DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

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DISEÑO YEVALUACIÓN DE

PROYECTOSDE DESARROLLO

Rocío Gruezo González. Marcelo Llanos Vega.

Guaranda, mayo 2007

CENTRO DE ESTUDIOS SOCIALES “EL OTRO GUARANDA”/ ECUADOR

TELEF: 2980421- 0997864967- 0986720755

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ACERCA DE LOS AUTORES

Rocío Gruezo González

Economista especializada en diseño, monitoreo y evaluación de proyectos, conestudios de pre y postgrado en la Universidad Central del Ecuador y EscuelaPolitécnica Nacional del Ecuador. Con estudios de Maestría en GerenciaEmpresarial.

Cuenta con más de diez años de experiencia en capacitación y asesoría aorganizaciones no gubernamentales (ONG) y entidades públicas que ejecutanproyectos de desarrollo en temas referidos a la planificación estratégica ,programática y operativa, formulación de proyectos con Marco Lógico, diseño desistemas de evaluación y monitoreo de proyectos.

Actualmente trabaja para la Universidad estatal de Bolívar en la coordinación delas acciones para la recuperación del IVA y en la capacitación de proyectos deapoyo de las ONG’s a las comunidades de la región.

Marcelo Llanos Vega

Ingeniero Civil, con estudios de pre y postgrado en la Universidad Central delEcuador y Escuela Politécnica Nacional del Ecuador, con estudios de Maestría enla especialidad de Gerencia Empresarial y estudios en Jurisprudencia en laPontificia Universidad Católica del Ecuador. Consultor y asesor de GobiernosLocales, ONG’s y Organismos de Cooperación Técnica Internacional (BID, GTZ)en las áreas de planificación estratégica, diseño, ejecución y evaluación de planesy programas de desarrollo con Marco Lógico; y de ONG’s y PYMEs en laconstitución y administración de empresas.

Ha publicado diversos Materiales de trabajo referidos al desarrollo y ainvestigaciones acerca de la gestión de las Empresas Municipales de AguaPotable, Macroplanificación para municipios alternativos. Editorialista de Diario Latribuna Bolivarense.

Mayor información, a los teléfonos: 032 981 267 y 032 980 421 en Guaranda Ecuador 022 951 887 en Quito - Ecuador

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ESTE TEXTO EN TUS MANOS DE ESTUDIANTEES INSTRUMENTO DE TRABAJO PARA CONSTRUIR TU EDUCACION. CUIDALO, PARA QUE SIRVATAMBIEN A LOS COMPAÑEROS QUE TE SIGAN.

Titulo original: DISEÑO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLODiseño de cubierta: Jorge Boada A.

La licencia editorial es cortesía de la C.C.E. núcleo de El Oro.

Esta permitida la reproducción parcial o citas de este libro, con el permiso previo de losautores; para lo que se tomará contacto a los Teléfonos: 032-981-267 ** 032-980-421.

€ 2005 C.C.E. núcleo El Oro.€ 2007 Centro de Estudios Sociales “El otro Guaranda”

Impreso en Ecuador Printed in EcuadorQuito, 2007

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PRESENTACIÓN

Este documento contiene tres temas que son: diseño de proyectos con MarcoLógico, Planificación Estratégica en los proyectos de desarrollo y sistemas demonitoreo y evaluación de proyectos; que han sido elaborados con carácterdidáctico, de tal forma que se logre una comprensión real para ser utilizados porlos grupos sociales organizados de nuestro país.

Estos tres temas han sido considerados en este trabajo, como las herramientasútiles y necesarias para elaborar propuestas de cambio que permitan un desarrollosostenido de amplios sectores sociales que no han tenido participación en la viday desarrollo de nuestro país.

En los actores sociales, poco a poco se va tomando en consideración lanecesidad de tener una mayor participación en la formulación de respuestaspropias a sus propios problemas; que va ampliando el ejercicio participativo de losinvolucrados en el quehacer de un Nuevo País.

El primer tema, Diseño de Proyectos con Marco Lógico representa la metodologíapara elaborar un proyecto coherente, sólido, sustentable, sostenido que puede serpresentado y analizado con seriedad por los Organismos Internacionales deCooperación que por décadas vienen utilizando este método.

El segundo tema, la Planificación estratégica en los proyectos de desarrollo, es elinstrumento que nos permite diseñar que, como, cuando y donde hacer una seriede actividades que son el camino para los cambios del entorno a los que beneficiay/o afecta el proyecto.

El tercer tema son sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos, es laherramienta que nos permite tomar, evaluar y producir información que siendoutilizada en forma lógica otorga mayor capacidad en la toma de decisionesnecesarias para el control del proceso. Es decir, logramos saber a tiempo si seestán o no realizando los cambios programados para la población beneficiaria delproyecto.

Deseamos que el material de este documento, sea oportuno y adecuado a lasnecesidades de los grupos sociales; esperamos que las sugerencias ycomentarios nos ayuden a mejorarlo.

Ec. Rocío Gruezo González.Ing. Marcelo Llanos Vega.

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PROLOGO

Cuando estamos involucrados en la construcción de un Nuevo País, no importaque tan clara tengamos la visión, si no tenemos la capacidad de convertirla enuna propuesta real y objetiva; muy pocas personas van a entender la necesidadde comprometerse con el proyecto.

En estas circunstancias después de una primera parte teórica, el primer tema queaborda el documento es el método del Marco Lógico, que entre otras ventajasnos ofrece un formato uniforme, reconocido y aceptado por la comunidad dedonantes y de cooperación técnica Internacional.

Una vez diseñado un proyecto debemos contar con un plan estratégico que nosmuestre que, como y cuando hacer una serie de actividades que partiendo delmarco lógico permitan lograr los objetivos propuestos. Los resultados obtenidosdeben ser lo suficientemente demostrables para lograr y mantener elreconocimiento de los organismos de cooperación. Al respecto este documentopretende ser una guía para diseñar un plan de evaluación y monitoreo quemuestre que los indicadores de control han sido logrados.

Tan importante como el Plan de evaluación y monitoreo es la comunicaciónoportuna y la forma de presentación de los informes a los organismos decooperación o fuentes financieras, por lo tanto el texto contiene un ejemplo delinforme de monitoreo. El objetivo de estos informes es tener actualizada y enforma sistemática la evolución y avance del proyecto.

Estamos convencidos que si las organizaciones emplean la metodología detrabajo propuesta, proporcionarán facilidades a los equipos de gestión, ejecución,monitoreo y evaluación de los proyectos.

La globalización es una corriente del pensamiento económico de los paísesdesarrollados que privilegian sus intereses y como respuesta los países en vías dedesarrollo deben tener una gerencia competitiva en sus organizaciones, que lespermitan aprovechar de mejor forma los recursos de los que disponen; los autorespretenden mostrar las herramientas más útiles para que los grupos sociales denuestro país logren cristalizar la visión de sus comunidades.

Gabriel Galarza LópezRECTOR UEB/ ECUADOR

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PROLOGOA LA SEGUNDA EDICION

Este texto fue elaborado para dictar un seminario específico para la Casa de laCultura Ecuatoriana – Núcleo de El Oro - ; por lo que su edición fue de carácterlimitado y focalizado con exclusividad para la región y área de influencia delNúcleo de El Oro. El carácter didáctico, pedagógico y bastante comprensible del texto, ha hecho quese convierta en un manual que se “haga propaganda, solito”; por lo que losautores hemos recibido invitaciones de otros Núcleos y lo más importante, que losorganismos seccionales de El Oro – Municipios – han mostrado interés en suutilidad para la elaboración de proyectos de desarrollo en su entorno.

La invitación que Pedro Gavilanes, un alumno del taller dictado en Machala noshiciera para hablar del tema planificación en cuidado ambiental desde losGobiernos locales, en la ciudad de Huaquillas; nos introdujo en la elaboración deotro tema adicional a este primer texto, pero que le pertenece en el fondo y en laforma al mismo. El reto caminó por pretender responder a más de cien preguntasque los asistentes (trescientas personas) hicieron en el transcurso de lasconferencias, los estudiantes de los colegios del cantón y los empleados de lamunicipalidad de Huaquillas.

Los municipios a lo ancho y largo del País tienen y cuentan con el texto a “fullcolor” del PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO DEL CANTON, que duermenel sueño de los justos en un arrinconado anaquel y es entregado con mucho garboa los visitantes que de tarde en tarde llegan o pasan por la institución. Estos textosque son auspiciados por la Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME) ylas fundaciones y ONG’s logran que en voz baja los empleados y a voces dereclamo los pobladores se digan ¿ya tenemos el Plan de Desarrollo Estratégico yque? O sean específicos como en Huaquillas que preguntaron ¿Y ahora pordonde empezamos?

Esta pregunta caló hondo en nuestra formación profesional y su respuesta haocupado un buen par de años en ser desmenuzada y contestada: “Se debeempezar por el principio”. Tan amplia es la respuesta que se convirtió en tema deun segundo texto de carácter técnico “Los Gobiernos Locales Alternativos:NUESTRO RETO”, algunos temas específicos sobre macro planificación einterpretación de la información han sido agregados a esta segunda edición por elaporte que son para un tema tan actual; la Formulación y Evaluación deProyectos.

Los autores agradecen la acogida que ha tenido la fenecida primera edición ypresentan esta segunda edición “corregida y aumentada”, que ha sido maduradapor los lectores anónimos y alentada por los amigos como Adriana Baldeón yJaime Galarza Zavala, artesanos de las ideas y palabras.

Los Autores

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DISEÑO DE PROYECTOSDE DESARROLLO

Primera Parte

Proyectos de desarrollo: Conceptos y Aplicaciones

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INTRODUCCIÓN

El Diseño y ejecución de los proyectos como herramientas para el desarrollo delas comunidades generalmente fue impulsada y promocionada desde las ONG´s,que para el efecto mantienen programas de capacitación, formatos y manualesque han logrado una relativa participación de los actores sociales involucrados enla utilización de los distintos métodos existentes, siendo los presentados en estetexto los que han logrado tener la calificación de las instituciones y organismosinternacionales de cooperación y/o financiamiento de los proyectos diseñados.

Estos instrumentos de diseño tienen un carácter técnico que es utilizado condeterminadas condicionantes que dejan de lado las razones culturales de lacomunidad. Los proyectos califican las referencias socioeconómicas organizativas,políticas, etc. de los grupos proponentes. El proceso de desarrollo tiene que hacermás plenamente humanas a las personas, lo cual implica promover la realizaciónde todas sus dimensiones.

Los años recientes han visto una revalorización creciente del papel de laeducación en el desarrollo. Como afirmo el presidente del BID, Enrique Iglesias enla Asamblea de la UNESCO de 1997, “La educación no sólo es importante para eldesarrollo, sino que ella mismo es desarrollo…la Educación no es sólo un mediopara lograr fines de la sociedad sino un fin en si misma”.

Continuando la cita de la misma intervención esta vez referida a la cultura “ …enlos valores, las motivaciones y los hábitos arraigados de las sociedades en suscapacidades de creación cultural, en sus particulares formas de ver el mundo y derelacionarse con los demás, en lo que cada quién es capaz de hacer cuandovibran las fibras más profundas de su identidad, hay sin duda algo específico decada pueblo… que debe ser movilizado para apoyar un proceso social prolongadoy multidimencional como es el desarrollo. Quiero sostener, pues, que hay múltiplesaspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desarrolloeconómico y social; que es preciso descubrirlo, potenciarlos y apoyarse en ellos.”

Esta gestión para el estudio y diseño de un proyecto útil para el quehacer del artey la cultura de un pueblo es una semilla que debe ser cuidada y enriquecida porlos involucrados que hacen la Casa de la Cultura Ecuatoriana en cada uno de losnúcleos locales.

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I.LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

Al establecer el concepto de la palabra desarrollo debemos indicar su relación conel de “Calidad de Vida”, ya que todos tienen como último fin el mejorar lascondiciones y el Standard de vida de los beneficiarios, lográndose este objetivo enun largo y trabajado proceso social.

Existen tres corrientes que definen e interpretan un concepto propio de la palabradesarrollo y son mencionadas en los textos de las ONG´s, de los que podemosresumir:

1. El concepto “economicista” centra su definición como la variable que puedeser medida o cuantificada por el crecimiento del Producto Nacional Brutopor persona. Se indica que al aumentar el ingreso real per cápita se puedelograr el aumento de satisfacción de las necesidades básicas; puesto que laacumulación de capital, incremento del ahorro y la inversión, son la muestradel dinamismo del proceso de desarrollo de un país.

2. El concepto “reformista” añade al anterior dos aspectos fundamentales:sostenibilidad y reformas de la sociedad que buscan un equilibrio en ladistribución de la riqueza y el ingreso como pasos previos para la reducciónde la pobreza.

3. Últimamente un concepto más “integral” del desarrollo añade al reformistala noción de que no solo las necesidades económicas cuentan, sino todaslas de los seres humanos, incluyendo las de tipo espiritual y cultural.

Es de indicar que mientras más amplio es el concepto de desarrollo, es más difícilel medir este fenómeno, aunque es preferible tener una medida burda de loimportante a una medida exacta y precisa de lo irrelevante.

El desarrollo siempre tiene sujetos que lo llevan a cabo y destinatarios que sebenefician de sus resultados y estos son en ambos casos, personas oagrupamiento de las mismas. Lo hacen seres humanos para seres humanos. Eldesarrollo implica, en lo más fundamental, el ejercicio y el aumento de una seriede capacidades propias de personas. Se trata de una capacidad personal, perotambién de una capacidad social o colectiva, para mejorar la forma en que se vivela vida.

Comienza por el trabajo, o empleo de las capacidades de los seres humanos paraproducir bienes y servicios que aseguren su existencia. No hay desarrollo si niexiste mejoramiento del bienestar material.El término de sostenido, cuando se emplea en el contexto del desarrollo, se puedeentender como la característica de un proceso que se mantiene en el tiempo porlas fuerzas que el mismo genera. Es decir como un proceso auto sostenido que seopone a otro que necesita la ayuda de impulsos exteriores a la sociedad o grupohumano contemplado como sujeto del desarrollo.

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También debemos mencionar la solidaridad; que es necesaria para que eldesarrollo beneficie a la totalidad de la población y se difunda por vínculoshumanos desde los individuos al conjunto.

El desarrollo cultural de un pueblo necesita más y nuevos actores que mantengansu curso con la dinámica de los tiempos que se viven en el complejo siglo XXI.

¿QUE ES UN PROYECTO? Según el diccionario, el término proyecto significa: “Representando en perspectiva,representación de la obra que se ha de fabricar, con indicación del precio y demásdetalles/ primera redacción de un texto.”El concepto y definición de la palabra proyecto ha tenido una dinámica lingüística yha pasado a ser el conjunto de herramientas que dan forma y valor a la idea quebusca un cambio en la calidad de vida de los involucrados.En la actualidad se manejan tres definiciones de la palabra proyecto citados en la“Guía del Cuerpo de Conocimientos sobre Gestión de Proyectos” del ProjetManagement Institute (PMI), El segundo concepto nos ofrece Microsoft Press (MP)en un manual de uso del programa Microsoft Project. El tercer concepto estátomado de un libro del Banco Mundial (BM).

1. “Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicioúnico”

2. “Una secuencia de eventos con comienzo y final, dirigida a lograr unobjetivo…y realizada por gente dentro de parámetros establecidos, comolos de tiempo, costo, recursos y calidad”

3. “Un conjunto de inversiones, políticas y acciones…diseñadas para lograrobjetivos específicos de desarrollo en un período determinado”

Los tres conceptos de proyecto hacen explícitos tres componentes esenciales:a) la búsqueda de un objetivo o resultado que se quiere lograr que es el motordel proyecto y lo que le da un sentido; b) la existencia de un plazo o períododelimitado de tiempo para lograrlo; y c) la realización de ciertas tareas quedeben realzarse para el objetivo buscado.

Además todos implican la necesidad de recursos y de gente que hagan oejecuten lo requerido; es decir de ejecutores también suponen que un proyectoes una propuesta hacia el futuro y que deja de ser proyecto al realizarse.

Hasta el momento hemos tenido la definición de proyecto relevando losaspectos referidos al desarrollo y a la población objetivo. Empero los proyectosse estructuran, además, sobre la base de tres elementos que sonfundamentales para su diseño:

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1. Identificación del problema sobre el cual se va a intervenir, 2. Definición de los objetivos en los que se traducen los cambios y3. Estrategias de acción que permiten conseguir dichos cambios.

Estos tres elementos conforman la llamada hipótesis de acción. Las hipótesis deacción muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que iráverificándose con su puesta en marcha. Los tres elementos de diseño descritosson aspectos de la realidad que hemos priorizado y consideramos lograrán unimpacto considerable en la población a la cual nos dirigimos. Los sistemas demonitoreo y evaluación nos indicarán cuan acertadas fueron nuestras opciones yacciones.

Es recién a partir de estas premisas que estamos en capacidad de entender lanaturaleza y el propósito de un proyecto de desarrollo.

La elaboración del documento es el producto final que condensa y traduce losaspectos que hemos tratado líneas arriba. Para ello podemos utilizar cualquier tipode metodología o técnica pertinente que nos ayude a trabajar de manera rigurosa.

En nuestro caso hemos elegido la metodología del marco lógico por considerarlade suma utilidad para la presentación de dichas propuestas.

Es interés de los autores del presente texto que los participantes esténcapacitados para utilizar la técnica del Marco Lógico y herramientascomplementarias que tengan un entendimiento real y formal de los conceptos ypuedan aplicarlos en el diseño de proyectos.

El esquema que a continuación presentamos grafica la definición de proyecto dedesarrollo.

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GRÁFICO No. 1

¿QUÉ ES UN PROYECTO DE DESARROLLO?

El gráfico No.1 presenta como punto de partida el enfoque de desarrollo puesto demanifiesto en las propuestas sobre el cambio social (punto A). Con estaspropuestas las organizaciones no gubernamentales intentan interpretar lasituación de los sectores sociales a los cuales se dirigen, generándose una visiónsobre los mismos (punto B).

Estos niveles macro sociales son fundamentales para la elaboración de lashipótesis de acción (punto C), las cuales condensan distintos enfoques dedesarrollo dependiendo del grado de complejidad del proyecto. Las hipótesis deacción servirán como referente de análisis para la elaboración del proyecto, paralo que se cuenta con una metodología específica (punto D).

Los proyectos de desarrollo que impulsan las distintas organizaciones, sonentonces hipótesis de acción que a partir de determinados enfoques buscancambiar o modificar una situación identificada como problema y a través de loscuales se intenta beneficiar a determinados sectores sociales.

Hasta aquí hemos definido el significado y el sentido de un proyecto de desarrollo,pero es importante ahora conocer el proceso de las diversas actividades queconforman su diseño, ejecución y evaluación. Este proceso es conocido como elciclo del proyecto y será materia del siguiente capítulo.

A

Enfoque de desarrollo: propuestas sobre el cambio social

B

Población destinataria de los proyectos

C

Identificación del ProblemaObjetivos ( que queremos cambiar)Estrategias de acción ( cómo lo haremos

D

Descripción Indicadores Verificadores Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

VISIÓN

HIPOTESIS DE ACCIÓN

Supuesto teórico

RETROALI-MENTACIÓN

PROYECTOMarco lógico

Producto Final

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II.

EL CICLO DEL PROYECTO

El proceso de formulación, ejecución y evaluación de una propuesta de cambio esconocido con el nombre del Ciclo del Proyecto.

Sus etapas constituyen una forma de organización de las acciones subyacentesen el trabajo de promoción del desarrollo que llevan a cabo los organismos decooperación internacional dentro de los cuales el proyecto sólo es el inicio de unaserie de tareas de más largo aliento y de gran complejidad. Veamos cada una deellas.

El Banco Interamericano de Desarrollo ( BID), a través de sus textos establece lassiguientes fases o etapas del ciclo de proyectos representadas en el gráfico No. 2

Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas deproyectos que parecen de alto interés por los problemas que podrían resolver y lasventajas y beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a costosrazonables. En vista de que normalmente hay muchas ideas de proyectos, sueleexistir algún mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas secontinúan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cualesse lleva a cabo la selección.

Identificación de ideas de proyectos

Definición d e objetivos

Diseño

Análisis y aprobación

EvaluaciónEx post

Ejecución

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Definición de objetivos: El propósito es el motor de un proyecto, su razón de sery lo que da dirección a todas sus acciones por ello es particularmente importantedefinir bien los objetivos que se buscan. Esto incluye sobre todo la formulaciónprecisa del resultado o situación que se quiere lograr al concluir el proyecto. Estaetapa también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quierecambiar, incluyendo intereses que podrían resultar adversamente afectados por elproyecto.

Diseño: El primer paso de un buen diseño consiste en estudiar explícitamente lasdistintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos delproyecto y seleccionar entre ellas la que más convenga a los intereses de lasociedad. Luego sigue una preparación progresivamente refinada de todas lasdimensiones del proyecto: técnicas, económicas, institucionales, financieras yotras.

Análisis y Aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursosen la ejecución de un proyecto, debe someterse a un explícita evaluación ex anteque en el BID se denomina análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” yexamina todas las dimensiones del proyecto previamente preparadas paradeterminar si se justifica o no el compromiso de los recursos requeridos. En estafase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los instrumentoslegales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica.

Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades otareas del proyecto con los recursos asignados al mismo, buscando lograr susobjetivos en el plazo estipulado. Durante la ejecución se debe hacer unseguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar ajustes en elcamino exigidos por las circunstancias o que corrijan posibles deficiencias deldiseño.

Evaluación ex post: Al finalizar el proyecto suele hacerse una o másevaluaciones ex post para determinar en que medida logró sus objetivos y causóimpactos en la sociedad, así como las lecciones de la experiencia del proyectoque pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro.

El enfoque tradicional de planificación, simplemente expuesto, concebía elproceso como una secuencia lineal en que las distintas etapas se suceden lasunas a las otras en un orden preestablecido, como los puntos de una línea recta.

Después de conocer el problema se proponía una solución elaboradanormalmente por expertos de la materia del proyecto. Cuando se terminaba eldiseño se pasaba a quién tuviera que decidir y luego a las instancias operativaspara que lo llevaran a cabo de acuerdo a las secuencias previstas de acciones y elritmo especificado en el diseño. El modelo lineal estuvo cargado de una fuerteinfluencia de la ingeniería civil por la forma en que normalmente esta construye lasobras físicas.

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Un aspecto de este enfoque era la separación estricta entre quienes proponen yquienes deciden lo que convertía en calidad de jueces a la conveniencia o no deun proyecto a los funcionarios de las entidades financieras.

Las experiencias adquiridas por lo organismos internacionales de financiación ycooperación ha ido dejando atrás el concepto lineal en el análisis del ciclo de losproyectos que han pasado a convertirse en un proceso iterativo e interactivo, cuyamanera de proceder se observa también en la formulación, implementación yevaluación de políticas, particularmente en los sectores sociales.

Este enfoque moderno, es conceptualmente, la antítesis de la anterior en principioel modelo funciona más o menos así: cada etapa del proceso esta abierta arevisión y no hay etapas predeterminadas inmutables.

Los problemas encontrados en el diseño, ejecución y evaluación del proyectoobligan a alterar la definición previa de las etapas por lo que existe bastanteinteracción y traslape entre las distintas fases por las que atraviesa el proyecto.

Esta manera de proceder y la interdependencia de las fases hacen que lasinstancias encargadas de las mismas y su respectivo personal tengan que estaren estrecha comunicación y colaboración. No son compartimentos estancospuesto el uno al lado del otro sino partes complementarias de una gran tarea encomún, con una división del trabajo dinámica e interconectada.

¿Cómo surgen las ideas del proyecto?

Las ideas del proyecto se originan de distintas formas y tienen múltiples fuentes;pero en su base existe siempre la percepción de una situación que se deseacambiar ya sea para resolver algún problema, satisfacer necesidades quedemandan determinado producto o servicio, o sacar partido de oportunidades queno han sido suficientemente aprovechadas.

La identificación inicial de las necesidades insatisfechas y problemas de lasociedad; mientras más correcta y exacta sea menos probabilidades habrá decometer errores grandes en el diseño del proyecto o de encontrar sorpresasposteriores que lo dificultan o lo hacen inviable.

Con frecuencia el tamaño afecta la naturaleza de la situación, por lo que resultapertinente tener una buena estimación de las magnitudes. Es importante identificardesde el principio quienes están afectados por el problema o necesidadinsatisfecha quienes serían los principales beneficiarios y perjudicados por unposible proyecto, quienes propician la idea del proyecto y por qué. La identificaciónpreliminar de los involucrados debe continuarse y profundizarse después,especialmente en la fase de elaboración de los objetivos.

La identificación de una idea de proyecto supone que en algún momento de estafase ha surgido una idea razonablemente clara de la oportunidad de hacer algo

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valioso; es decir, la persuasión básica de que es posible hacerlo y también esdeseable por que sus beneficios más que compensarán probablemente los costos.

Para lograr este propósito sugerimos la utilización de dos instrumentos técnicos:

El árbol de problemas El diagnóstico situacional

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DISEÑO DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Segunda parte:

Metodología para el diseño de

proyectos de desarrollo

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INTRODUCCION

Esta segunda parte ha sido estructurada de manera didáctica por cuanto lametodología para el diseño, ejecución y evaluación de proyectos a se presentadosen los organismos internacionales de cooperación requieren ser elaborados conesta herramienta que ha sido la respuesta dinámica a la focalización de losproblemas, diagnóstico y alternativas para mejorar la calidad de vida de lapoblación beneficiaria de un proyecto.

El Marco Lógico se desarrollo por cuanto los proyectos carecían de la precisiónrequerida, incorporaban múltiples objetivos que no estaban relacionados con losobjetivos medulares de los proyectos.

Los proyectos no se ejecutaban exitosamente, y no estaba claro cual era elalcance de la responsabilidad del Gerente (o de la agencia ejecutora) en laejecución de los mismos.

No había una idea precisa de cómo determinar si un proyecto había sido exitoso ylos evaluadores carecían de una base objetiva para comparar lo planeado con loejecutado.

Por esta razón iniciamos el proceso metodológico presentando las herramientasbásicas para su ejecución: análisis de Involucrados, análisis de problemas,análisis de objetivos, análisis de alternativas y Matriz del Marco Lógico.Estas técnicas facilitan la recolección, análisis e interpretación de informaciónnecesaria para la fundamentación y/o justificación de proyectos.

Más adelante, en el trayecto de este capítulo presentamos en forma detallada lametodología del marco lógico para la elaboración de propuestas de desarrollo.Allí se indican los pasos necesarios para construir una matriz base para el diseñode un perfil coherente, consistente y articulado que permita conocer los cambiosque queremos lograr con el proyecto, así como los medios e instrumentosnecesarios para monitorear y evaluar sus avances y logros.

La explicación de cada componente del marco lógico incluye un enfoqueconceptual, su importancia, sus características más relevantes y, finalmente, unejemplo que ilustra los argumentos planteados.

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SECUENCIA EN LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

HERRAMIENTAS ANALITICAS DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO

A.- ANALISIS DE INVOLUCRADOS

Debemos considerar sistemáticamente a los involucrados y sus intereses en eldiseño de un proyecto pues no son exclusivamente los beneficiarios, ni los queestán en condiciones de aportar capital u otros recursos materiales para lasolución del problema, los que deben ser tomados en cuenta en el diseño; porcuanto existen personas, grupos sociales o comunidades cuyas vidas seránafectadas positiva o negativamente por un proyecto.

Es por esta razón que debemos crear un inventario de todas las partesinvolucradas; con sus intereses, recursos y mandatos, con los problemaspercibidos para luego analizar estos intereses en la estrategia seleccionada.

Cuando más amplia y técnicamente han sido considerados los involucrados sereducen los conflictos entre los grupos sociales y se logra una mayor participaciónde los mismos en la totalidad del proyecto.

PROBLEMAS OBJETIVOS

HERRAMIENTAS

ALTERNATIVAS

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

Involucrados

Marco Lógico

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En la literatura de desarrollo hay numerosos estudios de casos de proyectos quehan fracasado porque uno u otro grupo de interés no fue tomado en cuenta; y nofueron incorporadas sus necesidades al diseño del proyecto.

Los casos que pueden ser tomados como ejemplo en nuestro país son visibles ysuponemos que deberían ser experiencias para no repetir un fracaso anunciado.

En el año de 1990 El gobierno del Dr. Rodrigo Borja mostrópreocupación por el transporte urbano de la ciudad de Guayaquil yentregó una flota de buses articulados a la Comisión de Transito delGuayas; similar a la que con éxito venía funcionando en la ciudad deQuito y no funcionó el proyecto. Los buses se pudrieron en loscanchones de la institución. Nunca se converso con los involucrados:Empresarios del transporte, Municipio, CTG, etc.

En el año 2000, el Municipio Metropolitano de Quito inicio laconstrucción del nuevo relleno sanitario en el sector de Sámbiza, parasu inauguración la policía no pudo contener la protesta de los habitantesdel sector. La negociación para que la obra funcione se suponeencareció un 40% el costo previsto. No se tomó en cuenta a losinvolucrados vecinos del sector en que la obra se construiría.

En el sector privado los mandos directivos toman en cuenta el impacto que susdecisiones tendrán entre los accionistas, en igual forma las entidades públicas ysociales tienen que saber cuales son sus involucrados, comprenderlos y tomarlosen cuenta.

Si tomamos como ejemplo nuestra preocupación por la cultura en el Ecuador, lamatriz que facilita el análisis de involucrados es:

Involucrados Intereses Recursos y Mandatos Problemas Percibidos

Población urbana y rural

CCEMinisterio de Educación

Universidades

Partidos Políticos

Gobiernos Provinciales

Gobiernos Municipales

Cámaras de Comercio

Juntas de padres

Juntas de maestros

Juntas de alumnos

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En la primera columna de la matriz (“involucrados”) deben ser identificados todoslos grupos discernibles de la sociedad que tienen que ver con el problema que setrata de superar, o que pudieran ser afectados positiva o negativamente por laejecución del proyecto, o quienes tienen un interés en el asunto que el proyectointenta resolver. Cada grupo de involucrados está constituido por personas conintereses y objetivos similares.

En la segunda columna están especificados los intereses de cada grupo deinvolucrados; cuando se tenga ya una alternativa definida para el proyecto seprecisará en una columna especial la actitud de cada involucrado frente alproyecto.

La tercera columna (“recursos y mandatos”) registra los recursos reales ypotenciales, los mecanismos, la organización y las habilidades que cada grupotiene para defender sus intereses. Estos recursos pueden ser políticos,económicos y cognitivos; es decir en las tres formas como se expresa el poder.

Los mandatos son típicos de grupos o asociaciones, son las razones por las queexisten, lo que la ley exige como expresión de su desempeño.

En la cuarta columna (“problemas percibidos”) se enumera la comprensión quecada grupo tiene sobre los problemas en la situación existente, que el proyectotrata de resolver. Se debe preguntar a los involucrados las razones existentes enla realidad para que se de el ambiente problemático que se desea superar con laejecución del proyecto. Solo los problemas que existen en este momento debenser mencionados en forma NEGATIVA Y CATEGORICA: “no hay agua potable enla ciudad”.

La información reunida en la columna de problemas percibidos se usa comoinsumo para el análisis del problema cuando se consideren los distintos aspectosde la situación designada como objeto de análisis.

Esta matriz, y la información que presenta, es un instrumento poderoso paradeterminar la viabilidad política de un proyecto y para alcanzar la comprensión dealgunos elementos claves para su éxito o fracaso. Este análisis se debe mantenerpermanentemente actualizado porque los recursos de los involucrados cambiancon el tiempo: algunos involucrados se tornan muy importantes mientras otrospierden significación. Esta matriz da viabilidad política al proyecto.

Muchas veces se debe realizar el análisis de involucrados por la actividad quemantienen para poder medir el grado de apoyo al proyecto en cada una de susfases. Como se ve en el siguiente cuadro.

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Cuadro de apoyo/oposición a las actividades.

Involucrado/ Actividad Ampliar la cobertura de laEducación primaria

Incremento del valor de laspensiones mensuales

Profesores Oposición ApoyoPadres de Familia Apoyo Aposición

Para el análisis de apoyo/oposición de cada actividad, es necesario realizar unaestimación del poder que tienen cada uno de los involucrados, y el nivel deafectación que causa cada actividad y cada resultado del proyecto a sus interesesparticulares. Si se usa una escala de 1 a 5 para calificar el poder que tiene cadainvolucrado, donde 1 es poco, 5 es mucho poder, se emplea -5 para mostrar queuna actividad perjudica en demasía los intereses de los involucrados, 0 significauna total indiferencia en la afectación y +5 que esa actividad beneficia enparticular los intereses del involucrado, se puede construir el siguiente cuadro:

Cuadro de Análisis de Conflictos

Involucrado Poder Afectación Impacto ConflictoPadres de Familia 5 +5 +25 Apoyo incondicionalProfesores 5 -5 -25 Total oposiciónAutoridades 5 2 10 Apoyo tibio

B. ANALISIS DE PROBLEMAS

Para iniciar la construcción del árbol de problemas se debe empezar definiendo elámbito problemático en que se desea trabajar; en la matriz de involucrados todoslos problemas percibidos por los involucrados son válidos, es más, son losúnicos válidos. No es conveniente enriquecer los problemas que denuncian losinvolucrados porque puede desdibujarse la realidad percibida por ellos; se deberespetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, pues los involucrados son laspersonas que deben vivir con el problema y su solución, a través de la alternativamás adecuada que se convierta en proyecto.

Cada problema debe ser tomado por sí para simplificar el diseño del proyecto ypara construir el árbol de problemas; cada uno debe ser escrito separadamente enuna tarjeta índice o un pedazo de papel. La existencia de un problema debe sermencionada sin ambigüedades, situación que debe ser atendida. “Las niñas noson matriculadas en el colegio”, “8 de cada 10 bachilleres no sabe de la CCE” y“50.000 personas viven en la calle” serían menciones adecuadas y aceptables deproblemas existentes que un programa de desarrollo debe estar enfocado acambiar. Al formular el árbol de problemas no hay que apuntar directamente a sussoluciones y menos aún presentar estas de manera encubierta.

El árbol de análisis de problemas permite que se comunique la relación de causa yefecto entre varios problemas de una manera clara y visual; problemas que a su

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vez tienden a ser causa de otros problemas están situados bajo los problemas quecausan, en forma tal que se diseña un “árbol”, conectando problemas en unarelación de causa y efecto. Al analizar claramente que problemas están causandootros problemas, o son causados por otros problemas, se pone orden en elenfoque de situaciones complejas y una situación problemática puede sertransformada dramáticamente, actuando solo sobre algunos problemassubyacentes.

Es aconsejable el evitar la jerarquización en cuanto a la importancia de losproblemas planteados por los involucrados, pues esta metodología trata de lograrconsensos en forma participativa.

Se recomienda: Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una

determinada realidad o con un tema específico seleccionado. En este casose recomienda trabajar con la técnica “lluvia de ideas”.

Enumerar tantos problemas sea necesario, tomando en cuenta que unproblema “no es la ausencia de una solución” o la “falta de algo”, sino laDIFERENCIA entre lo que se QUIERE y lo que se TIENE.

Ejemplo.Problema mal definido: “falta de agua para fines de riego”. “No hay agua para la agricultura”

Problema real: “Inadecuados sistemas de irrigación”.

Diagrama de Causalidad de Problemas

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Todas estas tarjetas son problemas denunciados por los involucrados y debenleerse de abajo hacia arriba.

De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyectopretende revertir y preguntar cuales son (o podrían ser) sus causas másimportantes. No hay que olvidar analizar previamente la capacidad de gestióninstitucional para evitar planteamientos maximalistas o inalcanzables.

Luego de finalizada la identificación de las causas del problema central, habrá quepreguntarse cuales son los efectos más importantes que tiene ese problema.

Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones Causa – Efecto soncorrectas y para asegurar no haber omitido alguna vinculación. (Puede ser útilmostrar la lista a alguien que no ha participado en el diseño para obtener unacrítica objetiva).

Si es necesario, realizar cambios.

Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de lasfrases “falta de” y “no hay” en la redacción de los problemas.

Alto Difícil Largo Bajo Engorroso Limitado Burocrático Escaso Mal usado Complejo Excesivo Negado Conflictivo Flexible Negativo Confuso Fragmentado Obsoleto

EFECTO

Causa del Superior Efecto del Anterior






Problema Problema Problema Problema Problema

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Costoso Improductivo Pobre Debilitado Inaccesible Prejuiciado Deliberado Inadecuado Reducido Desequilibrado Ineficiente Retraso Devaluado Inseguro Sesgado Diferente

En la página siguiente encontrará un ejemplo de la matriz de involucrados para elcaso particular del análisis del núcleo provincial de la CCE; material querepresenta la gestión previa para la elaboración del árbol de problemas y deobjetivos que nos llevarán al diseño de la matriz de Marco Lógico.

MATRIZ DE INVOLUCRADOS

INVOLUCRADOS INTERESES PROBLEMASPERCIBIDOS

RECURSOS Y MANDATOS

Presidente Gestión renovadorade la cultura

Ausencia de PlanEstratégico.Limitados fondoseconómicos.Escasa renovaciónde miembros delnúcleo.Poca promoción dela actividad cultural.

Toma dedecisionesPlanificar acorto y largoplazo

Promover lacultura

PersonalAdministrativo

Actividadpermanente delnúcleo

Poco accesotecnológico.Libros obsoletos.Limitadopresupuesto.

Disponibilidada los cambios

Desarrolloinstitucional

Sección Académicahistoria

Mayor participaciónen la difusión de lahistoria

Limitada renovaciónde los miembros.Poco interésexterno en la nuevaproducción de lasacademias.

Dominio deltema

Cuidar laverdad en lahistoria

Academia deLiteratura

Promociónsostenida de laproducción de losmiembros de laacademia

Baja capacitaciónen nuevos estilosliterarios.Poca productividadde los miembros.

Buenconocimientodel tema

Organizaciónde literatos

Academia música Valoración real desu actividad

Prejuicios hacia losoficios del arte y la

Dominio deinstrumentos

Asociaciones

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cultura.Pobre difusión de lanueva producción.Escaso compromisoparticipativo de losmiembros.

Bachilleres decolegios

Tener acceso a lacultura

Desconocen elpapel de la CCE.Poca promoción dela actividad Cultural.Inadecuadatecnología en labiblioteca.

Acumulacióndeconocimientos.

DesarrolloIntelectual.

Con la información levantada para la confección de la matriz de involucrados através de un taller realizado con los miembros del núcleo y másbeneficiados/afectados por la gestión; con el DCP (Diagnóstico ComunitarioParticipativo); pasamos a elaborar el árbol de problemas.

ARBOL DE PROBLEMAS

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Todas las condiciones negativas del árbol de problemas las pasamos a redactaren forma de condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables enla práctica. Cada objetivo es un proyecto en potencia.

Debemos identificar los objetivos a excluir- por no ser deseables o factibles o porno tener competencia para alcanzarlos.

ÁRBOL DE OBJETIVOS

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II.

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EL MARCO LÓGICO

Una metodología para el diseño de proyectos

Una vez finalizada la etapa de identificación, análisis y priorización de losproblemas de la población con la que vamos a trabajar, recién podemos diseñaruna propuesta que intente un nivel de solución, aunque de manera tentativa.

Para elaborar la propuesta necesitamos una metodología que facilite elplanteamiento de alternativas coherentes y consistentes y que parta con losrecursos con los que se cuenta. Consideramos que el marco lógico cumple conestas exigencias. Es a partir de su enfoque que diseñaremos un proyecto dedesarrollo.

En las páginas que siguen retomamos las ideas centrales de quienes diseñaronoriginalmente la metodología, aunque se incluyen algunos cambios y adaptacionesproducto de nuestra experiencia en el campo de la capacitación y asesoría adiversas organizaciones; creemos que estos cambios adaptan la propuesta anuestras realidades.

ANTECEDENTES

El enfoque del marco lógico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por losarquitectos León J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI( Practical Concepts Incorporated). La propuesta surgió de la evaluación de másde 30 programas apoyados por AID en diferentes países del mundo.

Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:

Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos. Los objetivos no muestran una visión de futuro. No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los

proyectos, lo que hace imposible evaluarlos. Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos por que

tampoco están claramente delimitados. Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no están definidas

y los directivos de los proyectos atribuían los fracasos a situacionesexternas. Pues los proyectos no previeron los factores fuera de control quepodían determinar su éxito o fracaso.

Los objetivos específicos no derivan de los objetivos generales. En lamayoría de los casos se evidenció desarticulación e incoherencia entre losmismos.

El informe de los consultores no quedo únicamente en mostrar las limitaciones delos proyectos evaluados, sino que contenía una propuesta metodológica a la cualdenominaron Marco Lógico.

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Significado del Marco Lógico.

El marco lógico es un instrumento metodológico y técnico que se empleaprincipalmente en la etapa de diseño de un proyecto, es presentado como unamatriz de cuatro por cuatro.

MATRIZ DE MARCO LÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PERFIL DEPROYECTO

Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Estructura

Las cuatro columnas proveen la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y actividades 2. Indicadores ( metas específicas a ser alcanzadas)3. Medios de verificación ( datos verídicos sobre los indicadores)4. Supuestos ( factores externos que implican riesgos para el proyecto)

Las cuatro filas contienen información sobre los objetivos, los indicadores, losmedios de verificación y los supuestos, en los diferentes momentos de la vida delproyecto:

1. EL FIN, meta a la que el proyecto contribuye significativamente despuésque le mismo ha entrado en operación.

2. EL PROPÓSITO (una hipótesis), se logra cuando el proyecto se hacompletado.

3. LOS COMPONETES, se producen durante la ejecución del proyecto.4. LAS ACTIVIDADES, son requeridas durante la ejecución del proyecto para

producir los componentes.

1. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

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PRIMER PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA JERARQUÍA DEOBJETIVOS

En esta etapa del diseño de Marco Lógico se proponen los cambios y lasatisfacción de necesidades que se definen como soluciones a los problemasespecíficos que a través del diagnóstico fueron priorizados. Los objetivos debenser planteados y redactados en términos de modificación de una realidad concretaque consideramos afecta a la población e impide su desarrollo. En lo posibledebemos evitar confundir los objetivos con los medios o las actividades que serequieren para lograr los cambios.

La jerarquía de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, elcomponente más importante de la Matriz del Marco Lógico. Por esa razón sepropone para esta columna la división del proyecto en cuatro niveles. Los tresprimeros aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el último a los mediosnecesarios para lograr dichos cambios (actividades).

La Jerarquía de Objetivos

FIN

Cada proyecto es una respuesta a un problema que ha sido detectado, es elobjetivo de mayor nivel jerárquico del proyecto y por sus dimensiones complejasno es posible determinar cuando se alcanzará en este nivel puede hacersereferencia a un objetivo estratégico que la organización ha definido. Esto esimportante por que permite articular la planificación estratégica institucional con laplanificación programática (diseño de proyectos). Desde este punto de vistadiremos que el proyecto que hemos diseñado contribuye al logro del objetivoestratégico o que un conjunto de proyectos pueden aspirar al cumplimiento dedicho objetivo.

PROPÓSITO

Es el objetivo que nos señala el cambio más importante que esperamos lograr connuestra intervención. Todos nuestros esfuerzos están orientados hacia laconsecución de ese propósito. La obtención de una situación social deseada querepresente la solución del problema priorizado por la organización y reconocidoPor la población destinataria del proyecto.

Por ello el objetivo a nivel de propósito determina el impacto del proyecto, ya queeste solo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o luego de varios añosde terminada su intervención para ver su sostenibilidad.

La formulación del objetivo a nivel de propósito nace como respuesta al problemacentral identificado en el árbol de problemas y analizado en el diagnóstico. Si

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hacemos una analogía, el propósito en el marco lógico representa al objetivogeneral en los proyectos convencionales.

El título del proyecto debe relacionarse estrechamente con la declaración delpropósito. El Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga un solo propósito.

COMPONENTES

Son los objetivos específicos que se propone alcanzar el proyecto para garantizarel logro del propósito. Los cambios propuestos a este nivel representan los efectosesperados como producto de nuestra intervención y por los cuales asumimosresponsabilidad directa frente a las entidades de cooperación internacional. Sonlos productos que el proyecto financia como consecuencia de que han sidorealizadas las actividades requeridas, el presupuesto ha sido gastado, lossupuestos se han materializado y en general se ha seguido el plan de ejecucióndel proyecto.

Los componentes son necesarios para lograr el propósito del proyecto. Puesto quelos componentes deben existir hacia el final de la ejecución del proyecto, cuandose los escribe en el Marco Lógico hay que redactarlos en tiempo pasado, comohechos realizados y en operación.

ACTIVIDADES

Son las principales acciones que deberá ejecutar el equipo responsable paraconseguir los resultados esperados. Las actividades nos indican también como sedesarrollará el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales necesariospara su cumplimiento. Cada componente debe tener una lista específica de lasactividades propias. En el Marco Lógico se deben presentar todas las actividadesnecesarias para que cada uno de los componentes se produzca; si faltasenactividades importantes, no se completarían los componentes y el proyecto nosería exitoso. Los planes operativos tienen en este nivel su referente másimportante. En efecto, las actividades planteadas en un proyecto son el insumofundamental para su elaboración. A continuación presentamos un ejemplo de columna de jerarquía de objetivos delNúcleo Provincial de la CCE. Los contenidos han sido reducidos en aras de unamejor ilustración que evidencie los criterios requeridos para la formulación de estaprimera columna de la matriz del marco lógico.

JERARQUÍA DE OBJETIVOSDESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

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FINRecuperar el papel orientador de la CCE en el arte y la cultura del país.PROPÓSITOMarcado interés externo en las producción de las secciones académicasCOMPONENTES

1. Diseñado Plan Estratégico del núcleo de la CCE.

2. Miembros del núcleo capacitados en su área.

3. Mejorada promoción de la actividad cultural.

4. Presupuesto incrementado para la CCE.

ACTIVIDADES1.1 Contratar técnicos en

formulación de proyectos.

1.2 Talleres de formulación de proyectos.

1.3 Informe y aprobacióndel Plan estratégico.

2.1 Talleres para definir laagenda de capacitación alas secciones académicas.2.2 Contratación de técnicos para talleres de capacitación.3.1 Difusión y promoción de las actividades del núcleo a través de agencias.3.2 Agenda de eventos culturales.4.1Contratación de personal técnico en Derecho.4.2Elaborados proyectos de Ley para incremento de presupuesto CCE.

CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS (Referido alos tres primeros niveles de la columna)

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Recordemos que los objetivos aluden a la solución de un problema parcial o total yno a los medios requeridos para lograrlo. Entonces su formulación parte de dospreguntas básicas:

1. ¿Que cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados yque capacidad tiene el Núcleo Provincial para lograrlos?

2. ¿Dónde queremos llegar con esos cambios?

Los objetivos se formulan teniendo como referente:

Diagnósticos precisos. Las capacidades reales del equipo. La disponibilidad de tiempo y motivación de la población. El análisis de las fuerzas externas, positivas y negativas.

Los objetivos deben ser redactados considerando los siguientes verbos, sea entiempo presente o futuro.

Apoyar Establecer Ayudar Fomentar Brindar Incrementar Colaborar Integrar Contribuir Mejorar Desarrollar Ofrecer Disminuir Promover

La importancia de los objetivos radica esencialmente en:

Señalan lo que se quiere lograr y hacia donde debemos orientar nuestrosesfuerzos.

Son fundamentales para programar y relacionar entre sí las actividadeshaciendo buen uso de los recursos.

Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir losavances y sopesar los logros.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

Concretos, breves. Realistas y viables. Pertinentes.

Errores más comunes en la formulación de objetivos

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Traslado o confusión entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos.

Muchas organizaciones cometen el error de trasladar literalmente el objetivo dedesarrollo (Fin) que orienta el trabajo de su organización a los objetivos de unproyecto concreto (propósito). El primero (Fin) solo puede ser conseguido en ellargo plazo, mientras que el objetivo general del proyecto (propósito) debieralograrse en el plazo de ejecución del proyecto. Por ejemplo tres años.

Amplitud o sobredimensionamiento

Los objetivos no pueden ser redactados con muchos verbos, acciones y frases,como si buscaran justificarse a si mismos, sino de manera concreta y sustancialde acuerdo a su jerarquía.

Fusión de varios objetivos en uno

En su afán de incluir todos los cambios que desean conseguir dentro del sistemade objetivos, los responsables de diseñar proyectos tienden a presentar más deuna modificación en un solo objetivo.

Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importanciade los procesos.

En los últimos años algunas instituciones exigen formular los objetivos como sifuesen productos o metas concretas que se espera conseguir en determinadoplazo.

Frente a realidades cambiantes e inestables, los objetivos deben aspirar apermanecer y continuar en el tiempo que dure el proyecto. Por el contrario lasmetas pueden ser sustituidas, modificadas o cambiadas en relación a dicharealidad social.

No correspondencia entre los objetivos y el diagnóstico de problemas ynecesidades

Un asunto por demás problemático para un proyecto de desarrollo es que losobjetivos formulados en el documento no tengan relación con los problemas y/onecesidades reales de la población destinataria.

Generalmente se da cuando se carece de diagnóstico del sector en el cuál vamosa intervenir y es reemplazado por una serie de supuestos personales o grupalesfruto de la experiencia o la lectura. Ambas – experiencia y lectura – son uncomplemento necesario pero no exclusivo frente a una realidad que puede serpoco conocida para los fines del diseño de un proyecto.

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Es importante observar que la relación entre los niveles de objetivos no esaleatoria o accidental, sino que existe una vinculación coherente yconsistentemente definida.

1. Si las actividades son suficientes, pertinentes y coherentes en relación alresultado esperado,

Entonces su ejecución producirá los efectos deseados.

2. Si estos resultados son suficientes, pertinentes y coherentes,

Entonces el propósito se logrará.

3. Si se logra el propósito,

Entonces se contribuirá al logro del fin del proyecto.

Lo señalado se puede observar en el siguiente gráfico.

VINCULACIONES DEL MARCO LÓGICO

Como puede observarse este tipo de vinculaciones se realiza en un marco desuposiciones; la razón es que el proyecto es una hipótesis de acción. Suponemosque las actividades diseñadas lograrán los impactos y efectos deseados.

SEGUNDO PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA DE SUPUESTOS

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADESSi desarrollamos

obtendremos

Como consecuenciaSi logramos

Resultados

obtendremos Propósito

Si logramos elComo consecuencia

Contribuimos al logro del FIN

1

2

3

4

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1. El significado de los supuestos

En el diseño del Marco Lógico los supuestos representan los factores externosque escapan al control de las organizaciones y que pueden influir notablemente enla ejecución de sus proyectos.

Cuando llevamos a cabo un proyecto es altamente probable la existencia deciertas condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirán enforma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos puedenser naturales, económicos, políticos, sociales, geográficos u otros.

2. Formulación y características de los supuestos

Al momento de diseñar los supuestos, estos deben definirse teniendo comoreferente la columna jerarquía de objetivos.

El procedimiento requiere iniciar la elaboración del supuesto en el nivel referido aacciones y terminar en el de propósito, contrariamente a como procedimos en lacolumna de jerarquía de objetivos.

Teniendo en consideración lo señalado los supuestos deberán tener las siguientescaracterísticas:

Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones ocondiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito. Laredacción positiva de los supuestos implica que el proyecto es viable, encambio una redacción negativa conlleva la imposibilidad de ejecutar lapropuesta.

Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad delproyecto.

Ser formulados con precisión. Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en

los diferentes niveles. Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que

este último es alto, es necesario pensar en cambiar el diseño del proyecto.

No se requiere diseñar un supuesto para cada actividad ya que todos los factoresque la involucrarían pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa puedeexistir más de un supuesto para los niveles referidos al propósito, componentes yactividades.

3. Criterios para evaluar la consistencia y vinculación de los supuestos

Como se ha podido observar el diseño de supuestos implica necesariamente unavinculación con la primera columna del marco lógico (jerarquía de objetivos). Por

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eso debe haber niveles de articulación, pertinencia y coherencia entre ambascolumnas, cuyo grado de vinculación es identificado bajo el concepto de hipótesisvinculadas, como nos muestra el siguiente gráfico.

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN BUEN DISEÑO DE PROYECTOS

Si las actividades diseñadas se ejecutan y además se cumplen lossupuestos a este nivel,

Entonces podemos lograr los objetivos a nivel de resultados.

Si los resultados se logran y además se cumplen los supuestos a este nivel,

Entonces, podremos lograr el propósito del proyecto.

Si se logra el propósito del proyecto y se cumplen los supuestos a estenivel,

Entonces podremos afirmar que el proyecto logrará contribuir al logro delobjetivo a nivel de fin.

Concepto Indicadores Verificación Supuestos

Fin

Propósito

Componente

Actividad

Supuesto

Supuesto

Supuestomás

entonces

más

entoncesmás

Entonces

entonces

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A continuación se muestra los supuestos para la matriz del ejemplo:DESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

FINRecuperar el papel orientador de la CCE en el arte y la cultura del país.

PROPÓSITOMarcado interés externo en las producción de las secciones académicas

Interés de la comunidad en la gestión de la CCE.

COMPONENTES1. Diseñado Plan Estratégico del núcleo de la CCE.2. Miembros del núcleocapacitados en su área.3. Mejorada

promoción de la actividad cultural.

4. Presupuesto incrementado para la CCE.

Participación de organismosy agencias.Canales de comercializaciónde editoriales, galerías, etc.Participación activa de la población.Transferencia oportuna de nuevos fondos.

ACTIVIDADES1.1Contratar técnicos en formulación de proyectos.1.2Talleres de formulación de proyectos.1.3Informe y aprobación delPlan estratégico.

2.1 Talleres para definir la agenda de capacitación a las secciones académicas.2.2 Contratación de técnicos para talleres de capacitación.3.1 Difusión y promoción delas actividades del núcleo a través de agencias.3.2 Agenda de eventos culturales.4.1Contratación de personaltécnico en Derecho.4.2Elaborados proyectos deLey para incremento de presupuesto CCE.

Participación de ONG´s involucradas.

Asignación de fondos para las acciones específicas del presupuesto general.

Participación de la poblaciónen actos de la CCE.

Análisis y Aprobación de Leyes en el Congreso.

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TERCER PASO ELABORACION DE LA COLUMNA INDICADORES

1. Definición

Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificablesde los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos seconvierten en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzadoshacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.

Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su funciónes medir los cambios sociales, económicos, políticos o culturales, tangibles ointangibles, que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo.

La utilidad de los indicadores no radica únicamente en la información que brindan,sino además deben servir para orientar las decisiones de los responsables delproyecto dirigidas a modificar o mantener acciones y estrategias que se vienenejecutando dependiendo de los resultados obtenidos.

Es importante no confundir los objetivos con los indicadores.

Los objetivos aluden al cambio que se espera Los indicadores son medidas específicas del progreso alcanzado

Tipos de indicadores

De acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores

Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final delproyecto y se ubican a nivel del Propósito u Objetivo general.

Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores deproceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso deejecución del proyecto, ya sea a seis meses, un año o más. Estosindicadores se ubican a nivel de los Resultados u Objetivos específicos delproyecto.

Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel delas acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Viene al caso señalar que los indicadores referidos a los niveles de Propósito yResultados de la Jerarquía de Objetivos servirán para diseñar los sistemas deevaluación del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de lasactividades serán útiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto.

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El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relación a la columnaJerarquía de Objetivos.

Fin IndicadoresDe impactoY efecto

Propósito Indicadores Al final

Componentes Indicadoressemestrales Por Componentes

Actividades Resumen delPresupuesto

Conceptos importantes de los indicadores

Si lo podemos medir, lo podemos administrar Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y

tiempo o plazo. ( C.C.yT) Los indicadores nivel de Propósito miden el efecto al terminar la ejecución

del proyecto. Específicos, es decir, corresponder exacta y directamente a los objetivos

que pretenden medir Confiables, aun cuando la observación sea realizada por personas distintas,

en momentos diversos y circunstancias diferentes, se debe llegar a lasmismas conclusiones en lo que se refiere al cambio ocurrido.

Sensibles, sufrir alteraciones tan pronto se produzca un cambio en elobjetivo que se esta controlando.

Viables, brindar información posible de obtener con los recursos con losque se cuenta

Oportunos, posibles de obtener en los momentos adecuados a lasnecesidades del proyecto y la realidad en la que se trabaja.

En la siguiente página se muestran los indicadores respectivos para el resumennarrativo de la jerarquía de objetivos:

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DESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS


En cinco años tiene un tercer lugar en la credibilidad institucional conel 40%.La asistencia de la población a eventos culturales supera el 50% de la capacidad en 3 años.


En el año 2007 se ha realizado tiraje de 2 textos digitales ( DVD), 3000 cada semestre de las secciones académicas de historia, geografía y literatura

COMPONENTES1. Diseñado Plan Estratégico del núcleo de la CCE.2. Miembros del núcleocapacitados en su área.3. Mejorada promociónde la actividad cultural.4. Presupuesto

incrementado para la CCE.

1 En el 2006 cada sección ha elaborado su plan estratégico.2. El 50% de los

miembros del núcleo capacitados a Diciembre del 2006

3. Distribución de 6.000 ejemplares de agenda cultural por semestre en el 2006.

4. en julio del 2006, el 20% más pres.



1.1 $ 5.000.00

1.2 $ 4.800.00 ( 600.00 c/u)

1.3 $ 1000.00

2.1 $ 600.00 c/ taller

2.2 $ 4.800.00

3.1$ 15.00.00 ( 12.000 boletines, 6.000 DVD c/ año)3.2$ 4.000.00 ( 6.000 videos, 6.000 boletines.4.1$ 4.000 ( 2 profesionales, por tres meses)4.2$ 3.000.00 difusión de 2.000 replicas.

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CUARTO PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA FUENTES DEVERIFICACIÓN

Definición

Las Fuentes de verificación son los espacios, personas o los medios a través delos cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las metasdefinidas para cada nivel de la columna jerarquía de objetivos.

Existen dos tipos de fuentes:

Primarias: hacen referencia a las personas, y Secundarias: se refieren a los datos o documentos.

Es importante no confundir las Fuentes de verificación con los instrumentos derecolección de información (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas,entre otros); estos últimos deberán ser diseñados y aplicados en el sistema deevaluación y monitoreo de proyectos.

A nivel de actividades, las fuentes de verificación son las herramientas que seemplean para la gestión de proyectos y el seguimiento de actividadesprogramadas. Por ejemplo los planes operativos, los presupuestos y los sistemasde monitoreo etc. serán referentes necesarios para verificar si las actividadesplanteadas se vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a losrecursos asignados.

Las Fuentes de verificación y los indicadores constituyen una base fundamentalpara la construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.

A continuación se muestra la matriz de marco lógico completa; que puede seranalizada y/o corregida antes de la ejecución de un proyecto en que los costosson mínimos, a encontrarnos en el difícil trance de sentir el fracaso del mismo conlos costos sociales, económicos, políticos que estos representan.

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MATRIZ DEL MARCO LÓGICODESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS


En cinco años tiene un tercer lugar en la credibilidad institucional conel 40%.La asistencia de la población a eventos culturales supera el 50% de la capacidad en 3 años.

Anuario de Empresas Encuestadoras ( MARKOF, CEDATOS.Balances financieros CCE.Registro de participantes.


En el año 2007 se ha realizado tiraje de 2 textos digitales ( DVD), 300.000 cada semestre de las secciones académicas de historia, geografía y literatura

Tiraje de los periódicos diarios.Contrato de edición de DVD

Interés de la comunidad en la gestión de la CCE.

COMPONENTES1.Diseñado Plan Estratégicodel núcleo de la CCE.2.Miembros del núcleo capacitados en su área.3.Mejorada promoción de laactividad cultural.4.Presupuesto incrementado para la CCE.

1.En el 2006 cada sección ha elaborado su plan estratégico.2.El 50% de los miembros del núcleo capacitados a Diciembre del 20063.Distribución de 6.000 ejemplares de agenda cultural por semestre en el 2006.4.en julio del 2006, el 20% más pres.

1. Documento existentes.

2. Registro de los participantes a cada taller.

3. Estados financieros de la institución.

Participación de organismosy agencias.Canales de comercializaciónde editoriales, galerías, etc.Participación activa de la población.Transferencia oportuna de nuevos fondos.



1.1$ 5.000.00

1.2$ 4.800.00 ( 600.00 c/u)1.3$ 1.000.00

2.1 $ 600.00 c/ taller

2.2 $ 4.800.00

3.1$ 15.00.00 ( 12.000 boletines, 6.000 DVD c/ año)3.2$ 4.000.00 ( 6.000 videos, 6.000 boletines.4.1$ 4.000 ( 2 profesionales, por tres meses)4.2$ 3.000.00 difusión de 2.000 replicas.

Balances Financieros del núcleo.

Participación de ONG´s involucradas.

Asignación de fondos para las acciones específicas del presupuesto general.

Participación de la poblaciónen actos de la CCE.

Análisis y Aprobación de Leyes en el Congreso.

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Tercera parte:

Diseño de Estrategias para

La implementación del proyecto

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ESTRATEGÍAS

Todo proyecto de desarrollo requiere necesariamente una estrategia que permitaorientar sus actividades lo más eficazmente posible a fin de alcanzar losresultados esperados.

Entonces, debemos definir y elegir racionalmente determinadas líneas de acción oáreas de trabajo para organizar o dirigir un conjunto de actividades de maneraeficaz hacia el logro de determinados objetivos.

Es necesario que al proponer determinadas líneas de acción los organismostengan un enfoque sobre el cambio que pretenden lograr con su intervención, yque estas líneas sean elegidas y fundamentadas en forma coherente con elsistema de objetivos planteados en el proyecto.

No es suficiente que un proyecto de desarrollo tenga un listado de actividades deacuerdo a resultados (tal y como se desprende del marco lógico), sino esimprescindible que estas se ubiquen al interior de un área o línea de acción conuna orientación metodológica determinada que garantice la solución de losproblemas encontrados en el diagnóstico. Así se pondrá énfasis en la forma enque se ejecutarán dichas actividades y en el tipo de competencias y habilidadesque deberán poseer las personas que las pongan en marcha.

Es posible, cuando se elija una línea de acción determinada es importante noconfundirla con el tema del proyecto. En otras palabras: las líneas de acción noson el crédito, los proyectos productivos, el género, la salud, etc. Las líneas aludenmás bien a acciones de gran envergadura que atraviesan dichos temas y quedeben de servir de soporte y apoyo a los mismos.

Dichas áreas necesariamente requieren de una fundamentación que justifique suelección y como van a permitir y garantizar que las actividades efectivamentelogren los objetivos planteados.

El diseño de las líneas o áreas de acción deben ser coherentes con el problemaidentificado en el diagnóstico, con el propósito y los componentes del proyecto.

Es importante resaltar que los planes operativos deben incorporar las líneas deacción que han sido definidas en el proyecto.

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EJEMPLOESTRATEGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

PRINCIPALES PROBLEMAS A ENFRENTAR:

Escasa presencia de la CCE en la vida del arte y la cultura del país.

PROPÓSITO U OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

La producción de las secciones académicas logre un marcado interés externo.

COMPONENTES U OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

1. Diseñado el Plan estratégico del Núcleo Provincial de la CCE.2. Los miembros del Núcleo Provincial capacitados en su área.3. Mejorada promoción de la actividad cultural.4. Presupuesto incrementado para la CCE.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS

1. Investigación.2. Información, educación y comunicación.3. Coordinación interinstitucional

SUSTENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS

I. Investigación

La problemática de los Núcleos de la CCE, es un tema que carece de informaciónadecuada para formular políticas de asistencia y asesoría a nivel local o nacionalque garanticen la recuperación del papel orientador en el arte y la cultura delorganismo.

Por ello es necesario formular investigaciones que contribuyan a un entendimientode tal situación y permitan intervenciones (asistencia y asesoría) de mayoralcance.

Las actividades propuestas son las siguientes:

Diagnóstico de la escasa presencia de la CCE en la vida del arte y lacultura en el país.

Sistematización del proyecto.

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II. INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN

Al contar con una visión integral que apunte a enriquecer el papel orientador de laCCE, es necesario ejecutar actividades de capacitación que permitan a losmiembros de los Núcleos Provinciales generar conocimientos, técnicas y actitudesque conlleven a mantener un trabajo multidisciplinario coordinado e integrador conla sociedad local, regional y nacional.

Por otro lado es evidente el sesgo invasivo de las culturas foráneas alejadas denuestra identidad, por lo que, el proyecto se propone informar y sensibilizar a lacomunidad, y en especial a los jóvenes, a fin de contribuir a la atención yformación integral en las necesidades y potencialidades de nuestra cultura en lasnuevas generaciones.

Las actividades son:

a. Diseño e implementación de ocho módulos de capacitación en laformulación de proyectos para cada una de las seccionesacadémicas del Núcleo Provincial.

b. Difusión y promoción de las actividades de las seccionesacadémicas del Núcleo a través de la entrega de cuatro mil agendasinformativas cada semestre.

c. Edición de dos textos digitales que contienen la nueva producción delos miembros de las secciones académicas locales; cuatro mil cadasemestre.

d. Realización de dos forums regionales sobre “Papel de la CCE en laAsamblea Constituyente”

e. Edición y tiraje de quinientos mil DVD con la biografía de los mejoresveinte ecuatorianos del siglo XX. Para el 13 de mayo; fechaconmemorativa del nacimiento del Ecuador como República.

f. Promoción de los museos republicanos en cada núcleo provincial.

III. COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL

La coordinación multisectorial es ineficiente y limitada, por lo que se pretendeestablecer un sistema local de coordinación e información que potencie lasintervenciones a favor del arte y la cultura local, regional y nacional. Lasactividades a realizar son:

Tres talleres de formulación del sistema local de información y coordinación. Seguimiento y monitoreo de actividades docentes. Reuniones de seguimiento y evaluación del proyecto.

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Cuarta parte:

Criterios de calidad Para la evaluación del

Diseño de proyectos

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INTRODUCCION

Antes de decidir si otorgan o no apoyo financiero a los diversos proyectos que lespresentan, los organismos internacionales de asistencia, aplican una serie decriterios técnicos con el propósito de conocer si dichas propuestas están bienelaboradas y cumplen con los requerimientos organizativos necesarios para ellogro de los objetivos y metas propuestos. A esta acción previa a la ejecución delproyecto se le conoce con el nombre de evaluación ex ante.

Si bien la evaluación ex ante es una tarea que recae principalmente en la entidadce cooperación, debe ser además una responsabilidad de quien o quienes diseñanla propuesta. Así, las probabilidades de que los proyectos que presenten seanaceptados serán mayores debido a que cumplen con las rigurosas exigenciasplanteadas por dichas entidades internacionales. Entre estas exigencias destacaaquella que los proyectos respondan con mayor eficiencia y eficacia a losproblemas y necesidades de las poblaciones destinatarias.

A continuación presentamos y definimos cinco criterios de calidad queconsideramos son los más importantes para el proceso de evaluación ex ante:

PERTENENCIA

PERTENENCIA

COHERENCIA

VIABILIDAD

SOSTENIBILIDAD

IMPACTO

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Este criterio permite evaluar si el proyecto que propone la organización tienerelación directa o indirecta con la agenda del desarrollo que se discute a nivelmundial.

Dicha agenda prioriza algunos temas considerados centrales para que los paísessubdesarrollados alcancen un crecimiento socioeconómico adecuado y unaestabilidad política importante que les garantice de manera sostenida un nivel demejoras en los campos de la salud, alimentación, educación, empleo, entre otros,acordes a las exigencias de un mundo globalizado que intenta compartir algunosprincipios y normas que regulen la convivencia entre los países desarrollados ysubdesarrollados.

Entre los temas que en los últimos diez años han alcanzado mayor importanciapara el financiamiento de proyectos dirigidos a los países en vías de desarrollopodemos mencionar:

Proyectos de crédito y formación de microempresas Desarrollo agropecuario de comunidades rurales pobres insertadas en

corredores económicos, ciudades intermedias, cuencas y microcuencas. Proyectos con perspectiva de género. Ecología y sostenibilidad del medio ambiente. Salud reproductiva y preventiva Ciudadanía y derechos humanos Seguridad alimentaria, etc.

Cabe resaltar que estos temas surgen de un proceso de discusión, investigación eintercambio de experiencias que toma en cuenta las diferentes realidades socialesy culturales de los países en vías de desarrollo y cuyos enfoques teóricos ypolíticos son todavía materia de permanente debate y reflexión.

En el caso del marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución dedeterminados problemas percibidos por la población como limitaciones oimpedimentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidadesinmediatas o de largo plazo, las cuales fueron identificadas en el diagnóstico oárbol de problemas. En consecuencia, el diseño de un proyecto será pertinente silos problemas que pretenden enfrentar están en relación a los temas priorizadosen la agenda mundial de desarrollo y los problemas que la población destinatariadebe superar:

Necesidades de la población

(Diagnóstico de la realidad social)

Desafíos del desarrollo

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(Imagen-objetivo a alcanzar y concepción del cambio, actores y capacidadesexistentes y requeridas.

COHERENCIA

Este criterio se basa en analizar si existe:

a. RELACIÓN ENTRE EL PROBLEMA IDENTIFICADO Y ELPROPÓSITO DEL PROYECTO

Tener presente si los problemas identificados en el diagnóstico o en el árbol deproblemas son solucionados o enfrentados a partir de lo señalado en el propósitou objetivo general del proyecto.

b. RELACIÓN ENTRE LAS CAUSAS PRIORIZADAS (a partir delanálisis del problema) Y LOS RESULTADOS

De igual forma, reconocer si las causas del problema identificadas en eldiagnóstico o en el árbol de problemas son enfrentadas a través de los resultadosu objetivos específicos.

c. RELACIÓN ENTRE EL FIN Y EL PROPÓSITO, EL PROPÓSITO YLOS RESULTADOS, ENTRE LOS RESULTADOS Y ACCIONES

Para que el proyecto tenga consistencia lógica debe existir articulación en tresniveles:

1. conocer si efectivamente el propósito definido contribuye parcialmente alcumplimiento del fin.

2. Conocer si efectivamente los resultados definidos son suficientes paraalcanzar el propósito, es decir si los cambios propuestos en estosresultados están incluidos en la redacción del propósito

3. Finalmente, si las actividades planteadas son las requeridas para elcumplimiento de los resultados.

Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de consistencia,coherencia y grado de vinculación en la jerarquía de objetivos.

VIABILIDAD

Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del proyecto en lapoblación destinataria y su entorno social y político, tomando en cuenta lossupuestos que se han formulado para conocer aquellos factores externos querepercuten en el proyecto y que podrían impedir o permitir su ejecución.

El proyecto debe ser:

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COMPRENSIBLE: en el entorno cultural donde se va a ejecutar.No debe haber contradicciones o inconsistencias entre las propuestas del proyectoy los valores, normas, costumbres y principios de la población en la cual se va aejecutar.

DESEABLE: es decir que responda a las expectativas e intereses de la poblacióndestinataria.

MANEJABLE: en términos de la organización existente, la cual permite que elproyecto logre importantes niveles de sostenibilidad en el mediano y largo plazo.

ACEPTABLE: en el entorno político en el cual las relaciones de poder existentes ylos intereses diversos de la población no impidan el desarrollo del proyecto sino,por el contrario, permitan (a pesar de los conflictos existentes) su ejecución para ellogro de los objetivos propuestos.

FACTIBLE: en los aspectos técnico y económico propios del proyecto para llevar acabo las actividades necesarias hacia el logro de las metas y objetivos definidos

SOSTENIBILIDAD

El criterio de sostenibilidad se refiere a que si al término del financiamiento externose han establecido las condiciones de organización y gestión que garanticen lacontinuidad del proyecto.

Los cambios sostenibles incrementan la autonomía y capacidades de aquellos queestán involucrados, es decir, ayudan a las personas y grupos a ayudarse a símismos.

El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y culturalque satisfaga las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de lapoblación.

En el análisis de la sostenibilidad existen cuatro aspectos relevantes:

1 Económico.- depende de la adecuación y consiguiente apropiación de losaspectos técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos enque incurre la población deben ser iguales o inferiores a los beneficioseconómicos que se deriven de la ejecución del proyecto.

2 Medio Ambiental.- la sostenibilidad medio ambiental o ecológica de un proyectoalude al cuidado y/o regeneración de los recursos de una zona en beneficio desus poblaciones actuales y de sus generaciones futuras.

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3 Social.- La sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades,conocimientos y habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en elproceso de ejecución del proyecto.

4 Político.- la sostenibilidad política supone voluntad de los destinatarios delproyecto para colaborar y mantener las actividades, confianza en que lasactividades les van a otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) yorganización que permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada parael logro de sus propósitos.

IMPACTO

Este criterio hace referencia al cambio principal que esperamos alcanzar con laejecución del proyecto. En otras palabras: en que medida el proyecto, de acuerdoal tema planteado, logrará mejorar la calidad de vida de los grupos destinatarios alos cuales se dirige y contribuir a su desarrollo.

Si bien este criterio se utiliza para evaluaciones ex post, se puede aplicar en laevaluación ex ante mediante el recojo de experiencias sistematizadas de otrosproyectos, de las cuales e puede inferir que nuestro proyecto puede alcanzarbuenos resultados.

El impacto suele hacerse visible y factible de medir luego de concluido el proyectoo también después de un tiempo de haber finalizado su intervención.

Realidad social

CONTEXTO

PROBLEMA

CAUSAS

Diseño de marco lógico

FIN

PROPÓSITO

RESULTADOS

ACTIVIDADES

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DISEÑO DE PROYECTOSDE DESARROLLO

Quinta parte:

Formato básicopara la presentación deproyectos de desarrollo

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FORMATO BÁSICO

(Producto esperado al final del proceso de diseño de un proyecto dedesarrollo).

Hoja Resumen

Título del proyecto. Localización (localidad, provincia, departamento, región). Institución(es) que lo presentan (nombre, dirección, teléfono, fax, directores). Duración del proyecto. Costo total o aporte solicitado / aporte propio. Breve resumen del proyecto.

1. Justificación

I. Antecedentes de la institución en este campo de intervención.II. Resumen del diagnóstico.III. Población beneficiaría: descripción básica y experiencia organizativa.

Directos (quién/cuántos). Indirectos (cómo/cuántos aproximadamente). "Contrapartes": sector u organización de la población con quienes se va a

contar para llevar a cabo el proyecto.

2. Objetivos

Jerarquía de objetivos Metas SupuestosFin Propósito Resultados

3. Líneas de acción para la implementación del proyecto

Acciones MetasActividades principales

4. Sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos

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IndicadoresFuentes de verificación

5. Recursos requeridos

Humanos Materiales Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institución, población).

6. Cronograma de ejecución de acciones7. Aspectos organizativos e institucionales8. Condiciones críticas

Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.9. Coordinaciones interinstitucionales

ANEXOS.

Diagnóstico completo. Amplia presentación de la institución (curriculum vitae) Estudios técnicos y de factibilidad económica. Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evaluación.

EXPLICACIÓN DEL FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DEPROYECTOS.

En seguida damos algunas pautas par ala presentación y llenado del formatobásico.

HOJA RESUMEN

Esta parte es la más importante de nuestro proyecto. Si cuenta con informa-ción clara, breve y precisa podremos motivar el interés de las fuentescooperantes para que continúen la evaluación de la propuesta. La informaciónsolicitada en esta sección no debe exceder de una o dos páginas y es lasiguiente:

Titulo del proyecto: Señala el nombre o siglas que identificarán al proyecto.

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Localización: Indica la ubicación por región, departamento, provincia o distritodonde se ejecutará el proyecto.

Instituciones: Contiene los datos que identifican a la organización que presentael proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta, teléfono, fax, correoelectrónico y el nombre del director o representante.

Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá elproyecto para su ejecución.

Costo total o aporte solicitado/ aporte propio.- En esta sección se deberáindicar el presupuesto total del proyecto, señalando el monto que la organizaciónaportará y aquel que desea financiar con fondos de la cooperación nacional ointernacional.

Breve resumen.- Contiene una breve explicación de la naturaleza del proyecto,el tema y los cambios que se espera conseguir con su ejecución.

I. JUSTIFICACIÓN

Antecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que acredite laexperiencia y conocimiento de la organización en el campo donde intervendrácon la ejecución de su proyecto. Dicha fundamentación garantiza que laorganización cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo lapropuesta.

Resumen del diagnóstico: En este acápite se debe definir e indicar elproblema que se pretende solucionar con la ejecución del proyecto. Asimismo,indicará las causas que lo originan y las consecuencias de su permanencia.Los problemas identificados deberán ser resultado de un serio trabajo derecojo de información.

Población beneficiaría: Esta sección señala el grupo meta (destinatarios di -rectos) al cual se busca apoyar con la ejecución del proyecto. Se podríaexplicar en forma breve cómo están organizados.

Es necesario también que se indique el número de beneficiarios directos. Enlo relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto és-tos se beneficiarán con la ejecución del proyecto.

Asimismo, esta sección deberá indicar qué "contrapartes" están involucradascon la ejecución del proyecto, las cuales pueden ser del gobierno o de lamisma población destinataria.

2. OBJETIVOS

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En esta parte se deberá mencionar los objetivos o cambios que se esperalograr, así como sus resultados o efectos. Para el caso del marco lógico, éstostendrán que ubicarse de acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Esimportante no olvidar que debe existir un criterio de consistencia y coherencia queevidencie la viabilidad de la propuesta.

3. LÍNEAS DE ACCIÓN PARALA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

En esta sección se señalan las líneas de acción o áreas de trabajo a través delas cuales la organización organiza y orienta sus actividades de manera eficazhacia el logro de los objetivos planteados. Estas líneas de acción muestrancómo percibe el cambio la organización y los medios necesarios que requierepara que éste se produzca.

4. SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

En este punto se presenta el sistema de monitoreo y evaluación que pondrá enpráctica la organización para medir los avances en las metas propuestas y elgrado de impacto y efecto alcanzado por el proyecto.

5. RECURSOS REQUERIDOS (Humanos, materiales, presupuesto)

Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursoshumanos, así como de recursos materiales (infraestructura, equipostecnológicos, inmuebles, etcétera). Además, el presupuesto total necesario parallevar a cabo las actividades que permitirán el logro de las metas y objetivospropuestos.

6. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE ACCIONES

En este rubro se presentará en términos de meses/años las actividades a desa-rrollar para el logro de las metas. De igual manera, los períodos o fechasestimadas para el desembolso de los recursos económicos necesarios para laejecución de dichas actividades.

7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS E INSTITUCIONALES

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Esta sección contendrá las características organizativas de la organización, laspolíticas generales que orientan su gestión así como las capacidadesadministrativas, económicas y humanas con las que cuenta.

8. CONDICIONES CRÍTICAS

En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que seseñalan en el marco lógico y que hacen referencia a los factores externos queestán fuera del control de la organización y que junto a otros aspectos permiten laviabilidad de la propuesta.

9. COORDINACIONES INTERINSTITUCIONALES

Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otrasorganizaciones que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.

ANEXOS.

Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados ensu real extensión en las secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir eldiagnóstico situacional completo; una presentación más amplia de laorganización, incluyendo el perfil de los profesionales con los que cuenta;estudios técnicos y de factibilidad donde se demuestre la pertinencia y viabilidadde la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con otrasorganizaciones.

Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografíasque muestren características trascendentales de su trabajo e institución.

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PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Planificación operativa en losProyectos de desarrollo

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Definición, construcción y enlace del plan operativo con la Gestión Contable

INTRODUCCIÓN

Todo sistema de planificación institucional se establece en tres niveles: la planificaciónestratégica, la planificación programática y la planificación operativa o plan operativo. Esvital para una organización desarrollar estos niveles de planificación porque elloimprimirá un sentido de dirección a su accionar institucional, garantizando con laejecución de proyectos el logro de los objetivos definidos en un determinado tiempo.

El primer nivel -el de la planificación estratégica-" nos ayuda a definir la visión y misióninstitucional y a precisar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo. El segundo nivelestá referido a la planificación programática, y en él se establece loa objetivos quepretende alcanzar la organización en el mediano plazo a través de la ejecución deproyectos de desarrollo. Por último, el tercer nivel de la planificación operativa identificalas actividades necesarias que se deberán llevar a cabo para el logro de resultados.

La planificación estratégica sirve de marco para diseñar proyectos siguiendo la regla deque todo propósito de un proyecto debe estar necesariamente vinculado a algúnobjetivo estratégico institucional. Esto quiere decir que la planificación estratégicapermite que la organización no se disperse ejecutando proyectos que no contribuyenni son parte de algún objetivo estratégico definido previamente. Como puedeconstatarse, existe un nivel de articulación entre la planificación estratégica y laplanificación programática y, a su vez, entre la planificación programática y la planifica-ción operativa.

DEFINICIÓN

La planificación operativa de un proyecto de desarrollo "es un proceso mediante elcual se define por codificación el conjunto de actividades y tareas relacionadassecuencial mente que es necesario ejecutar para conseguir los resultadosprevistos en el diseño del proyecto. La importancia de la planificación operativaradica en que nos permite establecer con mucha precisión y sin ambigüedad lasacciones concretas que desarrollaremos de manera sistemática en el tiempopara alcanzar determinados resultados.

En la terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformarinsumos en productos; es decir, llevar acabo actividades y consumir recursospara producir bienes y servicios".

El insumo fundamental del plan operativo son las actividades formuladas en elmarco lógico del proyecto con sus respectivos códigos y presupuestosdesagregados.

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Estas dos variables -códigos y presupuestos- permiten a su vez el enlace entrela planificación operativa y la Gestión Administrativa y Financiera de un proyecto.El Plan Contable de la organización tendrá que organizarse tomando en cuenta lamisma definición de actividades y los respectivos códigos de los proyectos parahacer posible dicho enlace.

Un aspecto muy importante para la gerencia institucional, los integrantes delequipo encargado de la ejecución del proyecto y la fuente financiera, es que elplan operativo describe cada actividad y detalla las tareas, su duración, la fechade inicio y de fin, los costos desagregados, los insumos, el área responsable ylas metas esperadas para que durante el curso del año sea posible:

a. conocer con exactitud lo que se hizo, yb. monitorear las actividades del proyecto.

En tal sentido, el plan operativo es un instrumento (formato) que facilita laformulación de los informes periódicos (trimestrales, semestrales o anuales)que tiene que presentar el equipo ejecutor del proyecto tanto a la Dirección de laorganización como a la Agencia cooperante dando cuenta del avance del trabajoen el período de referencia. Para formular estos informes se utiliza los datoscontenidos en los siguientes formatos:

1. Hojas de Actividad, que contienen información relevante sobre lanaturaleza de la actividad.

2. Cronograma de Gantt, que representa en forma gráfica el desarrollode las actividades en el tiempo.

3. Resumen del plan operativo con costos, que muestra las metas aalcanzar por las actividades según el marco lógico y los costosasignados a cada uno

La importancia de los informes periódicos radica en que facilitan el proceso de tomade decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividadescon el objetivo de garantizar el logro de los resultados. En el capítulo sobre sistemasde monitoreo y evaluación de proyectos analizaremos con mayor detalle este punto

Por lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integracióngerencial entre el área de programas (proyectos) y el área de contabilidad, en vista deque los códigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para elmanejo contable del proyecto.

¿CÓMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO?

En tanto instrumento de integración gerencial de la organización, el plan operativoexige no sólo en su fase de diseño sino también en su ejecución de la participación del

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área programática y del área de finanzas. El trabajo coordinado de ambas en estosprocesos permitirá:

a. La ínternalización precisa de la naturaleza de las actividades adesarrollarse en el marco del proyecto.

b. Conocer los recursos (humanos, económicos, financieros ymateriales) que se requerirán en el tiempo para garantizar el logrode las actividades y, en consecuencia, de los resultados del proyecto.

c. Una planificación financiera eficaz y eficiente.

En seguida se enumeran los pasos a seguir para la elaboración del plan operativo

1. Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregar lasactividades en tareas y codificarlas.

2. Ubicar las metas señaladas en el marco lógico para cadaactividad y tarea

3. Estimar la duración de cada actividad del proyecto.4. Definir el calendario de trabajo.5. Determinar quiénes serán los responsables de cada actividad y

tarea.6. Definir los costos por actividad.7. Revisar el plan operativo

PRIMER PASO: ORDENAR LAS ACTIVIDADES SEGÚN LÍNEAS DE ACCIÓN, DESAGREGAR LAS ACTIVIDADES EN TAREAS Y CODIFICARLAS.

Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lógico, se ordenansegún las líneas de acción y luego se desagrega cada actividad en todas lasposibles tareas que comprendan. La pregunta que orientará el trabajo es:¿cuáles son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar ellogro de cada actividad? El número de tareas estará en función de lanaturaleza y características de cada actividad.

Una vez definidas las tareas para cada actividad, procederemos a codificarlasteniendo en cuenta lo siguiente:

a. Las actividades se codifican con dos dígitos al igual que las tareas.b. El primer dígito de cada actividad y/o tarea corresponde al código delResultado área de trabajo) de la matriz del marco lógico del proyecto al cualestá vinculada

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EJEMPLOS

1. La codificación: 1 03 02

Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la terceraactividad del primer componente (área de trabajo) diseñado en el marco lógicodel proyecto.


Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quintaactividad del cuarto componente diseñado en el marco lógico del proyecto.


Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercerresultado diseñado en el marco lógico del proyecto.

Luego de codificar las tareas y actividades se elaborará un cuadro resumendel plan operativo donde se colocará el listado de actividades y tareasidentificadas en las columnas respectivas (ver cuadro adjunto).

El Cuadro Resumen del plan operativo consta de doce columnas, aunquepueden agregarse otras si ello se considera necesario.

Entonces, el formato del Cuadro Resumen del plan operativo tendría lasiguiente estructura:

CUADRO RESUMEN DEL PLAN OPERATIVO

CódigoCódigoNombreNombrede lade laactividadactividady tareay tareapor líneapor líneadedeacciónacción

Duración(tiempo)

Fechadeinicio

Fechadetérmino

Persona ounidadresponsable

Fuente decooperaciónUS $

AportepropioUS $

CostototalUS $

MetasegúnML

1000010000 LÍNEALÍNEADEDEACCIÓNACCIÓN11

1010010100 Activad.Activad.11

1010110101 Tarea 1Tarea 1

1010210102 Tarea 2Tarea 2

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1020010200 ActividadActividad22

1020110201

1020210202

1030010300 ActividadActividad33

1030110301

1030210302


2010020100

2010120101

2020020200

2020120201

2020220202


2030120301

2030220302

3000030000

3010030100

3010130101

3010230102

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SEGUNDO PASO: UBICAR LAS METAS SEÑALADAS EN EL MARCO LÓGICO PARA CADA ACTIVIDAD Y TAREA

Se ubica y coloca en la columna Meta del Cuadro Resumen del plan operativo(última columna sombreada del cuadro) las metas establecidas en la matrizdel marco lógico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitaráposteriormente el monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en elproyecto.

En el Cuadro Resumen del plan operativo las metas se incluyen en la últimacolumna sombreada.


Código Nombresde laactividad ytarea porlínea deacción

Duración( Tiempo)

Fechadeinicio

Fechadetérmino

Persona oUnidadresponsable

Fuente decooperaciónUS

AportepropioUS $

Costototal US $.

Meta

1000LINEA DEACCION

10100 Actividad 1

10101 Tarea 1

10102 Tarea 2

10200 Actividad 2

10201

10202

10300 Actividad 3

10301

10302

TERCER PASO: ESTIMAR LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD DEL PROYECTO

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puededepender de la previa ejecución de otras, razón por la cual ordenaremos lasactividades y tareas en orden cronológico. Un mayor conocimiento de la

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naturaleza y características de las actividades nos ayudará a precisar suejecución y duración en el tiempo. En ese sentido, es esencial que losprofesionales, técnicos y promotores del área de programas y finanzastrabajen coordinadamente. En la actualidad existen softwares muy útiles paraeste propósito.

La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función:

a) al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyectoconsiderando sólo los días útiles.

b) a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

Una vez definido el tiempo que demandará la ejecución de las actividades ytareas, la información producida se colocará en la columna Duración del CuadroResumen del plan operativo.

Ejemplo:

CUARTO PASO: DEFINIR EL CALENDARIO DE TRABAJO


Duración( Tiempo)

Fechadeinicio

Fechadetérmino



AportepropioUS $

Costototal US $.

Meta

1000 LINEA DEACCION

10100 Actividad 110101 Tarea 1 10102 Tarea 2 10200 Actividad 2102011020210300 Actividad 31030110302

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CUARTO PASO: DEFINIR EL CALENDARIO DE TRABAJO.

El cuarto paso en la elaboración del plan operativo consiste* en definir elcalendario de la ejecución, de las actividades y tareas precisando la fecha deinicio y término de las mismas.

Una vez definidas estas fechas, se determinará la secuencia de suejecución.

La determinación de la secuencia de las actividades y tareas es muy importanteporque:

a. permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de dirección y deorden en la ejecución de las actividades, necesario para evitar la dispersión y elactivismo improductivo.

b. facilita el monitoreo del proyecto.

Ejemplo:CUADRO RESUMEN DEL PLAN OPERATIVO


Duración( Tiempo)

Fechadeinicio

Fechadetérmino



AportepropioUS $

Costototal US $.

Meta

1000LINEA DEACCION

10100 Actividad 1

10101 Tarea 1

10102 Tarea 2

10200 Actividad 2

10201

10202

10300 Actividad 3

10301

10302

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Un instrumento que permite visualizar gráficamente el cronograma de desarrollo delas actividades y tareas es el cuadro de Gantt, en el cual se puede representar eltiempo de duración de las actividades y tareas en una escala de, días, semanas omeses.

FORMATO DEL CUADRO DE GANTT

Códigos Nombre de laActividad / Tarea

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7

10100

1010

10102

10200

10201

10202

QUINTO PASO: DETERMINAR QUIÉNES SERÁN LOS RESPONSABLES DE CADA ACTIVIDAD Y TAREA

Este es el momento de definir las personas o áreas de trabajo que tendrán laresponsabilidad de la ejecución de las actividades y tareas, hecho lo cual seprocederá a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del CuadroResumen del plan operativo.

El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades ytareas y el hecho de definir las personas o áreas responsables de suejecución, es de suma importancia en los procesos de evaluación depersonal.

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Código Nombresde laactividady tareapor líneadeacción

Duración( Tiempo)

Fechadeinicio

Fechadetérmino



AportepropioUS $

Costototal US $.

Meta

1000LINEADEACCION

10100 Actividad1

10101 Tarea 1

10102 Tarea 2

10200 Actividad2

10201

10202

10300 Actividad3

10301

10302

SEXTO PASO: DEFINIR LOS COSTOS POR ACTIVIDAD

Este paso comprende el trabajo de planificación presupuestal por cada actividad.Para tal fin previamente deberá establecerse el presupuesto de las tareascomprendidas en la actividad; la suma del costeo de todas éstas determinará elcosto de la actividad.

Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:

a. Tener mucho cuidado en identificar y precisar todos los gastos que seproducirán en equipos, materiales, personal, servicios, etcétera; de lo contrario,se corre el riesgo de manejar costos subvaluados y en consecuencia tenerproblemas en la ejecución y cumplimiento de las metas.

b. Diferenciar los costos según la fuente financiera y no olvidar incorporar en elcosteo a la "contraparte", ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de lapoblación beneficiaría.

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El cuadro adjunto es un ejemplo del formato que se utiliza para el costeo de unatarea. Este cuadro se repite para todas las tareas de cada actividad.

Tarea:

Identificación y selección de secciones académicas comprometidas con laformulación del plan estratégico del Núcleo Provincial de la CCE

Código Rubro Unidad deMedida

Cantidad PrecioUnitario

CostoTotal

Aportesolicitado

Aportepropio

OtrasFuentes

10101 Contratacióndeespecialista

Día detrabajo

40 120.00 4800.00 3840.00 960.00 0

Equipos Horas usodecomputador

80 2.50 200.00 160.00 40.00 0

Materiales Papelería 30 8.00 240.00 192.00 48.00 0

Varios Local,Refrigerios,Etc.

120 4.00 480.00 384.00 96.00 0

Total 5720.00 4576.00 1144.00 0

Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:a. El costo total de cada actividad (la suma del costo de las tareas es el costode la actividad). .b. La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cuál-será el aportepropio (organizaciones y población beneficiaría) y los recursos necesarios de laCooperación Internacional para ejecutar el proyecto.

Luego de obtener la información procederemos a llenar las columnas: Fuentede cooperación, Aporte propio y Costo total del Cuadro Resumen del planoperativo.

Es importante en este punto llamar la atención sobre un problema que casisiempre se observa en las evaluaciones de los proyectos y es el referido a lano inclusión del costeo de las actividades de la contraparte local.

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SÉPTIMO PASO: REVISAR EL PLAN OPERATIVO

Finalmente, se revisa el plan operativo y se verifica si incorpora con exactitudtoda la información sistematizada en los pasos anteriores; so analiza si escoherente, pertinente, viable, etcétera; y se circula entre los integrantes de lainstitución para su revisión y comentario

ENLACE DEL PLAN OPERATIVOCON LA GESTIÓN CONTABLE:

CUADRO DE RECURSOS Y COSTOS

El Cuadro de Recursos y Costos es un instrumento de gestión que acompañaal Plan Operativo. La información que proporciona facilita la planificación financie-ra del proyecto y sirve para solicitar el envío de transferencias a la fuentecooperante, a fin de garantizar que el cronograma de actividades no sufraalteraciones que puedan repercutir negativamente en los resultadospropuestos en el proyecto. ;

Este formato muestra los costos desagregados por actividad en dos grandesrubros, así tenemos:

a. Los costos del desarrollo de las actividades propiamente dichas: aquí seestima el costo de los consultores y de la mano de obra indirecta17 (maestros deobra, etc.) y los referidos a equipos, materiales y gastos vanos (movilidad, telé-fono, papeles, entre otros).b. Los costos de la administración del proyecto:

Personal: las remuneraciones de los profesionales, técnicos ypromotores responsables de la ejecución del proyecto.

Gastos administrativos: las remuneraciones de ,1a secretaria y elcontador del proyecto, así como los gastos en servicios (teléfono, fax,agua, luz, etc.).

Evaluaciones del proyecto: el costo de las evaluaciones de mediotérmino y de la evaluación final del proyecto.

Auditorias. Seguimiento y monitoreo: los costos de las visitas de campo y las visitas de

supervisión por parte del coordinador del proyecto.

El Cuadro de Recursos y Costos sirve entonces para, que el administrador ojefe del proyecto solicite los fondos necesarios al área de finanzas de laorganización, y a su vez ésta solicite a la Agencia Financiera las transferenciascorrespondientes,

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Al igual que en el Plan Operativo, las fuentes financieras se consideran en susdiferentes modalidades: fuente de cooperación, aporte propio y otras fuentes,si fuera el caso, las mismas que asumirán los diversos costos de las actividadesanalizadas.

El cuadro aparece con un área sombreada en la columna que corresponde alpersonal administrativo para cada actividad, porque los costos de este personalse calculan en forma global para el conjunto del proyecto. Por eso se añade uncódigo adicional -el 401- para contabilizar exclusivamente dicho costo.

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SISTEMAS DE MONITOREOY EVALUACIÓN DE PROYECTOS

1. ENFOQUE Y FORMULACIÓN DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN

DE PROYECTOS

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En los módulos anteriores presentamos la metodología del marco lógico para laformulación de propuestas de desarrollo y la planificación estratégica. Al tratar eltema del marco lógico se puso énfasis en el diseño e identificación de indicadorescomo instrumento para medir el avance y logro de objetivos y metas

La planificación estratégica por su parte se centra básicamente en orientar lasactividades en la forma más eficaz posible para el logro de los propósitos y metasdel proyecto. Por eso este capítulo desarrollará dos herramientas fundamentales yde suma importancia en la gestión organizacional: el monitoreo y la evaluación deproyectos, ambas esenciales para conocer, medir y evaluar el progreso obtenido anivel de actividades, propósitos y objetivos.

A continuación se muestra un gráfico que ilustra las competencias del monitoreo yla evaluación de acuerdo a la columna jerarquía de objetivos del marco lógico.

Nivel de logro Jerarquía de objetivos Herramientas de trabajo

Para monitorear y evaluar proyectos es indispensable que desde un inicio lostérminos de la hipótesis de acción que los sustenta hayan sido definidos demanera clara y precisa. Es decir:

¿Cuál era el /o los problemas que se pretendían enfrentar en el proyecto? ¿Qué objetivos se esperaba alcanzar? ¿Qué resultados específicos se esperaba obtener? ¿Cuáles eran los supuestos claves que tomamos en consideración? ¿Qué actividades se diseño para lograr los objetivos? ¿En que tiempo se esperaba lograrlos?

FIN(objetivos de desarrollo)

PROPÓSITO(objetivo general)

COMPONENTES(objetivos específicos)

ACTIVIDADES(Actividades principales)

EVALUACIÓNImpacto social por efecto de la

intervención de diversos proyectos de desarrollo

EVALUACIÓNSe evalúa eI impacto y

efecto producidos por las actividades teniendo en cuenta el propósito del

proyecto

MONITOREOSeguimiento de los productos

conseguidos con las actividades de acuerdo al plan operativo y

presupuesto

IMPACTOS

EFECTOS

CAUSAS

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¿Qué recursos se asignaron para ello?

Además de respuestas claras y precisas a estas preguntas, para monitorear yevaluar proyectos debemos tener posibilidades de hacer un seguimiento de todo loque va sucediendo a lo largo del desarrollo de los mismos. Para ello es necesarioque los objetivos hayan dejado de ser aspiraciones o deseos para convertirse encambios posibles de observar. El diseño del marco lógico constituye un esfuerzode precisión de las hipótesis que forman parte de la propuesta del proyecto y, enesa medida, es el punto de partida de la evaluación de sus objetivos y resultados.

Tanto el monitoreo cuanto la evaluación constituyen actividades que produceninformación para retroalimentar los diferentes niveles del proyecto, permitiendo asus gestores tomar decisiones y hacer correcciones que ayuden al cumplimientode las metas y al logro de los objetivos (Propósito y componentes). Si bien elmonitoreo y la evaluación están estrechamente relacionados y muchas veces usanla misma información, es importante no confundirlas.

El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre monitoreo yevaluación.

TÓPICOS MONITOREO EVALUACIÓN

Objetivos que Persiguen

Dar información sobre elcumplimiento de laplanificación operativa a fin dehacer correcciones.

Determinar los logros delproyecto y compararlos con losque éste se había propuesto.

Aspectos que Consideran

Cumplimiento de actividades ytareas; logro de las metas queéstas se propusieron. Uso derecursos.

Cumplimiento de toda la jerarquía de objetivos en términos de pertenencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad.

Frecuencia sugerida Mensual. Trimestral

Fuentes Informes producidos por elequipo del proyecto.

Informes de monitoreo,seguimiento de losindicadores, informaciónexterna.

Responsables Equipo de proyecto. Equipo del proyecto y/oespecialistas externos, aveces, destinatarios.

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2. EL MONITOREO DE ACTIVIDADES

Definición, características y formulación

La tarea de organizar el monitoreo de un programa o proyecto debe realizarsedurante su diseño y no cuando este sea aprobado. En la planificación delmonitoreo se definirá quienes serán los responsables de su realización y seasignará los tiempos y fondos necesarios para llevarlo a cabo. De otro lado,organizar el monitoreo junto con el diseño del proyecto permite que quienes van aresponsabilizarse de su ejecución entiendan las funciones, sentido y utilidad queeste tiene, y se comprometan a llevarlo a cabo con rigor y seriedad.

Definición y características del monitoreo

El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando lasactividades y tareas definidas en la planificación operativa, y si éstas estáncumpliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos y con los recursosasignados. Este trabajo es también conocido con el nombre de seguimiento de laejecución de actividades, debido a su exigencia de brindar informaciónpermanente y continua sobre los avances del proyecto.

El monitoreo tiene como objetivo el producir información que posibilite tomarmedidas correctivas para mejorar la eficacia y eficiencia del Plan operativo,redefiniéndolo si fuera necesario. Las discrepancias manifestadas entre laejecución real y la programada permitirán mejorar aquellas actividades que noestén contribuyendo al logro de las metas esperadas, ajustar los plazos yperfeccionar el manejo de los recursos.

El monitoreo es una función interna ejecutada normalmente por el equipo o lasinstancias que la institución designe. Cada responsable de una actividad lo estambién de producir la información para el monitoreo. A la vez, los momentos de larevisión de la marcha del proyecto se constituyen en oportunidades privilegiadaspara reunir el equipo y debatir sobre lo que esta sucediendo, mejorando así suintegración, su comunicación interna y con la institución, y el conocimiento delequipo sobre el proyecto.

En la medida que el monitoreo revisa el cumplimiento de la planificación operativay sirve para tomar decisiones dirigidas a corregir posibles errores o insuficiencias,debe realizarse trimestralmente. Los aspectos o dimensiones que se consideranen el monitoreo son:

Las actividades y tareas para determinar si se están alcanzando las metasprogramadas en el plan operativo (en la cantidad y calidad prevista) y si seestán cumpliendo los plazos.

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Los recursos, para determinar si se están administrando y usando en lascantidades y en los momentos previstos en el plan operativo.

Diseño del monitoreo de actividades de un proyecto

Tal como hemos indicado, el monitoreo (como la evaluación) debe estarincorporado en la planificación operativa del proyecto, de manera de definir susresponsables y asignarles tiempos y presupuesto.

Se ha mencionado también que el monitoreo hace un seguimiento de lasactividades del proyecto ( la última fila de la matriz de marco lógico), y másespecíficamente del cumplimiento de lo establecido en el plan operativo. Enconsecuencia el diseño del monitoreo se basa en la planificación operativa yrequiere organizar el recojo de información que permitirá tomar decisionesrápidamente y hacer las correcciones que garanticen el desarrollo del proyectode acuerdo a lo planificado. Para ello, se debe señalar con mucha precisión:

La información que es necesaria recoger. Los instrumentos que se usará para ello. Las fuentes donde se encuentra esa información. La frecuencia con la que se recogerá la información. Los responsables de hacerlo. El destino que se le dará.

El responsable del monitoreo podría organizar esto en un cuadro (ver cuadro paraorganizar el monitoreo del proyecto).

Las cuatro primeras columnas del cuadro (códigos, actividades y tareas,componentes (metas) y recursos asignados) se copian de la planificaciónoperativa y se constituyen en el referente para contrastar lo programado con lorealmente sucedido. El monitoreo en particular establece una vinculaciónimportante entre el nivel programático y el manejo financiero del proyecto.

En las siguientes columnas se colocan:

Los indicadores, que señalan la información que nos permitirá conocer elprogreso o avance de las metas.

Las fuentes de información, espacio y/o persona donde se obtendrá lainformación necesaria para saber si la meta se ha cumplido y cuales hansido los recursos realmente invertidos en cada actividad y tarea.

Los instrumentos necesarios para la recopilación de la información. La frecuencia con la que se recogerá la información. Los responsables de llevar a cabo cada actividad o tarea. La fecha en que se presentará el informe

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La persona a quién se debe dirigir el informe.

CUADRO PARA ORGANIZAR EL MONITOREO DEL PROYECTO

Código

ActividadesY tareas

Metas

Recursos Asignados

Indicadores

Fuentesdeinformación

Instrumentos

Frecuencia

Respons.

Fecha Presentación Informe

Entre-Gara:

Reportes de monitoreo

El monitoreo produce en forma permanente información muy valiosa, la quedeberá ser acopiada y procesada de manera que sea útil para la toma dedecisiones y para hacer las correcciones necesarias en la ejecución del proyecto.

La información recogida por los responsables de hacer el seguimiento de cadatarea o actividad debe ser organizada por el jefe del proyecto, quién la presentaráal equipo para su análisis y procesamiento.

Luego de realizar el análisis de la información, el responsable del monitoreoemitirá reportes y formulará recomendaciones dirigidas al equipo ejecutor, a ladirección de la institución. La frecuencia de estos reportes debería ser por lomenos trimestral.

Los reportes del monitoreo incluirán los siguientes contenidos:

Una comparación entre las actividades planificadas y las realmenteejecutadas en el periodo, considerando por lo menos el cumplimiento de losplazos, el abastecimiento y uso de los recursos.

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Los principales logros y aspectos positivos que se constatan en el periodo. Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el periodo y

como se enfrentaron y/o afectaron la ejecución del proyecto. Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la

planificación y/o en el manejo de los recursos. La planificación del siguiente periodo que servirá de referente para el

monitoreo correspondiente. Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación

con los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes (positivaso negativas) y otros aspectos que se considere necesario mencionar.

3.LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Definición, tipos y criterios para su implementación y diseño.

Definición

La evaluación es el proceso que busca determinar los efectos y el impacto delproyecto (esperados e inesperados) en relación a las metas definidas a nivel depropósito y componentes, tomando en consideración los supuestos señalados enel marco lógico.

Al igual que en el caso del monitoreo la evaluación debe ser considerada yprevista desde el momento del diseño del proyecto e incorporada en laplanificación operativa, definiendo su frecuencia, duración, responsables yrecursos.

La evaluación puede ser realizada por el equipo ejecutor del proyecto y/o poragentes externos. Además de contribuir de manera fundamental a la dinámicainterna y apoyar la conformación del equipo, la reflexión sobre lo que estásucediendo en el proyecto en relación a las metas que éste se había planteado seconstituye en una oportunidad valiosa para afinar el rumbo y mejorar lasposibilidades de éxito de trabajo. Se recomienda que el equipo realice unaevaluación de la marcha del proyecto por lo menos una vez al año, a manera depreparación para la elaboración del Plan Operativo del periodo siguiente.

Si bien el monitoreo es uno de los principales insumos para la evaluación, elcarácter y alcance de esta última son distintos, ya que el eje de su interés es elcumplimiento de los componentes y propósito del proyecto.

La evaluación es la actividad que permite verificar las hipótesis que sustentaron elmarco lógico. Analiza si las actividades desarrolladas realmente permitieronobtener los componentes, y si éstos realmente permitieron alcanzaron alcanzar elpropósito. Del mismo modo, busca determinar si el proyecto realmente contribuyóa resolver el o los problemas detectados.

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La consideración de la manera en que los supuestos afectaron al proyecto esfundamental en una evaluación, en la medida que éstos constituyen uno de loselementos de la hipótesis del proyecto.

Auque la hipótesis sólo podrá comprobarse de manera definitiva una vezculminado el proyecto, es conveniente y necesario realizar evaluaciones durante elcurso de su ejecución para así tomar decisiones hacia el futuro y mejorar lasposibilidades de éxito. El tipo de decisiones que la evaluación contribuye a tomarse refieren, por ejemplo, a:

Si se continúa o detiene un proyecto Reestructurar el proyecto y los términos de referencia del personal. Mejorar sus prácticas y procedimientos. Agregar o descartar determinadas estrategias y técnicas. Organizar y desarrollar proyectos similares.

Las fuentes en que se basa un proceso de evaluación son los informes demonitoreo, el seguimiento de los indicadores definidos para los niveles depropósito y componentes, e información externa.

Tipos de evaluación

Existen los distintos tipos de evaluación, dependiendo del momento en que éstatenga lugar:

Evaluación ex ante: se realiza previamente a la aprobación del proyectos ytiene por objetivo hacer una estimación de:

Su pertenencia, es decir, la importancia del problema a enfrentar en relación alas necesidades de la población.

Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de la propuesta por parte dela población beneficiaria y el entorno institucional y político; incluyeconsideración sobre su factibilidad económica y social (las posibilidades dellevarlas a cabo).

Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que tiene de alcanzar susobjetivos.

Evaluación de proceso o continua: se realiza durante la ejecución delproyecto y su objetivo es medir el avance en el logro de los componentes yestimar el grado en que se espera alcanzar el propósito.

Evaluación de fin de proyecto o ex post: tiene lugar una vez que elproyecto ha concluido y su finalidad es producir una imagen definitiva sobre

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el grado de los objetivos del proyecto, tanto a nivel de componentes comode propósito. Por lo general, incluye una apreciación sobre los efectospositivos y negativos del proyecto y sobre aquellos inesperados.

Evaluación de impacto: se realiza un tiempo después de que el proyectoha concluido. Se especializa en descubrir los cambios permanentesproducidos en la población destinataria y en el ambiente. Igualmente buscadeterminar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la poblaciónen los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó.

Cada uno de estos tipos de evaluación pone énfasis en dimensiones distintaspero, en términos generales, el referente principal de cualquier evaluación es ellogro de toda jerarquía de objetivos del proyecto:

Contrata lo que se había previsto alcanzar con lo que realmente se logró yreflexiona sobre las causas por las que ello sucedió.

Extrae lecciones importantes para la toma de decisiones durante eldesarrollo del proyecto y para nuevas intervenciones cuando éste hayaterminado.

La evaluación busca dar explicaciones a lo que descubre, para lo cual esfundamental que lo relacione con su contexto, con las características de lapoblación- objetivo de la institución y el equipo, etc.

Criterios de evaluación

Los criterios a través de los cuales la evaluación puede conocer y medir losefectos e impactos del proyecto son los siguientes:

Pertenencia. Es decir, la adecuación de objetivos definidos por el proyectocon los problemas identificados y los intereses manifiestos de la poblacióncon la que éste se desarrolla. Las preguntas para verificar la pertenencia deun proyecto son:

1. ¿En que medida el proyecto esta contribuyendo a resolver los problemasidentificados en la zona de intervención?

2. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la población-objetivo con el proyecto ysus resultados?

Eficacia, es decir, el grado o nivel en que se cumplen los objetivos(componentes y propósitos) del proyecto. Se debe analizar si es posibleatribuir esto a las actividades desarrolladas por el proyecto o a factoresexternos, dándole especial atención a los supuestos.

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Las preguntas para verificar la eficiencia de un proyecto son:

1. ¿Se están alcanzando los resultados previstos?2. ¿Hasta que punto se esta avanzando hacia el logro del propósito del

proyecto?3. ¿Es posible atribuir el logro de los componentes y el propósito a la

intervención del proyecto o a otros factores?

Eficiencia, es decir, la manera en que se han usado y organizado losrecursos (humanos y materiales) en la ejecución del proyecto.

Las preguntas para verificar la eficiencia de un proyecto son:

1. ¿Los insumos (recursos humanos, materiales y financieros) fueronprevistos de la manera adecuada?

2. ¿Cuánto costó lograr los componentes y propósito del proyecto?3. ¿El uso de los recursos fue el más adecuado?.

Sostenibilidad, es decir, la medida en que la población logra mantenervigente los cambios logrados por el proyecto una vez que éste haterminado.

Las preguntas para verificar la sostenibilidad de un proyecto son:

1. ¿La población sigue usando y/o manteniendo la infraestructura o sistemasintroducidos por el proyecto después de su culminación?

2. ¿Esta la población en condición de financiar sus costos?3. ¿La población cuenta con las capacidades, conocimientos y habilidades

para mantener los cambios introducidos por el proyecto?4. ¿Son compatibles los nuevos sistemas o infraestructura con el equilibrio

ecológico y ambiental de la zona?

Pasos previos para realizar una evaluación

a. Organización de la recopilación de información

Es muy importante organizar y planificar el recojo de la información que permitiráevaluar el proyecto. El esfuerzo de definición de los indicadores puede ser inútil sino se asignan responsabilidades y fondos para mantener actualizada lainformación.

Una vez definidos los indicadores en la matriz de marco lógico deberá organizarseesta información en un cuadro como el que estamos proponiendo (ver Cuadropara organizar la recopilación de información para la evaluación del proyecto) enel que se especifican:

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El fin del proyecto de manera de no perder de vista el sentido último haciael que éste apunta.

La Jerarquía de objetivos (Propósito y componentes), los supuestos, losindicadores y las fuentes de información; las primeras columnas se copiande la matriz de marco lógico.

La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la información, esdecir, como se relacionará los datos acopiados de acuerdo a cadaindicador. Los indicadores pueden organizarse de acuerdo a la necesidadde un instrumento o técnica específica. Para la implementación del sistemade monitoreo es necesario definir determinadas técnicas que facilitarán elrecojo de información. Por ejemplo, encuestas (de opinión, sociales,económicas, entrevistas, grupos focales, etc.). Para el caso de losinstrumentos, los indicadores serán el referente más importante paraelaborar las preguntas pertinentes que permitirán construir el formato en elcual se señalará la información requerida para evaluar y medir los avancesdel proyecto.

La frecuencia con que se recogerá la información que depende de lascaracterísticas de cada indicador y de su ubicación en la Jerarquía deobjetivos. No tienen sentido hacer un seguimiento mensual de logro delpropósito del proyecto, ya que los cambios a ese nivel no son visibles enperiodos muy cortos. De otro lado, puede haber variaciones estacionales, oépocas en las cuales algunos indicadores deberán medirse con mayorfrecuencia.

El responsable de recoger la información correspondiente a cada indicadory las fechas en que deberá informar.

CUADRO PARA ORGANIZAR LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARAEVALUACIÓN DEL PROYECTO

Fin……………………………………………………………………………………….

Jerarquía deobjetivos

Indicadores Fuentes deInformación

Técnica/instrumentos Frecuencia Responsable Fechapresentación

informe

Propósito

Componente 1

Componente 2

Componente 3

Supuestos

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La organización del sistema de recolección de la información constituye un primercontrol de calidad de los indicadores definidos.

b. La línea de base

La primera medición de todos los indicadores debe realizarse cuando se inicia elproyecto; de lo contrario, no se contará con datos sobre el punto de partida y seráimposible identificar los cambios ocurridos, lo cual hace inviable una evaluacióndel proyecto. A esta primera medición se la llama línea de base e indica el valorque tienen los indicadores el momento de iniciar las actividades del proyecto.

Es posible que parte importante de la información necesaria para conocer la líneade base se encuentre disponible por haber sido recopilada al hacer un diagnósticoen que se sustenta el proyecto. Sólo si faltara información se justifica su búsquedadirecta.

De otro lado se debe aprovechar al máximo la información secundaria, siempreque sea confiable. Producir directamente información tiene un costo bastanteelevado, y es importante economizar los recursos destinados a este fin, siempre ycuando, naturalmente, ello no atente contra la calidad e información requerida.

c. organización del registro de la información

Después de haber definido los indicadores y organizado la recopilación de lainformación, resulta muy conveniente que el equipo del proyecto la registre enforma permanente y que esté disponible para su uso en los momentos deevaluación, pero también para que todos perciban el avance del proyecto enrelación a los objetivos que se había propuesto alcanzar. Se trata de contar con unbanco de datos que organice tanto la información del monitoreo como aquellaproducida por la medición periódica de los indicadores y del seguimiento de lossupuestos.

El banco de datos del proyecto podría organizarse de diversas maneras, utilizandodesde un programa de computación especialmente diseñado para el efecto hastaun fichero manual. Lo importante es que la información sea de fácil acceso y queesté ordenada de manera tal que su uso y manejo esté al alcance del equipo y dequienes toman decisiones en la institución.

Orientaciones para el diseño de la evaluación de proyectos

En éste acápite nos referimos a la evaluación del proceso, que es la que máscomúnmente realizan los equipos de promoción.

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Si asumimos que ya se cuenta con la información necesaria y que los momentosde evaluación están previstos en la planificación operativa, cada vez quecorresponda realizarla se deberá:

a. Definir los objetivos de la evaluación

Esto implica preguntarse:

¿Quiénes desean o necesitan o han encargado la evaluación? ¿Para que va a servir o se va a usar esta evaluación?

b. Definir el enfoque de la evaluación

Precisar que aspectos del proyecto interesa evaluar. Por ejemplo: su grado deavance en relación al logro de las metas correspondientes a los resultados y/opropósito, el impacto del proyecto en la comunidad destinataria, el proyecto en suconjunto o alguna de sus líneas o áreas, entre otros.

c. Ordenar la información que se necesita para realizar laevaluación

Si hemos mantenido actualizado el seguimiento de los indicadores del proyecto yse ha realizado un monitoreo constante, buena parte de los datos ya habrán sidorecopilados.

Conviene, sin embargo, a partir de los objetivos y enfoque de cada evaluación enparticular, seleccionar y extraer del banco de datos o sistema de información delproyecto la información precisa que requiere.

d. Definir el plan de implementación de la evaluación

Esto incluye definir quienes formarán parte del equipo responsable de realizar laevaluación, definir las actividades que se desarrollarán y un cronograma detalladode ejecución, estimar los costos que demandará, así como el presupuestocorrespondiente.

Además el plan de implementación deberá prever cómo y quienes analizarán lainformación, así como el tipo de informe que se espera producir y los responsablesde redactarlo. Este informe debe asumir diversos esquemas y su grado deprofundidad y desarrollo dependerá del tipo de evaluación que se está realizando.

Es necesario, igualmente, que en el plan de implementación se considere elprocesamiento posterior que se dará a la evaluación. Independientementede quién la solicite, toda evaluación es de gran utilidad para el equipoejecutor de un proyecto, en la medida que le permite reflexionar sobre lamanera en que éste se ha desarrollado. Por lo demás, toda evaluación

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señala limitaciones o errores que requieren la urgente toma de medidascorrectivas.

COMENTARIOS

Todo proyecto, tiene principio y tiene final, con parámetros establecidos:Costo, tiempo, recursos y calidad. Por lo tanto debemos tener lasherramientas para medir el avance en la inversión de estos parámetros ypara eso tenemos la evaluación y el monitoreo del proyecto, que hasistematizado las experiencias de muchos casos y tenemos la evaluaciónex – ante, en el proceso y la ex – post.

La evaluación ex – ante, se la conoce también como los estudios de pre yfactibilidad en la Ingeniería Civil. Los proyectos de desarrollo tienen unhorizonte más amplio de involucrados, por lo tanto es preferible gastar mildólares antes de ejecutar un proyecto a ser los responsables del fracaso delmismo.

Un proyecto debe ser: Entendible, realista, tener identificado el problema enel cual se va ha intervenir, Jamás debe estar sobredimensionado, estécnico, la redacción es puntual (“Sin flores”). Una estructura justa delproyecto genera credibilidad; los organismos de apoyo y asistenciasometen a las propuestas en un tamiz que tiene formatos y pasan laprimera evaluación; la ex – ante.

Los involucrados tienen un alto porcentaje de participación en el proyecto,es necesario identificar a todos. Un error común es dejar de lado a losmenos importantes que se convierten en “la piedra en el zapato” delproyecto.

Los proyectos de desarrollo, diseñados a “control remoto”; generalmente seconvierten en los elefantes blancos de los gobiernos “genéricos” del tercermundo. El proyecto debe ser diseñado con la participación de losbeneficiados/afectados en la posible ejecución del mismo.

Los errores se cometen y se ocultan; si eso identificamos no debemoscallar porque las consecuencias son catastróficas y nos convierten encómplices de un fracaso. Un caso de estudio y análisis debe ser el de lostécnicos en elaboración de proyectos que esquivan la verdad para“escannear” un proyecto para otra región.

Un caso visto “In situ” es el del proyecto del relleno sanitario para la ciudadde Guaranda (sierra). La parte literaria es similar al proyecto elaborado parala Ciudad de Esmeraldas (costa), -El consultor, es el mismo- la estadísticaes tomada del INEC Y de los archivos magnéticos del SISE, se dicto una

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conferencia sobre reciclaje a los moradores del actual botadero; tarea a laque se la hizo pasar como de consenso de la comunidad para conservar elmismo botadero como relleno sanitario. Se ocultó la ubicación delmismo. A orillas del Río Guaranda. El proyecto nunca será aprobado.

El ciclo del proyecto tiene fases; las mismas que no pueden ser eliminadas,en el proceso del mismo pueden traslaparse, es decir mientras una serealiza otra puede “invadir” y tener participación que no afecta el proyecto.

Los ciclos de los proyectos son iterativos (Se repiten varias veces) einteractivos (Funcionan en Equipo).

El Diagnóstico Situacional se ha enriquecido y hoy tenemos el DiagnósticoComunitario Participativo; que es la herramienta más útil en el nacimientode un proyecto. Nos permite identificar el problema de mayor incidenciapara la organización y nos señala el camino para la solución.

La idea del proyecto nace de la situación que se quiere cambiar parasatisfacer una necesidad o para resolver un problema.

El FODA, es una herramienta que nos ayuda a determinar las fortalezas,amenazas, debilidades y amenazas de la empresa frente a la competencia.

El recopilar información paralela para enriquecer un proyecto debe serintegral, completa y las preguntas las debe hacer el técnico y losinteresados en el proyecto. La información no solo debe ser visual, muchascosas no se ven y en el camino de ese proyecto visitado se fueroncorrigiendo errores que no deben ser repetidos en el proyecto.

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LA GESTION DE GOBIERNOS LOCALESALTERNATIVOS

Desde hace algunos años, distintos organismos gubernamentales y nogubernamentales promocionan formas alternativas en la gestión municipal; sonprocesos que nacieron por la interpretación que dieron contados líderes de lalocalidad al interés ciudadano por ver a su cantón en franco progreso.Se han escrito un sinnúmero de textos que tratan de explicar este “fenómeno” yhablan de la bondad de las experiencias y del éxito que podrían tener losmunicipios que adoptan estos modelos. Se ha explicado casi todo; pero no se hainvestigado desde el principio.

¿QUIENES Y CUANDO PENSARON EN LOS CAMBIOS?

Un Alcalde de mucho éxito, y con justa promoción; el Dr. Bolívar “El Chato” Castilloen un aparte con el expositor expresó que en el año de 1980 formó un centro deestudios con amigos y compañeros que laboraban en el Municipio de Loja Y enPREDESUR; apenas cinco personas, que levantaron un diagnóstico institucionalque fue enriquecido con el aporte ciudadano.

Se investigaron los antecedentes en forma descendente y por líneas.Destacándose la similitud de causas que producían el efecto del letargoinstitucional: falta de planificación, improvisación, multiplicidad de organismos quea veces repetían las obras, limitada autoestima, etc. Y lo que pocos ven hastahoy: quienes estaban al frente de los Gobiernos Locales no tenían ningunapreparación para crear “políticas de estado“ en el Municipio.

En el año de 1980 el centro de estudios de Bolívar Castillo se amplió con laconsigna única: Formar los cuadros para el Municipio de Loja; fue un camino largoy de mucho compromiso con el futuro de su tierra; muchos lo asumieron, algunosdesertaron, pero en el año de 1992 ganó la Alcaldía que la ejercería por 12 años,es decir por tres períodos. Los reconocimientos a nivel mundial por la solvencia desu gestión son un ejemplo a seguirse.

El Arq. Fernando Cordero en Cuenca, el c. Mariano Curicama en Guamote, el Ec.Auqui Tituaña en Cotacachi, enriquecen esta lista de Señores Alcaldes.

El Municipio Metropolitano de Quito debe agradecer su posicionamiento a laextremadamente mala gestión del Alcalde Gustavo Herdoíza. Frente a estadebacle El Sr. Rodrigo Paz Delgado asumió la propuesta del grupo Ciudad,liderado por los hermanos Carrión técnicos de la planificación. Y Quito revivió.

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Algunos, quizás recuerdan los nombres de los titulares de los GobiernosMunicipales; pero lo IMPRESCINDIBLE fue tener la gente preparada paragobernar. ! ES NUESTRA PROPUESTA ¡EL CAMBIO EMPIEZA AHORA.ANALISIS INSTITUCIONAL Y DE ORGANIZACIÓN

La Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME), en su primer contacto conlos concejales electos en cada proceso electoral; en el encuentro regional querealizan “desmenuzan” la Ley de Régimen Municipal; lo que esta significa, lo queampara, lo que prohíbe, etc. Pero jamás se habla de cómo debería empezar unagestión Local razonable, en esta consideración nuestro modulo; prepara alpotencial asesor, concejal, consejero, etc. para que “empiece por el principio” , esdecir; saber cuál es la salud del Gobierno Local.

El diagnóstico del estado de la institución tiene que ser realizado con laparticipación de todos los interesados en lograr un cambio mesurable del gobiernolocal; que es un proceso de mejoramiento continuo que parte de un auto análisis ypasa por un análisis externo; cuyos resultados deben ser analizados en formaprofesional, participativa y dinámica que nos lleven a profundizar los cambios o areplantear los mismos.

Antecedentes

En la década de los 90’ s el Centro para el Desarrollo Internacional (IDCR),empezó a difundir varios aspectos concernientes a la manera y los medios queayudarían a comprender mejor la forma de realizar análisisinstitucionales/organizacionales. Todas estas experiencias han sido recogidas enla publicación de la organización con el título: Análisis Institucional; un marcopara fortalecer la Capacidad de las Organizaciones de la autoría de losInvestigadores Asociados del IDRC (Lusthaus, Anderson y Murphy, 1995). Modeloque ha sido adoptado por el Banco Interamericano de Desarrollo como unrequisito indispensable para el trámite de los préstamos solicitados.

El Análisis Institucional y de la Organización (AIO), es un enfoque sistemático queanaliza tanto a la institucionalidad como a las organizaciones, con el fin de mejorarsu desempeño. De las que conocemos son de carácter: Internacional, nacional,regional, provincial cantonal, local, comunidad, grupal y familiar; lo que demuestrala utilidad del AIO.

Es interés del curso, y de este modulo en especial el familiarizar a los participantesen el análisis de las organizaciones en las que tenemos participación; comodetalle previo para la emisión de juicios de valor y ejercer una reflexiónparticipativa en la elaboración de informes internos de las mismas.

El tener normas estándar para los diferentes informes acelera el proceso de latoma de decisiones oportunas y logra mayor participación de los interesados en laejecución de un proyecto.

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ANALISIS INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN

En que consiste Cual es su origen Porque es necesario Cuando se realiza Como se hace Quién lo ejecuta

DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION En esta parte del módulo, analizamos el desempeño de la organización en elcumplimiento de la razón de ser de la organización.

Eficacia Eficiencia Relevancia Flexibilidad

PROACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

En las Instituciones y Organizaciones, ambientes y sistemas de valores estánreemplazando a las reglas en el presente y hacia el futuro. Valores, Misión y Visión de la Organización

El alinear la razón de ser de la organización con su imagen de futuro, lo que elgobierno local alternativo se propone lograr y mantener en el tiempo; es larespuesta a la pregunta ¿Qué queremos ser realmente?

Definir la misión, permite impulsar las estrategias de la organización; puestendremos un sentido de propósito; lo que queremos lograr.

Entorno y Desempeño Organizacional

¿Cómo afecta el entorno al desempeño organizacional?Generalmente, los análisis se limitan a culpar el letargo institucional a las reglas dejuego establecidas; sean estas formales o informales.

¿Cuándo se realiza un AIO rápido?

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La realización del AIO rápido, el diagnóstico preliminar para iniciar los diálogos deplanificación de los cambios organizacionales, que nos muestra sus fortalezas ydebilidades. Guía de bolsillo para un AIO rápido.LA MACROPLANIFICACION

Los Gobiernos Municipales y las Instituciones en su generalidad, ponen el mayorcuidado en su administración en el cumplimiento o en el “maquillaje” de lascuentas para pasar los exámenes de los organismos de control y consideran unéxito el detalle que en la lectura del informe final no consten las glosas e informesde responsabilidad en tal o cual gestión; o consideran que la obra o “ElefanteBlanco” que se ha construido tiene el aval de la contraloría y que esta es laautoridad suprema y no debe discutirse ,más el tema.

Los Gobiernos Locales de éxito en el Ecuador y el Mundo, han partido “desde elprincipio” en la gran carrera por ser la diferencia positiva en la gestión yadministración del municipio. Partir desde el principio, requiere saber en quecompetencia nos hemos inscrito, si estamos o no preparados para esa carrera deresistencia, saber cual es la meta a la que se tiene que llegar, la vía o camino aseguirse (los atajos no juegan), los tramos de abastecimiento, las bebidaspermitidas, la asistencia controlada, el cronómetro con el registro de la carrera,saber los colores de las banderas del kilometraje, que calidad de tiempo se esperapara la carrera lo que puede recomendar la indumentaria deportiva del corredor, elmaterial de recubrimiento de la vía que ayuda para recomendar el calzado delcorredor, cuales son los competidores de cartel para definir el equipo de trabajo enla carrera y el tipo de trabajo en equipo, el equipo debe cuidar al corredor, los delequipo son los que se ocupan de desgastar a los rivales de élite, otro es el equipode abastecimiento (médicos, nutricionistas, masajistas, directores técnicos,cronometristas, voceadores de los aspectos críticos, etc.); todas las cosas debentener una sincronización de reloj pues de fallar algo el pelotón puntero ya paso y lacarrera se perdió. No hay disculpas y se debe empezar de nuevo; para la carreradel próximo año, en esta carrera no somos nada, la prensa se ocupa de los tresprimeros y talvez del último para saber que tiempo hizo y comparar con el tiempodel ganador y saber que ventaja tomó.

Hay casos en que el ganador es flor de un día y a la semana es materia olvidada ynadie recuerda los meses que tomó preparar esa carrera, los años que duró laformación del ganador, todo se limita a los momentos de la carrera y punto. Perola pregunta queda ¿Y que hacer para trascender?

Toda la reflexión realizada en líneas anteriores, se resume en saber: buscar,organizar, sistematizar e interpretar la información existente del problema al quese quiere dar solución, pues todo problema requiere un proyecto específico parasu solución. Y la pregunta última nos habla del que hacer para mantener la prensainteresada en la carrera; la respuesta pasa por sistematizar el Marketing de la

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carrera, los antecedentes, la historia, los potenciales ganadores, la preparación delos atletas élite, los atletas especiales, las mujeres, los extranjeros, los turistas ylos voluntarios que corren por satisfacer su autoestima. Se debe sumar losefectismos para que el espectáculo cumpla con las expectativas, los ganadoresson los mejores, y nosotros somos de la ciudad de la mejor carrera del año.LA MACROPLANIFICACION

La Macroplanificación contempla la fijación de “políticas de estado” para cadaGobierno Local; anillando una gestión a otra, partiendo desde el principio, con eltratamiento gerencial de la administración municipal.

El Municipio es una EMPRESA, que vende bienes y servicios y como tal debetener una planificación integral por “nichos”, “pisos” y “bloques”; es decir laEMPRESA tiene que mantener un PLAN OPERATIVO de cada departamento, decada sección y de la organización.

El Alcalde es el Gerente de la Empresa, los concejales son los miembros de lajunta de accionistas, los jefes departamentales son los jefes de operación de losbienes y servicios a ser entregados y “vendidos” a los usuarios del municipio queson los clientes y accionistas de la misma.

¿Y la planificación, que no más contempla? La diferencia conceptual entre los términos: Planificación y Macroplanificación,es generacional, de opciones y de acciones; hasta la década de los años noventase consideraba que la planificación en los Municipios cubría las expectativas si elordenamiento urbano de la ciudad era modernista, si tenía caracteres europeos,americanos o propios de la región. Pero este concepto fue perdiendo terreno conel aparecimiento de nuevas formas de planificar, más amplias, más integrales; quecomo sostiene Bolívar Castillo fueron naciendo de la experiencia y están siendomateria de cultivo; sino de nuevas teorías, si de nuevos conceptos en planificaciónlos que al ser teorizados deben enterrar la forma arcaica de planificación municipaly tomar otro nombre y sugiere el de MACROPLANIFICACION.

¿Como nace la Macroplanificación?

El ir tejiendo la historia de los gobiernos locales de éxito, es ir hilvanando retazosde historias ocultas o historias que se consideran intrascendentes. El tener accesoa cientos y miles de preguntas para cada obrero, empleado municipal, jefedepartamental, concejales, alcaldes, usuarios del municipio y visitantesocasionales, invitados o auto invitados a estos gobiernos locales ha permitidoentender un concepto real; nada está aislado, todo está integrado a manera delos anillos olímpicos; en la nueva gestión municipal, de tal manera que lamacroplanificación está destinada a llevar esta “buena nueva” a los organismosque quieren convertirse en alternativos o en referentes regionales.

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No hay forma más corta para unir dos puntos que hacerlo a través de una recta yno hay forma más práctica y económica para tener las herramientas necesariaspara planificar en forma integral el quehacer municipal o de la organización; que elpartir de la sistematización de la información existente dentro y fuera de laorganización; sobre la organización y su entorno.

¿CUANDO LA INFORMACION ES BUENA?

Debemos partir de que toda información es buena, es el ajedrez de toda lasadministraciones; el administrador es el ajedrecista que debe combinar cadainformación específicamente con sus aristas y casillas de juego; son losplanificadores los ajedrecistas de la administración en la institución.

La información es una malla de tejidos y nervios, la una necesita de la otra, unainformación nos abre más interés en otra red de información, el carácter didácticoy pedagógico del texto nos impone ser ricos en ejemplos sobre el tema.

El caso de los postes en la calle Azuay (Guaranda – Provincia Bolívar)

El mes de marzo del 2007 el Alcalde de la Ciudad, recibe la notificación de laEmpresa Eléctrica de Bolívar (EMELBO) de la novedad o “accidente” que tuvo elRecolector de basura que impactó al poste que se encuentra “justo” frente a lasoficinas centrales de EMELBO; casi hasta derribarlo. La notificación contemplabael costo de la reposición del poste y el valor del lucro cesante por concepto de lainterrupción del fluido eléctrico que tendrá que ser realizado para el cambio delposte; igualmente la recomendación para que los conductores de los recolectorestengan mayor cuidado al conducir estos vehículos pesados.

El Sr. Alcalde de la Ciudad, remite copia de la notificación al responsable de laUnidad de Medio Ambiente que es la encargada de la recolección de la basura,con la instrucción de tener en el menor tiempo posible el informe ampliado del“accidente” para fijar responsables del pago exigido por la EMELBO.

Se daba por descontado que la imprudencia del chofer era la causa del accidente.El informe se remite con un esquema a mano alzada de la ubicación del poste , lasintersecciones de las calles (Azuay y Sucre), la justificación del chofer habla deque la camioneta de la Empresa se hallaba en la vereda derecha en la puertaprincipal de la misma, seguramente a la espera de la salida urgente de algúnfuncionario y que por esta razón el se impactó con el poste que se halla al costadoizquierdo de la calle y que el pide que sea el informe policial el que fijeresponsables del accidente y que para notificaciones posteriores se remita copiasde las mismas al sindico de la asociación de trabajadores.

El encargado de la Unidad de Medio Ambiente, al comentar el caso hacereferencia oral al detalle de que el poste no está en la vereda; el poste está bajola vereda, ocupa el espacio del primer y segundo adoquín de la calle y que una

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cuadra más al oeste de la esquina en mención hay otro poste con las mismascondiciones de ubicación en el adoquinado de la calle. Pasados quince días en elmismo mes otro vehículo se impactó con el segundo poste de la cuadra. No sesupo la identidad del dueño del automotor para formular el reclamo pertinente.

El asunto del accidente se archivó, el poste será cambiado por la empresa y supago se lo cargará a la deuda municipal con la EMELBO.

La referencia oral del encargado de la Unidad de Medio Ambiente nos abre elinterés a recibir contestación a varias preguntas:

1. Quién tiene la información de los postes que se hallan en el adoquinado delas calles de la ciudad.

2. Existe notificación de esta mala ubicación de los postes a la EMELBO.3. A que departamento municipal se remitió la información de la mala

ubicación de los postes.4. Quienes aportarían con esta información al interior de la institución.5. Quienes aportarían con esta información al exterior de la institución.6. Quien debería “apersonarse” del asunto.

Y las respuestas pasarían a ser:1. La Dirección de Planificación del Municipio.2. La Dirección de Planificación debió notificar la novedad a EMELBO, hace

rato, pues el problema tiene más de 10 años.3. La Dirección de Planificación debió remitir copias de la notificación a

EMELBO al Departamento Jurídico, para que este inicie las accionescorrespondientes por el mal uso de la vía pública.

4. La misma información la debería tener La Unidad de Medio Ambiente (Susautos pasan todos los días por las calles de la ciudad y tienen el problemapermanente), La EMAPA, Los lectores de los medidores, conocen lasnovedades casa por casa, La dirección de Avalúos y Catastros pues son losque tienen la cartografía completa de la ciudad, y quién debería haberbuscado la información de cada departamento y clasificarla por su utilidad,prioridad y necesidad de planificar las obras urgentes es el Departamentode Planificación.

5. Al exterior debe mantener esta información al día: ANDINATEL, TVCable, laDirección de Transito, Las Cooperativas de transporte Urbano (Buses yTaxis).

6. La Dirección de Planificación y delegar el cumplimiento de la nuevaubicación de los postes a EMELBO, en un plazo determinado.

Es de anotar que la información que sirve de argumento para esta lectura es decarácter oral, que en caso de necesitar evidencia para fines de investigación seconsidera inexistente. Moraleja: toda información, por escrito.

El resumen de esta lectura nos lleva a la conclusión de que la Dirección dePlanificación de los Municipios, es la que debe concentrar, cuantificar, calificar ysistematizar la información de la organización, pues se debe considerar que la

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información es la herramienta con la que los planificadores locales deben trabajarpara establecer soluciones propias, consistentes, equilibradas y sustentables alos problemas del cantón.Esta información del poste parece simple, pero se volvió importante, pues nosllevó a metodizar el archivo y clasificación de calidad de la misma en Planificación.

EL RELLENO SANITARIO PARA GUARANDA, CHIMBO Y SAN MIGUEL

La responsabilidad de las autoridades de elección popular en la búsqueda desoluciones globales a los problemas de los servicios básicos es la condición demayor interés para quienes hacemos ciudadanía y vivimos en estos tres cantonesde la Provincia de Bolívar.

Debemos manifestar nuestro apoyo a este primer intento de hacer bien las cosas,porque la autonomía de los municipios no significa que cada uno de losGobiernos Locales pueda hacer las cosas al libre albedrío; lo que genera undesperdicio de recursos económicos, sociales y lo más importante se pierdecredibilidad en los poderes centrales para apoyar la inversión en la Provincia.

Se está caminando en la construcción de una “mancomunidad” de las tresinstituciones vecinas para tener una sola inversión en este importante serviciobásico. Guaranda mantiene su botadero de Basura en Curgua, a orillas del RíoGuaranda; aguas abajo Chimbo mantiene otro botadero y aguas abajo San Miguelmantiene otro botadero a orillas del Río que solo cambió de nombre pero que escontaminado por años de descarga de residuos sólidos.

Los ciudadanos que habitamos en las cabeceras cantonales en poco o nada nospreocupamos del destino final de los desechos que se producen en nuestrascasas, cuando se da una campaña mundial sobre el tema, recién nos hacemos lapregunta ¿y como está el asunto en Guaranda? Y la respuesta es: difícil.

La mancomunidad de los tres municipios, en convenio con el AME (Asociación deMunicipalidades del Ecuador) contrató la consultoría de expertos en el tema paraque presenten propuestas y alternativas de solución al problema de los desechossólidos. Entendemos que ese es el camino idóneo para lograr aperturas deinversión en el tema; para lo que existe un compromiso preliminar del PASSE quees una Unidad Ejecutora con capitales del BID.

Hemos tenido la oportunidad de tener acceso al informe de la consultoríacontratada y podemos hacer las siguientes observaciones para que se pidaampliaciones al mismo.

El período de vida útil del proyecto es de 10 años La ubicación es la misma en la que hoy está el botadero de basura. Se parte con 22.321 hab. En el 2007 para llegar a 25.223 hab. En el 2017.

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La tasa promedio de generación de basura es de 0,83 Kg/hab/día. No se ha tomado en cuenta la población urbana de Guanujo, que sumada a

la del año 2007 de 22.321 hab. Sobrepasa los 25.223 que es la capacidadestimada del relleno sanitario en el 2017.

El presupuesto estima que se debe gastar 47.866,00 U.S.D. en gaviones,42.734,00 U.S.D en movimiento de tierras, 10.428,00 U.S.D. enimpermeabilización con arcilla; 22.719,00 U.S.D en drenes. Dando un totalde 133.747,00 U.S.D. en cuatro rubros si se considera que la ubicación delbotadero no se mueve.

No se considera los costos de mitigación para aliviar los daños ambientalescausados por el actual botadero; lo que elevará o quizá duplique los costospara la propuesta presentada por la consultoría.

No se considera la carga poblacional que se agregaría de sumarse a usarel mismo botadero los municipios de Chimbo y San Miguel, lo que hace queantes de empezar a trabajar el botadero ya esta cumpliendo su vida útil.

Consideramos muy difícil que el Ministerio del Ambiente apruebe laubicación del relleno sanitario en la misma área actual.

Se debe considerar que al informe en estudio le falta agregar un par dealternativas lógicas de ubicación para el Relleno Sanitario. Que nos den laposibilidad de dirimir con los involucrados (autoridades locales, pobladoresvecinos de Curhua, trabajadores, inversionistas, etc.) la ubicación del mismo.El informe también debe considerar la posibilidad de una ubicación adicional conlos costos de compra de terreno e indemnizaciones por daños a los actuales.

Esta lectura de un caso real pone en evidencia que las consultorías no siempreson la panacea de los males o problemas que afectan a la organización o gobiernolocal, etc. Debemos comentar que el error mayor es el haber realizado el informedesde las oficinas de los consultores en Quito, se conoció Guaranda vía fax, digitalen las estadísticas del SISE, del INEC y no se realizó un estudio de las realidadesen el lugar de los hechos.

Guanujo es una tercera parroquia urbana del Cantón Guaranda, sus desechossólidos son recogidos por la Unidad de Medio Ambiente de Guaranda, cuenta conun sistema de Agua Potable paralelo al de Guaranda (4.480 usuarios), por lo queel registro de sus 1.815 usuarios del sistema no constan en el rol de beneficiariosdel sistema de Agua Potable de Guaranda (A lo mejor se consultó telefónicamente,o se tomó el dato de alguna publicación de la EMAPA) y no se tuvo la precauciónde tener la información completa (una hora adicional de trabajo). Este “simpledetalle” invalidó el trabajo realizado en su totalidad.

Un ejemplo más de la importancia de saber interpretar la información.Es de anotar que la consultoría tuvo un costo de casi $30.000,00 Dólares, que alno obtener la aprobación del Ministerio de Medio Ambiente sobre la ubicación delRelleno Sanitario para la Mancomunidad de Municipios organizada para el efecto,

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no puede ser sujeto de inversión y los botaderos siguen siendo el mayor foco decontaminación del Río Guaranda y la cuenca alta del Guayas.

LA PLANIFICACION ALTERNATIVA

Los Gobiernos Municipales en su organigrama mantienen departamentos de:Financiero, Obras Públicas, Avalúos y Catastros, Cultura, etc. Y si el presupuestoha sido incrementado desde el Gobierno Central; generalmente se piensa en crearel Departamento de Planificación. Los Departamentos parece que interpretan laAutonomía Municipal como la necesidad de realizar sus actividades en formaindividual; sin mantener planificación previa ni continuidad. Lo que muestraincoherencia e improvisación en la gestión Municipal.

EL DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Los planificadores mantienen textos que avalan sus propuestas desde el punto devista arquitectónico, pero en la actualidad la planificación está siendo reemplazadapor la MACROPLANIFICACIÓN, que está enmarcada en la Visión y Misión de laAdministración Alternativa de los Gobiernos Municipales.

LA INFORMACION, UNA HERRAMIENTA.

Generalmente la información indica las variables con las que se debe planificar:Tiempo, espacio, cantidad, etc. ¿Cómo, cuando y Donde?; la informacióngeneralmente ya esta levantada, existe en los diferentes departamentosmunicipales y en los organismos del estado que han trabajado en la localidad. Loque no se ha logrado; es interpretarla para convertirla en el alma de laPlanificación.

LA INFORMACION, ¿Para quién?Los Gobiernos Locales, no reproducen la información que generan porque nosaben como “sacar el jugo” a estos trabajos.

QUE PLANIFICAR

Clasificada la información; se debe empezar la Planificación “Desde el principio”,es decir casa adentro. Si queremos aumentar la recaudación; el Departamento dePlanificación debe estudiar las alternativas e impactos con el DepartamentoFinanciero. Si queremos tomar control sobre el crecimiento de la ciudad, elDepartamento de Planificación debe coordinar su acción con la Dirección de AguaPotable, etc.

QUIENES DEBEN PLANIFICAR

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Los Gobiernos Locales generalmente contratan personal externo para tener unapropuesta de planificación que es exclusivamente sectorial, es decir un PlanMaestro para el Agua Potable. Pero el problema crece; porque no participaron enla planificación los afectados/interesados en el mismo.

Los servicios básicos

La empresa es la unidad de producción de los bienes y servicios para satisfacerlas necesidades de los seres humanos. Los Gobiernos Locales, son las unidadesde producción de bienes y servicios básicos para uso ciudadano; entre los quetenemos: Agua potable, alcantarillado, recolección de desechos sólidos, salud,educación, camal, mercados, etc.

Los servicios básicos: ¿Inversión o gasto?

Los Gobiernos locales alternativos toman como inversión lo que los gobiernoslocales tradicionalistas toman como gasto.

La Participación Ciudadana

Los ciudadanos son los involucrados -beneficiados/afectados- por la prestaciónde servicios básicos. ¿Cómo participan en la toma de decisiones?

Los servicios básicos: Sostenibles y sustentables

Que esconden o que no dicen los conceptos más repetidos por los planificadores ypor los funcionarios seguidores de los rígidos manuales foráneos.

Los planes operativos de los servicios básicos

El plan operativo es un instrumento de integración gerencial de la organización, elplan en su fase de diseño exige la participación del área programática y definanzas; en cada uno de los servicios básicos, para establecer el enlace entrerecursos y costos.

Los gobiernos locales y la recreación familiar

¿Porque la macro planificación considera servicio básico a la recreación familiar?

Intervención de los gobiernos locales en: Educación y salud

La participación activa de los gobiernos locales en los procesos educativos; dejó lainfraestructura como acción tangencial y pasa a ser actor de la educación para lavida. La salud requiere inversión; la prevención derrota al asistencialismo.

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La Educomunicación

La nueva forma de crear ciudadanía activa en las escuelas y hogares, de losMunicipios con gobiernos locales alternativos.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS GOBIERNOS LOCALES

El proceso de la Administración Estratégica

Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del gobierno local. Establecimiento de objetivos. Creación de la estrategia para el logro de los objetivos. Poner en práctica y ejecutar la estrategia. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación

de ajustes correctivos.

Evaluación de los recursos y capacidades competitivas del Gobierno Local

¿Que tan bien esta funcionando la estrategia actual del GobiernoMunicipal?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos del Gobierno Localy sus oportunidades y amenazas externas?

¿Los precios y costos del Gobierno Local son competitivos? ¿A que problemas estratégicos se enfrenta el Gobierno Local?

Estrategias competitivas genéricas

Estrategia de liderazgo participativo buscando ser el proveedor de bajocosto general de servicios básicos.

Estrategia de enfoque o de nichos fijos (Agua potable, alcantarillado,basura, etc.)

Evaluación de las estrategias del Gobierno local

Identificación de la estrategia actual del Gobierno Local. Análisis del ajuste estratégico. Análisis del ajuste de recursos. Diseño de una estrategia del Gobierno Local.

Puesta en práctica de la estrategia

Creación de capacidades de recursos y estructuración de la organización.

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Presupuestos, políticas, mejores prácticas, sistemas de apoyo yrecompensas.

Cultura y liderazgo.Casos sobre administración estratégica

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DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO