ROL DEL GERENTE GENERAL EN

LA EMPRESA FAMILIAR

Ing. Leandro Mariategui

Empresas Familiares

Las empresas familiares son la forma de organización comercial más antigua

y predominante del mundo. En muchos países, las empresas familiares representan

más del 70 por ciento de la totalidad de las empresas y juegan un

papel clave en el crecimiento de la economía y el empleo de la fuerza laboral.

Las empresas familiares van de compañías pequeñas y medianas a grandes

conglomerados que operan en múltiples industrias y países.

Es un hecho también que la mayoría de las empresas familiares tienen una vida

muy corta más allá de la etapa de su fundador, y que alrededor del 95 por ciento

de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación de propietarios.

El alto desempeño de muchas de las empresas

familiares se debe a las siguientes fortalezas

Compromiso

Continuidad del conocimiento

Confiabilidad y orgullo

Pero también tienen debilidades que hacen

que muchas de ellas no sean sostenibles a

largo plazo

Complejidad en sus órganos de gobierno

Informalidad

Falta de disciplina

La empresa familiar pasa por diferentes etapas en

función a la generación dominante

Roles de los miembros de la familia en el

Gobierno de la Empresa

Dueños

Tienen varios papeles y motivaciones que pueden llevar a

opiniones encontradas.

Dentro de la familia tenemos Accionistas, Accionostas –

Directores, Accionistas – Ejecutivos, Accionistas – Directores –

Ejecutivos y demás combinaciones que pueden hacer muy

difícil su manejo.

Roles de los miembros de la familia en el

Gobierno de la Empresa

Roles de los miembros de la familia en el

Gobierno de la Empresa

Ejecutivos

Tienen diferentes motivaciones dependiendo de su rol en la

empresa.

Un tema de conflicto es el tratamiento desigual entre los

ejecutivos de la familia y los externos.

Cuando el CEO tiene que ser de la familia, muchos ejecutivos

pierden motivación para continuar en la empresa.

Por lo tanto atraer y retener el talento es difícil.

Fijar políticas de selección y líneas de carrera claras y

equitativas es fundamental para la continuidad de la empresa.

Roles de los miembros de la familia en el

Gobierno de la Empresa

Directores

La mayoría de empresas familiares, reservan esta posición para

miembros de la familia y en algunos casos para ejecutivos no

familiares de mucha confianza.

Por lo tanto las decisiones son tomadas por los Directores

miembros de la familia.

Es recomendable la inclusión de directores profesionales

externos que generen un equilibrio en las decisiones.

Roles de los miembros de la familia en el

Gobierno de la Empresa

Conclusiones

Los miembros de la familia pueden tener diferentes roles en la empresa, que pueden determinar sus intereses y motivaciones.

Esta situación puede generar conflictos que afecten la continuidad de la empresa familiar.

Uno de las aspectos generadores de conflictos es el acceso a la información.

Una política de transparencia ayuda a minimizar los conflictos.

Organos de Gobierno de la empresa

Familiar

Empresa Corporativa Empresa Familiar

JGA

Directorio

Gerente General

Gerente 1 Gerente 2 Gerente n

Asamblea familiar

Consejo de Familia

JGA

Directorio

Gerente General

Gerente 1 Gerente 2 Gerente n

Protocolo

Familiar

Estructura de Gobierno de la Empresa

Familiar - Funciones

Protocolo Familiar

Es el equivalente a la Constitución para la familia

Es la declaración de principios que describen el

comportamiento familiar así como sus valores, la misión y

visión de la empresa.

Rige las relaciones entre los órganos de gobierno y como

los miembros de la familia que pueden participar en la

empresa.

Deba actualizarse de acuerdo a la evolución de la

empresa y la familia.

Protocolo Familiar - Componentes

Asamblea Familiar

Es un foro formal de discusión de todos los miembros de

la familia acerca de temas relacionados con la empresa y

familia.

Periodicidad: 1 – 2 veces por año

Propósito: Reunir a los miembros de la familia a

reflexionar sobre temas de bien común. Permite a la

familia mantenerse informado de lo que sucede en la

empresa y ver temas familiares importantes.

La asamblea elige al Consejo de Familia.

Asamblea Familiar

Consejo Familiar

Organo de gobierno elegido por la asamblea familiar para

ver temas relacionados con la empresa.

Es importante cuando la familia ha crecido

Funciones:

Ser el vínculo entre la familia y los órganos de gobierno de la

empresa.

Proponer y discutir acerca de los miembros del directorio.

Redactar y revisar la Misión, visión y valores familiares.

Redactar y revisar políticas de empleo y remuneración

familiares.

Otros temas importantes para la familia.

Directorio de la Empresa Familiar

Durante los primeros años de existencia, las EF tienen un directorio sólo para cumplir requisitos legales, denominado “Directorio de papel”

Están constituidas por miembros de la familia y muchos directores son a su vez ejecutivos.

Cuando la EF se vuelve mas compleja el directorio toma una mayor importancia, en esta etapa las reuniones son más frecuentes y formales, incorporando eventualmente directores externos.

Antes de pasar a un directorio profesional, algunas empresas familiares forman consejos consultivos con profesionales externos.

Composición del directorio

El tamaño varía de acuerdo a la empresa, se recomienda

de 5 a 9 miembros.

En una primera etapa está formada por familiares.

En una siguiente etapa debe estar compuesta por

directores profesionales independientes y de la familia

que agreguen valor. Nunca debe haber menos de dos

directores independientes

Características de los directores

Ventajas de contar con directores

independientes

Gerente General/CEO Externo

Dentro del plan de sucesión en la empresa familiar, a

partir de la segunda generación puede tomarse la

decisión de contratar un CEO externo, este proceso se

ve potenciado cuando hay conflictos internos por la

sucesión o cuando el Gerente – Fundador reconoce que

no hay dentro de la familia gente con las competencias

necesarias.

Gerente General/CEO Externo

En muchos casos el CEO externo, ingresa cuando aún no

se a profesionalizado el directorio y no hay un buen

gobierno corporativo.

Incluso puede existir una profunda crisis familiar.

Los CEOs exitosos tienden a hacer estas 5 cosas

muy bien...

• Hay que constituir un equipo propio rápidamente

• Lealtades deben mostrarse a la brevedad (de los que aspiren a permanecer)

• No hay nada peor que equivocarse tarde

• Nunca dejar de “construir” equipo (es permanente)

Construir

Equipos

• Establecer las prioridades (2 o 3 temas fáciles de comunicar)

• Nunca perder de vista el corto plazo (resultados)

• Alinear a la organización en torno a las prioridades (focos son metas)

• Modelar con el ejemplo

Fijar los

focos

• Fijar una pauta de trabajo asociada a las prioridades con reuniones a firme (60%)

• Asignar tiempo a terreno y clientes

• Dejar tiempo disponible para pensar y desarrollar

• Crear en la pauta instancias para el contacto informal

Manejar el

tiempo

• CEO es el Chief Performance Officer, su paso marca el paso de la organización

• Cortar: agilizar el proceso de toma de decisiones

• Comprometer: quién hace qué para cuando, sin compromiso no hay avance.

• Dar feedback permanente y profesional

Marcar el

ritmo

• Alinear objetivos con el Directorio y mantener un contacto fluido con todos los integrantes

• Utilizar todas las instancias posibles para potenciar redes, crear lealtades y movilizar hacia el objetivo trazado

• Nunca olvidar que se trata de influir sobre personas

Manejar

relaciones

Entendiendo que existen ciertos factores y conductas que distinguen a los

CEOs exitosos, el desafío es desarrollar un modelo de evaluación de

desempeño e incentivos que permita reforzar este tipo de conductas con el

objetivo de tener resultados sólidos en el largo plazo

Deberían preocuparnos dos grandes

dimensiones en relación a la gestión

Gestión

del CEO

Qué logra

Cómo lo logra

•Cumplir con los objetivos del negocio

•Mejorar performance en relación a las metas fijadas (y al mercado relevante)

• Lograr impacto cuantitativo medible de manera directa

•Eficacia

•Capacidad para entregar los resultados en el corto plazo

•Consistencia

•Capacidad para construir una empresa exitosa en el largo plazo

•Desarrollar una cultura de la performance

•Atraer y gestionar el talento en la organización

•Sentar bases éticas sólidas

• Lograr un impacto cualitativo, duradero en el largo plazo

Performance

Liderazgo,

Gestión de

Personas

Objetivo general Objetivos específicos

Objetivo general Objetivos específicos

Pero en las empresas familiares los CEOs exitosos

necesitan hacer algo más...

• Debe conocer y entender los valores de la familia.

• Entender que todo puede cambiarse menos lo que atente contra los share values familiares.

• Los valores pueden apoyarlo en el proceso de cambio

Valores de la

Familia

• Establecer relaciones con los miembros de la familia propietaria, incluso con los que no pertenecen a los órganos de dirección.

• Reuniones individuales con cada uno para ver cómo se sienten y cuales son sus expectativas.

• Construir confianza.

Relación con

la familia

• Motivar y apoyar a la familia en el proceso de cambio.

• Convencerlos de la necesidad de institucionalizar la empresa.

• Asegurar los planes de sucesión dentro su staff y orientar a la familia para la sucesión interna.

Ser facilitador

del cambio

• El CEO debe mantener una comunicación asertiva con la familia y su personal.

• Debe entregar información oportuna y precisa a los miembros de la familia.

• Comunicar los cambios para evitar sorpresas que generen conflictos posteriores.

Manejo de

Comunicación

• El principal objetivo de la empresa familiar es que la familia sea Feliz

• Evitar propiciar divisiones internas que puedan ayudar a alcanzar objetivos pero que afecten la estructura familiar.

• Saber lo que quiere la familia y asegurar que el crecimiento de la empresa vaya de la mano con estos deseos.

Gestionar la

Felicidad

Un CEO exitoso en el mundo corporativo no necesariamente tiene asegurado el

éxito en la empresa familiar, para este reto hay que tener competencias blandas

que no necesariamente son valoradas en el mundo corporativo

Incluso, de acuerdo al escenario la situación

se complica

Directorio Familiares Familiares +

Profesionales

Profesionales

Externos

Familiar CEO complicado Habilidad para

integrarlos al equipo

gerencial

Equipo sólido para

negociar con el

directorio

Familiar +

Externos

Fuente de conflictos

Gerentes – Directores

potencian el problema

Directores externos

juegan papel clave

CEO marca la pauta

de crecimiento e

institucionalización

Profesional Directorio Dirimente de

conflictos. Evaluación de

la situación

Gerentes familiares

se alinean al CEO o

se retiran

State of the art

Gerentes – Primera Línea de Reporte

La coyuntura por la que esté atravesando la Empresa

Familiar requiere diferentes estrategias

Empresa Bien Mal

Bien Sucesión ordenada, CEO

externo orientado a la

consolidación y crecimiento

Prioridad: Institucionalizar la

empresa

Conflictos constantes, la capacidad

de negociación del CEO es

importante. Hay posibilidades de

éxito

Prioridad: Relaciones con la familia

Mal CEO y familia orientados al

cambio. Debe evaluarse las

posibilidades de éxito

Prioridad: salir de la crisis

No hay posibilidad de éxito

No aceptar cargo

Prioridad: Venta de las acciones o los

activos

Familia

Que nunca hacer

Buscar enfrentamientos entre la familia

Alinearse a un bando

Dejar de lado los valores familiares

Dejar de escuchar al fundador/Jefe de familia

Mentalidad de corporate

Ser abdicante