OBSERVAÇÕES SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS EM UM CENTRO DE

DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO

JACINTA LUIZA DOS SANTOS DIZ Y ALVAREZ1

EUDES CRISTIANO VARGAS2

RESUMO:

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com um grupo de

profissionais do serviço público e atuante em um órgão do governo federal com o

objetivo de identificar como o conceito de gestão de pessoas tem sido compreendido

e percebido. Os resultados indicam que a atitude das lideranças alteram a

percepção do colaborador e que os respondentes não conseguiram identificar a

existência da avaliação de desempenho, uma necessidade a ser levada em

consideração em organizações que tem a gestão de pessoas como estratégia

prioritária.

Palavras-chave: gestão de pessoas, administração pública, recursos humanos

1 INTRODUÇÃO

O que é gerir pessoas?

Um dos mais reconhecidos teóricos de Administração, Idalberto Chiavenato

(1999), define gestão de pessoas como:

Conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. A gestão de pessoas é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. (CHIAVENATO, 1999, p.8)

1 Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial pela COPPE/UFRJ; Graduada

em Pedagogia pela UGF; Graduada em Arquivologia pela UNIRIO. 2 Especialista MBA Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos, Especialista em Docência no

Ensino Superior, professor do NEAD UNICESUMAR

2

Barbieri (2012) afirma que a gestão de pessoas é estratégica e que a gestão

de RH tem como objetivo gerar valor para a organização através da gestão de

pessoas.

De Ré (2010) afirma que

Todo gestor é também um gestor de pessoas na medida em que deve ser responsável por selecionar pessoas para trabalhar em sua área, motivar essas pessoas, desenvolvê-las, avaliar seu desempenho, aconselhá-las e recompensá-las, promovendo um clima organizacional propício ao desenvolvimento do potencial de seus subordinados. (DE RÉ, 2010)

A gestão de pessoas pode ser enfocada por diversos prismas, todos de

extrema importância no alcance de objetivos e metas do planejamento estratégico

organizacional, e é fator preponderante para o desenvolvimento das próprias

pessoas e da organização, justificando assim esse trabalho.

Pretendemos dar uma contribuição para a discussão teórica com referência à

gestão de pessoas num órgão público, utilizando a literatura já existente de alguns

autores.

Para essa empreitada, foi escolhido um órgão da estrutura administrativa

pública federal, para que seja realizada a pesquisa, tomando por base questões

importantes para a realização do trabalho cotidiano, priorizando visões, percepções

e observações dos pesquisados.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse trabalho aspiramos apresentar uma análise baseada em pesquisa

realizada no Centro de Documentação de um órgão público federal.

Bellotto, (1991) diz:

Arquivos, bibliotecas, centros de documentação e museus têm a co-responsabilidade no processo de recuperação da informação, em benefício da divulgação científica, tecnológica, cultural e social, bem como do testemunho jurídico e histórico.” (BELLOTTO, 1991, p. 14)

O trabalho desenvolvido em um centro de documentação não difere, em seus

aspectos administrativos e funcionais de qualquer outra atividade. Queremos dizer

que os objetivos da gestão de pessoas elencados por Chiavenato são comuns a

qualquer organização:

Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua missão; Proporcionar competitividade à empresa; Treinar e motivar as pessoas para a empresa; Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa; Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho; Manter

3

políticas éticas e comportamento socialmente responsável. (CHIAVENATO, 1999)

Em seu artigo Vieira et al (2011), citam os princípios fundamentais da

administração pública: planejamento; coordenação; descentralização; delegação de

competência e controle. Esses princípios buscam, tão-somente, melhorar o

funcionamento da administração pública. Isso se apresenta como um enorme

desafio em que todos os que atuam na organização são afetados.

Não há novidade em dizer que os atores principais do processo administrativo

são as pessoas. Para atuar diretamente na obtenção de resultados que atendam as

demandas institucionais são escolhidos líderes que por serem não mais que também

pessoas, poderão influir de modo determinante na atmosfera psicológica encontrada

na organização.

Estudiosos do comportamento organizacional falam em clima e cultura da

organização. Na apostila da disciplina de Cultura Organizacional do curso de Pós-

Graduação em Gestão de Pessoas, da CESUMAR – Centro Universitário de Maringá

encontramos diversos conceitos de autores como Idalberto Chiavenato, Reinaldo

Dias, Ricardo Luz. Todos concordam em que a cultura é uma construção feita ao

longo da existência da organização, muito influenciada pelas convicções, valores e

sentimentos de seus idealizadores. É com base na sua cultura interna que a

empresa se estabelece diante do ambiente externo permitindo sua adaptação e

sobrevivência, além de definir de que modo ocorrerá a integração de seus processos

de trabalho.

Fica claro que a cultura organizacional não depende do gestor, não pode ser

influenciada/alterada por ele. Barbieri diz:

A cultura é uma percepção comum, compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de valores compartilhado. É uma compreensão clara, ou deveria ser, de ‘como as coisas são feitas aqui’. Ela tem relação com a origem da empresa e com as crenças que lhe foram transmitidas pelos seus fundadores. A mesma se institucionaliza, ao longo do tempo, quando uma organização adquire uma permanência institucional, quando os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente autoevidentes para seus membros. (BARBIERI, 2012, p. 19)

Já o clima organizacional vem da percepção daqueles que atuam na

organização. Na maneira com que compreendem e vivenciam o dia a dia de suas

atividades. O clima organizacional tem participação direta de todos os participantes

do cenário empresarial e determina como se dão as relações. Intervenções

4

realizadas pelo(s) gestor(es) impactarão necessariamente no ambiente de trabalho,

nos processos desenvolvidos, nas interações entre as pessoas e na qualidade do

resultado final das atividades profissionais.

2.1 LIDERANÇA

Pensar em liderança significa imaginar quem mostre o caminho, quem

auxiliará a seguir na rota correta. De acordo com o Dicionário Etimológico da Lingua

Portuguesa a palavra líder tem como um de seus significados ‘chefe, condutor’ e

sua origem é do inglês leader, de to lead ‘conduzir’.

Isso nos leva à inferir a importância dessa personagem no cenário

organizacional para que se compreendam as implicações do desempenho de um

líder. Mais que um superior hierárquico o líder se coloca como aquele que sabe o

que deve ser feito, que estabelecerá o modus faciendi3 para cada processo/rotina de

trabalho.

Para que uma liderança possa efetivamente contribuir para o atingimento das

metas e objetivos cabe esperar que o líder seja capaz de identificar atitudes,

necessidades e características individuais de seus liderados de forma a extrair de

cada um suas melhores habilidades e competências para a tarefa a ser cumprida,

em acordo com o que a organização tem como expectativa.

Ferreira, Kanaane e Severino (2010), adaptaram um quadro em que mostram

características de gerentes e líderes:

Gerente Líder

Administra Inova

É uma cópia É um original

Mantém Desenvolve

Focaliza-se em sistemas e estrutura Focaliza-se nas pessoas

Conta com o controle Inspira confiança

Possui visão limitada Possui uma perspectiva ampla

Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê

Tem o olhar na linha fundamental Olha para o horizonte

Aceita o status quo4 Desafia

É o clássico bom soldado É ele mesmo

Faz a coisa corretamente Faz a coisa certa

3 Maneira de fazer

4 No estado que se encontrava anteriormente.

5

Para além de uma perspectiva ‘auto-ajuda’, em que pode-se questionar várias

das diferenças apresentadas, esse quadro demonstra como característica

subjacente o dinamismo da posição de liderança e o requisito de atenção ao seu

entorno. Um líder positivo coordenará sua(s) equipe(s) com base no exemplo e na

inspiração.

2.2 GESTÃO ORGANIZACIONAL

Na administração pública contemporânea vimos observando que as etapas do

processo de gestão são com pequenas variações, a formulação do planejamento

estratégico da organização, quando se definem missão, visão de futuro e objetivos

estratégicos.

Planejamento estratégico é definido como o processo de desenvolver

estratégias observando a relação pretendida da organização com o seu ambiente.

Compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo,

especialmente decisões sobre os produtos/serviços que a empresa pretende

oferecer e os clientes que pretende atingir.5

Na organização objeto de análise desse trabalho, essa lição de casa já foi

feita. Estes são sua missão e visão:

Missão: Gerir informação para fins institucionais, preservar a memória e o

patrimônio cultural do órgão e disseminá-los para a sociedade.

Visão: Ser centro de excelência em gestão da informação, contribuindo para a

promoção da cidadania, da igualdade e da justiça social.

Em seus Objetivos Estratégicos Corporativos encontramos::

- da perspectiva Pessoas e Tecnologia: ‘promover a valorização e o reconhecimento

dos servidores’. A descrição desse tópico é:

Promover a valorização dos servidores, mediante ações que contribuam para sua satisfação, segurança e bem-estar no trabalho. Estimular e reconhecer o bom desempenho e o comprometimento com a estratégia organizacional. (Diretrizes da Gestão Estratégica)

Isso mostra claramente a intenção de estabelecer um programa efetivo de

gestão de pessoas. O que desejamos identificar nesse trabalho é se a realidade

confirma a teoria.

5 Material didático elaborado pela Prof. Fernanda Mourão, em disciplina de Planejamento Estratégico.

6

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Metodologia vem do grego métodos + logos. Método significa organização.

Logia quer dizer estudo sistemático, pesquisa, investigação. A pesquisa é o

exercício ou a prática da busca pelo conhecimento, conduzido por meio do método

científico escolhido. A metodologia faz um questionamento crítico da construção do

objeto científico (GOLDENBERG, 2004). Nesse artigo será utilizada a metodologia

de pesquisa documental de campo direta que observa os fatos como acontecem

sem manipulá-los. Esse tipo estudo é chamado descritivo porque descreve as

características no contexto em que a pesquisa foi realizada (ALMEIDA, 2011). Com

essa perspectiva será enviado questionário online com questões que permitam

esclarecer e identificar de que maneira a atuação de chefes, líderes e gestores tem

sido percebida por seus subordinados a fim de gerar hipóteses que produzam novas

pesquisas em busca de alternativas às questões observadas.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Para esse trabalho utilizaremos a pesquisa quantitativa que “Considera que

tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e

informações para classifica-las e analisa-las.” (MOREIRA, 2002)

Em Marconi (2004) a pesquisa quantitativa também é apresentada como

“semântica quantitativa e análise de conteúdo”, trabalhando e mensurando dados de

uma base textual.

Esse tipo de pesquisa apura opiniões e atitudes de uma amostra que

representará a projeção do universo pesquisado.

A técnica escolhida foi o questionário que é ‘um instrumento de coleta de

dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser

respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador’ (MARCONI e LAKATOS,

2010). Por ser um instrumento estruturado o questionário apresenta resultados

concretos advindos de respostas a perguntas objetivas e claras.

7

Em nosso caso, foi realizada coleta de dados primários, com aplicação de

questionário, com perguntas fechadas (apêndice A). Os resultados dessa pesquisa

foram demonstrados numa análise apresentada mais adiante.

A opção pelo questionário se deu em razão de seu baixo custo e a

capacidade de atingir todos os participantes de forma idêntica.

Reproduzimos algumas das vantagens dessa técnica citadas por Marconi e

Lakatos e com as quais concordamos e que se adequaram a nosso objetivo nesse

trabalho:

a) Economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados. b) Atinge maior número de pessoas simultaneamente c) Obtém respostas mais rápidas e mais precisas. d) Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato. e) Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas. f) Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador. g) Há mais tempo para responder e em hora mais favorável. h) Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal

do instrumento. i) Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis. (MARCONI e

LAKATOS, 2010)

4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A organização escolhida para esse estudo é um Centro de Documentação e

Informação que faz parte de um dos órgãos do Governo Federal.

Este Centro é composto de 2 núcleos responsáveis por TIC6 e gestão

estratégica e coordenações dos serviços de informação (biblioteca, arquivo,

pesquisa, entre outros)

Em sua missão estão a preservação da memória e do patrimônio

institucional além da gestão da informação e sua disseminação.

Sua clientela atende público interno e externo.

5 COLETA DE DADOS

O local escolhido como universo de pesquisa foi um centro de documentação

onde foi analisada a percepção de servidores públicos sobre a gestão de pessoas. O

6 Tecnologia da Informação e Comunicação

8

estudo aconteceu no mês de abril de 2014 e utilizou como amostra 37 servidores

com posse no cargo há menos de 4 anos.

A pesquisa foi quantitativa. Segundo MARCONI e LAKATOS (2009) a

abordagem quantitativa é caracterizada pela objetividade, sistematização e

quantificação dos conceitos e previne da dedução e da subjetividade do

pesquisador. O procedimento técnico foi um levantamento de campo através de um

questionário aplicado sobre uma amostra da população de servidores públicos do

centro de documentação.

6 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO Caracterização da amostra

Foram enviados 37 questionários dos quais 18 foram respondidos.

Verificando as respostas as perguntas sobre qualificação do respondente (faixa

etária, gênero, tempo de atuação profissional e tempo de nomeação para o serviço

público) identificamos que a metade dos pesquisados está entre 31 e 40 anos, e

33% entre 20 e 30 anos. O gênero feminino é a maioria da amostra, com 56%, o que

não foi surpresa considerando que 54% do universo total do órgão pesquisado é de

mulheres.

Avaliação das respostas

O questionário enviado para ser respondido pela amostra escolhida encontra-

se no Apêndice A deste trabalho.

A elaboração das perguntas teve dois olhares. Um endógeno em que o

respondente era instigado a avaliar sua percepção pessoal em relação ao contexto

9

de trabalho e outro olhar exógeno, em que as perguntas tinham o objetivo de

identificar a percepção do contexto de trabalho em relação ao entrevistado.

Todos os pesquisados foram nomeados nos últimos 4 anos e Nenhum dos

entrevistados tem essa nomeação como o primeiro emprego. 44% tem entre 1 a 5

anos de atividade na área profissional em que já atua.

Descobrimos que 89% da amostra já era servidor público antes de ser

nomeado para o órgão atual e lhes foi perguntado se a expectativa inicial ao ser

nomeado para o cargo em que atua foi atendida. Metade dos participantes da

pesquisa respondeu que teve sua expectativa totalmente atendida ao ser nomeado

para esse cargo no serviço público. Apenas 1 não teve a expectativa atendida. Se

compararmos essa resposta às perguntas 22 a 24 sobre horário de trabalho aliado à

compatibilidade entre trabalho e assuntos pessoais e de saúde talvez tenhamos a

explicação para um índice de 50% de respostas positivas.

Perrons (1998) apud Longo (2007, p. 32) diz: Para alguns especialistas, os

trabalhadores devem se esforçar hoje mais por conservar seus empregos e por

manter seu próprio tempo privado e familiar separado daquele que oferecem ao seu

empregador. Pelo que pudemos observar isso ocorre com os trabalhadores do órgão

que pesquisamos em razão da possibilidade de conciliar seu tempo privado do

tempo de trabalho.

Buscamos saber se houve alteração sobre a forma com que os pesquisados

viam o serviço público após se tornarem parte dele e as respostas foram que 50%

teve a visão alterada positivamente e 22% negativamente após entrada em

exercício.

10

Essa resposta oferece um caminho para uma pesquisa mais profunda sobre o

assunto, que não é o objetivo desse trabalho, mas nos provoca a curiosidade em

entender as motivações que a provocaram. Nossa intenção ao fazer a pergunta foi

identificar até que ponto essa visão influencia nas questões cotidianas do trabalho

comparadas as perguntas 15 a 18. A distribuição das respostas demonstra

pensamentos diferentes entre os pesquisados conforme pode ser visto nos gráficos

abaixo, onde a escala utilizada considera 1 como péssimo e 5 como ótimo.

Imagem da organização

Desempenho global da organização

Papel da organização na sociedade

1 – 0% 2 – 28% 3 – 33% 4 – 39% 5 – 0%

1 – 6% 2 – 17% 3 – 44% 4 – 33% 5 – 0%

1 – 6% 2 – 18% 3 – 24% 4 – 12% 5 – 41%

Se os servidores de um órgão público têm uma variação tão significativa em

relação à imagem, desempenho e papel da organização em que atuam permite

questionar se as informações estão sendo repassadas de modo homogêneo ou se

não há esse repasse de informações. Outra hipótese seria a de que há divergência

entre teoria e prática, ou seja, entre o discurso para a sociedade e a realidade vivida

pelos servidores. Uma ou outra hipótese conduz à gestão de pessoas, na medida

em que essa tem como uma de suas tarefas mais desafiadoras alinhar a cultura da

organização às expectativas de seus colaboradores. Barbieri (2012) afirma que uma

11

boa gestão de pessoas pode gerar lideranças mais competentes, empresas mais

eficazes e humanas e pessoas mais criativas e felizes.

Na pergunta 7 do questionário falamos sobre estabilidade no emprego,

característica do serviço público garantida pelo Art. 41 da Constituição Federal de

1988. Curiosamente, metade da amostra a considera como uma condição que, caso

não existisse, melhoraria o comportamento dos servidores. Essa condição é

discutida por Amaral (2013) quando faz algumas afimações:

... a estabilidade é um dos valores que mais motiva cidadãos a prestarem concursos públicos. [...] a certeza da permanência pode, em diversas hipóteses, acarretar o descaso no exercício das funções. [...] A estabilidade, friso, mais do que uma garantia ao servidor, deve ser vista como garantia para o correto exercício da função. (AMARAL, 2012)

Quanto aos objetivos de realização profissional perguntamos se os

pesquisados já os consideravam como atendidos. O resultado trouxe 67% afirmando

que não os tem atendidos completamente o que nos leva a concluir que a realização

profissional não foi o fator determinante para a busca do serviço público Essa

conclusão se confirma quando encontramos o resultado da pergunta a seguir que

indica que 44% mudaria radicalmente de área de atuação, caso pudesse se manter

no serviço público.

Longo (2007) diz que

“a brecha entre o emprego público e o privado seja hoje, pelo menos em alguns países, muito maior do que alguns anos atrás. Como diria a rainha de copas de Alice, os sistemas públicos e suas organizações não correram suficientemente depressa para poderem manter-se no mesmo lugar. (LONGO, 2007)

O questionário foi elaborado com grandes grupos de perguntas sobre gestão

de pessoas; a organização em que o pesquisado atua e as lideranças de topo e

imediata.

Numa escala de 1 a 5, onde 1 é péssimo e 5 é ótimo, 33% acham a gestão de

pessoas do órgão a que estão vinculados fica entre 3 e 4, ou seja uma visão mais

positiva que negativa. À solicitação de marcarem entre 12 opções 3 características

consideradas essenciais na gestão de pessoal, a comunicação foi considerada como

a principal característica necessária a uma boa gestão de pessoas, seguida de

transparência. A seguir empatam eficiência e planejamento.

12

Essa escolha indica a demanda dos servidores por uma gestão de pessoas

com mecanismos de informação mais eficientes e claros, além de um desejo por

mais método e organização na condução das atividades.

Em relação ao sentimento provocado pela condução da gestão de pessoas

28% são indiferentes; 22% sentem-se desanimadas e o mesmo percentual se sente

comprometido. 11% sentem-se inseguros e também 11% sentem-se desafiados.

Essa aparente contradição pode ser explicada pelo fato de os pesquisados

atuarem em coordenações distintas do mesmo centro de documentação com líderes

imediatos diferentes. A mesma conclusão pode ser obtida ao se verificar as

respostas da pergunta seguinte sobre a interferência da relação chefe x subordinado

sobre a produtividade onde encontramos 39% afirmando que sofre interferência

poucas vezes e outros 39% afirmarem que na maior parte do tempo há interferência

na sua produtividade.

Esse resultado evidencia o que já é sabido: a liderança dá o tom.

Um dado sintomático a ser observado é o de que 67% dos pesquisados não

identifica um processo de avaliação em sua seção/órgão. Isso pode explicar a

escolha de comunicação como uma característica essencial na gestão de pessoas.

Há consenso sobre a importância da avaliação e do retorno ao trabalhador sobre

seus resultados. Leme (2006, p.3) diz que a reunião de 3 competências são

necessárias a um bom profissional: conhecimento, que é o saber; habilidade, que é

o saber fazer; e atitude, que é o querer fazer, unindo conhecimento e habilidade. O

bom gestor estimula a atitude de seus subordinados. Umas das ferramentas mais

importantes para isso é o feedback, que é uma reação a alguma coisa. É uma

resposta, um retorno, palavra derivada de retornar, que segundo o dicionário

etimológico significa volta, devolução. Não se pode deixar de refletir sobre a falha

profunda que representa a falta de resposta em um processo de gestão corporativa

que se pretenda eficiente e capaz de produzir resultados positivos à administração.

A ausência de retorno sobre o desempenho individual e de equipe torna mais

refratária a possibilidade de atingimento dos objetivos comuns. Quando valores e

compromissos não são compartilhados com todos não há legitimação e real busca

da realização dessas intenções pelos integrantes da organização (SENGE, 1990, p.

213)

13

Chiavenato (1999, p. 189) afirma que avaliação do desempenho é a

identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas

organizações. Mais adiante fala sobre porque avaliar o desempenho:

Toda pessoa precisa receber a retroação a respeito de seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. (CHIAVENATO, 1999, p. 189-190)

Nas perguntas sobre a organização foi possível perceber que em relação à

envolvimento do servidor na tomada de decisões, diálogo entre colaboradores e

gestores e oportunidade para desenvolver novas competências profissionais

novamente há uma distribuição entre os níveis de percepção dos pesquisados como

pode ser visto nos gráficos abaixo:

Envolvimento do servidor na tomada de decisões

Diálogo entre servidores e gestores

Oportunidade para desenvolver novas competências profissionais

1 – 17% 2 – 22% 3 – 33% 4 – 28% 5 – 0%

1 – 6% 2 – 28% 3 – 44% 4 – 22% 5 – 0%

1 – 6% 2 – 17% 3 – 39% 4 – 22% 5 – 17%

Cremos que essa distribuição se dá em razão da amostra de pesquisados

atuar em diversos serviços e seções do órgão, sendo subordinada a lideranças

distintas.

Em relação às lideranças encontramos o seguinte:

Sobre o GESTOR DE TOPO: Sobre o GESTOR IMEDIATO:

29% respondeu que lidera medianamente pelo exemplo

39% informou que lidera bastante pelo exemplo

35% que tem razoável empenho pela mudança 33% que demonstra razoável empenho na mudança e 28% muito empenho

35% aceita razoavelmente críticas construtivas e também 35% aceita razoavelmente críticas de melhoria

33% aceitam críticas construtivas sempre; 28% quase sempre 39% aceitam sempre sugestões de melhoria

35% delega bastante 39% delegam quase sempre e 33% sempre

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29% estimula pouco a iniciativa; 29% estimula razoavelmente e 29% estimula muito

33% estimulam quase sempre a iniciativa e 28% às vezes

35% encoraja razoavelmente a confiança mútua e o respeito e 29% encoraja muito

44% encorajam bastante a confiança mútua

31% assegura muito pouco o desenvolvimento de uma cultura de mudança; 25% razoavelmente e 25% muito

33% asseguram bastante a cultura de mudança

29% reconhece e premia muito o esforço; 29% razoavelmente e 24 bastante

28% premiam quase sempre os esforços e também 28% premiam muito pouco

Nesse quadro é possível observar que a atuação dos gestores tanto imediatos

quanto de topo na hierarquia são percebidas de modo bastante similar. O comportamento

observado tem pequenas variações o que pode indicar uma coerência no pensamento dos

gestores sobre a condução da gestão de pessoas da organização.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Gestão de Pessoas vem se modificando ao longo do tempo, num processo

de transformação que impacta seus resultados e algumas práticas de uso

consagrado se mostram inadequadas e sem resultado cotidiano efetivo para atingir

as metas e objetivos definidos na política da organização. Com auxílio de pesquisa

realizada, foram obtidas informações capazes de subsidiar uma breve análise e

compreender como tem sido a percepção daqueles que são, em última instância, a

essência dessa gestão: os próprios servidores.

Gerir pessoas significa combinar técnica, prática, habilidades e políticas, num

equilíbrio precário e inconstante que pretende equalizar a cultura organizacional com

o capital humano nas instituições. Isso se constitui num dos maiores desafios da

administração.

Com o estudo feito no universo pesquisado foi possível identificar pontos

positivos e negativos na forma com que a gestão é percebida pelos respondentes.

Observando de forma sistêmica a organização é bem vista por seus

colaboradores, contudo há indicadores que podem ser melhorados. O mais evidente

diz respeito a avaliação que não é identificada pela maioria como existindo no órgão.

Também vale a pena ressaltar o desejo da maioria de mudar radicalmente de área

de atuação, caso pudesse manter-se no serviço público. Esse dado indica que há

uma insatisfação com a atividade, o que pode ser creditado a questões pessoais ou

organizacionais, o que poderá ser explorado em uma próxima pesquisa.

15

A variação de respostas no tópico papel da organização na sociedade pode

indicar desconhecimento das atividades globais da instituição ou uma divergência de

conceitos sobre a mesma. Pode ter ocorrido uma falha na elaboração da questão

levando os respondentes a terem entendimento endógeno e/ou exógeno a respeito

da organização, ou seja, alguns responderam com um olhar interno sobre a

instituição e outros responderam com um olhar externo.

No tópico envolvimento na tomada de decisões podemos inferir que há

comportamentos diversos dependendo da liderança, provocando atitudes diferentes

por parte dos subordinados. O mesmo pode ser dito sobre diálogo e ambiente de

trabalho.

Num apanhado breve como esse estudo pode-se afirmar que os resultados

demonstram a necessidade de pesquisas mais aprofundadas em alguns aspectos

como avaliação; comunicação entre gestores e colaboradores e relacionamento

chefia x subordinados.

Aos gestores públicos cabe, mais do que preparar os servidores para realizar

determinada tarefa, formar atitudes desejáveis para que sejam atingidos os objetivos

estratégicos institucionais e a melhoria do nível do bem-estar de servidores e

sociedade. Nisso reside a intenção desse breve estudo e o também o maior desafio

da administração pública.

16

REFERÊNCIAS

AMARAL, Luiz Fernando de Camargo Prudente do. As duas faces da estabilidade no serviço público. 27 jun.2013. Disponível em http://cidadaniadireitoejustica.wordpress.com/2013/06/27/as-duas-faces-da-estabilidade-no-servico-publico/. Acesso em 19 abr. 2014 ALMEIDA, Cecília Maria Villas Boas de. Métodos de Pesquisa. São Paulo:UNIP - Universidade Paulista Interativa, 2011. BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: Práticas atuais sobre o RH estratégico. São Paulo: Editora Atlas S.A. 2012 BELLOTTO, Heloísa Liberalli. Arquivos Permanentes: Tratamento Documental. São Paulo: T.A. Queiroz, 1991 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CUNHA, Antônio Geraldo da. Dicionário etimológico da língua portuguesa. 4ª. ed. revista pela nova ortografia. Rio de Janeiro: Lexikon, 2010. DE RÉ, Cesar Augusto; DE RÉ, Maria Alice. Processos do sistema de gestão de pessoas In: BITENCOURT, C. e colaboradores. Gestão Contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Claudia Bitencourt e colaboradores. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. p 79-100 FERREIRA, Maria das Graças, KANAANE, R., SEVERINO, Fátima Regina Giannasi. Aspectos Comportamentais na Gestão de Pessoas in: KANAANE, R., FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças (orgs). Gestão Pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo; Editora Atlas, 2010 p 73-98 GOLDENBERG, MÍRIAN. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. 8. ed. Rio de Janeiro: Record, 2004 LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

17

______. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Fundamentos de metodologia científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. LEME, Rogério. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para remuneração por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006 LONGO, Francisco. Mérito e flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público / Francisco Longo; trad. Ana Corbisier, Lucia Jahn, Luis Reyes Gil, Paulo Anthero Barbosa; rev. Helena Jansen; rev. téc. Pedro Anibal Drago, Sandra Souza Pinto. São Paulo: FUNDAP, 2007 MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MOREIRA, Daniel Augusto. O método fenomenológico na pesquisa. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002, p.44. MOURÃO, F. Planejamento Estratégico. Material didático para a disciplina Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro. MBKM Pós graduação Lato Sensu em Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, CRIE-COPPE/UFRJ, 2011. SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990

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18

APÊNDICE A

Pesquisa realizada no âmbito do MBA em Gestão de Pessoas oferecido pela

Educação a Distância da Unicesumar, Centro Universitário de Maringá – CESUMAR.

Estas perguntas visam compreender sua percepção sobre a gestão de

pessoas em seu local de trabalho.

Para efeito dessa pesquisa consideramos Gestão de Pessoas como o

conjunto de atividades que buscam a satisfação global dos colaboradores com a

organização, a gestão e sistemas de gestão, as condições de trabalho, o

desenvolvimento da carreira e a liderança.

É importante que suas respostas sejam tanto quanto possível reais e

honestas, pois somente assim será possível identificar e sugerir melhorias nos

processos.

Não há respostas certas ou erradas em qualquer dos itens, pretendendo-se

apenas a sua opinião pessoal e sincera.

Este questionário é de natureza confidencial, o que significa que o seu

anonimato é respeitado.

1 - Qual é a sua faixa etária?

( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) mais que 51 anos

2 - Você é:

( ) homem ( ) mulher

3 - Sua vivência profissional em sua área de formação tem:

( ) 1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) mais de 15 anos

4 - Ao ser nomeado para o cargo público que ocupa hoje você

( ) Já era servidor público

( ) Trabalhava na iniciativa privada

( ) Conseguiu seu primeiro emprego

5 - Sua expectativa ao ser nomeado para um cargo no serviço público foi:

( ) Atendida totalmente ( ) Atendida parcialmente ( ) Não atendida

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6 - Sua visão do serviço público se modificou após fazer parte integrante do grupo

de servidores?

( ) Sim, positivamente ( ) Sim, negativamente ( ) Não

7 - Uma das características mais atrativas para o acesso ao serviço público é a

garantia de estabilidade. Você considera que, caso essa garantia não existisse, o

servidor público se comportaria de modo diferente?

( ) Sim, melhor ( ) Sim, pior ( ) Não

8 - Seus objetivos de realização profissional estão

( ) Atendidos totalmente ( ) Atendidos parcialmente ( ) Não atendidos

9 - Se pudesse mudar de área de atuação permanecendo servidor público, você:

( ) Não mudaria ( ) Mudaria para área assemelhada ( ) Mudaria radicalmente

10 - Em relação a gestão de pessoas você considera o órgão a que está vinculado

mais diretamente:

( ) péssimo ( ) ruim ( ) razoável ( ) bom ( ) ótimo

11 - Sobre gestão de pessoas, que característica(s) você considera essenciais?

Marque até 3 respostas.

( ) Acessibilidade ( ) Eficiência

( ) Busca de qualidade ( ) Liderança

( ) Capacitação ( ) Organização

( ) Comunicação ( ) Planejamento

( ) Delegação ( ) Reconhecimento

( ) Disciplina ( ) Transparência

12 - A forma com que a gestão de pessoas é conduzida em sua seção provoca em

você:

( ) comprometimento ( ) confiança ( ) desafio

( ) desânimo ( ) indiferença ( ) insegurança

13 - Sua produtividade sofre interferência das relações entre chefia e subordinados?

( ) sempre ( ) na maior parte do tempo ( ) poucas vezes ( ) nunca

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14 - Você consegue identificar um processo de avaliação em sua seção/órgão:

( ) sim ( ) não

Considerando a 5 como valor máximo e 1 como mínimo, avalie sua satisfação com

os tópicos abaixo:

Sobre sua organização:

15.- Imagem da organização

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

16 - Desempenho global da organização

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

17 - Papel da organização na sociedade

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

18 - Relacionamento da organização com os cidadãos e a sociedade

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

19 - Envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

20 - Forma de consulta e diálogo entre colaboradores e gestores

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

21 - Ambiente de trabalho

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

22 - Horário de trabalho

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

23 - Possibilidade de conciliar o trabalho com a vida familiar e assuntos pessoais

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

24 - Possibilidade de conciliar o trabalho com assuntos relacionados com a saúde

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

25 - Igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências

profissionais

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

26 - Ações de formação que realizou até ao presente

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Em relação à liderança seu gestor de topo:

27 - Lidera através do exemplo

21

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

28 - Demonstra empenho no processo de mudança

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

29 - Aceita críticas construtivas

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

30 - Aceita sugestões de melhoria

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

31 - Delega competências e responsabilidades

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

32 - Estimula a iniciativa das pessoas

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

33 - Encoraja a confiança mútua e o respeito

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

34 - Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

35 - Reconhece e premia os esforços individuais e da equipe

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Em relação à liderança seu gestor imediato:

36 - Lidera através do exemplo

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

37 - Demonstra empenho no processo de mudança

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

38 - Aceita críticas construtivas

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

39 - Aceita sugestões de melhoria

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

40 - Delega competências e responsabilidades

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

41 - Estimula a iniciativa das pessoas

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

42 - Encoraja a confiança mútua e o respeito

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

43 - Assegura o desenvolvimento de uma cultura de mudança

22

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

44 - Reconhece e premia os esforços individuais e da equipe

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Muito obrigada por sua participação!