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LA PLANIFICACION DEL POTENCIAL HUMANO
1.1 Importancia De La Planificación De Recursos Humanos En
Las Organizaciones.
En términos generales, la planificación de los recursos
humanos se puede entender como un proceso que supone prever
las necesidades de recursos humanos de la organización en un
horizonte temporal determinado y fijar los pasos
indispensables para cubrir las mismas.
En consecuencia su importancia reside en que nos permite:
Utilizar lo mejor posible los recursos
Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
Prever estrategias y tácticas para los casos de
ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista
general tratará de asegurar cuantitativamente y
cualitativamente (personal obrero directo e indirecto,
administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades
de personal a fin de secundar los planes generales de la
empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no
solamente se estudien bajo un enfoque optimista de
desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una
contracción económica que obligue a tomar medidas
restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las
posibilidades que pueden producirse. Su conveniente
flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en
cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad
son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación
comprende el desarrollo profesional, humano y económico del
personal, a través de la promoción basada en la oportuna
formación, mediante el estudio de las aptitudes y el
potencial de cada persona, que permitan su clasificación en
orden a dicha promoción.
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo
del personal, individualmente considerado, a fin de
insertarlo formado y promocionado en los planes generales de
la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma
como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a
medio y largo plazo, la valoración o estimación de los
hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un
inventario del potencial humano, política de sustitutos o
reemplazos, planificación salarial, planificación de la
formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es
el conocimiento del personal
1.2 La Medición De Las Diferencias Individuales
Siempre hemos dicho que los seres humanos son individuos,
en tanto son únicos e irrepetibles… pero ¿qué es lo que nos
hace únicos?
Pues bien, podría responderme diciendo que cada uno de
nosotros es único, porque tiene una conjunción única de algo
que llamamos “personalidad” con otra cosa que llamamos
“experiencias vividas”; y esa personalidad, a su vez, viene
siendo una serie de características más o menos estables, que
nos hacen afrontar cada situación (experiencia) de una manera
particular... Ahora la pregunta sería ¿y cómo sabemos qué
personalidad tiene alguien?, y es allí donde recurrimos a la
psicología.
Después de todo este cuento, llegando al área de los
recursos humanos, a la hora de evaluar un candidato, tratamos
de accesar a la información que nos permita saber es a qué
experiencias ha estado expuesto en sus diferentes áreas de
trabajo y a cómo las afrontó en un pasado, para tratar de
estimar qué hará en un futuro en una situación más o menos
similar. Es decir, evaluamos el pasado, para traerlo al
presente y predecir el futuro con cierta claridad (o al menos
eso tratamos de hacer), y a través de diferentes técnicas
como las entrevistas, las pruebas psicológicas, la
observación en situaciones determinadas, etc., inferimos si
una persona tiene o no un rasgo “X” en su personalidad que lo
haga efectivo y eficiente en las labores que nosotros le
asignaremos si le damos el empleo.
En consecuencia, tratamos de inferir desde las conductas
que observamos o escuchamos del candidato, la existencia de
un rasgo subyacente, que aunque no sea observable
directamente, suponemos está allí en determinada magnitud;
cayendo en el difícil juego de si estoy evaluando lo que
quiero evaluar, y si otra persona que está haciendo lo mismo
que yo estará observando lo mismo que yo. De allí que muchas
veces escuchemos “no sé qué le vio la gente de recursos
humanos a este candidato, que no tiene nada de lo que yo
necesito”; o por el contrario “parece que me leyeron la
mente, porque me seleccionaron a un candidato exactamente
como yo lo quería”. Es por esto que por muchos años se han
estudiado a las personas para poder definir lo que se
requiere de ellas en un trabajo en particular, dando origen a
los “perfiles de cargo”, “diccionarios de competencias”, y
otra suerte de recetas de cocina, que permiten que se seleccione a
la persona perfecta para el puesto perfecto.
Ahora, en referencia al tema “servicio”, entendido como
el compromiso personal que permite escuchar, atender y
superar las necesidades de otra persona, pero que también
permite marcar una diferencia en términos de relaciones tanto
con esas personas como con las comunidades con las que nos
relacionamos. Es allí donde se enreda la cosa, porque
servicio pasa a ser: verse bien (en términos de imagen) para
resultar cálido ante otros, ser amable y respetuoso con el
otro, tener una sonrisa en el rostro la mayor parte
del tiempo, manejar un vocabulario limpio y un tono de voz
agradable, ser capaz de dar una respuesta efectiva dentro de
un tiempo determinado, ser tolerante ante la impaciencia,
tener siempre a la mano alternativas que faciliten la
satisfacción del otro con el que interactúo, y que el “otro”
nunca se retire sin la respuesta que está esperando, tratando
incluso de que obtenga más de lo que vino a buscar.
Es entonces donde debemos observar con cuidado al
candidato, pues el que esté bien vestido y sonriente, no
garantiza que su trato sea amable y respetuoso. Incluso en
ocasiones, debemos generarle un poco de “tensión” y hasta
“frustración” para poder medir qué tan tolerante es y si
mantiene esa calma y la sonrisa aún cuando las cosas no salen
como él espera. Entonces, resultar simpático y agradable es
una parte importante del camino, pero sin perder de vista que
el más bromista y alegre no necesariamente resulta el mejor
prestador de servicio…
1.3 Políticas De Empleo
La política de empleo es el conjunto de actuaciones que
toman los poderes públicos con el objetivo de alcanzar el
pleno empleo o, al menos, corregir los principales
desequilibrios del mercado de trabajo.
Durante las últimas décadas el estado Venezolano ha
buscado un equilibrio entre sus políticas de empleo y el
desarrollo sostenido de sus industrias, y con ello el
bienestar de todos sus habitantes, pues siempre sus objetivos
y caminos particulares delineados han estado dirigidos a una
economía altamente dependiente del petróleo e intervenida
casi totalmente por el Estado. Por lo que se considera que el
Estado venezolano debe impulsar la activación de las
industrias por parte del sector privado, que pueda
convertirse en un factor generador del desarrollo económico y
social. Con una población estimada para comienzos del año
2014 de 30 millones de habitantes, de los cuales destacan
mayormente la población joven que necesita incorporarse a un
mercado de trabajo.
En otro orden de ideas Venezuela posee una cantidad de
recursos naturales, sin embargo aún falta camino por recorrer
para alcanzar un desarrollo sustentable, así como el
bienestar de todos sus habitantes, a pesar de realizar
acciones que van dirigidas a este fin, su comercio exterior
se limita a la exportación de materias primas básicas sin
mucho valor agregado cuya explotación intensiva incrementa la
vulnerabilidad ecológica irreversible. El desarrollo
sostenible se puede ver desde el punto de vista de las
políticas de empleo, como un vínculo entre desarrollo
sostenible, disminución de la pobreza e inclusión social. El
trabajo es la esencial apertura de entradas de las personas,
es fundamental para el progreso personal y familiar, y es un
elemento indicador del aumento económico.
Pero la realidad es evidente que en una situación como la
actual, la política de empleo está totalmente sobrepasada por
la elevada tasa de desempleo que tiene nuestro país; de ahí
que la política actual tenga un carácter “defensivo” centrada
en corregir los desequilibrios más evidentes del mercado de
trabajo.
HISTORIA DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
2.1 Etapas del desarrollo de reclutamiento y selección de
personal
El proceso de reclutamiento y selección de personal es un
conjunto de etapas o pasos que tienen como objetivo el
reclutar y seleccionar al personal más idóneo para un puesto
de trabajo en una empresa.
Éste empieza con la definición del perfil del postulante,
y continúa con la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de
postul4eekmjantes, la evaluación de éstos, la selección y
contratación del más idóneo, y la inducción y capacitación de
éste.
DEFINICION PERFIL DEL POSTULANTE
BUSQUEDA RECLUTAMIENTO
Y CONVOCATORIA
EVALUACIONSELECCION Y CONTRATACION
INDUCCION Y CAPACITACION
Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el
proceso de reclutamiento y selección de personal:
A. Definición del perfil del postulante
El proceso de reclutamiento y selección de personal
empieza con la definición del perfil del postulante, es
decir, con la definición de las competencias o
características que debe cumplir una persona para que pueda
postular al puesto que estamos ofreciendo.
Por ejemplo, debemos determinar qué conocimientos,
experiencia, habilidades, destrezas, valores (por ejemplo,
honestidad, perseverancia, etc.) y actitudes (por ejemplo,
capacidad para trabajar en equipo, tolerancia a la presión,
etc.) queremos que posea.
Y para ello, debemos tener en cuenta el puesto al cual
postula la persona; por ejemplo, para un puesto relacionado
con la atención al público, además de experiencia, podríamos
requerir habilidad para relacionarse con los demás, facilidad
de palabra, trato amable, etc.
Pero además del puesto en vacancia también debemos tomar
en cuenta nuestra empresa en general, y así, por ejemplo, el
perfil del postulante también podría incluir la capacidad
para adaptarse al ambiente o a la cultura de la empresa.
B. Búsqueda, reclutamiento o convocatoria
El siguiente paso consiste en la búsqueda, reclutamiento
o convocatoria de los postulantes que cumplan con las
competencias o características que hemos definido en el paso
anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas
ellas).
Las siguientes son algunas de las principales fuentes, formas
o métodos a través de los cuales podemos buscar, reclutar o
convocar postulantes:
anuncios o avisos: la forma más común de buscar o convocar
postulantes es a través de la publicación de anuncios o
avisos, ya sea en diarios, Internet, carteles, murales
en centros de estudios, paredes o ventanas de nuestro
local, etc. La ventaja de este método es que podemos
llegar a una gran cantidad de personas, mientras que la
desventaja es que implica un mayor tiempo y costo que
otros métodos; razón por la cual es recomendable que al
redactar los anuncios, seamos lo más precisos y
específicos posibles en cuanto a los requisitos.
recomendaciones: otra forma común de conseguir postulantes
es a través de las recomendaciones que nos hagan
contactos, amigos, conocidos, trabajadores de nuestra
empresa, clientes, centros de estudios, etc. La ventaja
es que es la forma más rápida y menos costosa de
conseguir postulantes, mientras que la desventaja es que
podrían recomendarnos postulantes que no estén realmente
capacitados, excepto en el caso de los recomendados por
nuestros propios trabajadores, que al saber que su
prestigio está en juego, podrían recomendarnos buenos
postulantes.
agencias de empleo: empresas en donde nos ofrecen
postulantes con determinadas competencias y
características ya definidas por ellos.
la competencia: empresas competidoras, de las cuales
podemos conseguir postulantes capacitados y con
experiencia.
consultoras en recursos humanos: empresas especializadas en
buscar postulantes, pero a un costo muy elevado.
practicas: consiste en tomar como postulantes a los
practicantes que ya estén colaborando con nosotros de
manera temporal.
archivos o bases de datos: consiste en tomar como postulantes
a personas que ya hemos evaluado o que nos han dejado su
currículum anteriormente (para convocatorias pasadas).
Esta etapa también incluye el pedido a los postulantes de
que nos envíen su currículum o que llenen un formulario de
solicitud de empelo (el cual debe estar diseñado de tal
manera que nos permita recoger la mayor cantidad de
información posible).
C. Evaluación
El tercer paso del proceso de reclutamiento y selección
de personal es la evaluación de los postulantes que hemos
reclutado o convocado, con el fin de elegir entre todos ellos
al más idóneo (o a los más idóneos) para el puesto que
estamos ofreciendo. Esta etapa puede empezar con una pre-
selección (por ejemplo, a través de revisión de currículums)
que nos permita descartar a los postulantes que no cumplan
con los requisitos solicitados, o que nos permita tener un
número razonable de postulantes a los cuales evaluar.
Y una vez que contamos con un número razonable de
postulantes, pasamos a citarlos y a evaluarlos a través del
siguiente proceso:
1. entrevista preliminar : consiste en tomarle al postulante una
primera entrevista informal en la cual le hagamos
preguntas abiertas con el fin de comprobar si realmente
cumple con los requisitos que hemos solicitado.
2. prueba de conocimiento : consiste en tomarle al postulante
una prueba oral y escriba con el fin de determinar si
cumple con los conocimientos necesarios para el puesto.
3. prueba psicológica : consiste en tomarle una prueba
psicológica con el fin de determinar su equilibrio
emocional, para lo cual podríamos contratar los
servicios de un psicólogo que nos ayude con ello.
4. entrevista final : consiste en tomarle una entrevista más
formal y estricta que la primera, en donde le hagamos
preguntas abiertas con el fin de conocerlo en
profundidad, la cual podría ser tomada por el jefe del
área a la cual postula.
Es posible obviar algunas de estas etapas con el fin de
ahorrar tiempo y reducir costos, sin embargo, mientras más
formal y estricto sea este proceso de evaluación, más
posibilidades tendremos de contratar a la persona indicada.
Durante este proceso de evaluación es importante
corroborar que la información y las referencias brindadas por
el postulante sean veraces, por ejemplo, comunicándonos con
sus antiguos jefes y preguntándoles si la información que nos
ha brindado es correcta.
Asimismo, también es importante evaluar cómo ha sido el
desempeño del postulante en sus antiguos trabajos, para lo
cual también podríamos optar por comunicarnos con sus
antiguos jefes, pares y subordinados, y consultarles sobre su
desempeño.
D. Selección y contratación
Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o
candidatos, pasamos a seleccionar al que mejor desempeño haya
tenido en las pruebas y entrevistas realizadas, es decir,
pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir el
puesto vacante.
Y una vez que hayamos elegido al candidato más idóneo,
pasamos a contratarlo, es decir, a firmar junto con él un
contrato en donde señalemos el cargo a desempeñar, las
funciones que realizará, la remuneración que recibirá, el
tiempo que trabajará con nosotros, y otros aspectos que
podrían ser necesario acordar.
Aunque antes de contratarlo, podríamos decidir ponerlo a
prueba durante un breve periodo de tiempo, con el fin de
evaluar directamente su desempeño en su nuevo puesto, además
de su capacidad para relacionarse con sus nuevos jefes, pares
y subordinados.
E. Inducción y capacitación
Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado
al nuevo personal, debemos procurar que se adapte lo más
pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda
desempeñar correctamente en su nuevo puesto.
Para ello, podríamos empezar con darle a conocer las
instalaciones y las áreas de la empresa, indicarle dónde
puede encontrar las herramientas que podría necesitar para su
trabajo, y presentarle a sus supervisores inmediatos y a sus
compañeros.
Luego podríamos señalarle su horario de trabajo, decirle
dónde puede guardar sus pertenencias, entregarle su uniforme
si fuera el caso, decirle cómo mantenerlo en buen estado,
decirle qué hacer en caso de emergencia, etc.
Y luego informarle sobre los procesos, políticas y normas de
la empresa, y asignarle un tutor que se encargue de
capacitarlo sobre las funciones, tareas, responsabilidades,
obligaciones y demás particularidades de su nuevo puesto.
2.2 Antecedentes y tendencias del proceso de reclutamiento y
selección de personal
Principios del siglo XX; "Organización científica del
trabajo" (Taylor, 1911). Taylor, propone un ambiente
científico, racional y calculador en base a la observación,
comprobación y decisión, esta tesis fue completada luego con
las aportaciones de los trabajos de otros estudiosos, como
Fayol (1927) y Weber (1947). Se manejaban en aquel tiempo,
confeccionadas técnicas y aparatos de laboratorio pero ya se
había comenzado la creación de tests de uso fácil, como el de
Simon-Binet, (1912), que accedían a emplear la psicometría
fuera de los laboratorios.
Basado en lo anteriormente descrito, Münsterberg divulga,
en 1912 su obra inicial "Psicología de la actividad
industrial", en la que el autor responde a los planteamientos
Taylorista, desde una perspectiva muy concreta: la
psicotecnia, la cual solo fue vista como lo que fue, un
enfoque reduccionista. A la Organización Científica del
Trabajo, se le criticó mucho, la ausencia del factor humano,
dentro de sus postulados elementistas, de la actividad
laboral. Retomando la psicotecnia, esta respondía a una
demanda concreta; evaluar aptitudes y habilidades, definidas
y relacionadas con el desempeño del trabajador.
A lo largo de todo el siglo XX, predomino la etapa
mecanicista (cognitivo-conductual), la cual fue
evolucionando, con aportes de investigadores del
comportamiento organizacional, y de la teoría de la
organización, Mayo (1932), el cual evidenció la importancia
que tienen los aspectos psicosociales sobre el comportamiento
en una organización y también en su productividad. Basado en
esto, se comenzó con un campo de investigación que aun se
mantiene en la actualidad, dando pie para que los modelos
humanistas, la escuela de las relaciones humanas, abrieran su
línea de pensamiento mas abocado a la psicología y el
comportamiento, que a la teorización sobre las
organizaciones.
Conceptos como liderazgo, conflicto, equipo, comenzaron
hacer la base en las publicaciones de la psicología de las
organizaciones. Con lo anteriormente dicho, se comenzó
abordar el tema de selección de personal, tanto por el lado
del método psicométrico (psicotecnia) así como también por el
lado del enfoque humanista de las organizaciones.
Actualmente, las organizaciones ya no venden lo que fabrican,
sino que fabrican lo que venden.
Desde el mecanicismo más duro, en pocos años y pasando
por sucesos tan drásticos como dos guerras mundiales y una
indiscutible revolución tecnológica y social, se ha llegado a
la era de las comunicaciones, de la globalización y de la
complejidad, utilizando todos los recurso que las
organizaciones disponen, incluidos en forma predominante los
recursos humanos. La respuesta de la psicología ha sido
diferente en cada momento. La misma filosofía de los procesos
de selección y hasta los procedimientos y técnicas han ido
evolucionando.
Y a pesar de los enfoques humanistas, clínicos, socio
técnicos, la selección de personal sigue siendo, un tanto
psicotécnica, bastante psicosocial, algo clínica y, sobre
todo muy ecléctica y específica para cada caso y situación.
Nuevas tendencias en el reclutamiento
Los procesos de Selección de Personal están cambiando,
según cambia también el entorno. Se han creado nuevos puestos
de trabajo, nuevas profesiones, nuevas fuentes de
reclutamiento y lo más relevante, es la entrada de las redes
sociales como instancia de oferta del perfil de un trabajador
en forma pública y también como instancia de reclutamiento
para una empresa.
Las compañías utilizan el reclutamiento interno o externo
para obtener candidatos para sus vacantes. El interno se
refiere a los actuales empleados que se encuentran laborando
en la organización pudiéndose producir un ascenso o
promoción, o bien la rotación o traslado desde otro
departamento. Igualmente, existe el reclutamiento externo en
el cual las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la
empresa.
Sin embargo, en la actualidad existen nuevas tendencias
en este proceso de reclutamiento externo que siendo una de
ellas las agencias de empleo “on line” y los anuncios de
empleo en las web corporativas. Las agencias “on
line” funcionan de una manera muy similar a las agencias de
colocaciones normales. Es decir, éstas actúan como
intermediarias entre la oferta y la demanda de empleo.
El anuncio de la vacante aparece en la página web de la
agencia online incluyendo una dirección de correo electrónico
para que los candidatos envíen sus currículums. Luego esta
agencia presentará al cliente los candidatos que considere
que más se ajustan al perfil para que éste pueda elegir al
más idóneo.
En cuanto a los anuncios de empleo en las web
corporativas, ´éstas son cada vez más popular en el proceso
de reclutamiento debido a que cumple dos funciones
importantes:
Es el embajador de la empresa, afianza la imagen
corporativa y logra despertar el interés de los
candidatos.
Soluciona rápidamente futuras necesidades de
reclutamiento con un mínimo costo, ya que están en la
misma página web de la empresa
Sin embargo, sería positivo mencionar tanto las ventajas
como las desventajas que tiene internet para el reclutamiento
en ambos casos.
Ventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
1. Un proceso de reclutamiento más fácil
El uso de Internet a través del sitio web propio o el de
una agencia de empleo virtual y una aplicación tecnológica
pueden enormemente facilitar el proceso de reclutamiento, ya
que a medida que los candidatos introducen sus datos en el
sitio web, éstos se organizan directamente en una base de
datos.
2. Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a
los potenciales candidatos. Debido a la estructura de
los sitios web de las agencias de empleo “on line” y de
los corporativos, es posible proporcionar mucha más
información para el potencial candidato sobre el puesto
de trabajo.
Algunas grandes compañías permiten que, a través de su
sitio web, el candidato contacte directamente a una persona
que ya trabaja en la empresa para preguntarle sobre ésta y
obtener así una visión más clara sobre la misma. Inclusive
ofrece, en muchas ocasiones, una dirección de correo
electrónico para que los candidatos envíen sus currículums.
Desventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
Aunque el reclutamiento empleando Internet es una
herramienta poderosa, también presenta algunos
inconvenientes:
1. No es recomendable utilizar Internet para puestos de
dirección o gerenciales así como para posiciones de baja
cualificación (tal vez no utilizan Internet o no saben
usarlo).
2. No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar
trabajo.
3. Puede ser que el mejor candidato no esté en internet
sino que utilice otros medios más tradicionales como el
llevar el curriculo vitae por sí misma la empresa. Esta
situación se aplica mayormente en algunos países
Latinoamericanos donde su población aún no se identifica
con este nuevo medio.
Errores que deben evitar las empresas que desean utilizar la
Internet para el reclutamiento
Las empresas que desean utilizar el Internet para
reclutar a sus colaboradores deben evitar los siguientes
errores:
1. La sección de oportunidades profesionales mal diseñada en la página web
de la empresa.
Sin una sección de carreras profesionales bien diseñada
en la página web de una compañía, un candidato potencial
puede buscar su oportunidad en otros sitios.
Las páginas web donde aparecen largas listas de
oportunidades profesionales con detalles muy específicos de
las funciones tardan mucho en cargar. Por ello, no son muy
recomendables para estos casos.
Una forma más cómoda es simplemente "apuntar y hacer
clic".a un listado por funciones o título del puesto y luego
que aparezca la información acerca de la oportunidad.
2. Malas descripciones de puestos de trabajo
Las empresas que tienen éxito en captar personas de
calidad entienden la importancia de descripciones buenas de
sus ofertas profesionales. Por eso toman tiempo en
redactarlo de la mejor forma posible con claridad y
sencillez.
3. Falta de actualización
Internet está cambiando constantemente. Si la empresa va
a usar este medio con éxito para reclutar personas, es
importante que se mantenga al corriente de los cambios que se
esté efectuando no sólo en Internet sino también en el área
de recursos humanos.
2.3 Métodos clásicos de selección de personal
Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado".
Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para
ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como
la rentabilidad de la organización. La selección de personal
varía mucho de una empresa a otra. El proceso de selección
puede incluir varios métodos o técnicas. Se debe diseñar cada
etapa del proceso para evaluar claramente sus capacidades y
aptitudes para el puesto que solicita.
A continuación se exponen los métodos o técnicas de
evaluación con los que se puede encontrar:
2.3.1 CV y formulario de solicitud
Las empresas buscarán un equilibrio entre su experiencia
y los requisitos del puesto. Recuerde que es posible que los
entrevistadores le formulen preguntas basándose en la
información que incluya en el CV, por lo que debe ser
relevante, honesto y conciso dentro de lo posible. Recuerde
que las empresas a menudo deben leer una gran cantidad de CV
y comprueban la exactitud de la información proporcionada.
Currículums (CV)
Esta es la herramienta más importante que tienes para
promocionarte y desarrollar tu carrera profesional y el modo
que tienen los empleadores de conocerte y la manera que te
escojan de entre tus competidores. Es el modo de abrirte las
puertas y por tanto, su confección requiere mucho tiempo de
reflexión y de realización.
A través del curriculum, lo que deseas es "venderte",
conseguir la entrevista.
Es el espejo de tu historial académico y profesional,
esmérate. No olvides nunca que es tu tarjeta de presentación,
que tú lo sabes todo sobre ti pero que el empleador lo
desconoce todo, y es a través del curriculum donde se hará
una idea de lo que has hecho. Para que eso sea así, el
curriculum debe ser breve, conciso, bien hecho, entendible y
organizado.
Enfrentarte a una hoja en blanco donde plasmar toda tu
experiencia no es tarea fácil. Si se trata de tu primer
curriculum para optar a tu primer empleo, no temas tener un
curriculum escueto, es normal. Tienes que esmerarte en
sacarte partido, siempre habrá algún trabajo o función que
hayas desempeñado y que sea interesante para ese puesto de
trabajo.
Si se trata de una oferta de empleo y tu experiencia
laboral no ha sido ni estable ni muy acorde con el puesto que
se solicita, deberás resaltar los puestos que guarden
relación y evitar los que no lo hagan.
Algunos aspectos importantes
· El curriculum tiene que ser personalizado y específico
para cada puesto. No obstante, cuando la persona busca su
primer empleo, el curriculum puede ser el mismo, puesto que
lo que desea es adquirir experiencia.
· La presentación del curriculum debe ser lo más perfecta
posible: escrito en ordenador, sin faltas de ortografía y
originales (es decir, que no se envíen fotocopias)
· Debe ser breve y conciso: resume tu historial en una o
dos páginas como máximo.
Se podrían hacer tantos curriculum como personas, pero
existen unos modelos básicos, a no ser que tengas una
profesión creativa: diseño, publicidad, bellas artes... Estos
modelos que te presentamos a continuación son los más
utilizados:
Tipos De Curriculum
Curriculum Cronológico
Curriculum Funcional
Con estudios y sin experiencia laboral
Con experiencia laboral y sin estudios
Se puede decir que el Curriculum Vitae consta de varias
partes:
1. Encabezamiento:
" Curriculum Vitae" (se puede añadir
"de...................")
2. Datos personales:
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil
Dirección
Teléfono de contacto, fax y correo electrónico
3. Formación académica:
Estudios y título obtenido
Centro, localidad y fechas de estudios
4. Experiencia profesional:
Nombre y actividad de la empresa
Fecha, funciones, logros, etc. (da el máximo de detalles)
(Si no se tiene experiencia profesional, indicar
prácticas realizadas)
5. Idiomas:
Cuáles y qué nivel se tiene de ellos, oral y escrito
(indicar títulos, sí se tienen)
6. Informática: programas, aplicaciones, etc.: procesador
de textos, hojas de cálculo, bases de datos, Internet, etc.
7. Otros datos de interés: actividades complementarias,
aficiones, pertenencia a club o asociaciones, etc.
Los errores típicos de un curriculum
La lista aquí sería interminable. Pero trataremos de
explicar los más comunes y aunque algunos te puedan resultar
chocantes, no dejan de cometerse una y otra vez:
Estructura:
El curriculum tiene que tener un orden. Recuerda que en
un proceso de selección puede llegar a haber cientos de
curriculum y una estructura incomprensible puede hacer que
pase desapercibido. Los seleccionadores no se pueden parar a
analizar los curriculum, funcionan casi a golpe de vista.
Así que ten en cuenta:
· El papel debe ser de buena calidad y el curriculum no
debe exceder las 2 páginas a doble espacio y por una cara..
· Deja espacios, tabulaciones, sangrados y
señalizaciones.
· Las fechas deben tener el mismo formato a lo largo de
todo el curriculum.
· El tipo de letra debe ser el mismo.
· Deja claros los títulos de las secciones: datos
personales, formación académica, experiencia laboral,
informática e idiomas.
. Disposición de los bloques:
- Si cuentas con una experiencia de un puesto afín al que
demandas, puedes poner tu experiencia profesional en primer
término (trabajo antes que estudios).
- Si no, conviene que empieces poniendo tus estudios,
especialización, cursillos... antes de pasar a la experiencia
laboral (estudios antes que trabajo).
Redacción:
· No utilices la primera persona, emplea la tercera
persona del singular.
· Utiliza frases simples, sin verbos compuestos, sin
tecnicismos
· Repasa la ortografía y gramática.
· No dejes datos al azar deja claro todo lo que has
descrito
El formulario de solicitud de empleo es un instrumento empresarial
utilizado en la selección de personal que se puede plasmar en
forma de ficha de datos, formulario o cuestionario donde se
recogen datos de los candidatos para un puesto de trabajo de
forma ordenada y metódica.
Aunque la información laboral queda recogida en
el Curriculum Vitae nos encontramos con un problema de
formato que complica el estudio de los datos y si bien puede
no ser relevante para realizar una preselección de candidatos
es posible que necesitemos hacer un estudio más completo en
la siguiente fase. En algunos procesos la confección de estas
fichas es imprescindible y puede ser rellenada por los
propios interesados. ¿Cómo debe ser este formulario? ¿qué
fines se persiguen?
Características recomendables
A la hora de confeccionar estas fichas tenemos que tener
claro que necesitamos establecer un orden lógico que se
adecue con el perfil que necesitamos localizar para así
facilitar la labor de estudio de candidaturas y la
localización de los datos de mayor utilidad. Para ello nos
podemos ayudar de los estudios de puestos (si disponemos de
ellos) o de la información suministrada por el responsable de
área respecto a las necesidades de contratación, cuando no
somos nosotros mismos.
En la ficha es recomendable utilizar un lenguaje sencillo
y accesible para no distorsionar las respuestas ni confundir
al candidato. Para ello tenemos que utilizar lenguaje llano y
no técnico, cuando sea posible, para simplemente recoger los
datos de interés. Con esto perseguimos una prospección eficaz
y veraz.
Igualmente el diseño debe ser limpio y dejando espacios en
blanco para permitir que el candidato anote información
adicional pero también dejando un espacio al lateral para
nuestras anotaciones como seleccionador. No podemos olvidar
añadir al final una nota de confidencialidad sobre los datos
recogidos. Respecto a los campos en sí, existen algunos
recomendables:
Nombre e información de contacto
Títulos
Carnet de conducir y otros permisos necesarios
(manipulación de alimentos, etc… según el caso)
Idiomas y otros conocimientos
Experiencia laboral (funciones realizadas, motivos de
cese, retribuciones medias…)
Aspectos que le atrajeron de la oferta
Cargo solicitado
Referencias
Posibilidades de incorporación
Remuneración deseada ( puede ser un dato confuso por lo
que quizás deberíamos guardar la pregunta para los
puestos más estratégicos)
Otros cargos deseados
Tengamos cuidado a la hora de solicitar información
personal pues tenemos que centrarnos en la información
profesional que pueda descubrir el perfil de cada candidato.
Fines del formulario
Con los datos recogidos pretendemos facilitar la labor de
selección evitando los vacíos de información que puedan
encontrarse en los currículums y simplificando la entrevista
personal en su carácter más esencial. Con toda la información
recogida mediante un sistema metodológico podemos centrarnos
en estudiar otra serie de actitudes de los candidatos.
Estos datos pueden además formar parte del expediente del
trabajador una vez es contratado por lo que se podría
facilitar la labor administrativa a la hora de introducir los
datos en el modelo de la empresa.
No nos interesa un cuestionario demasiado extenso por lo
que es bueno buscar las cuestiones más relevantes para el
puesto que puedan ser reflejadas en pocas palabras por parte
del candidato. El secreto es hacer un documento limpio,
breve, sencillo, directo, ordenado y coherente.
2.3.2 Entrevistas
Es probable que las preguntas se basen en su experiencia
y sus competencias laborales y requisitos que deberá haber
detallado en la solicitud. La clave consiste en recordar ser
honesto y utilizar ejemplos relevantes de su carrera, sus
estudios o su vida privada que aporten pruebas a los
entrevistadores de cualquier habilidad de la que se esté
hablando.
Tipos de entrevista
Entrevista no estructurada
Este tipo de entrevista apenas se planea con
anterioridad. Con frecuencia es poco más que una conversación
general. Presenta poca consistencia porque las preguntas
dependen de las preferencias y criterio de los
entrevistadores, quienes pueden estar interesados en
diferentes aspectos del candidato.
Por tanto, las recomendaciones realizadas con este tipo
de entrevista pueden reflejar las preferencias o prejuicios
de los entrevistadores, más que la cualificación objetiva de
los aspirantes. La validez predictiva de este tipo de
entrevistas es también baja. No obstante, a pesar de las
grandes limitaciones de la entrevista no estructurada, es la
que se suele utilizar con más frecuencia. Entrevista estructurada
Consiste en una lista de preguntas predeterminadas que se
plantean a cada candidato. El entrevistador sigue un
formulario donde aparecen escritas todas las preguntas.
Debido a que a todas las personas se les hacen las mismas
preguntas en el mismo orden, se pueden comparar las
respuestas con más facilidad. Investigaciones realizadas han
demostrado que este tipo de entrevistas pueden ser tan
válidas como los test para predecir el éxito en el trabajo.
Presentan una alta fiabilidad.
Entrevista situacional
Este tipo de entrevista se desarrolla específicamente
para satisfacer los requisitos de un trabajo específico. No
se centra en características personales o experiencia
laboral, sino que está diseñada para preguntar sobre las
conductas concretas que los trabajadores deberían realizar
para tener éxito en el trabajo en cuestión.
2.3.3 Pruebas de capacidades
Las pruebas de selección son métodos estandarizados que
reúnen información sobre una persona midiendo aptitudes,
capacidades, aspectos de la personalidad, intereses y valores
profesionales.
Estos instrumentos nos permiten evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo
que ayudan a tomar una mejor decisión al momento de elegir al
candidato que ocupará la vacante.
El tipo de prueba que se aplicará depende del puesto y de
las competencias que se requieran en el aspirante. Existen
diversos tipos de prueba para la selección de personal además
de la entrevista tradicional, entre ellas destacan las
siguientes:
* Pruebas de conocimientos o de capacidad:
La forma de aplicación de estas pruebas puede ser oral,
escrita o de realización y miden la habilidad verbal,
espacial, numérica y conocimiento en liderazgo. Son muy
confiables ya que determinan información o conocimientos que
posee el examinado. Algunos ejemplos de estos test que se
encuentran en el mercado son: Factor G, D-48, Matrices de
Raven, TIG-1, WAIS, Naipes.
* Test psicométricos:
Estos se clasifican en test de aptitudes, generales y
específicos, algunos ejemplos son:
Espaciales, de atención y percepción, de destreza motora,
administrativos, de memoria, verbales y numéricos y
artísticos.
* Pruebas de desempeño
Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos
para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos
ejemplos de este tipo de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas)
miden el rendimiento,
Prueba Stromberg de destreza y pruebas de visualización
espacial para diseñadores entre otras.
2.3.4 Cuestionarios de personalidad
En los cuestionarios de personalidad se evalúan las
preferencias de comportamiento, es decir, la forma en la que
a las personas les gusta trabajar. No evalúan sus
capacidades, sino la imagen que usted tiene de sí mismo
respecto a su personalidad, por ejemplo, la forma en la que
se relaciona con los demás y cómo trata los sentimientos y
las emociones. No hay comportamientos correctos e
incorrectos, aunque algunos pueden resultar más o menos
apropiados en determinadas situaciones.
Pueden ser expresivos, proyectivos o inventarios.
Por ejemplo de: Inventario multifásico de la personalidad el
cual mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a
información confidencial), inventario psicológico mide la
personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores),
Guía Guillot-Zimmerman del temperamento mide la personalidad
y prueba Owens de creatividad mide la creatividad y la
habilidad (ingenieros).
2.3.5 Ejercicios de simulación
Estas técnicas o métodos reproducen las condiciones y
problemas de trabajo propios del puesto para el que se está
seleccionando candidatos, con el fin de valorar la respuesta
de éstos. Son muy variadas y deben hacerse a la medida del
puesto que se evalúa. Las más importantes son:
Dinámica de grupos: Evalúan situaciones de comportamiento
individual dentro del grupo.
Role-playing: Técnica consistente en el planteamiento de
situaciones hipotéticas o reales.
Estudio de casos: Consiste en plantear al conjunto de los
participantes una situación real de interés profesional,
tomando en cuenta elementos de la realidad, la cual
deben solucionar.
Juegos de simulación: En esta dinámica se prepara un juego en
el cual las personas son instigadas a tomar decisiones
rápidas, en un marco de tiempo limitado, la persona debe
tomar decisiones difíciles.
Bandeja de entrada: Se presenta al candidato una serie
numerosa de documentos de los cuales deberá extraer la
información adecuada para resolver alguna cuestión
planteada.
Assessment Center: Procedimiento sistemático en el cual a
través de diverso métodos, los observadores evalúan el
comportamiento de los participantes respecto a
diferentes demandas preestablecidas.
La utilización conjunta de varios métodos de selección y
evaluación se suele denominar "centro de evaluación".
CONCLUSION
Para finalizar la presente investigación debemos concluir
que la planeación de los recursos humanos en una empresa nos
permitirá identificar la visión de la misma, en la cual se
plantea cual es el objeto de la misma y que es lo que se
quiere lograr, al igual se revelarán cuales son las
principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
para orientar los esfuerzos de la organización en beneficio
del desarrollo y evolución, con una influencia a largo plazo.
La planificación de recursos humanos es una de las
herramientas más poderosas e importantes de las que se puede
aprovechar una pequeña y mediana empresa para llevar siempre
en crecimiento su negocio. No es exclusiva de las grandes
empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada
momento vemos brillar en el mundo empresarial. Es utilizada
por financieros con una visión emprendedora, para las
pequeñas y medianas empresas que son las que más la necesitan
y la aprecian.
En este mismo orden de ideas, es necesario resaltar que
el esfuerzo humano es vital para el funcionamiento de las
organizaciones. Por lo tanto no solo planificar este recurso
es de suma importancia sino también los procesos que esta
incluye así como el reclutamiento y la selección del personal
idóneo, que es estandarizado, y contiene etapas específicas.
Su éxito conlleva al ahorro para la empresa, tanto en tiempo
como recursos materiales. Las herramientas empleadas para
evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son
variadas y específicas. Contando para ello con test, pruebas
de capacidades además de realización de entrevistas.
Cabe destacar que debido a la complejidad del proceso,
sería recomendable efectuarlo de manera unificada, para así
ahorra tiempo y dinero. Y finalmente, lo anteriormente
investigado es para tenerlo en cuenta en toda empresa y sobre
todo para cualquier administrador en Recursos Humanos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. (1996) Introducción a la Teoría General de
La Administración. Colombia: McGraw Hill
Werther, William B. Jr. Administración de personal y
recursos humanos. 5ta. Edición. Editorial Mc Graw-Hill.
Martínez, M.E. (1996). La importancia de la medición de
las actitudes en la selección de personal: Un estudio
exploratorio. Ciencias de la Conducta, 11, 85-96.
Wikipedia. Recursos
humanos, http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_ humanos.
Wikipedia. Condiciones de
Trabajohttp://es.wikipedia.org/wiki/Condiciones
_de_trabajo
http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-
seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml#ixzz3BcLJ82l0
http://www.monografias.com/trabajos82/adminstracion-
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humanos2.shtml#ixzz3BKy8JtxH
http://www.ucm.es/info/eurotheo/diccionario/P/
personal_seleccion.htm
Reclutamiento, selección de personal y las tecnologías de
la información y de la comunicación, extraído de
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo
=1181325
