkingsrelatie verliest en dit vervolgens niet meer kan

corrigeren. ‘Get ready for a rush hour’.

Dit artikel bespreekt wat regievoering in een uitbestedingscontext inhoudt, hoe en wanneer

je als opdrachtgever regievoering tijdig en effectief organiseert en institutionaliseert, en welke

positie partijen het beste kunnen innemen.

UITBESTEDING IN CONTEXTIn Europa is uitbesteding van IT nog een relatief jong vakgebied. Over het algemeen waren

de eerste ervaringen in de jaren ‘80 en ‘90 niet erg positief, eigenlijk zelfs teleurstellend. Het

aantal uitbestedingstransacties was beperkt qua omvang en aantal. In vergelijking met het

Westen is de uitbestedingsmarkt in de Verenigde Staten is een stuk volwassener. In de VS

wordt procentueel vaker en meer (volume) uitbesteed.

De belangrijkste redenen voor ondernemingen om uit te besteden zijn het benutten van

schaalvoordelen, de toegang tot de expertise van IT-leverancier en het verbeteren van de IT-

dienstverlening. Tegenover deze voordelen staan de argumenten als verlies van waardevolle

IT-kennis, verlies van controle, afhankelijkheid van IT-leveranciers en ‘IT is te strategisch’.


De afgelopen jaren is de IT-uitbestedingsmarkt in Europa qua groei en volwassenheid in

een stroomversnelling terechtgekomen als gevolg van de toenemende globalisering van

producten en diensten, de toenemende druk op kosten, en een groter volume van deals. Er is

een sterke behoefte aan standaardisatie, modulariteit, flexibiliteit en onafhankelijkheid.

Outsourcing1, ofwel uitbesteding, is een populair maar ook diffuus begrip. We hanteren

hiervoor de onderstaande definitie.

Uitbesteding is:

- Het overdragen van de dienstverlening en, (indien van toepassing) de daarbij behorende

medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier, en vervolgens

- het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen

een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur.

Uitbesteding kan betrekking hebben op IT- en/of bedrijfsprocessen. Hiervoor kunnen

projecten en/of diensten worden ingekocht2. De gangbare IT-diensten die in de

praktijk regelmatig geheel, gedeeltelijk of gecombineerd worden aanbesteed zijn

kantoorautomatisering (LAN-beheer, werkplekken, print- en filemanagement), service

desks of call centers, technisch- en infrastructuurbeheer en applicatiemanagement

(zowel beheer, onderhoud als vernieuwing). Ook aan de bedrijfsproceskant zien we

een grote verscheidenheid in verschijningsvormen, zoals HR, Financial, Verzekeringen,

Leven en Pensioenen. Voorafgaand aan de uitbestedingsbeslissing kunnen gelijksoortige

bedrijfsprocessen in de klantorganisatie worden gebundeld in een resultaatverantwoordelijke

eenheid (Shared Service Centre). Door deze consolidatie- en ontvlechtingslag wordt de

uitbesteding van de bedrijfsactiviteiten naar een externe partij niet alleen beter voorbereid en

vergemakkelijkt, maar is deze daardoor ook minder risicovol.

‘Outsourcing, Facts & Figures’:- Uitbestedingdeals worden groter, complexer, meer strategisch en creatiever.

- De uitbestedingmarkt blijft groeien, maar de groei neemt af.

- Globalisering van vraag en aanbod zet de komende jaren verder door.

- Opdrachtgevers worden volwassen en ontwikkelen eigen capabilities m.b.t. de

aanbesteding van uitbesteding.

- Regievoering van uitbesteding wordt belangrijker vanuit een aansturingperspectief

en komt prominenter op de CIO-agenda. De CIO is steeds vaker de initiator om

uitbestedingen te evalueren.

- Het deal management in uitbestedingssituaties laat te wensen over.

- Opdrachtgevers experimenteren vaker met (de samenstelling van) de verkaveling van

de uit te besteden projecten, producten en diensten, op zoek naar best value for money

tegen aanvaardbare risico’s

- De inzet van IT in uitbestedingsituaties wordt een business-rendementvraagstuk (Return

on Capital).

- Twee op de drie uitbestedingscontracten leveren minder op dan oorspronkelijk begroot.

1 (Red.) Uitbesteden is een internationaal verschijnsel. Een groot aantal begrippen rond het onderwerp ‘uitbesteden’ is dan ook bekend uit internationale en daarmee Engelstalige literatuur. Om die reden zult u een flink aantal Engelstalige begrippen aantreffen. De eerste keer dat zo’n begrip wordt gehanteerd is dat steeds cursief weergegeven.

2 Diensten worden ook wel ongoing services genoemd.



2

- De kwaliteit van IT-contracten is over het algemeen ver onder de maat (inhoudelijk,

flexibiliteit).

- Iets minder dan een kwart van de aangegane contracten op het gebied van uitbesteding

wordt voortijdig beëindigd.

- Reletting (contractverlenging bij de bestaande leverancier) is een trend. Er is een

duidelijke relatie tussen klanttevredenheid en reletting.

- Van de belangrijke Key Performance Indicators scoort kwaliteit (d.w.z. het behalen van de

SLA) het hoogst. Een marktconforme prijs is samen met relatiemanagement een goede

tweede. Het behalen van SLA’s en marktconforme prijs zijn geen satisfiers.

- Leveranciers specialiseren zich (focussen) en maken principiële keuzes waar ze goed in

zijn (specialisatie). Steeds minder leveranciers kiezen ervoor om alle diensten te leveren.

- De zogenaamde alles-aanbieders hebben minder tevreden klanten.

- Leveranciers krijgen vaker te maken met een tekort aan key personeel en competenties.

Zij zullen vaker gaan partneren met andere leveranciers.

- Uitbestedingscontracten worden steeds meer performance based, ook voor zachte

factoren. Opdrachtgevers zullen vaker kiezen voor performance related pay richting

opdrachtnemers. Afhankelijk van de gemaakte afspraken worden onafhankelijke derden

ingeschakeld om bindende uitspraken te doen. Het succes en de bijdrage van de

samenwerkingsrelatie komt steeds meer centraal te staan (shared risk and reward).

- Offshore zit in de lift.

Tabel 1 Outsourcing: Facts & figures3

Uit de bovenstaande bevindingen blijkt dat er - ondanks de groei in uitbesteding - helaas

geen reden is om tevreden achterover te leunen. Er zijn nog genoeg onderwerpen voor

verbetering vatbaar. Succes in uitbesteding komt immers niet vanzelf en garanties voor

succes bestaan niet.

Figuur 1 Fasering aanbestedingproces. Bron: Halfhide, 2004.

Initiation Negotiation Transition Operations

Determine Objectives Risk Management Project Management Performance Management

Qualification

High Level Solution

Deal Shaping

Proposition Proposal

Service / Cost validation

Due Delligence

Implementation Plan Transition

Implement Technical Solution

Programma management

Implementation Review

Continuous Improvement

Manage operation

Implement Operating Model Service Reporting

Contract Manage Business Case

3 Bronnen: Forrester, Gartner, Coopers & Lybrand, Giarte & Morgan Chambers en aangevuld met eigen ervaringen


Uitbesteding is het resultaat van het proces van aanbestedingHet aanbestedingsproces voor uitbesteding is in vier fasen onder te verdelen, nl. Initiation,

Negotiation, Transition en Opera-tions (zie figuur 1).

Als een klantorganisatie ervoor kiest om de interne IT uit te besteden, betekent dit dat

voorafgaand aan het uitbestedingsbesluit vaak al een proces heeft plaatsgevonden waarin

probleemstelling en mogelijke oplossingsrichtingen nader zijn beschouwd.

In de Initiation fase neemt de opdrachtgever de benodigde tijd voor alle noodzakelijke

voorbereidingen voordat hij zijn uitbestedingsvraag bij de leverancier neerlegt. Gezien

de belangen en de onrust die een uitbesteding met zich mee kan brengen worden de

voorbereidingen worden vaak in kleine setting uitgevoerd.

De probleemstelling en de oorzaak zullen eenduidig moeten zijn en onderkend worden,

evenals de constatering dat uitbesteding de beste optie is.

De inflexibiliteit en de hoge kosten van IT (te duur) zijn vaak de eerste aanleiding om te

gaan uitbesteden. De voordelen van uitbesteding zijn eenvoudig uit te rekenen. Door

verregaande standaardisatie en inzet van goedkopere technologie leiden tot een directe

daling van de IT-kosten. Als in de praktijk blijkt dat de uitbesteding van IT niet de gewenste

resultaten oplevert, komt er een nader onderzoek. Hieruit blijkt dan vaak dat de kosten

weliswaar gedaald zijn, maar dat de wendbaarheid en flexibiliteit gelijk gebleven zijn of

zelfs iets zijn afgenomen. De oorzaak is dat de eigen onderneming dusdanig verkokerd en

bureaucratisch is, waardoor zij onvoldoende in staat is om op veranderingen in de markt

te reageren. Als gevolg is IT een exacte kopie geworden van de logge en bureaucratische

manier en structuur van werken. Per saldo is de organisatie wel goedkoper uit maar qua

wendbaarheid is zij er niets opgeschoten. Geconcludeerd kan worden dat IT niet het

werkelijke probleem is en het echte businessprobleem nog niet is opgelost. Er is hier sprake

van een typisch geval van symptoombestrijding.

De aanbestedingsdoelen en -strategie worden in deze fase verder gefixeerd, waarbij

de aanbestedingsstrategie vooral ingaat op de vraag welke diensten de organisatie in

welke mate door derden wil laten uitvoeren. Kernbegrippen zijn hierbij: bedrijfsproces,

kerncompetentie en marktwerking. Strategie-bepalende situatiefactoren zijn:

• de mate waarin het uit te besteden onderdeel een kerncompetentie is;

• de mate waarin dit eenduidig en formeel kan worden afgebakend;

• de meetbaarheid van prestatieniveaus;

• de omvang van een extern aanwezig marktaanbod;

• de veranderbaarheid van de eigen organisatie;

• het managementvermogen in de eigen organisatie.

Het doeldomein wordt vervolgens verder afgebakend waarbij scope, omvang,

randvoorwaarden, risico’s en voordelen van de uitbesteding alvast in kaart worden gebracht.

Het geheel wordt doorgerekend en getoetst op haalbaarheid. Tenslotte wordt er een kosten/

batenanalyse gemaakt en een stakeholder-analyse uitgevoerd. Organisatorisch worden

maatregelen genomen om de aansturing van de aanbesteding in te gaan richten.

Zodra de klant de scope, de objecten en de context van uitbesteding heeft bepaald, dient hij

vast te stellen welke variant hij m.b.t. de uitbesteding nastreeft. Hij kan kiezen uit de opties,

zoals weergegeven in tabel 2.



2

Elke variant heeft haar eigen karakteristieken die vertaald moeten worden naar de scope, het

eisenpakket (requirements), het risicoprofiel en de leveringsstrategie.

Tijdens de Negotiation fase staan zowel het selecteren van de beste oplossing/leverancier

als het verder bepalen en versterken van de onderhandelingpositie centraal. In deze fase

wordt de zgn. Tendering voorbereid en uitgevoerd waarbij - indien nodig - door een beperkt

aantal leveranciers een Due Diligence wordt uitgevoerd van de overname van personeel,

processen en middelen. Hierbij worden de over te dragen mensen, processen en middelen

zoveel mogelijk gewaardeerd en contant gemaakt, zodat deze uitkomsten meegenomen

kunnen worden in de bid-evaluatie en het onderhandelingstraject. Voor een optimale

prijs/kwaliteitverhouding is het belangrijk om het competitie-element er zo lang mogelijk

in te houden. Dit houdt zowel de leveranciers als de klant scherp bij het maken van hun

afwegingen en keuzes.

Vervolgens worden in de Transition fase (in een vooraf vastgestelde periode) de

onderhandelingen uitgevoerd, de contractstukken opgemaakt, de randvoorwaarden voor

levering verder ingevuld en de dienstverlening gepland en verder geoperationaliseerd

(implementatie). Conform planning vindt dan aan de klantzijde een geleidelijke en formele

overdracht naar de leverancier plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

voor het afgesproken resultaatgebied.

Tenslotte richt de Operations fase zich primair op het behalen van de uitbestedingsdoelen

(benefits) en het verder uitnutten, verbeteren en innoveren van de samenwerking en het

managen van het contract en de risico’s tijdens de contract life cycle. Deze fase wordt ook

wel de Contract Monitoring fase genoemd.

Belangengroepen en belangen in uitbestedingIn een uitbestedingsproces is het belangrijk om de stakeholders en hun belangen te kennen,

om de uitbesteding niet bij voorbaat erg risicovol te laten zijn. Er zijn grofweg vijf relevante

stakeholders te onderscheiden die sterk met elkaar interacteren. Aan de opdrachtgeverkant

zijn dat: de Directie, het Business Management en het IT Management. Aan de

opdrachtnemerkant zijn dat Vendor Sales en Vendor Delivery. De machtsverhoudingen en

gedragstendenties van de verschillende partijen kunnen aan de hand het onderstaande

vijf partijenmodel in kaart gebracht worden, zodat belangen onderling kunnen worden

beoordeeld en afgewogen.

Varianten in sourcingIntern sourcen De klantorganisatie voert alles zelf en intern uit.

Kennis sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt op ad hoc basis

externe kennis en vaardigheden.

Capaciteit sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt structureel

capaciteit bij één of meer leveranciers.

Uitvoering sourcen De klant is probleemeigenaar en gezamenlijk met de leverancier probleemoplosser.

Vooraf gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier onder

verantwoordelijkheid en management van de klant.

Resultaat sourcen De klant is probleemeigenaar en definieert functionaliteit. De leverancier is

probleemoplosser en bepaalt hoe, waar en welke mensen hij levert.

Tabel 2 Varianten in uitbesteding. Bron: Davids, Nagtegaal, 2004. Zie aanvullende bronverwijzing.


De primaire belangen van de Directie zijn het zekerstellen van de doelstellingen van de

uitbesteding, het richten op de kernactiviteiten en het in control blijven (beheersing).

Het Business Management heeft als primaire belangen om de businessfunctionaliteit en

–flexibiliteit zeker te stellen en de eigen autonomie te behouden (beperken afhankelijkheden).

Het IT Management heeft als primaire belangen het waarborgen van planning, control

en aansturing van de Vendor Delivery, het opbouwen van een goede businessrelatie, het

behouden van de eigen autonomie en een goede samenwerking met Vendor Delivery. Vendor

Sales heeft als primaire belangen het halen van de omzetdoelstellingen (marktaandeel,

imago), lange termijn winstgevendheid en een uitstekende klantrelatie (customer intimacy).

De primaire belangen van Vendor Delivery zijn omzet, het hebben van gekwalificeerd

personeel en een efficiënt gebruik van middelen (operational excellence).

De impact van een uitbestedingsbeslissing en het aangaan van een uitbestedingsrelatie kan,

afhankelijk van de gekozen sourcing-variant, de complexiteit en onzekerheid, en het volume

van de uitbestedingsdeal voor alle vijf stakeholders in meer of mindere mate veranderingen

met zich meebrengen. Dit zijn veelal veranderingen op organisatorisch, procesmatig,

inhoudelijke, personeel en cultureel vlak. Te denken valt aan veranderingen in focus, rol/

competentie, processen, procesrelaties en -verantwoordelijkheid (knip), communicatie,

besluitvorming en rapportagelijnen. Daarnaast wordt de uitbesteding complexer als ook

mensen en middelen overgenomen worden als onderdeel van de bruidsschat.

Na uitvoering van de stakeholderanalyse moet een gedegen risicoanalyse volgen. De overall

strategie van levering (inclusief de belangrijkste besluitvormingsmomenten) moet bepaald

worden, en de klantorganisatie die de aanbesteding gaat aansturen moet ingericht worden.

Uitbesteding heeft toekomstDe praktijk laat het beeld zien dat het uitbesteden van IT-diensten en bedrijfprocessen bij

opdrachtgevers en opdrachtnemers steeds meer gemeengoed wordt. Opdracht-gevers

besteden niet alleen vaker uit, zij experimenteren ook regelmatig met verschillende soorten

uitbesteding, volumes en verkaveling. Daarnaast zoeken zij vaker de externe samenwerking

Directie

ITManagement

BusinessManagement

VendorSales

VendorDelivery

Beleid/Business plannen

Juridischcontract

Specs / SLA's UPC's /SLA's

Figuur 2 Vijf partijen model en inhoudelijke thema’s per speelveld. Naar [E. van Leeuwen en W. van derWindt, 2000]



2

om, vanuit een rendementperspectief, concurrentievoordeel te behalen in alle onderdelen van

de waardeketen. Opdrachtgevers worden vaardiger in het associëren, assembleren en leren

vanuit een aansturingsperspectief. Uitbestedingsbeslis-singen zijn vaker strategisch van aard

en worden daardoor meer vanuit een bedrijfskundig en economisch perspectief benaderd.

Hiervoor worden gangbare ratio’s gebruikt als ‘Return on Capital’, ‘Cost/ Benefit-Analysis’ en

de alom bekende en geaccepteerde business case.

Doordat in alle fasen van het aanbestedingtraject de prijs en kwaliteit steeds meer onder

druk komen te staan, zoeken opdrachtnemers koortsachtig naar constructies om hun kosten

structureel te drukken (bijv. via offshoring). Zij proberen om de toegevoegde waarde in de

leveringsketen te vergroten en de gunst van de klant te behouden. Potentiële opdrachtgevers

weten dat leveranciers bereid zijn om veel concessies doen om de deal te winnen en daarom

stellen zij zich in de onderhandelingen hard op. Zolang er door een grotere vraag geen

schaarste ontstaat, zullen klanten deze situatie uitbuiten en blijft de druk op de prijzen hoog.

Deze prijsdruk heeft, hoe dan ook, gevolgen voor de uitvoering van de dienstverlening en

de gepercipieerde kwaliteit. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat zelfs als SLA’s

voldoende nageleefd worden, dit geen enkele garantie geeft op een goede klanttevredenheid.

Daarnaast wordt helaas de communicatie tussen klant en leverancier nog te vaak bemoeilijkt

doordat beide partijen hun eigen terminologie hanteren.

Als gevolg van ontevredenheid over de huidige contracten en aflopende contracttermijnen

zullen de komende vijf jaar veel outsourcingscontracten worden heronderhandeld. Gemiddeld

zijn maar liefst drie van de vijf opdrachtgevers ontevreden over de uitbesteding van hun IT-

diensten. Vooral de kwaliteit en de kosten zijn teleurstellend. Opdrachtgevers zien geen tot

onvoldoende verbetering van de IT-werkprocessen en de kwaliteit van de geleverde diensten.

Het outsourcingsproces leidt zelfs tot ontevredenheid, doordat het totstandkomen van het

contract vaak complexer is en langer duurt dan verwacht.

Volgens Gartner (2005) blijft uitbesteding de belangrijkste groeimarkt voor de komende jaren

en is de uitbestedingshausse in Europa is nog maar net begonnen.

REGIEVOERING: DE NIEUWE TAAKSTELLING VOOR ICTHet begrip regievoering is van alle tijden en is zeker geen nieuw begrip. Daar waar de

klant zijn activiteiten door anderen laat uitvoeren wil hij als beslisser en verantwoordelijke

grip hebben op het eindresultaat - zonder zich direct met de uitvoering te bemoeien - en

de samenwerkingsrelatie verder verzakelijken en verstevigen. Regievoering hoeft niet per

definitie gekoppeld te zijn aan uitbesteding en kan betrekking hebben op zowel uitbestede-

en/of niet-uitbestede activiteiten of processen. Hier beschouwen we regievoering in een

uitbestedingscontext.

Door recent onderzoek naar de kwaliteit van regievoering in uitbestedingssituaties staat

regievoering tegenwoordig volop in de belangstelling. De belangrijkste uitkomsten van het

onderzoek staan in tabel 3 genoemd.

De regievoering krijgt onvoldoende aandacht in het uitbestedingsproces, zij ontwikkelt

zich nauwelijks en vormt daardoor een belemmering voor succes in uitbestedingssituaties.

De opdrachtgever is zich er inmiddels van bewust dat hij onderdeel is van het

regievoeringsprobleem. Waar hij mee worstelt zijn vragen als: hoe en wanneer wordt de

regievoering in het uitbestedingsproces ingericht en wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor

de handhaving en ontwikkeling hiervan?


Rationalisatie, ontvlechting en vervlechtingZodra een organisatie kiest voor uitbesteding van IT, rijzen al snel vragen zoals: wat gaat

er allemaal veranderen wanneer een externe leverancier taken overneemt, hoe moet het

samenwerkingsmodel eruit zien en hoe wordt de aansturing geregeld? We behandelen deze

onderwerpen aan de hand van een voorbeeld.

Een interne IT-afdeling is verantwoordelijk voor het uitvoeren van eerste- en/of tweede-

lijns werkzaamheden en levert IT-diensten en -projecten aan de eigen business. De interne

IT-afdeling neemt (waar mogelijk) producten, diensten en projecten af van externe partijen

(derde lijn). De business ziet de eigen interne IT-afdeling voornamelijk als een leverancier

van IT. Het is de bedoeling om op korte termijn alle uitvoerende IT-werkzaamheden te gaan

uitbesteden.

Zodra het besluit wordt genomen om alle uitvoerende IT-werkzaamheden uit te besteden,

verandert de interne situatie. Voor alle betrokkenen breekt een periode aan van veel

onrust en emotionele en rationele onzekerheid. Er ontstaat direct een grote behoefte aan

informatie en communicatie over zowel de achtergronden als de individuele gevolgen van

het uitbestedingsbesluit. Openheid van de directie en de lijnorganisatie is dan een must. Eén

ding is zeker: het primaire bestaansrecht van de interne IT-afdeling, namelijk het verrichten

van eerste- en tweede-lijnswerkzaamheden, valt straks volledig weg. Welke opties zijn er nog

over?

Een groot deel van de medewerkers zal niet straks meer in dienst zijn van het bedrijf

waar ze nu een arbeidscontract mee hebben. In dit stadium kunnen geen baangaranties

gegeven worden omdat de toekomstige externe leverancier hierin ook een stem heeft. Als

daarover afspraken zijn gemaakt kunnen werknemers overgaan naar de geselecteerde

externe dienstverlener. Afhankelijk van hun specifieke klantkennis en –vaardigheden

kunnen zij worden ingezet in de dienstverlening aan de klantorganisatie waarvan zij

vroeger deel uitmaakten. Van alle betrokken interne IT-werknemers wordt verwacht dat zij

onvoorwaardelijk mee- en samenwerken in het voorbereiden en uitvoeren van de transitie.

Maar voor de IT-afdeling die afgeslankt wordt biedt de onzekere situatie ook nieuwe kansen.

Deze ‘retained IT-organisatie’ moet op zoek naar haar nieuwe rol, toegevoegde waarde en

identiteit. Zij is immers geen IT-leverancier meer.

‘Regievoering, Facts & Figures’:

-‘ Het uitbesteden van IT (outsourcing) groeide in 2005 met 20% in Nederland. Regie vormt een grote

bottleneck bij de aansturing van leveranciers en de eigen businessvraag.’

-‘Regie spitst zich nu vooral toe op operationele zaken als het monitoren van Service Level Agreements.’

-‘ Regie ten aanzien van de vraag (vanuit de bedrijfseenheden) en het aanbod (de leveranciers) is volgens de

CFO’s en CIO’s gebrekkig.’

-‘De kosten van regie nemen toe wanneer er meer leveranciers bij worden betrokken.’

-‘Multi-vendor of multiple sourcing kan lonen, maar zonder betere regie lopen de onvoorziene kosten op.’

-’Bij uitbesteding wordt de regie vaak vergeten. Dat leidt later tot onrust en extra kosten.’

-‘Er bestaat een directe relatie tussen de kwaliteit van de regievoering en informatiemanagement.’

4 Het rapport bespreekt de onderzoeksresultaten tussen meer dan 200 CFO’s en CIO’s in NL, die betrokken zijn geweest bij outsourcing en een nadere beschouwing van veertig grootste uitbestedingcontracten in NL.

Tabel 3 Regievoering: Facts & Figures. Bron: Gianotten & Wijers, 20054



2

De retained IT-organisatie zal zich moeten richten op de coördinatie, ontwikkeling en

aansturing van vraag en aanbod, op tactisch en strategisch niveau. Afhankelijk van het

verkregen mandaat, zal zij namens de business optreden als een gedelegeerd opdrachtgever

van de klantvraag. Zij moet volledig loskomen van haar oorspronkelijke leveranciersrol. Aan

de aanbodzijde moet zij de klant-leverancierrelatie verder vormgeven, operationaliseren en

onderhouden. Dit betekent niet alleen het inrichten van een effectieve leveranciersaansturing,

maar ook een beoordeling van de kwaliteit van levering en een vaststelling of het resultaat

aansluit bij de klantbehoefte. Aan de vraagzijde is de retained IT-organisatie in staat om de

klantrelatie te onderhouden en inhoudelijk vanuit een bedrijfsproces-perspectief mee te

denken en te werken bij het kiezen van een passende IT-oplossing voor de klantbehoefte.

Regievoering is de primaire taakstelling van de retained IT-organisatie, die zorgdraagt voor

een optimale aansturing en aansluiting van (uitbestede) IT op de business doelstellingen.

Demand Management is het proces van regievoering.

In een uitbestedingskader is regievoering onlosmakelijk gekoppeld aan de retained IT-

organisatie. In de praktijk worden begrippen als regievoering en demand management door

elkaar gebruikt. Hieronder is het proces gevisualiseerd waarin de interne IT-afdeling wordt

afgeslankt en zich vervolgens richt op haar nieuwe taak: regievoering.

Er zijn meerdere perspectieven te onderkennen in regievoering, namelijk klantgericht,

leveranciergericht en de continue afstemming van het aanbod op de vraag. Het begrip

regievoering wordt daarmee diffuser. De retained IT-organisatie kan organisatorisch worden

onderverdeeld in drie domeinen: een corporate-, een aanbod- en een vraagdomein.

Het best practices model in figuur 4 biedt een handreiking om de organisatie en realisatie

van effectieve regievoering in de juiste context te plaatsen en een kader te bieden voor

rationalisatie, ontvlechting en vervlechting van business, retained-IT en IT.

Bu

sin

es

s

Bu

sin

es

s

ICT

+

-

ICT

Ve

nd

ors

Ve

nd

ors

Level o

f co

ntr

ol

Level o

f d

eta

il

Ve

nd

ors

Initial State Transition

C/A

S

T

O

Final State

Locatie Personeel

Organisatie

Processen

DienstenApplicatie

Gegevens

Infrastructuur

Figuur 3 Van uitvoering naar regievoering (high level). Bron: Halfhide, 2004.


De inzet van het model is om de samenwerking tussen klant en leverancier structureel op een

hoger plan te brengen.

In het aanboddomein (II) zijn de doelstellingen tactisch van aard en gericht op het managen

van de business case van de uitbesteding, het zorgen voor een effectieve en transparante

levering, cost control, en het managen van de leveranciersrelatie. Regievoering is hier

voornamelijk IT- en leveranciersgericht. Zij omvat het totale scala aan aanbestede en

ingekochte IT-producten, -projecten en -services.

De benodige kennis en ervaring voor het aanboddomein betreft IT-Procurement (Asset

Management, Contract Management, Purchasing), Service Provider Management en IT

Portfolio Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de

service-actoren zoals tussen de Vendor Delivery manager (tactisch) en de Service manager

van de leverancier die de klantorganisatie bedient (operationeel). Dit domein is gericht op het

aansturen van de vendorsituatie, het managen van de klant-leveranciersrelatie en innovatie,

het stimuleren van investeringen door de leverancier. Deze moeten leiden tot structurele

kostenbesparingen en het monitoren van afgesproken service levels tegen minimale kosten.

De doelstellingen in het vraagdomein (III) zijn tactisch van aard en gericht op het zogenaamde

scopen en managen van de businessvraag, het leveren van zichtbare toegevoegde

businesswaarde, het sturen op klanttevredenheid en het managen van zowel de klantrelatie

als de retained IT-organisatie op verschillende niveaus. Aan de businesszijde is regievoering

voornamelijk IV- en klantgericht (IV = Informatievoorziening) en zij omvat het totale pakket

aan businessproducten, -projecten en –services.

Het vraagdomein6 bedient de business. Primaire kennis en vaardigheden die hier nodig

zijn: Informatie Management, Customer Service Management, IV Portfolio Manage-ment en

Business

I

IIIII

IV

Str

ate

gic

Tactical

Op

era

tio

nal

Business Supplier

ICT Valueing Financial Mgt

BA Planning ITA Planning IT Governance

BPRM Risk Mgt

Keten Mgt

Service Level Mgt

Requirement Mgt

Service Provider Mgt

SCM Procurement Informatie Mgt

Portfolio Mgt

Change/Release Mgt

IT Procurement

Orderafhandeling

BPO

Program Mgt IT Program Mgt Benefit Mgt

Funcitional Support

B/IT Strategy Planning & Policies

Acount Mgt Vendor Mgt

Strategic Sourcing

Retained Organisation Supplier

Account Mgt

Delivery Mgt

Operational Delivery

Figuur 4 De retained IT-organisatie: organisatie, domeinen, processen en competenties5. Bron: Halfhide, 2004.

5 Het ontwikkelde referentiemodel is het resultaat van onderzoek en bundeling van een groot aantal best practices op het gebied van uitbesteding die aangevuld zijn met eigen inzichten

6 Requirement Management is het effectief vertalen van functionele eisen uit de business naar IT-oplossingen.



2

Requirement Management . De rollen en processen in het vraagdomein interacteren sterk

met de business-actoren zoals tussen de divisiedirecteuren, informatiemanagers en de

functioneel-beheerorganisatie.

In het corporate domein (I) zijn de doelstellingen van de retained IT-organisatie strategisch

van aard en gericht op visievorming, het ontwikkelen en handhaven van beleid en policies,

governance, architectuur en programmamanagement. Regievoering in dit domein is erop

gericht om grip te krijgen op de plan & control cyclus van de business, het uitvoeren van

programmamanagement, het bewaken van de onderlinge machtsverhoudingen, ontwikkeling/

bewaking van kennis en expertise en het onderhouden van klant-leverancierrelaties op

strategisch niveau.

Voor het corporate domein is primaire kennis en vaardigheid nodig op het gebied van

Business/IT Strategy & Planning, Financial Management, Program Management, Risk

Management, Benefit Management, Architecture Management, IT Governance, Vendor

Management en Account Management. De rollen en processen in dit domein interacteren

sterk met de business- en service-actoren op strategisch niveau (beslissers).

Daarnaast zijn er een aantal domeinoverschrijdende aandachtsgebieden die zich richten

op service-integratie binnen de retained IT-organisatie. De kennis en vaardigheden die

hier bedoeld worden zijn: Keten Management, Portfolio Management en Change/Release

Management. Afgezien van het feit dat de retained IT-organisatie de continuïteit en de

kwaliteit moet kunnen garanderen, zal er voldoende capaciteit beschikbaar moeten zijn om

snel en gecontroleerd effectieve veranderingen door te voeren (innovatie).

Het hanteren van drie gescheiden organisatorische domeinen leidt tot een complex, maar

ook gezond spanningsveld tussen vraag en aanbod. Door de vraag zo lang mogelijk los

te koppelen van de oplossing (IT-aanbod), wordt vermeden dat er onmiddellijk naar een

oplossing wordt gezocht terwijl de klantvraag nog niet duidelijk is. Door een dergelijke

aanpak kunnen de klantbehoeften en technologische ontwikkelingen beter in perspectief

geplaatst worden, om zo vanuit een rendementperspectief beoordeeld te worden. De

effectiviteit wordt vergroot en de kans op suboptimalisatie verkleind, door waar mogelijk

zaken te bundelen, te scheiden of te vereenvoudigen. Dit is primair het taakgebied van

Portfolio Management. Zij weegt regelmatig de ontwikkeling en levering van projecten,

diensten en producten en rationaliseert op samenhang, risico’s en toegevoegde waarde.

Figuur 5 toont een beknopte weergave van de competenties voor de retained IT-organisatie.

Afhankelijk van de schaalgrootte kan ervoor gekozen worden om de benodigde kennis

en vaardigheden in de verschillende domeinen van de retained IT-organisatie te bundelen

en bijvoorbeeld te beleggen in de business of bij een service-integrator. Sommige

aandachtsgebieden in de retained IT-organisatie lenen zich er prima voor om, na verloop van

tijd en met een bepaalde mate van volwassenheid (groeipad), te worden ondergebracht in de

Supply Chain van de business. Te denken valt aan Risk Management, Financial Management,

Program Management, Portfolio Management, Procurement en Keten Management.

Het is bij ontwerp en realisatie van de retained IT-organisatie essentieel dat er op

operationeel niveau een direct koppelvlak ontstaat tussen de leveranciersorganisatie

en de gebruikersorganisatie. Op deze wijze kan er daadwerkelijk een inhoudelijke

resultaatverantwoordelijkheid afgesproken worden tussen beide contractpartijen (in casu

business en leverancier) zonder enige vorm van filtering. Processen tussen business en

leverancier kunnen vergaand geoptimaliseerd worden, zodat er een effectief leveringsproces


ontstaat. De retained IT-organisatie bewaakt wel de afspraken en de service performance.

Zonodig is zij het hiërarchische escalatiekanaal voor de gebruikersorganisatie, om op tactisch

niveau een oplossing te forceren samen met het Delivery Management van de leverancier.

Bij de opzet en inrichting van regievoering moet rekening gehouden worden met het

gegeven dat regievoering op drie niveaus kan plaatsvinden: centraal, decentraal (locaal) en

federatief. Bij centrale regievoering staat de retained IT-organisatie tussen de leveranciers

(intern en extern) en de business in en fungeert als gedelegeerd opdrachtgever en makelaar

van vraag en aanbod. Bij decentrale regievoering is er nauwelijks of geen centrale

sturing en kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen aan de opdrachtgeverzijde hun

eigen uitbestedingsstrategie kiezen en zelfstandig samenwerkingsverbanden aangaan. Bij

federatieve regievoering worden door een centrale eenheid contracten met leveranciers

aangegaan, waarbinnen voor de individuele bedrijfsonderdelen de spelregels zijn vastgelegd

om direct zaken te doen met leveranciers en om zelfstandig de klant-leverancierrelatie te

onderhouden.

Het ontwerpen en ontwikkelen van regievoering begint al in de Initiation fase. Op basis van

een verkregen taakstelling helpt een ontwikkelde blauwdruk met roadmap bij het richten

(de positiebepaling) van de nieuwe organisatie, het vaststellen van de juiste prioriteiten, en

het leggen van accenten op inhoudelijk, procesmatig en relationeel niveau in relatie tot de

gewenste samenwerking (partijenmodel). Gelijktijdig worden aspecten als positionering,

doelstellingen, ambitieniveau, groeistrategie, machtsverhoudingen en ontwikkeling (groei)

verder uitgewerkt. Aan de hand van het model kan aan de klantzijde inhoudelijk de discussie

gevoerd worden over wat zij wil vasthouden of juist loslaten, en daarnaast over het gewenste

1 Program Management = Program Management, Valueing, Risk Management, Benefit Management for projects and services2 Architecture Management = Architecture Management (development, exploitation), IT Governance3 Procurement = Purchasing, Order Management, Contract Management, Asset Management4 Business /Customer Service Management = Customer Service Management (development, exploitation), Requirement Management

Business/IT Strategy & Planning

Financial Management

Program Management 1

Architecture Management 2

Account Management Vendor Management

Portfolio Management

Supply Chain Management

Change/Release Management

Information Management

Business/Customer Service Management 4

Procurement 3

Service Provider Management (ITSM)

Figuur 5 De 13 core competenties voor de retained IT-organisatie. Bron: Halfhide, 2004.



2

niveau van control en de mate van detail die men nastreeft. Voor de retained IT-organisatie

is de rol van gedelegeerd opdrachtgever altijd het uitgangspunt. De doelstellingen,

de resultaten, de onderlinge rol- en taakverdeling, de processen (logische knip), de

samenwerking en communicatie, de besluitvorming en de gemaakte afspraken dienen hierbij

in evenwicht te zijn. Het ontwikkelde model (figuur 4) leent zich prima als communicatie-

en toetsingsmiddel en biedt concrete en expliciete uitgangspunten om te komen tot een

gecontroleerde inrichting en transitie. De overall verantwoordelijkheid van de retained IT-

organisatie kan het best centraal neergelegd worden bij een CIO.

The new challengesDe achterblijvende IT-afdeling zal zich, op basis van haar nieuwe rol, moeten bewijzen

aan de business, de directie en de leverende partijen. Een expliciet uitgesproken en

overeengekomen taakstelling helpt om de onderlinge verwachtingen straks goed op elkaar

af te stemmen. De business zal de retained IT-organisatie afrekenen op het leveren van

business value en effectiviteit van de uitbestedingsrelatie (zie tabel 4).

Effectieve regievoering dient zich primair te richten op het maximaliseren van de voordelen en

het minimaliseren van de risico’s van uitbesteding. De risico’s van uitbesteding kunnen divers

zijn, maar liggen meestal op het vlak van escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening

en verlies van kritieke kennis en expertise.

Het transformatieproces op weg naar regisseurOm tegemoet te komen aan de overeengekomen taakstelling, moet er een rationalisatie

plaatsvinden op domeinniveau van bijvoorbeeld de kennis en vaardigheden. Het

gecontroleerd omvormen en afslanken van de interne IT-afdeling naar een retained IT-

organisatie houdt voor slechts een beperkt aantal medewerkers nieuwe kansen in. Alleen

degenen die beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en houding kunnen zich staande

houden in het krachtenveld van vraag en aanbod. Een scheiding van bepaalde kennis en

vaardigheden kan de effectiviteit van de retained IT-organisatie vergroten.

In uitbestedingstrajecten wordt dikwijls onderschat dat er voor professioneel

opdrachtgeverschap door de retained IT-organisatie, medewerkers met andere competenties

nodig zijn dan in de uitvoerende rol het geval was. Om een voorbeeld te geven: inhoudelijke

technische kennis en vaardigheden zijn op het uitvoerende niveau niet meer nodig, terwijl

Tabel 4 De retained IT-organisatie: the new challenges

De doelstellingen van de retained IT-organisatie...

- Cost performance ratio’s

Hoe beheers ik mijn IT-supply?- Sturen op rendement (Return on Capital)

- Variabiliteit kwaliteit en waarde

- Kwalitatieve en kwantitatieve service levels Hoe

lever ik on-demand? Hoe lever ik on-demand?

- Meten, metrics en rapportage

- Risico ManagementHoe lever ik duurzame business value?

- Planning & Control

- Samenhang, optimalisatie en rationalisatieHoe ontwikkel ik de klant-leverancierrelatie?

- Maximalisatie voordelen uitbesteding


deze vanuit een architectuurperspectief op tactisch en strategisch niveau juist erg waardevol

en nodig zijn. Kennis en gebruik van delivery methodieken als ITIL zijn van minder belang,

omdat deze in het verantwoordelijkheidsdomein van de leverancier liggen.

Het beschikbaar hebben en het juist inzetten van mensen met de vereiste kennis en

vaardigheden, bepaalt in hoge mate de effectiviteit van de retained IT-organisatie. Indien

het opdrachtgeverschap moet worden ingevuld met de medewerkers die ook de uitvoering

deden, betekent dit een ingrijpende verandering in het werk en denken van de betrokken

mensen. Niet iedereen kan, of wil, de overstap maken van uitvoerder naar regisseur.

Stap 1. Unfreeze7

In het verandertraject dat begint in de Initiation fase is het belangrijk om de mensen die

straks een plek krijgen in de retained IT-organisatie intensief te begeleiden. Zij zullen, als

eerste stap in het transformatieproces, individueel en als team moeten loskomen van hun

huidige en vertrouwde rol. Dit betekent onder meer bij– en omscholing en intensieve interne

en externe voorlichting en communicatie naar stakeholders. Het moet eenduidig zijn wat

de verbeterdoelstellingen en de achterliggende motieven zijn en er zal overtuiging moeten

zijn over het nut en de noodzaak. In deze stap staan rationalisatie, standaardisatie en

ontvlechting van de ‘oude’ taakstelling, samenwerkingsrelaties, afspraken, processen en

competenties centraal. Door het aantrekken van nieuw personeel met de juiste kennis en

vaardigheden, kan de retained IT-organisatie het gemis gedeeltelijk opvangen. Helaas vindt

dit soort werving slechts mondjesmaat plaats waardoor de verandering zeer traag op gang

komt.

Een optie om de retained IT-organisatie versneld neer te zetten, is het aangaan van een

samenwerkingsverband met een onafhankelijke derde partij. Beide zijn onderdeel van de

retained IT-organisatie en zorgen voor de uitvoering en ontwikkeling van regievoering. De

partijen kunnen eventueel een eigen taakgebied afspreken, afhankelijk van de behoefte en

prioriteiten. Het gebrek aan kennis en ervaring wordt zo op korte termijn gecompenseerd.

Daarnaast leren zij van elkaar, raken steeds beter op elkaar ingespeeld en vullen elkaar

steeds meer aan. De inzet van volwassen regievoering aan de klantzijde vergroot de kans

op succesvolle uitbesteding. Een dergelijke constructie wordt ook wel co-sourcing of smart

sourcing genoemd. Activiteiten die zich uitstekend lenen voor samenwerking liggen op het

gebied van service integration.

In dit stadium moet parallel een blauwdruk met roadmap voor de retained IT-organisatie

ontwikkeld worden. Bij de uitwerking is het noodzakelijk dat er een balans is tussen zowel

harde als zachte factoren, voorzien van voldoende diepgang voor realisatie en verankering.

Voorbeelden van harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Zachte factoren zijn

o.a. cultuur, skills, personeel, relatie en management stijl.

Stap 2. ReconfigureDe volgende stap is om, op basis van de roadmap, kleine en korte-termijnveranderstappen

te definiëren en uit te voeren, om de retained IT-organisatie gefaseerd in te richten en

klaar te stomen m.b.t. mensen, processen en middelen. De nadruk in deze stap ligt op

de doorvoering van de verandering, de operationalisering en uitvoering (doen) volgens

de nieuwe richtlijnen, met gerichte sturing vanuit de lijnorganisatie en ondersteund door

voorbeeldgedrag. Belangrijk is dat medewerkers de gelegenheid krijgen om in hun nieuwe rol

te groeien.

7 Bron: AURRA methode door Van Herwaarden, 1998.



2

Stap 3. RefreezeDe derde stap in het verandertraject is voornamelijk gericht op het borgen van de

veranderresultaten, het laten uitwerken en het evalueren van de verandering. In de uitvoering

betekent dit het vervlechten en verankeren van de nieuwe taakstelling, samenwerkingrelaties,

processen en competenties.

In dit stadium is het mogelijk om weer nieuwe verbeterdoelen te definiëren, zodat een nieuwe

verbetercyclus gestart kan worden.

Vuistregels voor professioneel opdracht-geverschapSuccesvolle regievoering vraagt om professioneel opdrachtgeverschap van de retained

IT-organisatie. Om dit te bereiken worden er 13 essentiële punten voor professioneel

opdrachtgeverschap aangereikt. Deze punten zijn een bundeling van inhoudelijke,

communicatieve, relationele en procedurele elementen (tabel 5).

Vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap

1. Zorg dat het informatiebeleid is afgestemd op het bedrijfsbeleid en vice versa en dat de

sourcingstrategie onderdeel is van het IT-beleid.

2. Zorg voor een strategische visie op inkopen en aanbesteden, gericht op waardecreatie, risicobeheersing

en portfolio rationalisatie. Een zorgvuldig en commercieel inkoopbeleid maakt het mogelijk om

bewuste keuzes te maken uit de diverse vormen van aanbesteding en contracteren. Wees duidelijk en

outputgericht in de vraagstelling.

3. Markeer eenduidig en helder de eigen rol in het gehele aanbestedings- en leveringsproces en

communiceer hierover regelmatig met de stakeholders. Leg periodiek verantwoording af aan de

business en aan de functioneel beheerorganisatie, over je eigen performance ,over de behaalde

resultaten en over de doelstellingen voor de komende periode. Evalueer regelmatig inhoudelijk de

verkregen taakstelling.

4. Ontwikkel een concept samenwerkingsmodel (blauwdruk + roadmap) dat als communi-catiemiddel in

de Negotiation fase kan dienen om onderlinge verwachtingen te verduidelijken en te synchroniseren.

Maak hierover vervolgens afspraken en borg deze. Het samenwerkingsmodel moet adaptief en

schaalbaar zijn ( ‘structure follows strategy’).

5. Maak de regievoering een integraal onderdeel van corporate governance. Zorg bij de inrichting van

regievoering voor gestructureerde, transparante en procesmatige werkwijzen gericht op flexibele en

innovatieve processen, producten en diensten. Zorg dat er in de Transition fase, d.m.v. werkafspraken

en procedures, een duidelijke afbakening tussen gebruiks- en aansturingstaken van de retained IT-

organisatie en de uitvoerende taken van de leverancier ontstaat. Richt rapportage- en overlegstructuren

in op strategisch, tactisch en operationeel niveau, en zorg voor een escalatiemechanisme dat eventuele

conflicten met de leverancier beheersbaar houdt. Zorg voor horizontale en verticale sturing in de

eigen organisatie, voorzien van periodieke beoordeling en bijstelling. Zorg samen met de leverancier

voor onderliggende metrieken om zaken transparant en meetbaar te maken. Voor regievoering en

het gestructureerd uitvoeren van aanbestedingen kan gebruik worden gemaakt van best practices

methodieken als ISPL.

6. Ontwikkel zelf een nieuwe houding, gericht op samenwerken, vertrouwen, en het delen van kennis en

risico’s (professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap). Neem altijd het initiatief (zeker in geval

van twijfel), stuur doelgericht, zichtbaar en actief op risico’s en communiceer intensief en effectief op

verschillende niveaus.

7. Zorg in de retained IT-organisatie voor voldoende IT-kennis om te komen tot een goede afbakening van

taken en verantwoordelijkheden tussen de leveranciers die door haar worden aangestuurd.


Op basis van gezamenlijke doelstellingen, strategie en ambitie zal de samenwerkingsrelatie

en de onderlinge taakverdeling verder vormgegeven moeten worden.

In de samenwerkingsrelatie moeten het succes van de individuele partij en het gezamenlijke

succes met elkaar in evenwicht zijn. De dynamiek in en de druk op de samenwerkingsrelatie

is groot. De samenwerkingsrelatie wordt tijdens de levering voortdurend getest en verder

ontwikkeld. Tussentijds worden er nieuwe ideeën en verbeteringen aangedragen, besproken

en uitgevoerd. Werken in dit cluster vergt visie en sterk leiderschap. Hoe volwassener en

loyaler de partijen individueel zijn, hoe minder het gezamenlijke belang hoeft te worden

beschermd.

Als wederzijds vertrouwen het uitgangspunt is van de samenwerkingsrelatie dan moet

primair en voorwaardenscheppend gestuurd worden op Kritieke Succes Factoren

(KSF’s) en gemeenschappelijke normen en waarden. In deze variant wordt voornamelijk

actief, constructief en risicodragend geopereerd op basis van shared risk & reward en

gelijkwaardigheid, met een uitgesproken wil om samen succesvol te zijn en elkaar waar nodig

te helpen. Het werken op basis van vertrouwen wordt partnerschap genoemd.

Als echter wederzijds wantrouwen het uitgangspunt van de samenwerkingsrelatie is dan

moet primair en directief gestuurd worden op Key Performance Indicatoren (KPI’s). In deze

variant wordt voornamelijk reactief en risicomijdend geopereerd met harde ontbindende

clausules en penalty’s, om je gelijk te halen. Helaas zijn in veel huidige uitbestedingsdeals de

afspraken gebaseerd op onderling wantrouwen.

In de praktijk is een mix van KSF’s en KPI’s de beste garantie om de partijen onderling

voldoende inzicht te geven in de geleverde performance en om elkaar scherp te houden. Kijk

bij de invulling van sturingsafspraken naar zaken als doel, resultaat, inhoud, vorm, rol en de

mate van formaliteit en frequentie.

8. Stuur, plan en evalueer regelmatig kennisuitwisseling-sessies tussen klant en leverancier, op

verschillende organisatorische niveaus en met verschillende doelgroepen. Doelen zijn het delen van

relevante business- en technologische ontwikkelingen (innovaties), het bespreken en afstemmen van de

business en strategische planning en elkaar beter te leren kennen. Daag elkaar onderling uit, leg waar

nodig afspraken vast en evalueer deze.

9. Ken je leveranciers. Gun hen een redelijke marge en ga niet alleen voor de laagste prijs.

10. Laat de leverancier ruimte voor het nemen van zijn verantwoordelijkheid, houd afstand, wees duidelijk,

laagdrempelig en reken op een zakelijke manier af op basis van geleverde toegevoegde waarde (het

succes van de klant staat hierin centraal). Ga niet op de stoel van de opdrachtnemer zitten.

11. Bied ruimte voor het aangaan van langdurige relaties, bijvoorbeeld door kwaliteit en innovatie als

expliciet selectiecriterium bij de aanbesteding te hanteren (hierdoor wordt een verschuiving van

product- naar portfoliobenadering mogelijk) en betrek de leverancier in relevante business- en

integratievraagstukken.

12. Manage, ontwerp en ontwikkel de klant-leverancierrelatie planmatig op basis van gekozen ambities,

ook ten aanzien van de culturele fit (gebruik maturity models).

13. Stuur op een combinatie van zowel harde als zachte factoren, zodat er een realistisch beeld

ontstaat tussen werkelijke en beleefde service kwaliteit. Voorbeelden zijn mate van professionaliteit,

klanttevredenheid, structurele kwaliteitsverbetering, synergie-effecten (door een optimale onderlinge

afstemming), het aanboren van de kennis en creativiteit van stakeholders, integriteit en maatschappelijk

verantwoord ondernemen.

Tabel 5 De 13 punten voor professioneel opdrachtgeverschap



2

Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zullen er altijd volwassenheidsverschillen bestaan

in de klant-leveranciersrelatie. Op zich niets ernstig, zolang de minst volwassen partij zich

hiervan maar bewust is, zodat het bespreekbaar is en er - indien nodig - tijdig passende

maatregelen genomen kunnen worden. Een verschil in volwassenheid kan overigens in

bepaalde fasen van het aanbestedingstraject ook functioneel zijn.

Tegenwoordig is er nog een verschil in aanbestedingsvolwassenheid tussen opdrachtgever

en opdrachtnemer. De frequentie van aanbestedingen door de klantorganisatie is beperkt.

Zodra er is uitbesteed treedt het meerjarencontract in werking. Aangezien er pas aan

het einde van de contractperiode weer een aanbesteding volgt, is de kans groot dat aan

de klantzijde de kennis en vaardigheid op het gebied van aanbesteding verslapt of snel

veroudert. Dit in tegenstelling tot de leverancierszijde. Het is voor hen gesneden koek (core

business). De leverancier zit dagelijks in dit soort commerciële trajecten, kent het klappen van

de zweep en weet welke risico’s hij moet vermijden.

Het verschil in volwassenheid zal in de toekomst afnemen doordat opdrachtgevers naar

verwachting vaker zullen uitbesteden. Daarnaast zal er vaker geëxperimenteerd worden

met de samenstelling van de uitbestedingsdeal, voor een optimaal rendement en om de

risico’s zoveel mogelijk te spreiden en zo min mogelijk onafhankelijk te zijn van leveranciers.

Hierdoor doorlopen opdrachtgevers sneller de leercurve en wordt hun gebrek aan kennis en

ervaring in de tijd gecompenseerd. Een aandachtspunt blijft echter in hoeverre deze kennis

daadwerkelijk geborgd, gedeeld en ontwikkeld wordt.

Kosten van regievoeringAan alles hangt een prijskaartje. De kosten van regievoering worden in de praktijk nauwelijks

begroot en bijgehouden. Recent onderzoek heeft aangetoond dat de kosten voor regie

gemiddeld schommelen rond 7% van het IT-budget. Voor kleine uitbestedingsdeals van 1 tot

2 miljoen euro bedragen de regiekosten ongeveer 5%; voor middelgrootte deals van 10 tot

25 miljoen stijgen de regiekosten naar 8%, terwijl voor grote deals van meer dan 25 miljoen,

de regiekosten weer dalen naar iets meer dan 5% van de overall contract waarde.

Er zijn drie primaire factoren die de kosten van regie bepalen, namelijk de grootte van de

uitbestedingsdeal, het hebben van een multi-vendor sourcing-strategie en het kennis-

en ervaringniveau van de retained IT-organisatie (mate van volwassenheid). Een multi-

vendor sourcing situatie stelt hogere eisen aan regievoering dan de aansturing van een

beperkt aantal vendors. Hierdoor zijn de kosten en de daaraan gekoppelde risico’s ook

verhoudingsgewijs groter.

Naar verwachting zullen de uitgaven voor het realiseren van effectieve regievoering zichzelf

snel terugverdienen. De samenwerking en de contracten worden meer uitgenut, bovendien

leidt verbeterd planmatig werken tot meer efficiency en er wordt meer gestuurd en

geïnvesteerd op toegevoegde waarde. Kortom: er kan meer met structureel minder.

CONCLUSIESIn de praktijk is het succes van uitbestedingstrajecten beperkt. Twee op de drie

uitbestedingen levert minder op dan begroot en iets meer dan een kwart van de aangegane

contracten wordt voortijdig beëindigd. Volgens opdrachtgevers scoren opdrachtnemers

ten aanzien van de belangrijkste KPI’s onder de maat. Het behalen van SLA’s tegen een

marktconforme prijs is geen satisfier meer. Klanten zijn voor een deel zelf debet aan het


achterblijvende succes van uitbesteding. Eén van de belangrijkste oorzaken is een slecht

ingerichte regievoering aan de klantzijde. Regievoering in uitbestedingstrajecten wordt

veelal onderbelicht, zij wordt onvoldoende voorbereid en werkt door gedurende de gehele

contractperiode. Over het belang van regievoering is iedereen het inmiddels wel eens. De

industrie gaat door een volwassenheidsfase en leert snel.

Terecht leggen klanten of opdrachtgevers bij uitbesteding het accent op het

leveranciersselectieproces en het overdragen van mensen, middelen en processen.

Wat echter meer belicht zou moet worden, zijn de voorbereidingen voorafgaand aan de

Tendering en de opzet en de inrichting van een regievoerend orgaan. Centraal hierbij is de

achterblijvende interne IT-organisatie, die getransformeerd moet worden naar een retained

IT-organisatie met een heldere opdracht (taakstelling). Een rationalisatie, standaardisatie,

ontvlechting (Unfreeze) en in een later stadium vervlechting (Refreeze) op aspecten als

taakstelling, competenties, organisatie, processen, samenwerkingsrelaties, communicatie,

afspraken en besluitvorming zijn onvermijdelijk. Voor regievoering zijn over het algemeen

andere competenties nodig dan dat er in de oorspronkelijke IT-organisatie aanwezig zijn.

Volledig loskomen van de oude rol is een randvoorwaarde voor toekomstig succes. Het

veranderproces is ingrijpend en vraagt om goede begeleiding. De retained IT-organisatie

dient zich blijvend te ontwikkelen tot een vaste en onomstreden waarde in het spanningsveld

tussen vraag en aanbod. Zij mag door de business worden afgerekend op toegevoegde

waarde en zorgt voor een verregaande verzakelijking van de samenwerkingsrelaties. Het

hebben van een effectieve aansturing van-, grip op-, en afstemming tussen business en

leveranciers is hierbij slechts een randvoorwaarde. Het is vreemd dat het onderdeel dat bij de

klantorganisatie blijft, en straks een belangrijke rol speelt in het klant-leveranciersproces, in

de praktijk zo weinig aandacht krijgt, in tegenstelling tot het uit te besteden deel. De gegeven

situatie vraagt om passende en gerichte investeringen om regievoering op niveau te krijgen.

Het ontbreken van een ingespeelde regieorganisatie maakt uitbesteding erg risicovol,

met name uit een IT-retained- en businessperspectief. Als gevolg zal de oorspronkelijke

en in het project opgestelde business case met daarbij de onderkende benefits nimmer

geëvalueerd, bijgesteld en gehaald worden op basis van ervaringen in de Operations- of

Contract Monitoring fase. De kans dat de leverancier in lijn met de klant blijft opereren wordt

gedurende de contractperiode steeds kleiner. Communicatie zal snel omslaan in escalatie

en irritatie, waarbij de samenwerkingsrelatie gevaar loopt. Er zal steeds meer gestuurd,

gecommuniceerd en samengewerkt worden op basis van wantrouwen (destructief) in

plaats van vertrouwen (constructief). Kortom: er zal meer worden gevloekt dan gefloten. De

inspanning die geleverd moet worden om de ontstane situatie tussentijds te herstellen is

zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel groot. Geen prettig vooruitzicht, zeker niet als je

contractueel nog enkele jaren aan elkaar vastzit. Gelukkig hoeft het niet zo ver te komen.

Succesvol uitbesteden is geen sinecure. Het vraagt om een uitgebalanceerde en

effectieve regievoering aan de klantzijde. Als professioneel opdrachtgever neem je

de verantwoordelijkheid in het aangaan, onderhouden en ontwikkelen van klant-

leverancierrelaties. Het betekent een actieve sturing en controle, alsmede een constructieve

maar zakelijke attitude. Zorg voor een consistente toetsing en handhaving van hetgeen

er beloofd en afgesproken is. Met de aangereikte vuistregels voor professioneel

opdrachtgeverschap blijven klanten in control en kunnen zij tijdig de juiste accenten leggen

om de samenwerking richting te geven, en waar nodig te stimuleren en te innoveren.

Leveranciers zullen zich een ‘goed opdrachtnemer’ moeten tonen. Neem hiervoor het

succes van de opdrachtgever als uitgangspunt. Zij kunnen zich zichtbaar onderscheiden



2

op basis van toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsvermogen, in alle fasen van het

uitbestedingstraject. Opdrachtgevers worden echt blij van partnership, risiconemend gedrag,

innovatie en een leverancier die spontaan met kostenbesparingsvoorstellen komt. Door

dergelijk gedrag wint de leverancier eerder het vertrouwen van de klant en wordt de kans op

gunning uiteindelijk vergroot.

De basis voor succes ligt in een goede voorbereiding. Gebruik als klant en opdrachtgever

de beschikbare tijd in alle fasen van het uitbestedingstraject nuttig. Bereid je in de

Initiation fase goed voor, zodat duidelijk is wat je wilt en wat niet en waarom. Ontwerp en

ontwikkel de samenwerkingsrelatie voor regievoering, vanuit een blauwdruk met roadmap,

voorzien van de gewenste prioriteiten en accenten zodat gericht en gefaseerd invulling

gegeven kan worden aan het complexe governance-vraagstuk tussen klant en leverancier.

Onderhandel bijvoorbeeld in de Negotiation fase het gewenste samenwerkingsmodel uit,

en organiseer en operationaliseer de regiefunctie aan de klantzijde tijdig, zodat je de grip op

het uitbestedingscontract niet alleen behoudt maar ook versterkt in de aanbestedings- en

contractperiode. Externe begeleiding kan het leerproces en het resultaat in positieve zin

beïnvloeden.

Gezien de belangen is het verstandig om de aanbesteding gestructureerd en methodisch aan

te pakken met behulp van methoden zoals ISPL8.

Succesvol uitbesteden is zeker een keuze. Volwassen regievoering en professioneel

opdrachtgeverschap zullen zeker bijdragen aan een succesvolle klant-leveranciersrelatie.

Dit is niet alleen onmisbaar in uitbestedingstrajecten, het maakt zowel klant- als

leveranciersorganisaties ook succesvoller in de tijd. Een win-win voor alle betrokken partijen.

Het invullen van de bovenstaande randvoorwaarden zal ertoe bijdragen dat er structureel

meer wordt gefloten dan gevloekt. Je hebt de zaken meer in eigen hand en de kans dat het je

allemaal overkomt, wordt substantieel verkleind.

Het inrichten van professionele regievoering zal in de praktijk een effectief instrument blijken

te zijn om de bedrijfsrisico’s te beheersen. Deze maatregel sluit aan bij en draagt tevens bij

aan Europese en Amerikaanse weten regelgeving, op het gebied van risicomanagement en

bedrijfsvoering, zoals code Tabaksblat, SOX en Basel II.

Kortom: regievoering is een onderwerp dat, gezien de belangen en het aangaan van

meerjarige overeenkomsten, thuishoort op de klantagenda van het hoogste management.

8 ISPL of voluit de Information Services Procurement Library is ontwikkeld in opdracht van de Europese Commissie om klant-leveranciersprocessen professioneel in te richten. De aanpak gaat uit van bewezen ervaringskennis in complexe en grootschalige klant-leveranciersrelaties en biedt een reeks boeken, tools en services om klanten en leveranciers te helpen de aanbesteding (acquisitie) en levering van services en systemen in vele verschillende situaties te managen en hierover heldere afspraken te maken. ISPL moedigt klanten en leveranciers aan kosten en tijdplanningen te beheren, risico’s te beheersen en het onderlinge begrip te verbeteren. ISPL helpt onder meer tenderdocumenten zoals een RfP op te stellen, risicomanagement in te richten en besluitvorming te organiseren. De aanpak biedt veel handige praktijkregels voor de voorbereiding, de transactie, het management en de afronding, met vooral voor services en projecten. Veel vuistregels zijn ook van toepassing in sourcingsrelaties. De bekendheid en het gebruik van ISPL in Nederland zijn in de afgelopen twee jaar toegenomen.


Oscar Halfhide is werkzaam als Principal Consultant bij LogicaCMG9, een internationale

IT-dienstverlener. Hij is vanaf 1987 actief in het vakgebied IT-beheer en opereert als

zelfstandig en onafhankelijk adviseur. In zijn advieswerk heeft hij zich gespecialiseerd in

vraagstukken op het gebied van Sourcing, Procurement, Klant-leveranciersmanagement en

professionalisering van IT-organisaties. Naast zijn werk is Oscar actief in de onderwijswereld

en verschillende (inter)nationale kenniscommunities, waaronder de Information Services

Procurement Group (ISPG). Hij publiceert en doceert en is daarnaast bestuurslid van het

ITB, de vereniging van samenwerkende IT Beroepsgroepen.

BRONNEN• Beulen, E. en P. Ribbers. Managing complex IT Outsourcing - Partnerships, Katholieke

Universiteit Brabant, 2002

• www.itgi.org, for information about

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT).

• Davids, I. en A. Faas. Grip op uw ICT dienstverlening. In: IT Beheer Magazine, SDU

uitgevers, 2003.

• Davids, I. en A. Nagtegaal. Het geheim van succesvolle (out)sourcing. Presentatie

Strategic Sourcing congres, 2004.

• Delen, G. Decision- en controlfactoren voor IT- sourcing. Van Haren Publishing, 2005.

• Gianotten, M. en G. Wijers. Regie bij outsourcing. Platform Topmanagement en IT, 2005.

• Giarte, Morgan Chambers. Vendor Performance Onderzoek 2005. Platform

Topmanagement en IT, 2005.

• Halfhide, O. To be or not to be in control, that’s the question. Regievoering in

uitbestedingsituaties. Interne publicatie 2004.

• Halfhide, O., L. Hendriks, G. Mast, A. Mosterman, en J. Teeuwen. Procurement, processen

en projecten in de praktijk, In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 2003, Ten Hagen &

Stam, 2003.

• Henderson, J. and N. Venkatraman. Strategic Alignment: Leveraging information

technology for transforming organisations. In: IBM systems journal, vol. 32, no.1, 1993.

• Herwaarden, H. van. Het IPW Stadiamodel. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 1998,

Ten Hagen en Stam, 1998.

• ISPL consortium. Managing Acquisition Process. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen &

Stam, 1999.

• ISPL consortium. Managing Risks and Planning Deliveries. ISPL-reeks. Den Haag: ten

Hagen & Stam, 1999.

• Joha, A en G. Wijers. Demand Management en Governance in Outsourcingrelatie. In: IT

Service Magazine, 2005.

• Lacity, M. and R. Hischheim. Information Systems outsourcing, Wiley USA, 1993.

• Leeuwen, van E. en W. van der Windt. Partijen en processen bij IT-outsourcing. In: J. van

Bon (ed), IT Beheer Jaarboek 2000, Ten Hagen & Stam, 2000.

• Schoonhoven, F. Outsourced ICT processen vereisen een Demand Organisatie, VPSO,

2003.

• Stofberg, B. Gezamenlijk belang. Direction Paper, 2005.

• Verhoef, D. en G. Wijers. Professionalisering van klant-leverancierrelaties. In: Informatie,

2002.

• Zee, van der H. Strategic Sourcing and Partnerships, Challenging Scenario’s for IT

Alliances in the Network Era. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland BV, 1999.

9 Oscar Halfhide werkt tegenwoordig als senior consultant sourcing management bij Equaterra.

IT Service Management

best practicesGOLD EDITION

onder redactie van Jan van Bon

IT Service Management

best practicesGOLD EDITION

onder redactie van Jan van Bon

IT S

ERVIC

E M

AN

AGEM

EN

T B

EST P

RACTIC

ES

IT S

ERVIC

E M

AN

AGEM

EN

T B

EST P

RACTIC

ES G

OLD

EDIT

ION

Deze Gold Edition bevat een topselectie van de beste, meest actuele best practices uit vijf delen IT Service Management best practices, waarvan de laatste een internationale editie was. In 30 artikelen krijgt u voorbeelden, analyses, methoden en stappenplannen voorgeschoteld die antwoorden geven op – vaak - lastige kwesties en vragen uit de praktijk. Ook de humor is niet vergeten, want soms kan het al helpen om samen eens te lachen om de waan van de dag.

Dit boek is een waardevol naslagwerk vol praktische aanpakken die zich in de praktijk hebben bewezen en die u zo in uw eigen organisatie kunt toepassen. De onderwerpen die aan de orde komen zijn:- Governance en compliance- Functioneel beheer en sourcing- Methoden en instrumenten- Mens en organisatie- Frameworks en standaarden

De onderwerpen bestrijken het gehele domein van informatiemanagement, van business tot demand tot supply, op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Op welke positie u ook zit in dit domein, u zult er uw voordeel mee kunnen doen: is het niet met een stappenplan dan toch door ideeën en inspiratie op te doen.

De selectie is zodanig uitgevoerd dat organisaties nog jarenlang vooruit kunnen met de beschreven oplossingen.

Dit boek is tot stand gekomen met steun van:

ISBN 978-90-8753-505-6

9 789087 535056

GOLD EDITION

GOLDEDITION

EXPERT EDITORS & INNOVATORS