Caso Alce (1)

M-1264 Septiembre de 2011

Caso preparado por el Profesor José Antonio Segarra y Jordi Carrillo, EMBA 2009, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Septiembre de 2011. Copyright © 2011 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 27/10/11 2-512-001 1

Laboratorios Alce Brasil: rotación en el equipo de ventas

«Esto no puede seguir así. Hemos de parar la hemorragia de la rotación en el equipo de ventas. No podemos repetir el desastre del año 2010, con casi un 30% de vendedores dados de baja. Revisemos en profundidad cuáles son las causas y sobre qué elementos de la gestión del equipo de ventas podemos actuar para revertir la situación. Y, ya de paso, volvamos a pensar si es razonable seguir con una organización basada exclusivamente en el ámbito geográfico y, también, si la actual dimensión de nuestra red de ventas –setenta vendedores– es la adecuada.»

Paulo Teixeira, director nacional de ventas de Laboratorios Alce en Brasil, se expresaba en estos términos al finalizar la reunión para valorar el

ejercicio con su director comercial Philip Dolçe.

Laboratorios Alce, el mercado brasileño y la competencia

Laboratorios Alce era una compañía brasileña fundada a principios de los años cincuenta por un grupo de farmacéuticos brasileños. Alce fue el primer laboratorio que introdujo en el país, a escala industrial, las especialidades oftalmológicas para el tratamiento de las enfermedades oculares.

Desde su fundación, su crecimiento había sido constante, hasta llegar a unas ventas de 61 millones de dólares en 2010. A mediados de los años noventa, Laboratorios Alce había iniciado su proceso de internacionalización con la apertura de filiales propias en los principales mercados de los países latinoamericanos y mediante la concesión de licencias de fabricación a otros laboratorios. El negocio internacional crecía a buen ritmo y suponía en el año 2010 un tercio de la facturación total del grupo.

En los Anexos 1 y 2 se presentan datos financieros seleccionados de los últimos cuatro años y la cuenta de resultados consolidada del ejercicio 2010.

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M-1264 Laboratorios Alce Brasil: rotación en el equipo de ventas

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Alce fabricaba productos para un amplio repertorio de enfermedades oftalmológicas, desde tratamientos para enfermedades oculares serias, hasta otros medicamentos para infecciones menos graves, así como agentes antisépticos, En total, su catálogo contaba con unas cuarenta referencias. Asimismo, Alce vendía productos utilizados para el diagnóstico y la asistencia quirúrgica.

Los productos se suministraban directamente y/o a través de mayoristas a hospitales y a las 56.000 farmacias que había en todo el territorio brasileño. El 90% de las ventas eran por prescripción facultativa de alguno de los 8.000 oftalmólogos que ejercían en Brasil y los vendedores de Alce visitaban con regularidad a este colectivo médico para presentar sus productos.

En el año 2010, las ventas totales en farmacias de los medicamentos oftalmológicos en Brasil fueron de 200 millones de dólares.

La cuota de Laboratorios Alce en el mercado nacional era de aproximadamente el 30%. La competencia más directa provenía de diez pequeños fabricantes especializados, que representaban otro 30% del mercado. Por último, el 40% restante estaba en manos, a partes iguales, de dos multinacionales farmacéuticas altamente diversificadas para las que el segmento del mercado oftalmológico era suficientemente atractivo.

Todos los competidores utilizaban esencialmente los mismos compuestos químicos activos en sus productos y las diferencias se encontraban principalmente en su formato y en su vehículo o excipiente. El formato en el que podían presentarse era en gotas líquidas, cremas, píldoras… El vehículo estaba constituido por los ingredientes inactivos, que eran importantes para determinar cualidades del producto tales como su estabilidad, su capacidad de absorción en los ojos sin «exudar», la irritación o los efectos secundarios.

Los laboratorios competidores estaban investigando continuamente nuevos preparados que dieran un resultado mejor que los ya existentes. Aunque Alce estaba interesada en desarrollar nuevos compuestos de ingredientes activos, el mayor esfuerzo de su investigación estaba dirigido a mejorar el rendimiento de los compuestos existentes, desarrollando nuevos formatos y creando vehículos mejores.

El departamento comercial

El departamento comercial de Laboratorios Alce estaba bajo la dirección del director comercial, que era también vicepresidente y miembro de la comisión ejecutiva de la compañía. Philip Dolçe, que entonces ocupaba este puesto, tenía 38 años y había ascendido rápidamente en la empresa. Después de graduarse en un MBA en 2001, había empezado como vendedor en Alce y, a los dos años, había sido promocionado a jefe de distrito; tres años después, se había incorporado a la oficina central como adjunto del anterior director comercial y, en 2007 asumió las responsabilidades de la vicepresidencia comercial de los laboratorios en Brasil. De él dependían el director nacional de ventas, los directores de producto (con responsabilidades comerciales diferentes a la venta directa) y el director de investigación de mercado.

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La principal responsabilidad del departamento comercial era asegurar el éxito del esfuerzo de ventas; la oficina central era la responsable del diseño de los programas de ventas, mientras que la organización de ventas sobre el terreno era la responsable de la ejecución de dichos programas.

La actividad central del departamento comercial era la planificación de los programas de promoción, una responsabilidad compartida por los directores de producto y el director nacional de ventas. Antes de empezar cada año fiscal, los directores de producto se reunían con Teixeira, el director nacional de ventas. En función de la partida del presupuesto destinada a la promoción, del tiempo transcurrido desde que hubiera sido promovido activamente cada producto, de la estimación que Teixeira hiciera del potencial de mercado, de la participación de Alce en los productos implicados y de la actividad de la competencia, este grupo preparaba una lista de los productos concretos que se debían promocionar en el año entrante, y se diseñaba un calendario para comenzar la promoción de los productos de la lista, que era aprobado posteriormente por el director comercial.

Los directores de producto desarrollaban las campañas de promoción, pero consultaban primero con el director nacional de ventas sus ideas sobre el posicionamiento en el mercado. Después de que se hubiera diseñado la campaña, el director nacional de ventas y sus subordinados explicaban al equipo de ventas cómo debían llevarla a cabo.

Para proporcionar a los vendedores la información que deseaban los médicos, el departamento comercial confiaba en el departamento médico y en el de investigación.

El departamento médico era responsable de estar en contacto con los profesionales de la medicina. A través de un grupo de coordinación clínica, este departamento establecía compromisos con médicos dedicados a la investigación clínica para dirigir estudios que probaran las aplicaciones o encontraran nuevos usos para los productos de Alce. Los hallazgos de estos estudios se utilizaban frecuentemente en las campañas de promoción, en forma de artículos profesionales o de boletines técnicos, y era habitual que los directores de producto o los directores regionales de ventas pidieran al departamento médico ayuda para desarrollar datos técnicos que sustentaran las demandas particulares de un producto.

El departamento de investigación y desarrollo de Alce también era crucial para el éxito comercial. El desarrollo de nuevos compuestos químicos, de nuevas aplicaciones y de mejoras en los productos ya existentes era considerado de vital importancia. Se pensaba que la introducción de nuevos medicamentos era uno de los modos más efectivos de aumentar las ventas y de mejorar la reputación de la compañía entre el colectivo médico. Las ventas de preparados oftalmológicos tendían a ser más estables que las ventas de preparados farmacéuticos en general, las cuales se caracterizaban por ser extremadamente vulnerables a causa de la frecuente introducción de nuevos compuestos químicos activos que dejaban obsoletos a los existentes, y esto ocurría para todos los tipos de formatos y vehículos. La dirección de Alce, sin embargo, afirmaba que «el impacto de nuevos productos desde 2004 (por ejemplo, nuevas formulaciones de los compuestos oftalmológicos existentes) explicaba más de la mitad del crecimiento de la compañía».

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Los intereses compartidos por los departamentos médico, comercial y de investigación y desarrollo eran coordinados mediante reuniones del comité de productos, al que pertenecían: Philip Dolçe, vicepresidente comercial; Carlos Alberto Rocha, director médico y de investigación y desarrollo; José Nunes, director de operaciones internacionales; y Marcelo Maza, presidente ejecutivo y del Consejo de Administración. Por ejemplo, a través del comité de productos se podían asignar recursos y tiempo de investigación y desarrollo para llenar huecos en la línea de productos que definían los directores de ventas y de producto. También se coordinaban, a través del comité de productos, las necesidades y las provisiones de datos técnicos del departamento médico.

La organización de la dirección de ventas

Paulo Teixeira era el director de un equipo de ventas compuesto, en 2010, por setenta personas. Había entrado en Alce en 1994 y, después de efectuar un excelente trabajo como vendedor, fue promovido a jefe de ventas de distrito en 1999, a director regional de ventas en 2005, y a director nacional de ventas en 2007.

Como director nacional de ventas, Teixeira era el responsable de la administración y dirección del equipo de ventas, así como de la coordinación de las actividades del mismo respecto a otros grupos del departamento comercial. En su faceta administrativa, Teixeira se ocupaba principalmente de la implementación de los programas de la empresa en las áreas de reclutamiento y selección, formación y desarrollo, supervisión, estándares de evaluación del desempeño y retribución e incentivos; también era el responsable de identificar y promocionar a los directivos de ventas.

Teixeira dirigía tres grupos de personas: los directores regionales de ventas (DRV), los jefes de ventas de distrito (JVD) y los visitadores médicos (VM), que eran conocidos normalmente en el sector como «vendedores».

En el Anexo 3 se detallan las funciones del manual de organización para los directores regionales de ventas y los jefes de venta de distrito.

Alce había dividido Brasil en cuatro grandes regiones geográficas, cada una de ellas supervisada por un DRV. La descripción del puesto de trabajo de un DRV afirmaba que debía dedicar un 35% de su tiempo a reuniones presenciales con sus jefes de distrito, si bien no tenía responsabilidades directas en relación con los clientes.

Tres de los cuatro DRV trabajaban en la oficina central y pasaban gran parte de su tiempo con Teixeira planificando el esfuerzo de ventas a nivel nacional. Estaban involucrados en el desarrollo de las políticas y los procedimientos de la compañía para el reclutamiento, la selección, la formación y supervisión del equipo de ventas, así como en los programas de promoción, planificación y organización de convenciones. El cuarto DRV se encontraba, por aquel entonces, a punto de cerrar su oficina en Rio Grande do Sul para establecerse también en la central de São Paulo.

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Para informar a cada uno de los DRV había de dos a tres JVD. El distrito era una subdivisión geográfica de una región. La descripción del trabajo de un JVD recogida en el manual de funciones fijaba que debía dedicar un 75% de su tiempo a visitas de ventas, acompañando a los VM, y el 25% restante a la asistencia a reuniones médicas, convenciones de ventas y a visitas conjuntas con el DRV.

Los JVD tampoco tenían responsabilidades directas de cara a los clientes. De cada uno de los nueve JVD dependía un grupo de siete a nueve VM o vendedores. Estos setenta vendedores eran los responsables de tener el contacto directo con los clientes de Alce; cada uno de ellos tenía asignado un área específica. La descripción de sus tareas contenía seis obligaciones principales que se detallan en el Anexo 4.

Los altos ejecutivos de la compañía dividían las actividades de los VM en dos categorías: creación de demanda (cuando el VM visita la consulta de un médico intentando que prescriba productos del catálogo de Alce) y distribución (cuando el VM logra que el producto esté físicamente presente en el mayorista y en la farmacia).

La venta en la industria farmacéutica

Los vendedores de este sector efectuaban un promedio de cuarenta y ocho visitas a la semana. Para un vendedor de Alce, el día empezaba conduciendo ochenta kilómetros hacia la ciudad a la que iba a hacer las visitas; después debía esperar un tiempo, que podía llegar a media hora, para poder ver a un médico. Al final, realmente solo conseguía ver a cinco de los nueve que se había programado, y solo estaba cinco minutos con cada uno de ellos, porque normalmente todos estaban muy ocupados. En un día normal, el vendedor también visitaba a un mayorista y tres farmacias, con una duración aproximada de quince minutos por visita.

Un VM de Laboratorios Alce veía a su JVD solamente una vez al mes, pero hablaba por teléfono con él cada semana. Los vendedores se veían entre ellos cada dos meses, en las reuniones de ventas. De hecho, los VM de Alce solían coincidir más frecuentemente con los vendedores de otras compañías que trabajaban en su misma área.

La visita al médico

Laboratorios Alce, al igual que otras compañías de productos farmacéuticos, consideraba que el trabajo directo con el médico era uno de los mejores sistemas para crear demanda, tanto para los nuevos productos como para los antiguos y, por eso, la compañía visitaba a cada oftalmólogo una vez al mes. En una visita típica a un oculista, el VM de Alce debía promocionar un producto principal, otro secundario y otro «de paso» (que se mencionaba justo antes de salir). Los productos se promocionaban normalmente durante tres meses consecutivos, aunque algunos solo durante un mes y otros, por el contrario, llegaban incluso hasta los siete meses consecutivos.

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Se suponía que el VM debía hablar con el médico sobre si recetaba el producto promocionado o si lo haría en el futuro; como los médicos estaban tan ocupados, el VM tenía tan solo unos pocos minutos para darle sus argumentos. Un médico comentaba:

«Los VM tienen que venir al consultorio. Siempre tengo mucho trabajo y me es difícil hacer un hueco para recibirles. Únicamente puedo permitirles que estén de cinco a diez minutos conmigo, para no desatender a mis pacientes.»

Se esperaba que los comentarios breves pero eficaces de los VM tuviesen un impacto duradero en el médico. Además, los catálogos de productos, la publicidad en prensa especializada y una completa página web ayudaban al VM a que su mensaje llegara y se grabase en la memoria del médico.

La visita a las farmacias

Los vendedores de Alce también visitaban farmacias; en Brasil existían unas 56.000 pero, según la dirección de la compañía, su equipo de ventas solo visitaba un 10%, que eran las que tenían mayor consumo de productos oftalmológicos.

En el trascurso de la visita a una farmacia, el vendedor daba a conocer qué producto o productos se estaban promocionando en el área y, por tanto, cuáles recetarían probablemente los doctores. Además, si Alce tenía alguna campaña de promoción en marcha (normalmente solían regalar una unidad por cada doce que se compraban), el VM destacaba esa información para captar la atención del farmacéutico. Durante la visita, los VM comprobaban el estado de las existencias de productos de Alce e indicaban al farmacéutico cuáles debía pedir e intentaban persuadirlo para que tuviera, al menos, una unidad de cada producto de Alce, y varias para los de alta rotación. Los VM preparaban un pedido y lo mandaban por correo electrónico, o se lo remitía por teléfono al mayorista que hubiera escogido el farmacéutico.

La visita al mayorista

Para obtener una distribución física adecuada del producto, también era importante visitar a los mayoristas farmacéuticos; de media, había seis mayoristas en un área de Alce, que hacían de intermediarios entre la farmacia y el laboratorio.

Los mayoristas tenían personal de ventas propio que se ponía en contacto con un número de farmacias muy superior al que Alce era capaz de visitar. Los vendedores de los mayoristas visitaban semanalmente cada una de sus farmacias y se comunicaban diariamente con ellas por teléfono y/o correo electrónico. Por tanto, los mayoristas, una vez que vendían los productos de la compañía, podían representar una parte muy considerable del esfuerzo de ventas.

Cuando se introducía un nuevo producto, o cuando se decidía promocionar un producto ya existente, se esperaba que el vendedor de Alce visitara a cada uno de los mayoristas para obtener su apoyo. Se le instruía para conocer el producto con el propósito de persuadir al jefe de ventas del mayorista para que utilizase a sus vendedores, prestando especial atención al producto de Alce. Se suponía que el vendedor debía mostrar al jefe de ventas de forma muy

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detallada aquel producto y darle toda la información escrita de la que dispusiera. También intentaba entrevistarse con su jefe de compras, para asegurarse de que tuviera en stock, como mínimo, de seis a ocho semanas de suministro de productos de Alce.

En la práctica, pocos vendedores eran capaces de efectuar la promoción de un nuevo producto; los jefes de compras y de ventas de un mayorista recibían a unos cien vendedores farmacéuticos por semana y estaban siempre agobiados por la falta de tiempo.

Frecuencia y tipo de visitas

Los directivos de Laboratorios Alce explicaban que las visitas efectuadas a los médicos, a las farmacias y a los mayoristas tenían entre sí mucha relación y necesitaban una cuidadosa coordinación. Por ejemplo, como no se efectuaba ningún pedido en el consultorio del médico, el vendedor no podía saber si este recetaría el producto o no. Uno de los mejores sistemas para conocer el resultado era visitar la farmacia más cercana unos días más tarde, preguntando si el Dr. X había recetado el producto en cuestión. Si el vendedor tenía buena relación con el farmacéutico, era muy probable que se lo dijera. Más aún, los farmacéuticos frecuentemente permitían al vendedor examinar el archivo de recetas y ver lo que todos los médicos estaban recetando. Con este tipo de información, el vendedor podía saber qué productos se vendían y cuáles debía comentar con el médico en su próxima visita.

Además, la dirección de la compañía subrayaba la importancia de una buena coordinación entre la creación de demanda y la distribución. A base de realizar los tres tipos de visitas, el vendedor podía asegurar al médico que la farmacia tenía en stock el producto que él iba a recetar, y, a su vez, también podía asegurar al farmacéutico que el médico iba a recetar el producto que tenía en stock.

Los directivos de Alce observaron que las visitas a las farmacias y a los mayoristas estaban relacionadas directamente: en primer lugar, ambas eran visitas de distribución; y en segundo lugar, el hecho de que pudieran llevar al mayorista un pedido de la farmacia les permitía presentar sus argumentos para que el mayorista comprara más productos de Alce.

Aunque los directivos habían acordado que el vendedor debía ser responsable tanto de la creación de demanda (visitar a los médicos) como de la distribución (visitar farmacias y mayoristas), en el pasado habían existido diferencias de opinión en el departamento comercial respecto a cuál de las dos áreas debía recibir mayor atención. Como resultado, el énfasis había ido cambiando según el momento y la ocasión.

En el pasado, cuando se presentaba un nuevo producto, los directivos de Alce hacían mucho hincapié en la creación de la demanda. Históricamente, esto había tenido como resultado un incremento en las ventas, lo cual era congruente con el afán de crecimiento que tenían los altos directivos de la compañía. En cuanto las ventas empezaban a estabilizarse, un modo fácil de incrementarlas era poner el énfasis en la distribución y sobrecargar los stocks del mayorista y de la farmacia. Las campañas de distribución comportaban acuerdos especiales, como incentivar económicamente a los vendedores del mayorista y hacer concursos entre los vendedores. Además, durante estas campañas se habían utilizado por sistema los envíos automáticos (envíos de mercancías que Alce estimaba que podían venderse, aunque no los hubiera pedido el mayorista).

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La más reciente de estas campañas de distribución se había llevado a cabo en mayo de 2008. Tuvo una duración de seis meses e iba unida a un concurso mediante el cual el ganador de cada una de las cuatro regiones de Alce se llevaba un viaje al Caribe. Sin embargo, cuando el concurso se terminó, algunos mayoristas devolvieron los productos a Alce. De hecho, todas las ventas la compañía estaban garantizadas; es decir, Alce aceptaba la devolución de cualquier producto que no fuese vendido tras un periodo determinado de tiempo. En el área de uno de los ganadores, por ejemplo, las devoluciones excedieron a las ventas durante uno o dos meses y, durante los nueve meses posteriores al concurso, tres de los cuatro ganadores dejaron la empresa.

Tales campañas de distribución causaban grandes fluctuaciones en las cifras de ventas y tensiones en las relaciones con los mayoristas y las farmacias. La dirección reconocía las indeseables consecuencias de este tipo de acciones y llegaron a la conclusión de que el incremento de ventas solo podía efectuarse a partir de crear demanda con las visitas a los médicos. En octubre de 2008, con esto en mente, Teixeira cambió la prioridad del esfuerzo comercial ordenando a sus vendedores emplear el 75% de su tiempo en visitar a los médicos (en vez del 40% que empleaban durante las campañas de distribución). Los vendedores dijeron haber aceptado con agrado este cambio, ya que preferían visitar a los médicos que a las farmacias o a los mayoristas. La dirección creía que las personas que preferían las visitas de distribución, como aquellos cuatro ganadores del concurso, habían dejado la compañía antes de que se introdujese este cambio de prioridades.

Laboratorios Alce mantuvo este énfasis en la creación de demanda y la dirección afirmaba que no tenía la intención de volver al sistema de utilizar las campañas de distribución para incrementar las ventas en los periodos de poco crecimiento.

Gestión del equipo de ventas

Laboratorios Alce, como el resto de empresas del sector, había comprobado que era difícil encontrar y mantener a personas capaces de efectuar todas las funciones requeridas en un VM. Durante los seis años anteriores, la rotación de vendedores de Alce fue, de media, del 33%.

Reclutamiento y selección

Los JVD eran los responsables del reclutamiento y la selección de los vendedores de su área, para lo cual disponían de la ayuda de un manual de instrucción. En una página titulada «El hombre que usted necesita», se indicaban las características requeridas de los mismos (véase Anexo 5).

Los JVD utilizaban diferentes técnicas para encontrar personas con este perfil. Cuando se producía una baja en su área, si esta situación se producía más o menos hacia el final de curso, el JVD normalmente contactaba en primer lugar con facultades de administración de empresas o escuelas de negocios. Teixeira creía que la formación y la ambición de un grado eran compatibles con los objetivos y la organización de Alce. Alce había contratado unos veinte graduados en los últimos diez años, de los cuales, un tercio habían dejado la compañía.

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Un anuncio en la oficina de empleo de la escuela de negocios de la universidad Getulio Vargas contenía el siguiente párrafo:

«La compañía ofrece la oportunidad de fácil reconocimiento de contribución y rápida promoción hacia áreas de mayor responsabilidad ejecutiva. El trabajo inicial es en el campo de las ventas. Se espera que un graduado alcance el nivel de jefe de distrito entre los 18 y los 24 meses.»

Si a través de las facultades y escuelas de negocios no se encontraban candidatos suficientes, el JVD contactaba en segundo lugar con una agencia de empleo, que entrevistaba normalmente a unas cuarenta personas. Después de la primera entrevista centraba su atención en unos diez o doce candidatos, con los que tenía una segunda entrevista.

Si le era imposible cubrir las vacantes por medio de estas fuentes, entonces el JVD utilizaba un anuncio para reclutar aspirantes. En el Anexo 6 se reproduce el texto de un anuncio que se publicó varias veces en prensa y páginas webs de empleo.

Este anuncio proporcionaba un promedio de setenta y cinco currícula, de los cuales, se llegaban a descartar de entrada entre cuarenta y cuarenta y cinco, en función de la edad o del historial académico. Después de entrevistar por teléfono a los restantes aspirantes, se solía descartar a otros diez o quince y, finalmente, el JVD entrevistaba personalmente a los diez o quince candidatos restantes, que se sometían también a diversas pruebas de selección.

Como consecuencia de la alta rotación de sus vendedores, el JVD pasaba gran parte de su tiempo reclutando. Entre 2009 y 2010, la región con mayor rotación había tenido ocho bajas entre sus diecinueve vendedores, lo que equivalía a tener cuatro regiones de venta inactivas durante el año.

Formación y desarrollo

Después de ser contratado, el nuevo vendedor entraba en un periodo de cuatro semanas de entrenamiento, bajo la dirección del JVD y ya sobre el terreno. La primera semana, el JVD trabajaba con él y le enseñaba cómo se efectuaban las visitas a un médico, a un mayorista y a una farmacia. Por la noche, el VM debía estudiar las políticas de la compañía y sus procedimientos, y obtener unos conocimientos adecuados tanto de los productos, como de:

‐ anatomía básica, fisiología y patología del ojo;

‐ terapia básica ocular y conceptos médicos;

‐ farmacología básica;

‐ ventajas de los productos de Alce, y

‐ productos competidores.

Durante la segunda y la tercera semanas, el nuevo VM iba por la región con un vendedor veterano del distrito y efectuaban cuantas visitas les fueran posibles para perfeccionar lo aprendido durante la primera semana de entrenamiento. Además, se esperaba de él que pasara las tardes ampliando sus conocimientos de los productos.

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En la cuarta semana, el nuevo VM trabajaba en su propia área bajo la supervisión del JVD. En este punto, el vendedor hacía la mayoría de visitas por sí solo, aunque bajo la observación del JVD, pues este debía asegurarse de que el VM era capaz de hacer frente a su territorio.

Aquí terminaba el periodo de formación y desarrollo del VM. Después de este periodo inicial, los JVD trabajaban con los vendedores solo esporádicamente, para proporcionarles cualquier formación adicional que fuera necesaria. Un nuevo vendedor comentaba que el JVD, aunque se esforzaba por hacerlo así, estaba normalmente demasiado ocupado para llevar a cabo la formación tal y como esta estaba planeada.

Control y evaluación

Para poder supervisar su actuación, Laboratorios Alce exigía que cada vendedor preparase dos informes, uno al JVD y el otro a la oficina principal, que incluyeran lo siguiente:

‐ Un parte diario de todas las visitas efectuadas, indicando el tipo de visitas y el número e importe de los pedidos obtenidos. Este informe era acumulativo y mensual.

‐ Una nota de gastos que se rellenaba diariamente y era remitida por correo electrónico a la oficina central cada sábado por la mañana.

Además, el VM debía mantener al día el fichero de la región, que incluía el libro de visitas al médico, con informaciones tales como: los días que no visita, la mejor hora para verle, su especialidad, etc.

Una vez al año, el JVD debía efectuar una evaluación del desempeño del VM. El JVD hacía entonces la recomendación para los incrementos del salario, basada en esa evaluación del desempeño del vendedor y en la comisión que había obtenido el año anterior. La dirección creía que, al haber introducido estas evaluaciones con regularidad, se había mejorado considerablemente el plan de compensación de los vendedores de Alce, haciéndolo más justo, gracias a que los incrementos del salario estaban más relacionados con el rendimiento. Además, la compañía había tomado como norma despedir a los vendedores que no cumplieran los estándares establecidos.

Remuneración

La remuneración de los vendedores consistía en un salario fijo más una comisión. En 2010, los salarios de los vendedores de Laboratorios Alce estaban entre 2.600 y 6.000 dólares al mes, dependiendo de la antigüedad, la experiencia y la formación, con un salario medio de 3.300 dólares. A cada vendedor se le podía incrementar el salario una vez al año, y el incremento podía ser de un máximo de la mitad de la comisión recibida en el año anterior. El Anexo 7 muestra los salarios medios de los vendedores desde 2006 a 2010.

La dirección opinaba que, a pesar de que Alce había retribuido a sus vendedores por debajo de la competencia durante algunos años, los importantes incrementos de salario efectuados en los últimos tres años la situaban ahora en un nivel competitivo dentro del sector farmacéutico.

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Las comisiones se calculaban de la siguiente manera: los nuevos vendedores tenían derecho a tener comisión después de tres meses de empleo en Alce, así como a que su rendimiento fuera revisado y aprobado por sus superiores. Las comisiones se pagaban en dos plazos, dentro de cada año fiscal, y eran del 10% del incremento de ventas conseguido por el VM, una vez deducido su total de gastos (incluyendo gastos de automóvil, hoteles, teléfono y comidas). A continuación se detalla un ejemplo del plan de comisiones:

Ventas del VM en 2009 510.000$

en 2008 350.000$

Incremento en ventas 160.000$

Gastos del vendedor -80.000$

80.000$

Comisión (10%) 8.000$

El plan de comisiones en vigor se había iniciado en 2004, cuando la compañía tuvo problemas para controlar los gastos de sus vendedores. Algunos directivos de Alce habían manifestado su opinión de que el plan actual no era equitativo, ya que perjudicaba a los vendedores que tenían un gran territorio y que necesitaban pasar las noches fuera durante sus viajes. El total de comisiones pagadas a los setenta vendedores en 2009-2010 fue de 177.000 dólares, variando de 0 a 10.000 dólares por vendedor. Teixeira había observado que el 80% de los pagos por comisiones se hacía tan solo a un 20% de los vendedores.

Desde 2008, la compañía había contratado treinta y ocho vendedores. De estos, más del 60% tenían entre veinticinco y treinta años, y más del 75% estaban casados. La mayoría disponía de un título universitario. En total, antes de trabajar para Alce sumaban treinta y un años de experiencia de ventas y cincuenta y dos en otras ocupaciones.

En el Apéndice se muestra una síntesis de las entrevistas realizadas individualmente a diferentes personas de la organización de ventas de Alce, así como entrevistas a unos cuantos oftalmólogos, farmacéuticos y mayoristas para conocer sus impresiones respecto a los VM.

La preocupación de la dirección

La dirección sabía que la rotación de los vendedores era alta en el sector (un 15% en 2008), pero en Laboratorios Alce era mucho más alta que en las demás compañías; realmente, en 2008 había llegado a ser hasta de un 42%. (El Anexo 8 muestra la rotación de los vendedores de Alce desde 2005 hasta 2010, así como el tiempo de permanencia antes de dejar la compañía).

La dirección estaba preocupada con la alta rotación por diferentes razones. En primer lugar, era costosa. Un estudio interno indicaba que «el coste de selección, formación y supervisión de un nuevo VM era en media, excluyendo el salario, de 51.229 dólares.» Tan importante como el coste era el hecho de que cualquier vendedor tardaba de uno a dos años en establecer buenas relaciones con un médico, un mayorista o una farmacia. La mayoría de los

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que había dejado Alce habían permanecido con ellos menos de dos años y medio; estos vendedores empezaban a conocer a sus clientes justamente cuando causaban baja.

Teixeira se preguntaba por qué tantas personas dejaban Laboratorios Alce; decía que la mayor parte argumentaba no ganar suficiente dinero, pero no estaba seguro de que esta fuera la única razón. Alce había incrementado sus salarios de forma considerable en los últimos tres años y, a pesar de todo, aún había bajas. Teixeira creía que parte del problema podía radicar en los cambios de énfasis que se habían efectuado, de empujar la oferta hacia la distribución y luego volver a empujar hacia la demanda; se daba cuenta de que la rotación en Alce había sido más alta precisamente en los años en los que hubo campañas de distribución.

Por otra parte, Teixeira estaba replanteándose si organizar el equipo de ventas según un criterio territorial era lo más adecuado, teniendo en cuenta las notables diferencias del tipo de visitas a médicos, farmacias y mayoristas.

Por último, volvía a estar sobre la mesa la cuestión del tamaño óptimo de la red comercial para servir de modo eficiente al mercado. La red se había estabilizado en los últimos años en setenta vendedores, pero Teixeira dudaba de si lo conveniente era aumentarla o reducirla.

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Anexo 1

Datos operativos y financieros de 2007 a 2010 (en dólares)

2007 2008 2009 2010

Ventas netas 52.296 60.402 59.586 61.338

Beneficio neto 3.618 5.208 4.515 5.529

Beneficios por acción 5,83 8,33 7,15 8,75

Fondo de maniobra 7.216 12.820 16.672 21.953

Activo total 29.901 37.684 40.911 47.218

Fuente: elaboración propia basada en información proporcionada por la empresa.

Anexo 2 Cuenta de resultados consolidada del ejercicio 2010 (en miles de dólares)

Ventas netas 61.338

Costes industriales 21.058

Margen industrial 40.280

Gastos de explotación 29.686

Beneficio antes de impuestos 10.594

Impuestos 5.065

Beneficio neto 5.529


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Anexo 3

Funciones principales del equipo de dirección de ventas

Director regional de ventas (DRV)

‐ Reclutamiento y selección de los visitadores médicos, haciendo especial hincapié en conseguir candidatos con potencial directivo.

‐ Formación y desarrollo de los jefes de distrito.

‐ Supervisión, dirección y control de las actividades de los jefes de ventas del distrito.

‐ Mantenimiento de la comunicación con la oficina central por medio de informes semanales y reuniones trimestrales con el equipo de ventas a nivel regional.

‐ Planificación y organización para establecer objetivos en la región y para ayudar a los jefes de ventas de distrito a establecer sus objetivos de ventas.

Jefe de ventas de distrito (JVD)

‐ Reclutamiento, selección y contratación de vendedores para que sean visitadores médicos, con la aprobación del DRV.

‐ Formación y desarrollo del equipo de ventas.

‐ Supervisión, dirección y control de las actividades del equipo de ventas sobre el terreno.

‐ Mantenimiento de la comunicación con la oficina central y con el DRV, así como la organización de las reuniones trimestrales de ventas del distrito.

‐ Planificación y organización de las operaciones del distrito, estableciendo objetivos para cada vendedor.

Fuente: información proporcionada por la empresa.

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Anexo 4

Funciones del visitador médico (VM)

‐ Visitar a:

Todos los oftalmólogos de su área.

Todas las farmacias incluidas en su lista de visitas.

Todos los hospitales incluidos en su lista de visitas.

Todos los mayoristas incluidos en su lista de visitas.

‐ Seguir con precisión todos los programas de ventas, incluyendo la utilización de todos los instrumentos de promoción diseñados para el programa.

‐ Conseguir ciertos estándares de rendimiento y determinados objetivos mensuales en las siguientes áreas:

Número de visitas a médicos.

Número de visitas a farmacias.

Número de visitas a mayoristas.

Incremento de los objetivos de ventas (los DRV y JVD establecían conjuntamente un objetivo que especificaba cuánto habían de incrementarse las ventas de ese año respecto al año anterior).

Ratio de incremento de ventas respecto al coste directo (en dólares). Por ejemplo:

2009 2010

Ventas totales del territorio 720.000 6 800.000 8

Costes totales del territorio 120.000 =

1 100.000 =

1

Conocimiento de todas las características del producto (el que esté siendo promovido en esos momentos).

‐ Planificación y organización de la cobertura del territorio mediante el mantenimiento a través de las anotaciones del plano de cobertura del territorio.

‐ Mantenimiento de la comunicación con el supervisor y con la oficina principal por medio de los informes diarios, semanales y mensuales requeridos.

‐ Logro de los estándares de desarrollo personal, consiguiendo un adecuado conocimiento de los productos y cumpliendo las políticas de la compañía en cuanto a apariencia, conducta y conservación de las propiedades de la empresa.


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Anexo 5

«La persona que usted necesita». Características requeridas de los candidatos a VM

‐ Tener de 25 a 35 años.

‐ Estar preferiblemente casado: vida doméstica estable.

‐ Tener título universitario.

‐ Haber completado cursos de administración de empresas y de tipo científico.

‐ Haber logrado notas escolares superiores al promedio.

‐ Tener un buen historial de trabajo, preferentemente en ventas/marketing.

‐ Ser agradable y tener buena presencia.

‐ Gozar de buena salud, en el pasado y en el presente.

‐ Disfrutar de una buena posición económica.

‐ Tener buena dicción y uso de la gramática.

‐ Ser capaz de entender y proyectar emociones e ideas.

‐ Demostrar autoconfianza y un carácter equilibrado.

‐ Ser activo.

‐ No tener problemas para viajar.

‐ Ser alguien al que le guste trabajar con gente.

‐ Ser ambicioso, tener madurez.

‐ Tener un comportamiento honesto e íntegro.

‐ Tener entusiasmo y capacidad de trabajo.


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Anexo 6

Modelo de anuncio publicado en prensa y en las páginas webs de empleo

Carrera en ventas

«Hacia jefatura de ventas, con base al rendimiento. Joven y dinámica compañía de productos farmacéuticos, con un crecimiento del 33% anual, líder en su campo, busca candidatos, locales y para otras zonas. Personas creativas y ambiciosas, con determinación, entusiasmo y carrera universitaria. Preferible con antecedentes científicos. Remuneración e incentivos inusitadamente altos para el sector. Excelente programa de formación. Libertad de acción. Seguro, plan de jubilación, opción de compra de acciones y participación de beneficios. Única oportunidad de crecimiento para personas activas. Las personas con un buen historial de ventas serán especialmente tenidas en cuenta.»


Anexo 7 Salarios de los vendedores desde 2006 hasta 2010

Año Salario medio anual de todos

los vendedores*

2006 31.250

2007 34.593

2008 39.638

2009 39.793

2010 39.641

* No incluye comisiones.


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Anexo 8

Rotación de los vendedores y permanencia en la compañía (2005-2010)

Año Porcentaje de rotación

2005 35%

2006 27%

2007 35%

2008 42%

2009 34%

2010 30%

Tiempo de servicio en la empresa de los vendedores cesantes en 2010

Número de meses de empleo

Número de personas y porcentaje

Número acumulado de personas y

porcentaje

6 (o menos) 3 14,3% 3 14,3

6-12 6 28,6% 9 42,9

12-18 3 14,3% 12 57,2

18-24 4 19,0% 16 76,2

24-30 2 9,5% 18 85,7

30-36 1 4,8% 19 90,5

36-42 1 4,8% 20 95,3

42-48 1 4,8% 21 100,-


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Apéndice 1

Actitudes de los directivos, vendedores y clientes

Punto de vista de los JVD

Los dos JVD entrevistados informaron de que había otras actividades que les impedían dedicar el 75% de su tiempo a los VM, tal como indicaba la descripción de su manual de funciones. Con una rotación tan alta de vendedores, les resultaba inevitable emplear gran parte de su tiempo en reclutar y seleccionar nuevos candidatos. Uno de ellos tuvo que cubrir tres vacantes en un periodo de cuatro meses, por lo que necesitó casi todo su tiempo durante este periodo solo para eso. El JVD también informó de que su trabajo había cambiado mucho en los últimos dos o tres años:

«Antes, podía trabajar con mis hombres, pero ahora realmente estoy a cargo de una organización. Yo contrato, enseño y evalúo a mis hombres. Además, tengo que organizar gran parte de las reuniones de ventas, y tenemos una cada dos meses.»

Punto de vista del VM

Odmar Pereira, vendedor de Laboratorios Alce durante ocho años, hacía los siguientes comentarios, que parecían ser típicos de los vendedores veteranos de la compañía:

«Lo más importante es venderle al médico y crear demanda de tu producto. Si visitas farmacias, pero el médico no receta, vas a tener el problema de que estas devolverán la mercancía. Yo informo a los médicos. Ellos me preguntan sobre nuestros fármacos y los de la competencia, me preguntan sus efectos y sus contraindicaciones, etc. Si desconozco un producto, intento no engañarle y le expreso mi desconocimiento. De esta forma, me creen. Si un producto de la competencia es bueno, se lo digo al médico. He estado con Alce mucho tiempo y sé que los médicos recetan mis productos. Cuando les visito para introducir un nuevo fármaco, los médicos confían en mí y, por tanto, empezarán a recetarlo y a utilizarlo.»

«La visita a los médicos es una forma indirecta de vender; no se firman pedidos y, por tanto, no se sabe si se han vendido o no. Por eso es tan interesante. Me gusta intentar saber lo que el médico piensa, y creo que puedo predecir, en un 80% de los casos, si le he vendido la idea o no. Pero es preciso saber bien lo que dicen. Un médico nunca te promete nada. Quieren ser amables contigo de la misma manera que lo son con sus pacientes y, por tanto, dirán que piensan utilizar el fármaco y luego lo harán o no.»

«Hay que ser comedido con los médicos, pues es una venta blanda. Es preciso saber a qué universidad fueron, qué les gusta y qué les disgusta. Cuanto más consigas que hablen, mejor. El médico es más profesional y más ético.»

«La visita a la cadena de distribución es, por otro lado, una venta directa. El farmacéutico está más interesado en el dinero, y hay que demostrarle que el producto le dará beneficios. El farmacéutico me cree y me deja comprobar su inventario, decido qué necesita, hago un

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pedido para él y lo mando al mayorista. Lo mismo ocurre con los mayoristas. Tengo buena relación con ellos y me permiten preparar los pedidos en su nombre.»

La entrevista con Carlos Soares revelaba la actitud de un vendedor más joven y ambicioso. Soares llevaba un año en Alce, y su JVD le consideraba un candidato al que se podía promocionar. Soares afirmaba:

«La venta a los médicos es dura. Tu visita es la de un vendedor que intenta colocar el producto. Es necesario conocer bien a los médicos, porque se pueden descubrir algunos de sus puntos flacos y conseguir su compromiso de recetar tu producto, pero en otros casos se puede hacer realmente poco. Así que es preciso saber a quiénes se puede empujar. También es necesario conocer bien a las recepcionistas, porque ellas son las que protegen al médico y pueden impedir que lo visites.»

«Me gusta más visitar a los médicos, porque te tratan como un profesional. Hacer visitas a farmacias es aburrido. Yo invierto el 85% de mi tiempo en visitas a los médicos, porque lo prefiero. Algunos de nuestros distribuidores están molestos, como consecuencia de la campaña de promoción que se realizó hace dos años, porque dicen que Alce les presiona.»

Luis Falçao, un vendedor con tres años de experiencia en Alce, comentaba;

«Yo estudié para acceder a la universidad y ser médico pero no obtuve la calificación suficiente. Sin embargo, todavía me gusta tener relación con la profesión médica; por eso, después de tener alguna experiencia en ventas, entré a formar parte de Laboratorios Alce. Como los oftalmólogos saben que nuestra compañía vende exclusivamente productos para los ojos, les gusta que un vendedor de Alce les visite. Así que a mí se me acepta mejor que a otros visitadores de otras compañías.»

«Me gusta visitar a los médicos porque es más ético y profesional. El único problema es que se desconoce si se les vende o no. Se obtiene mayor conocimiento de lo que ocurre a través de las farmacias, porque es allí donde se sirven las recetas.»

«El 99% de los médicos me acepta muy bien; un 50% de ellos me llama por mi nombre, pero me cuesta casi dos años conseguir que dejen de llamarme por el apellido. El médico prefiere discutir sobre productos con un amigo, por lo cual es preciso visitarle durante un tiempo, hasta que te conozca; entonces es cuando realmente te escucha.»

Comentarios de los médicos

El doctor Martos tenía 45 años, una considerable experiencia y trabajaba paralelamente con una clínica oftalmológica de gran reputación en su ciudad. Su actitud era la típica de un oftalmólogo con éxito, siempre muy ocupado. Comentaba:

«El visitador mantiene al médico informado. Suministra la información antes de que aparezca en las revistas (estas siempre la tienen con un mes de retraso) y se le puede hacer preguntas directamente.»

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«Me gustan los VM que son amables y sinceros, y los que tienen buen conocimiento de su producto, o al menos son lo suficientemente honestos para confesar que no los conocen. También prefiero que no me exijan. Por ejemplo: algunos serían capaces de decir: “le veré dentro de diez días para que me diga cómo le va mi producto”, y te someten a presión.»

Cuando le pregunté qué compañías efectuaban mejor la promoción de sus productos, Martos respondió:

«La pregunta debería ser realmente cuáles son los que me visitan con más frecuencia. La respuesta es Alce y Upjohn, me parece. Mi tendencia es prescribir sus productos, dependiendo de la frecuencia con que me visitan y en relación con el conocimiento que tengo de sus productos. Dependo de él para obtener información sobre productos, tamaños, disponibilidad, etc. Ellos me mantienen al día de cualquier cambio.»

El doctor Barros tenía unos 50 años de edad. Barros, menos ocupado que otros oftalmólogos, comentaba que el VM podía ser de gran ayuda:

«El VM me influye. Tengo una afinidad emocional con él y me deja muchas muestras. Siento una cierta obligación hacia él y, por tanto, receto sus productos. Pero no me gustan los vendedores que presionan. Me gustan los que van bien vestidos, limpios y que solo te dan información. Me parece que todos los VM son médicos frustrados, no creo que nadie quisiera ser un VM. Normalmente son gente muy educada y cooperadora.»

Punto de vista de la farmacia acerca del visitador médico

Se preguntó a un farmacéutico su opinión respecto a los VM y las compañías en las que trabajan; Este expresó su punto de vista de la siguiente forma:

«Un vendedor de productos farmacéuticos que sea ético te habla sobre sus nuevos productos, los cambios de precios y lo que se está recetando, porque eso es lo que se vende. Viene y rellena el pedido. Entonces nosotros lo comprobamos y lo recortamos, si nos parece que pide demasiado de un producto»

«Las principales compañías hacen bien su trabajo. Upjohn, Merck, etc. Pero las pequeñas tienen una alta rotación de vendedores. Casi siempre tienen un vendedor diferente cada mes. A veces tengo verdaderos problemas con ellos.»

«El vendedor espera que tengamos sus productos en stock; es él quien vende el producto al médico. También piden información sobre qué es lo que los médicos están recetando. Tenemos un archivo de recetas y aceptamos que él lo consulte.»

Punto de vista del mayorista respecto al visitador médico

La siguiente entrevista, con un comprador de un mayorista muy activo, nos da una idea sobre su actitud respecto al vendedor:

«Me gustan los vendedores que prestan atención a los detalles de sus productos, tales como cambios de precios, devoluciones y comprobación de inventarios, y nos dan información de nuevos artículos.»

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«También debo decir que no me gusta la presión. Nosotros intentamos vender mercancías, y para poder hacerlo, tenemos que comprarlas. No necesitamos a nadie que nos presione. Solamente los novatos o los que están de forma temporal intentan sacarnos un pedido como sea, pero realmente están muy lejos de conseguir un acercamiento verdaderamente profesional.»

Cuando se preguntó específicamente sobre Laboratorios Alce, el comprador dijo:

«Empujan un poco, son un poco fastidiosos, pero ahora lo son menos de lo que solían. Normalmente intentan conseguir un acuerdo en la oficina principal, y a veces empujarlo hacia nosotros.»

Punto de vista de la organización de ventas respecto a la tarea comercial

Numerosos directivos y vendedores decían que la calidad de la campaña de promoción desarrollada por los jefes de producto podía influir mucho en el éxito de los vendedores. Con un programa de buena calidad y teniendo soporte publicitario por correo, además de anuncios en revistas, el vendedor podía incrementar de forma impresionante las ventas los productos promocionados. Los vendedores estaban aparentemente de acuerdo en que los jefes de producto había mejorado mucho en los últimos tres años y que actualmente hacían un trabajo excelente.

Sin embargo, muchos vendedores expresaban su preocupación por la poca frecuencia con que Laboratorios Alce introducía nuevos productos. Un vendedor decía que en los últimos seis años, la compañía solo había producido «realmente dos nuevos productos», y que únicamente era en estos periodos cuando la compañía había experimentado un rápido crecimiento de las ventas. Un directivo indicaba que, desde hacía dos años, Alce había ampliado de forma muy significativa su esfuerzo en investigación y desarrollo. Decía: «Ahora invertimos en investigación y desarrollo un porcentaje sobre nuestra cifra de ventas mayor que cualquier otra empresa del sector, que actualmente llega al 10% ».

Punto de vista del vendedor respecto a la compañía, su remuneración y su oportunidad de crecimiento

Las citas siguientes proceden de otra parte de la entrevista con Odmar Pereira, vendedor de Alce durante ocho años:

«Se puede ganar mucho dinero en el sector farmacéutico. Si se compara Alce con otras del sector, sus salarios no son los mejores, pero están situados en una confortable posición media. Me han ofrecido más dinero en otras compañías, pero Alce tiene un gran futuro y muy buena relación con los médicos.»

«Alce presenta la mejor oportunidad de promoción profesional del sector, si esto es lo que uno espera. Yo no. Solo quiero ser un vendedor. Los JVD tienen que viajar demasiado y yo no quiero estar separado de mi familia más de lo que ahora estoy.»

«La compañía ha sido débil en supervisión, comparándola con otras del sector. Al menos lo ha sido en el pasado. Pero actualmente enseñan mejor a su personal, antes de

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nombrarlo JVD. Nadie puede aprender el negocio farmacéutico en dos años, por eso nuestros directivos no tienen la suficiente experiencia práctica.»

Cuando se le preguntó por qué tantos vendedores habían dejado Alce, Pereira respondió:

«Alce te promete la luna en lo que se refiere a promoción, y luego realmente no ocurre. Cuando los chicos están una temporada y no son promocionados tan rápidamente como se les dijo, se van.»

«Aunque existen excelentes oportunidades de crecimiento en Alce, los últimos tres años no han sido brillantes y los jóvenes se impacientan con su promoción a un puesto directivo en Brasil o en alguna de las filiales.»


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Caso Alce (1)