Presentation vid träff1

081107 – Utbildning processutvecklare081107 – Utbildning processutvecklare

PV-projektet

Utbildning i processutveckling - Moment 1 (7/11)

Agenda

8.30-9.00 Presentation utbildningsprogrammet ochdeltagarna/Förväntningar

9.00-9.40 Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT- service

9.40-9.50 Fika

9.50-11.00 Gemensam diskussion och genomgång av mtrl:et – vilka var guldkornen som är tillämpbara?

11.00-12.15 Övningsuppgift – “Planera fest”

12.15-12.30 Utvärdering av processen och information inför moment 2

Utbildning i processutveckling - Moment 1 (7/11)

Alt. Agenda

8.30-9.00 Presentation utbildningsprogrammet ochdeltagarna/Förväntningar

9.00-9.30 Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT- service

9.30-9.40 Fika

9.40-10.00 Forts. Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT-service

10.00-11.00 Gruppdiskussion – vilka var guldkornen som var tillämpbara?

11.00-12.15 Gemensam diskussion och genomgång av mtrl:et

12.15-12.30 Utvärdering av processen och information inför moment 2

Patrick Harlin

1992-1994 - Elektroingenjör Mitthögskolan1994-1995 - Plutonsbefäl 6:e amfibiebataljonen, KA51995-2000 - AU Systems security solution

Media Communications Eur (AB)1999-2001 - Civ.Ing datateknik LTU

2001-2005 - Support, drift, systemutveckling vid LTUProjektledare för införande av LPW vid LTUSamordnare för ASP-tjänster

- WebCT (lärplattform) - Webhotell - Marratech - Projektkoordineringstjänst

2005 – Processledare IT-Service (SLM, FIN, SEC) Projektledare Processutveckling IT

Verksam i IT-beställarrådet vid LTU


Processutveckling IT

ITIL

Mål med Service Management

Inrikta IT tjänster mot nuvarande och framtida behov som verksamheten behöver (flexibilitet)

Öka kvalitén hos de IT tjänster som levereras

Att långsiktigt reducera kostnader för att leverera IT tjänster

ITSM – Varför? Budget krav

Tillgänglighetskrav ökar

Kundens krav - SLAs

Security

Konstant förändring

Ökad komplexitet

Teknisk

Organisatorisk

Rapporter på många nivåer

Bakgrund

Centraliserad IT personal

Säkrad IT-infrastruktur

Organisation delad i beställar och leverans org.

Ny ledning för leveransorganisationen

Kostnadsbesparing på 12 MSEK (inom IT-Service)

Minskad bemanning från 67 till 50 personer

Kraftigt konsoliderad serverpark

Nya lokaler i kontorslandskap

Förutsättningar

2 projektledare som ingår i IT-Service ledning

Planerat införande 2006-2008

Central projektbudget på ca 2,5 miljoner (2+2+2)

Förändringstrött personal som precis sökt nya

befattningar

Visst missnöje i organisationen kring centralisering

Ny ledning inom leveransorganisationen

Nylig uppdelning av organisationen

ITIL – Ett bibliotek

Angreppssätt

Stor vikt på förankring (LOTS)

Stor satsning på utbildning (projled, ledning, pers)

Nulägeskartläggning även utanför COBIT

Stegvisa införanden (6-9 v) med revision

Införande av stödverktyg

Personal endast i processer, dvs. ingen linje

Processinföranden med mottagare delaktig

Samtlig personal med som projektdeltagare

Application mgmt för applikationsgruppen

Infasning av personal/Interface av icke impl.proc.

Studiebesök • Imperial College London• Malmö högskola• Lunds universitet

Implementeringsordning

Förberedande utbildningar

Nulägesanalys och initiala nyckeltal

Processblock

1. Tjänstedefinition

- SLM (Redan initierat arbete)

2. Felavhjälpning

- SD/Incident

- Problem (reactive/proactive)

3. Förändringshantering

- Configuration

- Change

- Release

4. Upprätthållande och optimering

0

1

2

3Ref.grp. 1Ref.grp. 2

AUDIT – resultat SLM

8 steg för att åstadkomma förändring(John P. Kotter – Leading change)

Defrost1. Etablera en känsla av akut nödvändighet2. Skapa den ledande koalitionen3. Utveckla en vision och strategi4. Kommunicera förändringsvisionen

Transform5. Möjliggör handlande på bred front6. Generera kortsiktiga vinster7. Konsolidera vinster och producera mer förändring

Finalize8. Förankra nya angreppssätt i kulturen

•Stage 1: Establishing a Sense of Urgency. This stage calls for examining the market and competitive realities and identifying

potential crises and opportunities. •Stage 2: Creating the Guiding Coalition.

Essential to the change process is putting together a group with enough power and

cohesiveness to lead the change. •Stage 3: Developing a Vision and Strategy.

This stage considers creating a vision and developing strategies for achieving that vision.

•Stage 4: Communicating the Change Vision. The new vision must be communicated using every vehicle possible, and the guiding coalition must model the behavior expected of employees.

Stage 5: Empowering Broad-Based Action. This stage considers the importance of getting rid of obstacles, changing structures that

undermine the vision, and encouraging risk taking and nontraditional thinking.

Stage 6: Generating Short-Term Wins. Visible improvements, or "wins," are essential for keeping the

momentum of the change process.

Stage 7: Consolidating Gains and Producing More Change. By using increased credibility, other systems that don't fit the vision can be changed.

Stage 8: Anchoring New Approaches in the Culture. Finally, the change must be anchored in the organizational culture to endure. Processes must be

developed to ensure continued leadership development and succession.

Stegvis processinförande

20062007 2008 2009

%

0

Linjeverksamhet

Processorienterad verksamhet

Tidplan utfall

2007 2008 2009

Mar

s

Maj Aug Okt Mar

s

Maj Aug OktNov JanMar

s

Maj Aug

Utb /Proj.pl

Roller & Ansvar

SLM

Verktygsstöd

Audit

Incident / SD

2006

Infasning av personal

Verktygsstöd

Problem Problem Config

Tidplan 2007-2009

Problem

Config.

Change

Release

Capacity

Availability

Security

Application

ITSCM

2007 2008

=Eventuell förlängning p.g.a implementeringsmodell ﾧ

=Uppskattad projekttid

=Annan implementeringsfas

Financial

20092006

Mars Maj Aug Okt Mars Maj Aug OktNov Jan

Inc. /SD

SD/Incident - organisation

SD SD (Kundmottagning, telefon)(Kundmottagning, telefon)

3rd line3rd line

2nd line2nd line

1st line1st line

30-min 30-min (avlastare)(avlastare)

BemanningBemanning

4th line4th line DriftDriftAppApp

ÖverlämningsärendenÖverlämningsärenden

Förväntade resultat - Incident

Ökat ansvar och självständighetPositiv tävlan mellan gruppernaBättre redundans vid frånvaroBättre kompetensöverföring/Minskat personberoendeFörbättrad arbetssituation med rotationÖkad förståelse av övrig verksamhetBreddat kontaktnät inom organisationen

Resultat: Högre kvalitet och effektivitet

Pågående aktiviteter

Arbete i enlighet med/Revision av SLM-processen

Prissättning av tjänstekatalog i ITB

Infasning av personal

Utvärdering av SD/INC

Nulägesjämförelse av SLM och SD/INC

Verktygsstöd (SD/Dash, CMDB, NSM, Asset, SLM)

Workshop verktyg/Utbildning ITSOs, Enhetschefer

Kvalitetssäkring/Utbyte med andra universitet

Verktyget CA-UniCenter

Verktygsstödsprojektet är planerat i 5 delimplementationer

Certifierat; PinkVerified för 7 processer

- Svårt att få stöd av rätt tekniska expertis från leverantören

- Sparade tid genom ramavtalsupphandling

- Ärendehantering (Webgränssnitt med egen registrering och självhjälp)- CMDB- Nätövervakning (NSM)- Inventering- Tjänstehantering

ITIL - förväntade effekter

Tydligare roller, rutiner och processer inom ITS ger ökad produktivitet och kundfokus (INC, PRO, CHA, REL)

Tjänstebaserade avtal tydliggör kostnader och ger ökat utrymme för att styra dessa (SLM, FIN)

Kvalitetssäkring genom kontinuerlig mätning och uppföljning på tjänsterna (SLM, Övriga)

….

ITIL - förväntade effekter (forts)

Ökad flexibilitet hos IT organisationen för att möta framtida behov (Alla)

Ökad träffsäkerhet på tjänster enligt institutionernas önskemål genom förbättrad process för att ta in nya tjänster (SLM)

Ökad mognad hos IT organisationen genom kontinuerlig förbättring inom processerna (Alla)

osv.

Initiala nyckeltal

Deming Quality Circle, PDCA

ITIL – mätbara resultat

SLM effektivitet, kvalitet, flexibilitet

● Att definera majoriteten av IT leveranser som tjänster med tillhörande SLAs

- Under 2007 skall SLAs upprättas för 95% av ITS leveranser

● Att kontinuerligt mäta kundnöjdhet och förbättra denna

- Under 2007 skall utgångsnivå för KNI definieras

● Att effektivt tillhandahålla svar på offertförfrågningar utanför befintliga SLAs

- Under 2007 skall ITS börja leverera svar (SLA draft) på

offertförfrågan senast inom 14 d

● Att säkerställa hög leveransprecision enligt definierade SLAs - Under 2008 skall ITS ha < 5% SLA breaches

ITIL – mätbara resultat

SD/INCIDENT effektivitet (ärendeflöde)

● Att mäta och minska genomsnittlig åtgärdstid för Incidenter - Under 2007 minska genomsnittliga åtgärdstider med 25 %

● Att mäta och minska tiden för första återkoppling på ett ärende - Under 2007 skall första återkoppling till kund på ett ärende ges senast inom 4h

● Att mäta och minska svarstid/kötid i ärendemottagning via telefon - Under 2007 skall svar på samtal till servicedesk ges senast inom 30 s och kötiden I samtalskö skall aldrig överstiga 3 min.

MOGNAD

● Att upprätta och höja mognadsgraden av implementerade ITIL-processer enligt CMM-modellen

- Under 2007 skall mognadsgraden på processerna SLM, Incident och Problem nått lägst nivå 3 enligt CMM-modellen.

Incidenthantering sedan v.14

Utveckling av Ärende-kö/line

-10

10

30

50

70

90

110

130

150

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Vecka

Ant

al

1st line

2nd line

3rd line

4th line

DOKUS

Old


Fördelning lösningsgrad

16%

27%

26%

31%1st

2nd

3rd

4th




Erfarenheter

Lägg mycket tid på förankring initialt och på slutetAdressera risker tidigtLättare förändra personal än ledningSvårt att allokera nyckelresurserDra lärdomar från varje delinförandeLägg ”mycket krut” på utbildning kring ITILTa med främsta kritikerna i referensgruppenUndvik förändring av ledningsroller under införandeUndvik att endast ha projdeltagare från samma grpInvolvera verksamhet & mottagare (delprojledare)Visa tidiga vinster och jobba kontinuerligt med ”marknadsföring”

IT-styrning

Beställarråd

- Syfte att optimera det samla utbudet av IT-tjänster

Projektråd

- Syfte att prioritera, styra och följa upp interna utvecklingsprojekt

Strategiskt råd -

- Syfte att förbättra universitetets förmåga att tillvarata ITs möjligheter

Samverkan i form av kontinuerliga sk. IT-SO träffar därbl.a topp 5 listan avhandlas

Tjänstepaketeringsarbete

Idag 30-40% av intäkter via volymbaserade tjänsterhttp://www.ltu.se/its/d1321/d18653/1.28222, (Nya)http://www.dc.ltu.se/document.php?documentId=Pricelist_SLDer.pdf , (Gamla)

Arbete med att automatisera faktureringsunderlag på webbensom sedan utgör underlag för omföringar

IT-beställarrådet jobbar vidare på ITS underlag för att skapaförankring kring tjänstekatalog och prislista.

- Möjliggör standardisering- Ger stöd för förankrad styrning

- Undviker utdragna avtalsprocesser Konkurrensmässiga priser och bättrenyttjande av underleverantörer

Frågor och kontakter

Frågor?

Nätverk kring COBIT/ITIL införande

Tjänstekatalogsutveckling

[email protected]

[email protected]


Litteraturen

Kapitel 1 – Varför processbaserad verksamhetsutveckling?




Förståelse för förändring

En nödvändig förutsättning för att kunna förändra sig själv och sin

omvärld är att skapa förståelse och acceptans hos sig själv och

andra för förändring.

Man måste kunna svara på bl.a: Varför? Vad? Hur?

Sid. 12Sid. 12

Varför?

Intensivare konkurrens på en allt mer global marknad.

- Kraftiga nerskärningar i budget- Kvalitetskrav- Krav på affärsmässighet (Autonomiutredningen)

Var är universiteten om 10 år?

Mer uppdragsutbildning mindre statlig regi?

Konkurrens från tillväxtregioner?

Sammanslagningar/övertagande?

Faktorer

- Skapa utvecklingsutrymme- Kortare tider ger högre kvalitet och mindre fel- Offentlig sektor – resursslöseri då ej helhet, många års växande adm.- Billigare göra rätt direkt- Org.kultur kan ha större betydelse än strategi, org.struktur, styrsystem- Ta vara på medarbetare och kunders initiativförmåga- Personalen vår största tillgång

- Kompetensutveckling- Rekrytering- Premiesystem

Sid. 13-19Sid. 13-19

Vad är viktigt att arbeta med?

- Helhetssyn- Kundfokus- Medarbetarfokus- Strategi- Flexibilitet och förmåga att förändras- Effektivitet- Mätning- Tid

Den viktigaste förklaringen varför vi driver verksamheten som vi gör är

tradition och inte ändamålsenlighet.

Sid. 20Sid. 20

Definitioner

Process – I kapitel 2

Processorientering = Accepterandet av processkonceptet och att man

arbetar för en användning av detta

Processbaserad verksamhetsutveckling = Fokuserar inte bara på hur

och kan därför sägas gå steget längre än processorientering

Sid. 23Sid. 23

Processer en utopi?

Den processorienterade organisationen kan förefalla vara en utopi;

som förutsätter ett betydande nytänkande. Varför sträva efter nått

som kan upplevas som ouppnåligt?

Det finns 2 betydande drivkrafter. Den ena är den

processorienterade organisationens fördelar, den andra är den

klassiska organisationens nackdelar. Mycket pekar på att “det nya”

är vinnarens organisation.

Sid. 28Sid. 28

Paradigmskifte

Hur leder vi vår verksamhet?

Hur ser vi på vårt uppdrag?

Sid. 34Sid. 34

Kapitel 2 – Processer och processynsätt




Vad är en process?

En process är en samling länkade aktiviteter som transformerar en

input för att skapa en output

En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde

skapar värde för en kund

En process är ett repetetivt använt nätverk av I ordning länkade

aktiviteter som använder information och resurser för att

transformera “objekt in” till “objekt ut”, från identifiering till

tillfredsställelse av kundens behov.

Sid. 44Sid. 44

Är det någon skillnad på ett flöde och en process?

Flödesorientering fokuserar mer strikt på processen som maskin,

det vill säga utan att ta hänsyn till interaktionen med resurser och

omvärld I övrigt.

För majoriteten av en organisations processer är

begreppet flöde överhuvudtaget inte relevant.

Det val av definition en organisation gör är kritisk eftersom

definitionen styr hur man ser på processarbete, vad som

inkluderas/exkluderas , vilka metoder som används och ytterst vilka

resultat som uppnås.

Sid. 46Sid. 46

Funktionsgränser som ett hinder

En omorganisering påverkar inte processerna i någon egentlig

mening. Vägen ligger kvar orörd även om gränslinjerna och

farthindren flyttas. Det ändrar processens förutsättningar men inte

innehåll.

Sid. 48-49Sid. 48-49

Verklighetens processer korsar olika ansvarsområden som delas in

Efter individer, funktioner, avdelningar, osv. Ibland måste man köra runt

eller på annat sätt ta hänsyn till farthindren.

Förekomst av organisationshjältar?

Sid. 49Sid. 49

Istället för dokumenterade processer finns det i många organisationer

“hjältar”. Det är smickrande för personen i fråga, men det röjer att

organisationen verkar utan ett ändamålsenligt strukturkapital och saknar

förmåga att på ett strukturerat sätt ta tillvara på medarbetarnas kunskaper

och kompetens.

Det bedrivs inte strukturerad utveckling av verksamheten och dess

processer.

Kundens behov och tillfredställelse

Sid. 50Sid. 50

Organisationer tenderar inte bara att negligera vägen som sådan Organisationer tenderar inte bara att negligera vägen som sådan utan även dess start och slutpunkter vilka representerar kundens utan även dess start och slutpunkter vilka representerar kundens behov och tillfredsställelse av dessa. behov och tillfredsställelse av dessa.

Innan vägen görs rak så måste dess existens och start och Innan vägen görs rak så måste dess existens och start och slutpunkt ifrågasättas.slutpunkt ifrågasättas.

Nytt synsätt på processer – för tjänsteproduktion

Sid. 55Sid. 55

Bakgrund inom logistik, kvalitet, produktionsutveckling, tjänsteutveckling

och organisationstori, m.m.

Processer associeras av vissa gärna till varuproduktion, men är I mångt

och mycket snarare det koncept som krävs för att göra tjänsteproduktion

mera lättillgänglig för utveckling och ledning. För tjänster utgör processen

både det producerande systemet och den faktiska konstruktionen.

Processen är grundläggande för såväl ledning av tjänsteproduktion som

för tjänsteutveckling.

Ny syn på processer

Sid. 56, 58Sid. 56, 58

● Synen på människans roll● Fokuceringen av organisationens alla processer● Processen numera utgångspunkt för verksamhetens totala utformning,

ledning och utveckling

Att ta med kunden vid utveckling av en process självklart då

organisationen finns till för kunden som betalar och ställer kraven.

Men innebär detta också att man är beredd att låta kunden vara den som

styr processen, med allt det inflytande denne då får på ens egen

verksamhet?

Behov av annat än produktionskostnader

Sid. 62Sid. 62

Mobiltelefon en fysiskt produkt somkostar tusentals kronor.

Produktionskostnaden 100 kr, resten nödvändig forskning,

produktionsutveckling, marknadsföring, försäljning och annan

tjänsteproduktion.

Det är kombinationen av fysiskt produkt och tjänst som löser kundens

problem.

Kunden i fokus och strategier

Sid. 64, 65Sid. 64, 65

Kunden ser oftare helheten av leverantörens insats klarare än

leverantören själv

Strategi

Mindre = Samma som konkurrenterna men till lägre pris

Bättre = Likartade men bättre produkter

Annorlunda = Lösa kundens problem på helt annat sätt

Processen kan vara möjliggörare som realiserar strategin

Business

Presentation vid träff1