PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN 2012 - 2015

JUAN CARLOS PELÁEZ SERNA

Contralor General de Medellín

GLORIA LUZ ECHEVERRI GONZÁLEZ Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones

Coordinador general del informe

OFICINA ASESORA DE PRENSA Y COMUNICACIONES

MEDELLÍN, OCTUBRE DE 2012

CONTENIDO

pág. 1. PRESENTACIÓN 3 2. OBJETIVO GENERAL 4 3. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES 5 4. ANTECEDENTES 6 4.2. OBJETIVO 7 4.3. PROPÓSITO Y FINALIDAD 8 5. GENERALIDADES 12 5.1. ENLACES 12 5.2. COMITÉS A LOS QUE ASISTE LA DIRECCIÓN DE LA OFICINA DE COMUNICACIONES O SU DELEGADO. 12 6. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN 13 6.1 DIAGNÓSTICO 13 6.2. POLÍTICA GENERAL DE COMUNICACIÓN 14 6.2.1. Política de dirección. “la información es un bien colectivo 14 6.2.2. Política de dirección “el carácter de la comunicación organizacional” 15 6.2.3. Política de dirección. “apertura y visibilidad en la comunicación con la ciudadanía” 16 6.2.4. Política de dirección. “vocerías institucionales” 17 6.2.5. Política de dirección. “relaciones con los medios de comunicación” 17 6.2.6. Política de dirección. “interacción informativa con los organismos de control” 18 6.2.7. Política de dirección. “interacción con los entes auditados sujetos de control” 19 6.3. PROCESO DE COMUNICACIÓN PÚBLICA 19 6.3.1. Comunicación Organizacional 20 6.3.2. Comunicación informativa 22 6.4. OPCIONES COMPLEMENTARIAS 24 6.5. MATRIZ DE DISEÑO DE MENSAJES 27 6.5.1. Procedimiento 29 6.5.2. Públicos 30 6.5.3. Red de reedición 31 6.6. ÁREA DE COMUNICACIÓN 32 6.7. ESTRATEGIAS 33

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1. PRESENTACIÓN El Plan Estratégico 2012-2015 de la Contraloría General de Medellín tiene una clara definición en lo que respecta al fortalecimiento de la imagen corporativa y el posicionamiento de la misma en el medio local y nacional. En este orden de ideas la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones de la Contraloría General de Medellín debe asumir un rol importante que, mediante acciones efectivas de estrategia comunicacional, le permitan a la entidad dar a conocer sus ejecutorias, lograr que los diferentes públicos y partes interesadas la identifiquen, entiendan claramente su actividad y den cuenta de la percepción real que tienen de ella. También es importante destacar la relevancia del fortalecimiento de los procesos de comunicación interna que permitan generar interacción y fluidez en la información corporativa para lograr procesos de pertenencia, identidad y dinamismo en la actividad diaria de los servidores de la entidad a más de facilitar los procesos laborales y de atención a los diversos públicos. Este plan estratégico busca dar a conocer las acciones mediante las cuales, en materia de comunicación, la Contraloría General de Medellín, buscará en forma coordinada la materialización de sus objetivos misionales, considerando la transversalidad del proceso que desarrolla esta dependencia en la entidad. Con la implementación de las estrategias comunicacionales se busca consolidar, además, un proceso de empoderamiento de los funcionarios y cercanía con los diversos públicos que genere comportamientos de compromiso individual y colectivo para avanzar en el posicionamiento de la entidad. La comunicación en la Contraloría General de Medellín, adoptará un enfoque integral, que permee todas las áreas de trabajo para generar una cultura de información oportuna, eficiente y efectiva, tanto interna como externamente

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2. OBJETIVO GENERAL

El presente Plan de Comunicación, tiene como objetivo institucionalizar la comunicación en la Contraloría General de Medellín como un proceso estratégico transversal a su estructura organizacional, a sus prácticas informativas, orientadas al cumplimiento de principios como la publicidad, la transparencia y la participación ciudadana. Objetivos específicos Hacer de las estrategias de comunicación un elemento relevante en el proceso de consolidación de la imagen institucional y de acercamiento con los diversos públicos y partes interesadas. Definir las directrices y estrategias que permitan materializar las políticas de comunicación interna y externa, promoviendo procesos de información en todas sus manifestaciones para generar cultura, confiabilidad y reconocimiento.

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3. ALCANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES Este plan estratégico define y direcciona las comunicaciones de la Contraloría General de Medellín en sus dos subprocesos: comunicación organizacional y comunicación informativa, en armonía con los postulados del plan estratégico de la entidad, incorporando elementos de políticas de trabajo, control, autorregulación, medición y mejora continua.

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4. ANTECEDENTES 4.1. MODELO DE COMUNICACIÓN PÚBLICA ORGANIZACIONAL E INFORMATIVA PARA ENTIDADES DEL ESTADO (MCPOI) El MCPOI ofrece las herramientas conceptuales y metodológicas necesarias para direccionar la comunicación en las entidades del Estado como un instrumento de apoyo a su gestión estratégica. De acuerdo con el MCPOI, los problemas de comunicación comunes al conjunto de entidades pueden clasificarse en dos grandes grupos: los que tienen que ver con la manera como se articula en ellas la comunicación a la cultura organizacional y los que se concentran en el manejo de la información y en su interacción comunicativa con la sociedad a través de los medios. El primer grupo de problemas es de carácter estrictamente organizacional, es decir, se desenvuelve en el escenario de las interacciones comunicativas entre los servidores públicos y se expresa en prácticas existentes que determinan modelos mentales como los que imaginan los estilos de autoridad, la noción del trabajo o la alineación estratégica de las personas con respecto al proyecto misional. El segundo grupo es de carácter informativo, es decir, apunta a resolver las interacciones informativas de las entidades con sus públicos de interés, lo cual, inevitablemente supone el abordaje del tema de la Rendición de Cuentas a la sociedad, que, si se quiere, es la acción comunicativa por excelencia que sintetiza y resume la intención de transparencia, posicionamiento y visibilidad del Estado. De esta manera, el modelo acota los campos de acción en los cuales busca intervenir (organizacional e informativo) y asume el paradigma de la comunicación pública desde una concepción democrática del quehacer organizacional y en el marco de la práctica comunicativa para la construcción de consensos. El modelo parte de evaluar una realidad común a todas las entidades, para formular un ordenamiento de los horizontes de sentido que la comunicación debe proponerse fortalecer en ellas, establecer unas líneas de acción a partir de los cuales definir los temas críticos de cada entidad y postular unos imaginarios, también particulares de cada entidad, que puedan transformar su cultura organizacional.

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Desde el punto de vista metodológico, el modelo es una herramienta para la planeación estratégica de la comunicación, que le define un objetivo y le formula un propósito y una finalidad a la práctica comunicativa en estas entidades. 4.2. OBJETIVO El objetivo del MCPOI es institucionalizar la comunicación en las entidades del Estado como un eje estratégico (proceso y subproceso) y por consiguiente transversal a su estructura organizacional y a la manera como le dan cumplimiento al principio constitucional de publicidad y a la figura de la Rendición de Cuentas a la sociedad. Estimular a la aplicación de los principios de calidad en el desarrollo de los procesos y procedimientos de comunicar y divulgar internamente y externamente. Definir procedimientos para las diversas áreas de la Oficina de Comunicaciones y Publicaciones. Servir de apoyo logístico y como medio de consulta de los procedimientos a seguir, para los servidores públicos de la Contraloría General de la República, permitiendo la actualización y mejoramiento en la ejecución de la gestión. Planear adecuadamente de acuerdo con un esquema estratégico, el control y seguimiento por objetivos Establecer un flujo de comunicación permanente entre las diferentes dependencias a nivel central y descentralizado. Establecer directrices, conductos, canales, interacción entre áreas y objetivos comunicacionales, el quehacer diario y el deber ser de la Oficina de Comunicaciones y Publicaciones. Fomentar la participación entre las dependencias, en procesos de comunicación estratégicos. Fortalecer el sentido de pertenencia entre los funcionarios, con miras al impacto externo.

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Apoyar permanente los procesos misionales de la Institución, con el fin de fortalecer la participación ciudadana y el control fiscal participativo, de cara a nuestros clientes la ciudadanía y el congreso. 4.3. PROPÓSITO Y FINALIDAD El propósito y la finalidad del MCPOI se derivan de la naturaleza misma del Estado, que es finalmente, la naturaleza de sus entidades y se encuadran en el fortalecimiento de lo público como vocación y razón de ser del Estado Social de Derecho.

- Propósito: el MCPOI tiene como propósito construir en la cultura organizacional de las entidades el imaginario del sentido de lo público y de la función del Estado como administrador de lo público.

- Finalidad: la finalidad del MCPOI está encaminada a introducir en la cultura organizacional de las entidades la noción de que administrar lo público significa generar confianza en el Estado 4.4. CAMPOS, CATEGORÍAS Y EJES TEMÁTICOS El cuadro siguiente presenta los campos, las categorías y los ejes temáticos definidos por el MCPOI:

Cuadro 1. Campos, ejes temáticos y categorías del MCPOI

El MCPOI concentra su acción en tres campos de actuación:

CAMPO EJE TEMÁTICO CATEGORÍA

Comunicaciónorganizacional

Comunicacióninformativa

Rendición de cuentasa la sociedad

Receptividad

Actitud de servicio

Visión compartida

Trabajo colaborativo

Sistematización de la información

Socialización de la información

Publicidad

Posicionamiento

Apertura

Interlocución

Visibilidad

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- Comunicación Organizacional: campo de actuación de la comunicación que busca garantizar la organicidad y coherencia de las entidades desde el punto de vista de la adecuada articulación de principios y acciones para lograr el propósito misional. - Comunicación Informativa: campo de actuación de la comunicación que busca garantizar que las entidades se expresen frente a la sociedad y le comuniquen su relato. - Rendición de Cuentas a la sociedad: subcampo derivado de la comunicación informativa, específico de las entidades del Estado y que solamente es posible desde una práctica de la comunicación organizacional fundada en la aplicación del precepto constitucional de la publicidad. La rendición de cuentas a la sociedad es complementaria de la rendición de cuentas a los organismos de control que está reglamentada por la ley. Para trabajar estos campos, el MCPOI postula tres categorías de análisis que se convierten en los tres universos de sentido que determinan sus apuestas comunicativas, cada una de estas categorías desagregada en ejes temáticos que las aterrizan en la práctica cotidiana de la comunicación en las entidades. - Apertura: es la capacidad organizacional de resonar, de estar abierta. La entidad pública, de manera particular, se debe a sus audiencias externas, existe justamente en función de la ciudadanía y para ello debe ser receptiva y desarrollar en los servidores públicos una cultura de servicio. - Receptividad: las entidades deben desarrollar mecanismos para estar abiertas a la comunidad a través de acciones comunicativas concretas, es decir, que no solamente deben escuchar sino que deben ser receptivas; y la receptividad hace referencia a que lo que se escucha tenga posibilidad real de convertirse en elemento de juicio para la formulación de los planes y proyectos. - Actitud de servicio: el servicio significa renunciar a la arrogancia y entender que la entidad existe para el servicio, que ha de asumirse como prestadora de servicio, lo cual debe traducirse en un modo de relacionarse con la comunidad en términos comunicativos de amabilidad, sencillez y calidez y en el hecho de que tanto la actitud institucional como de las personas que la representan no sea de prepotencia sino de disposición. - Interlocución: La interlocución es la capacidad de construir sentido compartido, visión compartida. Hay interlocución cuando el dirigente y la

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organización desarrollan la capacidad de dialogar y están abiertos a conversar, a interactuar con sus equipos de trabajo. - Visión compartida: la visión compartida hace referencia a aquellos elementos orientadores, de contenido y no formales, que en términos no solamente éticos sino desde otros horizontes políticos, culturales y administrativos, pueden convertirse en lugares de reconocimiento donde sea posible construir acuerdos organizacionales. - Trabajo colaborativo: en las entidades del Estado la comunicación debe contribuir a la promoción de un estilo de trabajo organizacional participativo. Para ello deben tenerse en cuenta el estilo de dirección y la construcción de redes de ayudas mutuas. - Sistematización: la sistematización busca volver el saber conocimiento, modelarlo, replicarlo, ponerlo en términos de teoría, para poder devolverlo a la sociedad de tal manera que ésta no solamente pueda conocerlo sino utilizarlo. Las entidades deben definir e implementar métodos y procedimientos de recuperación, procesamiento y sistematización de la información, que les permitan, además de darle publicidad a sus actuaciones, lograr que efectivamente todos, adentro y afuera, conozcan y entiendan cómo y porqué realizan su proyecto misional. - Socialización de la información: cuando el directivo asume su responsabilidad de interlocución debe generar en la entidad unas formas de conversación a través de las cuales se hable y se escuche y no simplemente se asuman sus directrices como instrucciones que los demás deben seguir y replicar. Para romper con ese estilo autoritario y buscar que la interlocución logre convocar, seducir y alinear, se requiere la socialización cotidiana de la información, de tal manera que el colectivo disponga de todos los elementos necesarios para conocer y dimensionar su labor en sintonía con el proyecto misional. - Visibilidad: al hacer visible la gestión, al contar e informar lo que se está haciendo, el directivo y el gobernante no solamente informan los resultados de su gestión sino que demuestran que no la han estructurado en su beneficio personal, pues quien se beneficia personalmente no rinde cuentas y por el contrario procura ser opaco, no ser visible, mantenerse oculto. Cuando se es visible se genera confianza y se construye por consiguiente la idea de lo público, de que la entidad es de la comunidad. - Publicidad: cuando se propone que la entidad sea visible y que los mandatarios hagan visible su gestión, lo que se busca es que construyan su relato

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y cuenten de manera constante, tanto interna como externamente, cómo están actuando y cuáles han sido los resultados de su gestión. A eso hay que darle publicidad. - Posicionamiento: la comunicación hacia fuera debe estar enfocada a hacer visible la gestión, a mostrar cómo está actuando la entidad y qué resultados ha obtenido, en el entendido de que haciendo visible la entidad se hace visible el funcionario responsable y en consecuencia se logra que tanto él como la entidad adquieran la posición que les corresponde en la sociedad. De la misma manera la comunicación interna tiene que buscar hacer visibles a cada uno de los jefes, dando cuenta no solamente de los resultados de sus áreas, sino de la manera como se están tomando las decisiones y de lo que comportan estas decisiones.

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5. GENERALIDADES 5.1. ENLACES: Despacho de Contralor, Secretaría General, Subcontraloría, Consejo de Dirección, Contraloría Auxiliar de Participación Ciudadana, Oficina Asesora de Control Interno y Oficina Asesora de Planeación y Oficina Asesora Jurídica. 5.2. COMITÉS A LOS QUE ASISTE LA DIRECCIÓN DE LA OFICINA DE COMUNICACIONES O SU DELEGADO. Consejo de Dirección, Comité de Prevención y Emergencias, Comité de Deportes, Comité de Probidad y Transparencia.

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6. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN Plan estratégico de comunicación

El diseño del Plan estratégico de comunicación (cuadro 1) parte de interpretar una situación que requiere ser transformada (diagnóstico de la comunicación) y de formular las políticas de comunicación de la entidad. Ambos insumos alimentan una herramienta metodológica (matriz estratégica), la cual define las ideas reguladoras que van a ser comunicadas a través de los mensajes y establece los temas críticos sobre los cuales es preciso intervenir con sus correspondientes objetivos; elementos, ambos, que permiten caracterizar los públicos que serán objetivo del plan y construir la red de reeditores (mediadores) a través de la cuales va a instrumentalizarse la comunicación, para proceder a la modelación del proceso de comunicación pública. Finalmente, de los objetivos trazados en la misma matriz de diseño se desprenden las estrategias que deben traducirse en un plan de medios y de acciones comunicativas a través de las cuales se busca el mejoramiento institucional en los temas críticos detectados. 6.1 DIAGNÓSTICO Fortalezas:

Está en el primer nivel de dirección

Cuenta con un equipo de trabajo calificado

MATRIZ ESTRATÉGICA • Temas críticos • Objetivos • Ideas reguladoras

MANUAL DE POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN • De dirección • De operación

• Lineamientos de política • Orientaciones operativas

DIAGNÓSTICO

PÚBLICOS

ESTRUCTURACIÓN DE INSTRUMENTOS DE COMUNICACIÓN

MATRIZ DE CONSTRUCCIÓN DE MENSAJES

RED DE REEDICIÓN

MODELACIÓN DE PROCESOS Y SUBPROCESOS • Actividades • Tareas • Pasos

ESTRATEGIAS • Lobbying • Organizativas • Masivas

PLAN DE MEDIOS Y DE ACCIONES COMUNICATIVAS • Informativas • Pedagógicas • Movilizadoras

ELABORACIÓN DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

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Oportunidades:

Relación con los medios de comunicación

La Contraloría es una entidad con credibilidad

Relaciones con otras entidades del Estado

La comunidad

Mecanismos de participación ciudadana Debilidades

Mal manejo de la imagen corporativa

Procesos de cambio sin estrategia comunicacional

Desarticulación de las acciones comunicacionales

Falta integridad en el manejo de la imagen Amenazas

Desconocimiento de los campos de acción

Mal manejo de la información

Difusión de material gráfico sin control 6.2. POLÍTICA GENERAL DE COMUNICACIÓN Con el propósito de garantizar el logro de los fines misionales y la transparencia de su gestión, la comunicación en la Contraloría General de Medellín tendrá carácter estratégico y estará orientada a fortalecer la participación ciudadana y la disposición organizacional para la apertura, la interlocución y la visibilidad. Para ello, las acciones comunicativas se efectuarán de acuerdo con los parámetros que establezcan los procesos de comunicación y el Plan de Comunicaciones de la entidad. 6.2.1. Política de dirección. “la información es un bien colectivo”: siendo la información un bien colectivo, indispensable para el conocimiento de los procesos internos y la realización del trabajo, en la Contraloría General de Medellín se fomentará su producción y circulación fluida en todos los niveles, mediante la ejecución de un programa que garantice su adecuada socialización y retroalimentación. La imagen corporativa debe posicionarse con pulcritud y respeto por la misma, sin manipulaciones y respondiendo al manual de identidad gráfica.

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Lineamiento de la política: Ninguna pieza gráfica de la entidad o publicación será producida sin que cuente con el visto bueno de la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones. Con el fin de erradicar el rumor y la distorsión de la información la Contraloría General de Medellín dispondrá de los medios y espacios para difundir oficialmente y de manera oportuna la información que se genere en las diferentes instancias y niveles de la entidad. Lineamiento de política: la difusión de la información de interés para los funcionarios tendrá carácter permanente a través de los diferentes medios y espacios establecidos para ello y estará consignada en actas, memorias y formatos. En la Contraloría General de Medellín se fortalecerá el trabajo en equipo a través de un adecuado manejo de los recursos y métodos, y una clara definición de directrices, con lo cual se favorecerá la producción del conocimiento asociado al cumplimiento de la misión. Lineamiento de política: La Contraloría General de Medellín facilitará a los equipos de trabajo los recursos, métodos y directrices que les permitan utilizar el acervo documental institucional para generar información y producir nuevo conocimiento. La Biblioteca será una dependencia de apoyo fundamental para el manejo de la información institucional, con miras a su fortalecimiento para que se convierta en el mayor centro de consulta en materia de control fiscal. 6.2.2. Política de dirección “el carácter de la comunicación organizacional”: la comunicación organizacional en la CGM estará caracterizada por la construcción de sentido de pertenencia y por el establecimiento de relaciones de diálogo y colaboración de los servidores públicos, sin perjuicio de la jerarquización propia de la estructura institucional. Para ello la Entidad normalizará y estandarizará un proceso de comunicación corporativa que defina la operacionalización de los objetivos y propósitos comunes a todos los funcionarios. Lineamiento de política: Para garantizar la adecuada circulación de la información, la CGM implementará y promoverá el plan de medios internos de comunicación

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Todos los funcionarios de la CGM conocerán, compartirán, participarán y contribuirán a la toma de las decisiones estratégicas de la organización, a través de la comunicación organizacional como instrumento de enlace fluido y permanente. Lineamiento de política: Para garantizar la oportuna participación de los funcionarios, la CGM institucionalizará los espacios necesarios para la puesta en común y retroalimentación de la información.

El adecuado manejo de la identidad corporativa y de la filosofía de la organización, serán el fundamento a través del cual la CGM fortalecerá el sentido de pertenencia entre los funcionarios, beneficiando a su vez el clima organizacional y el cumplimiento de nuestra misión. Lineamiento de política: La CGM promoverá al interior de la institución el correcto uso del Manual de Identidad Corporativa con el fin de fortalecer la imagen institucional. El posicionamiento de marca se trabajará desde el interior de la entidad y con estrategias externas, a través de convenios con otras entidades estatales. Lineamiento de política: la comunicación en la CGM será el instrumento para difundir, asimilar y retroalimentar los componentes de la filosofía de la organización. Todos los funcionarios participarán en forma permanente, en el proceso de retroalimentación de la filosofía organizacional, a través de los diferentes medios y espacios dispuestos por la entidad (grupos primarios, mesas de trabajo, plan de medios, correo electrónico, entre otros)

6.2.3. Política de dirección. “apertura y visibilidad en la comunicación con la ciudadanía”: la comunicación con la ciudadanía se hará en el marco del entendimiento de la administración pública como un servicio hacia la ciudadanía y en el ejercicio de los principios de publicidad y transparencia que deben tener los actos de los servidores públicos, a través de la pedagogía ciudadana, rendición de cuentas e informe de gestión a la sociedad y la interacción permanente con otras entidades públicas y organizaciones de la sociedad civil, con el propósito de generar credibilidad y confianza en el cumplimiento de la misión institucional. En la CGM, la pedagogía ciudadana sobre control fiscal será una herramienta para la permanente difusión y comprensión de las normas fiscales y el quehacer de la organización.

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Lineamiento de política: La pedagogía ciudadana sobre control fiscal se materializará mediante los programas de capacitación y divulgación coordinados por la C.A. de Participación Ciudadana, con el apoyo de la O.A. de Prensa y Comunicaciones

La CGM reconoce la participación de la ciudadanía como pieza fundamental en el control fiscal participativo, para esto dispondrá permanentemente de un Sistema de Información, Quejas y Reclamos que responderá las solicitudes de manera ágil y oportuna. Lineamiento de Política: la CGM cuenta con un Sistema de Información, Quejas y Reclamos que le permite mantener una comunicación de doble vía con la comunidad para atender los requerimientos y necesidades de la ciudadanía y darles, de manera oportuna, el trámite pertinente. En la CGM, la rendición de cuentas a la sociedad estará enmarcada en el sano propósito de la transparencia y la publicidad de los actos del administrador público. Lineamiento de política: La CGM, establecerá una programación integral para la difusión y publicación de los resultados de la labor de fiscalización, con el fin de promover la participación y generar con ello relaciones de confianza y credibilidad. 6.2.4. Política de dirección. “vocerías institucionales”; la Contraloría General de Medellín tendrá como voceros institucionales en los temas estratégicos de su gestión sobre los cuales deba expresarse ante los medios y ante los diferentes auditorios y escenarios, a la cabeza visible de la Entidad como legitimadora oficial de la información y las noticias generadas en la organización o en quien el jefe del órgano de control delegue. Todo pronunciamiento o intervención de origen institucional deberá ser consecuente con la filosofía de la organización donde se reflejen los valores, los principios, la misión y el carácter proactivo de la entidad, citando las fuentes que originan la información, cuando ello fuere necesario. Lineamientos de política: La CGM tendrá como legitimadora de la información a la cabeza visible de la entidad o en su defecto a quien ella delegue de acuerdo con el tema a tratar. 6.2.5. Política de dirección. “relaciones con los medios de comunicación”: la relación de la Contraloría General de Medellín con los medios de comunicación

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tendrá carácter institucional y estará basada en principios de veracidad, libertad y publicidad, mediante la convocatoria permanente a ruedas de prensa, emisión de boletines de prensa, conversatorios, entrega de publicaciones técnicas con la información de interés para los medios y la presencia de la organización en los medios a través de mensajes de pedagogía ciudadana. El interés de la CGM por difundir ante los medios de comunicación el quehacer fiscal y la información de interés general es un objetivo permanente del organismo de control fiscal. Lineamiento de política: la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones y el Despacho del El Contralor General de Medellín, serán los encargados de coordinar la difusión de los resultados de la gestión La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones será el puente que une a la Entidad con los medios masivos de comunicación y para la divulgación de la información institucional. La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones editará todo tipo de información, como informes especiales, documentos técnicos, textos, boletines de prensa, comunicados, avisos de prensa, mensajes para campañas, etc, de carácter oficial para ser entregada a los medios de comunicación. Lineamiento de política: Los mecanismos o canales para llegar a la comunidad y difundir a los medios de comunicación la información generada por el organismo de control serán: boletines de prensa, ruedas de prensa, entrevistas, reportajes, edición de informes especiales, cartillas, textos. Las relaciones de la CGM con los medios masivos de comunicación serán de carácter institucional y no se afectarán por tendencias políticas o intereses particulares, sin privilegio exclusivo de la información para ningún medio en especial. Estas relaciones estarán basadas en el respeto por los medios masivos de comunicación, la libertad, la publicidad, la imparcialidad y la autonomía de la entidad. Lineamiento de Política: La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones deberá ser objetiva, oportuna y justa en la entrega de la información a los medios de comunicación. 6.2.6. Política de dirección. “interacción informativa con los organismos de control”: la interacción informativa de la Contraloría General de Medellín con los

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organismos de control (Auditoría General de la República, Congreso de la República, Concejo Municipal o Asamblea Departamental, Procuraduría, Personerías o Contralorías) estará enmarcada por el respeto y por el principio de separación e independencia de las Ramas del Poder Público, mediante la entrega oportuna de la información de su competencia, y la contribución al ejercicio de las funciones propias de su naturaleza de control. Conforme al principio de separación de poderes e independencia de las Ramas del Poder Público en Colombia, la CGM garantizará el suministro oportuno de la información a los organismos de control competentes, para el trámite al que haya lugar. Lineamientos de política: la interrelación del CGM con los organismos de control se fundamentará en la oportunidad, la celeridad, la transparencia y la autonomía. 6.2.7. Política de dirección. “interacción con los entes auditados sujetos de control”: la interacción de la Contraloría General de Medellín con los entes sujetos de control, (Municipio de Medellín y las Entidades Descentralizadas) se enmarcará en el respeto, la autonomía, objetividad y responsabilidad mediante la realización técnica e independiente de auditorías gubernamentales con enfoque integral y la entrega oportuna del producto de dichas evaluaciones a la entidad interesada. La CGM ejercerá su función fiscalizadora en la Administración central y las entidades descentralizadas en forma posterior, enmarcada en el respeto por la persona y por el enfoque administrativo de la entidad Lineamiento de política: la comunicación de la CGM con las entidades auditadas será a través de los canales oficiales establecidos para ello, dentro del marco del respeto por la jerarquía. 6.3. PROCESO DE COMUNICACIÓN PÚBLICA La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones tiene dos subprocesos, mediante los cuales define todo su accionar: Comunicación organizacional y Comunicación informativa. La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones, con la participación del nivel directivo y los coordinadores de algunos subprocesos, canaliza la información

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interna y externa con el propósito de mantener un flujo permanente de información, tanto interna como externa. 6.3.1. Comunicación Organizacional: comunicar y divulgar internamente es una tarea de trascendental importancia para generar espacios de confianza, transparencia y mejoramiento del clima organizacional. Múltiples con los canales de comunicación que pueden y deben utilizarse para llegar a todos los empleados con mensajes claros y oportunos, teniendo claro que la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones canaliza toda la información, con el objetivo de manejar un mismo lenguaje y unidad de imagen corporativa, buscando la motivación y compromiso de los empleados con el logro de los objetivos institucionales. - Carteleras

Acorde con la política de que seamos una contraloría moderna y eficiente, se hace una redefinición de las herramientas que se utilizan para transmitir los mensajes y, las carteleras son una de ellas. Hay una redefinición de las carteleras, se conservarán tres de las tradicionales para áreas como Responsabilidad Fiscal, Participación Ciudadana y Talento Humano y se implementarán cuatro monitores digitales, a través de los cuales se publicará permanentemente información de interés general y de actualidad y campañas informativas y formativas. - Campañas de comunicación interna

De acuerdo con las necesidades de cada una de las dependencias, desde la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones se generarán las campañas necesarias para llevar los mensajes de forma oportuna, creativa, pedagógica y moderna, teniendo en cuenta la concienciación, prevención, recordación y formación. - Eventos

Es responsabilidad de la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones disponer toda la logística pertinente para la realización de los diversos eventos que convoque la Contraloría, tales como la rendición de cuentas, audiencias públicas, seminarios, encuentros, etc.

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El Jefe de la Oficina Asesora realizará los discursos, guiones, y presentación de los eventos. - Correo Electrónico.

Es un servicio de red, de gran acogida en la entidad y que permite a los usuarios recibir y enviar mensajes inmediatos con un gran impacto y efectividad. La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones y Publicaciones, al recibir información de carácter urgente e importante, a través del correo electrónico, previa autorización del Contralor y el Director de la Oficina, la envía a través de la cuenta de correo corporativo de la Oficina de Prensa “prensacontraloria”. - Intranet

Parte del nuevo desarrollo tecnológico, implica la implementación de una intranet que contribuya con la política de cero papel y con una cultura de servicio que lleve a los funcionarios a mantenerse informados a través de la red y a adelantar procesos administrativos, de forma sistemática y organizada, utilizando esta herramienta. - Noticias virtuales

Es importante para la entidad que sus funcionarios estén informados del acontecer diario en el ámbito local, nacional e internacional. Para facilitar el proceso la oficina de Comunicaciones hace un filtro de la información diaria y valiéndose de una herramienta tan útil y de gran acogida por el personal, como lo es el correo electrónico. - Boletín interno

Se presenta una redefinición del boletín interno, con el objetivo de continuar con la política de cero papel, motivo por el cual será virtual, en un formato dinámico y fácil de leer, con una periodicidad semanal. Los contenidos estarán orientados a la información corporativa administrativa, será la herramienta ideal para bajar la información desde la alta dirección a todas las dependencias y empleados, además de tener el propósito de convertirse en el

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medio de comunicación transversal que permita a los funcionarios comunicarse e intercambiar experiencias, propuestas y experiencias. - Encuesta satisfacción cliente interno

Con el objetivo de conocer la percepción del cliente interno, respecto de los servicios de la Oficina Asesora de Prensa, en cuanto a los mecanismos de comunicación implementados, se realiza la encuesta, como instrumento para medir el impacto y la efectividad y tomar decisiones. La evaluación será semestral, de manera directa, con envío de la encuesta a todos los funcionarios y una muestra de por lo menos de 70%. Concluido este proceso se presentará informe de los resultados al Contralor, quien determinará los pasos a seguir para tomar las medidas pertinentes. 6.3.2. Comunicación informativa: comunicar y divulgar externamente es una de las actividades de la Oficina Asesora de prensa y Comunicaciones que busca generar impacto en la ciudadanía y los diversos grupos de interés y mantener informado al público en generar con respecto a las acciones de la Contraloría General de Medellín en su gestión integral. El proceso de comunicación informativa o externa, debe dar a conocer a través de los medios de comunicación masiva, los pronunciamientos del Contralor General y los resultados de la gestión institucional, y a través de estrategias comunicacionales dar a conocer a la ciudadanía los mecanismos dispuestos para la garantía de la defensa y cuidado de lo público, la participación ciudadana y los procesos pedagógicos y servicios que brinda. Las herramientas para lograr estos objetivos son: - Posicionamiento de marca La Contraloría tiene una nueva imagen corporativa, la cual debe ser dada a conocer y posicionada tanto interna como externamente, para lo cual se implementarán diversas estrategias que permitan la ubicación de la nueva imagen en la planta física de la entidad, en las piezas gráficas, en los formatos y papelería institucional, los carné de los funcionarios y en diversos sitios de la ciudad, con convenios estratégicos con diferentes entidades estatales como el metro de Medellín, las Terminales de Transporte, la Alcaldía y las Instituciones Educativas.

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- Sitio web Esta una solución que permite a la Entidad fortalecer información, criterios, eventos y los diferentes estados en los que la institución se proyecta, es una herramienta virtual que permite el contacto permanente con los clientes internos y externos. En el sitio web se publica toda la información corporativa, la de obligación legal, se implementan las fases de gobierno en línea y se facilitan recursos para la interactividad con la comunidad y se optimiza el proceso de participación ciudadana con la posibilidad de radicar y hacer seguimiento a quejas y reclamos. El control de contenidos y de imagen está a cargo de la Oficina Asesora de prensa y Comunicaciones. En lo que respecta a contenidos algunas dependencias tendrán autonomía y responsabilidad para subir contenidos pero Prensa ejercerá el control pertinente para que se informe adecuadamente. - Boletines de Prensa Un Boletín de prensa es la forma escrita, oficial y autorizada, que se entrega a los periodistas. De acuerdo con la información que se genera por efectos de la acción fiscalizadora de la entidad, el Contralor y el Jefe de la Oficina Asesora de prensa determinan la relevancia de la misma y la pertinencia de que sea enviada a los medios. El Jefe de la oficina Asesora de Prensa escribe el boletín y una vez es aprobado por el Contralor, es enviado a los medios por el correo institucional “prensacontraloria”. - Rueda de Prensa Acto informativo convocado por la entidad, al que se invitan los medios de comunicación masiva, a través de correo electrónico, en el cual se entrega información de impacto para la ciudadanía respecto de la gestión de control ejercida por la entidad o por la ocurrencia de un hecho inesperado que amerite la convocatoria.

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- Difusión de pauta pedagógica Con base en un análisis de los medios de comunicación masiva (prensa, radio, televisión, sitios web, etc) se evalúa el impacto y la población objeto para contratar sus servicios para la transmisión del mensaje pedagógico de la entidad, el cual podrá varias de acuerdo con el público objetivo o la actividad puntual de la entidad en determinadas épocas. - Impresos y Publicaciones Se elaborarán las piezas gráficas pertinentes para la difusión de la imagen y mensaje institucional. - Informes al Concejo y a la comunidad En coordinación con el área misional y con participación ciudadana se determinan los informes que se van a presentar y la Oficina Asesora de prensa y Comunicaciones se encarga de la corrección de estilo, el diseño y publicación, de acuerdo con la herramienta que determine el Contralor, que puede ser impresa, digital, multimedia, etc.. La Oficina Asesora de prensa se encarga también del adecuado reparto de estas publicaciones para llegar al mayor número de personas posible. - Encuesta satisfacción Cliente externo La Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones, una vez implemente las estrategias de comunicación externa eveluará con el Contralor el mecanismo adecuado para hacer la medición de percepción de posicionamiento de la entidad y conocimiento de la misma. Para ele efecto se podrá pensar en encuestas directas con determinados públicos o en contratar los servicios de algún centro de consultoría de la ciudad. También se buscará la posibilidad de que la entidad sea incluida en la encuesta Medellín como Vamos?. 6.4. OPCIONES COMPLEMENTARIAS Receptividad

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Generamos confianza cuando somos cercanos al ciudadano Escuchar es la habilidad de generar confianza En Medellín, dos millones de habitantes; dos millones de contralores. Actitud de servicio La razón de nuestro servicio: Medellín Medellín, estamos a tu servicio El servicio nos toca a todos Tu también tienes que ver con el servicio Visión compartida El mejoramiento de la calidad de vida de los medellinenses es nuestra gran finalidad Tenemos un compromiso con todos y cada uno de los habitantes de Medellín Trabajo colaborativo La efectividad de nuestra labor se cimienta en el trabajo colaborativo Sistematización de la información El ordenamiento de la información ayuda a preservar su calidad Socialización de la información La participación ciudadana se fortalece a través del conocimiento Administramos la misma información generando credibilidad. La información compartida es solidez para la entidad Publicidad Estoy preparado para mostrar resultados Así somos, así nos mostramos Posicionamiento El trabajo bien hecho es la mejor carta de presentación Un trabajo bien hecho... lo demás llega como resultado Medellín conoce nuestro trabajo

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EJE TEMATICO

IDEAS REGULADORAS RUTA DE TEMAS CRITICOS

Trabajamos por y para el ciudadano El servidor público construye confianza cuando actúa con responsabilidad Lograr la misión institucional es asunto de todos

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Receptividad

Cultura del servicio y receptividad Institucional El cumplimiento de la misión fiscalizadora de la CGM requiere de una cultura del servicio soportada en el ejercicio permanente de receptividad institucional. Objetivos: Desarrollar Programa de entrenamiento en competencias comunicativas para mejorar el servicio a la comunidad Implementar una estrategia comunicativa para hacer más eficaces los mecanismos de contacto con la comunidad Ejecutar una estrategia comunicativa que establezca y ponga en marcha mecanismos eficaces de administración de la información proveniente de los servidores públicos

Actitud de servicio

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Visión compartida

Visión compartida Lograr la asimilación del planteamiento estratégico por parte de los servidores públicos fortalece una visión compartida por los servidores públicos, lo cual mejora la gestión de la Contraloría. Objetivos: Participar en las jornadas de inducción y reinducción con una agenda que informe y forme a los funcionarios respecto de la visión de la entidad. Implementar campañas en los diversos medios de comunicación interna que con creatividad y constancia generen sentido de pertenencia. Hacer seguimiento a las sugerencias de los funcionarios, planteadas en los diferentes espacios de disertación para que sean tenidas en cuenta en los procesos de mejoramiento y toma de decisiones.

Trabajo colaborativo

Trabajo colaborativo La interrelación entre los procesos institucionales, caracterizada por el trabajo colaborativo y la interdisciplinariedad favorece la sinergia entre las dependencias y la calidad de los servicios de la gestión fiscalizadora Objetivos: Apoyar a todas las dependencias en el proceso de diseño y difusión de información. Diseñar e implementar una campaña para los funcionarios de la entidad con el tema del trabajo colaborativo y las maneras de hacerlo práctico.

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EJE TEMATICO

IDEAS REGULADORAS RUTA DE TEMAS CRITICOS

Trabajamos por y para el ciudadano El servidor público construye confianza cuando actúa con responsabilidad Lograr la misión institucional es asunto de todos

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Sistematiza-ción información

Sistematización y socialización de la información La adecuada sistematización y la oportuna socialización de la información fundamentan una cultura de la comunicación informativa acorde con la misión institucional. Objetivos: Adoptar un modelo de socialización de la información producida por los diferentes sistemas de información de que dispone la entidad como medio de generación de conocimiento. Implementar un programa de difusión, a los públicos internos y externos, de las actividades más relevantes tanto misionales como administrativas.

Socialización información

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Publicidad

Rendición de cuentas interna y externa Un Sistema de Rendición de Cuentas soportado en un programa de difusión a los públicos internos y externos mejorará el posicionamiento institucional y la percepción de la calidad de los servicios de fiscalización. Objetivos: Difundir y promocionar el acto principal del programa de Rendición de Cuentas interno y externo y generar otros medios para publicitarlo. Dinamizar la pauta pedagógica para que el mensaje sea más amplio. Establecer mecanismos de medición de la percepción que tiene la ciudadanía respecto del quehacer de la Contraloría y de su reconocimiento en la comunidad.

Posiciona-miento

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6.5. MATRIZ DE DISEÑO DE MENSAJES Para que efectivamente la comunicación contribuya a transformar las percepciones de los servidores públicos y por consiguiente la cultura organizacional de la Contraloría General de Medellín, es necesario concentrar los mensajes que se comuniquen a través de los medios y de las acciones comunicativas establecidos por este Plan y de los que se produzcan desde las diferentes áreas en aplicación de estrategias comunicativas particulares, de tal manera que todas las acciones comunicativas que se realicen en la entidad, sin excepción alguna, siempre estén desarrollando y aplicando alguna de las ideas reguladoras adoptadas. De este modo, todos los mecanismos de interacción comunicativa de que disponen las diferentes áreas contribuirán a que efectivamente los servidores públicos comprendan y asuman en sus comportamientos cotidianos que “trabajamos por y para el ciudadano”, que “el servidor público construye confianza cuando actúa con responsabilidad” y que “lograr la misión institucional es asunto de todos”. La siguiente matriz ofrece un conjunto de opciones para la construcción de mensajes, de tal manera que cada uno de los que se produzcan esté desarrollando siempre el contenido de una idea reguladora en relación con alguno de los ejes temáticos establecidos por el MCPOI. Estas opciones sugieren el sentido que el mensaje debe tener, no su forma, por consiguiente no se trata de reproducirlas literalmente sino de adaptarlas al tema y contenido específico de cada pieza pero respetando siempre el sentido que buscan expresar. “Trabajamos por y

para el ciudadano” “El servidor público construye confianza cuando actúa con responsabilidad”

“Lograr la misión institucional es asunto de todos”

Receptividad Las demandas y necesidades de la ciudadanía son nuestra prioridad

Quien sabe escuchar, genera confianza

Contraloría y comunidad, unidas por el desarrollo de Medellín

Actitud de servicio

El servicio no es un valor agregado, es parte de nuestro deber

El servicio es sólo una de las formas de agradecer el voto de confianza

El buen servicio es tarea de todos

Visión compartida

Trabajamos por un fin común: contribuir con el mejoramiento de la

Nuestro compromiso con los ciudadanos es el valuarte de una

Somos guardianes de los recursos públicos de Medellín

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“Trabajamos por y para el ciudadano”

“El servidor público construye confianza cuando actúa con responsabilidad”

“Lograr la misión institucional es asunto de todos”

calidad de vida de los medellinenses.

buena gestión.

Trabajo colaborativo

Beneficiamos a la ciudad, cuando unimos fuerzas hacia un objetivo común

Trabajamos juntos para cumplirle a la ciudad

Garantizamos la calidad del control fiscal a través del trabajo en equipo

Sistematización de la información

Una red informativa organizada provee transparencia al ejercicio del control fiscal

La eficacia en la información fortalece la transparencia

Todos comunicados, todos informados

Socialización de la información

La información dinamiza la participación

Compartimos la información para fortalecernos como organización

La información es un bien de todos y para todos

Publicidad La información que generamos es un bien común de los ciudadanos

Actúo de manera transparente y abierta

Y tu, ¿a quién le rindes cuentas?

Posicionamiento

La mejor publicidad es nuestro trabajo bien hecho

Hacemos bien y lo hacemos saber

La Contraloría... ¡eres tu!

6.5.1. Procedimiento: la matriz de diseño de mensajes es una herramienta que debe ser conocida y aplicada por todas las áreas, para orientarse en el momento de construir los mensajes que utilicen en sus piezas comunicativas de cualquier naturaleza. Para su adecuada utilización deben seguirse los siguientes pasos: - Identificar el eje temático que mayor relación tenga con el asunto del mensaje

que se quiere construir. - Identificar la idea reguladora que pueda asociarse de manera más efectiva al

contenido del mensaje. - Ubicar, en la intersección entre el eje temático y la idea reguladora

seleccionada, el mensaje fuerza correspondiente.

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- Producir la frase publicitaria o la imagen, de tal manera que exprese el contenido del mensaje que quiere comunicarse asociándolo a la idea contenida en el mensaje fuerza.

6.5.2. Públicos: planear la comunicación desde una perspectiva estratégica requiere de un ejercicio cuidadoso de definición de los grupos de interés o públicos hacia los cuales estarán orientadas las acciones comunicativas. La comunicación es, básicamente, una interacción entre uno o más sujetos que intercambian un sentido, pero, cuando esa comunicación tiene como interlocutores a un sujeto institucional y un conjunto de actores sociales de diversas procedencias y condiciones y que además establecen nexos de interlocución diferenciados, unos más cercanos y accesibles, otros más distantes y de difícil acceso, es un complejo proceso en el cual se requiere caracterizar cada uno de esos públicos estableciendo con precisión su nivel de proximidad con el sujeto institucional que origina la comunicación. Los grupos de interés son aquellas poblaciones o públicos hacia los cuales se orienta la intervención comunicativa. Su identificación debe hacerse estableciendo su cercanía o distancia con la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones y el Equipo de Agentes de Cambio y la capacidad que tenga cada uno de ellos, a su vez, de incidir en los demás. La identificación de los grupos de interés es resultado del análisis de los públicos sobre los cuales se espera que tengan efecto las hipótesis de cambio contenidas en la ruta crítica temática. Los siguientes son los públicos hacia los cuales se orientan la acción comunicativa del presente Plan, cada uno de ellos con su correspondiente descripción que específica su nivel de importancia y sus principales características. Directivos de la organización (28): Como cabezas visibles de cada una de las dependencias de la Contraloría y multiplicadores de la información descendente. Hacen parte de ello, la alta dirección y los directivos medios. Tienen a su cargo los diferentes procesos de la organización. Nivel operativo de la organización: Como multiplicadores natos de la información y base principal de la organización. Son aquellos funcionarios que operacionalizan y manejan un contacto directo con los entes auditados.

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Nivel profesional de la organización: Por su liderazgo y capacidad persuasiva frente a los demás funcionarios. Ejercen un alto nivel de legitimación y actúan como motivadores entre los demás miembros de la organización. Entidades auditadas: Municipio de Medellín y sus Entidades Descentralizadas son parte vital de nuestro proceso interactivo de comunicación y como proveedores de la información; insumo necesario para el quehacer misional. Medios de comunicación: Por su inmensa capacidad para la generación de la opinión, multiplicadores de la información emitida por la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones y aliados permanentes en el proceso de vigilancia y defensa del patrimonio público. Concejo municipal: Delegatarios de nuestra tarea de fiscalización, representantes de la ciudadanía y escenario del control político, la constructiva divergencia y aliados en el ejercicio de la defensa de los intereses públicos. Comunidad organizada: Focos principales objeto de nuestra rendición de cuentas. Actúan como receptores y multiplicadores de la información generada. De ella hacen parte las diferentes organizaciones comunitarias, sociales, culturales, ambientales, etc. Organismos homólogos: Consultores y apoyo permanente en los procesos y en la prevalencia del control fiscal en la administración pública; así mismo como superiores jerárquicos en algunos casos. Se trata de las Contralorías Municipales, Departamentales y del nivel nacional. Ciudadanía: Cliente final por excelencia y a quien nos debemos como organismo fiscalizador de los dineros públicos, aliados institucionales en el proceso del control fiscal, mediante los mecanismos de la participación ciudadana. 6.5.3. Red de reedición: los reeditores son aquellas personas o entidades que actúan como “mediadores” de las acciones comunicativas emprendidas desde el Plan, es decir que, mediante su apropiación les confieren sentido y las hacen comprensibles y aprehensibles para el destinatario final. Se denominan de esta manera para diferenciar su función comunicativa de la de los llamados “multiplicadores”, de los cuales se espera que reproduzcan los mensajes buscando crear posibles cadenas de retransmisión y de la de los “legitimadores” que avalan los mensajes frente a sus comunidades, de aquella que cumple un tipo de mediador particular que se caracteriza porque tiene un público

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que le cree y que confía en él y del cual se espera que, en la medida en que comparta el sentido que se quiere comunicar, re-edite los mensajes y contenidos en su propio lenguaje y de la manera más eficiente para movilizar su propio público (Toro, 1991) La red de reedición es la herramienta a través de la cual la Contraloría General de Medellín va a poner en circulación directa y particular mensajes y contenidos en cada uno de sus públicos, una vez los haya hecho colectivos de manera indirecta y general a través de medios de comunicación, lo cual significa que está conformada por una enorme cantidad de personas e instituciones que tienen nexos con alguna área de la entidad o que pueden cumplir esta función en virtud del rol social que desempeñan. La red de reedición será manejada a través de una base de datos administrada por la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones y alimentada por todas las áreas que deben tener acceso a ella para poner en circulación sus mensajes y contenidos siguiendo las pautas establecidas. La siguiente es la estructura de la base de datos a través de la cual se administrará la red, incluidas las pautas de manejo para usuarios. 6.6. ÁREA DE COMUNICACIÓN El hecho de asumir la comunicación como un proceso de carácter estratégico supone la redefinición de las funciones de la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones como área responsable. De esta manera, para que sea posible la ejecución de este Plan, además de las que se relacionan con el manejo de medios y prensa, la Oficina Asesora de Prensa y Comunicaciones, cumplirá las siguientes funciones: Planear la comunicación. - Orientar a las áreas para la correcta aplicación de las políticas y de los

procesos y subprocesos. - Gestionar recursos y sinergias institucionales e interinstitucionales para

garantizar la ejecución del plan de medios y de acciones comunicativas. - Asesorar a las áreas que lo requieran para que sus estrategias particulares de

comunicación correspondan con los parámetros y directrices del presente Plan.

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- Monitorear y hacer seguimiento y evaluación a las acciones comunicativas emprendidas desde las áreas.

La estructura del Área de Comunicaciones de la Contraloría General de Medellín está conformada por una Jefe de Oficina Asesora, un Auxiliar Administrativo, un Técnico Operativo y una Secretaria. 6.7. ESTRATEGIAS Las estrategias determinan la intención con que deben definirse las acciones que se realizarán para mantener y soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados y, por consiguiente, permiten concretar y ejecutar las acciones comunicativas. Estas estrategias son de tres tipos: masivas, organizativas y/o de lobbyin. Las siguientes son las estrategias trazadas para el logro de los objetivos formulados en la ruta crítica temática: Alianzas estratégicas con entidades públicas para el posicionamiento de marca. Ubicación de la imagen y el mensaje corporativo en las Terminales de Transporte, los vagones, carteleras y espacios posibles del Metro y en las instituciones educativas donde hay contralorías escolares. Modernización y uso de la tecnología para la difusión de mensajes: Dinamización del sitio web con actualización permanente, interacción y la adopción de todo el sistema de Gobierno en Línea. Implementación del sistema de sonido interno para la transmisión de mensajes permanentes y la promoción de campañas institucionales. Implementación de monitores digitales para la promoción de información de interés general, campañas institucionales y mensajes especiales. Utilización de la intranet como mecanismo de información de carácter administrativo, creando la cultura de la información en línea y aportando al manejo de cero papel.

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Boletín interno virtual, de frecuencia semanal, con información de las situaciones administrativas y de carácter individual de los funcionarios, para destacar acciones y situaciones que motiven la convivencia, el respeto y la pertenencia. Modernización del Boletín externo El Auditor, con contenidos interesantes y formativos para que la comunidad entienda cuál es la tarea de la Contraloría y para motivar la participación ciudadana. Señalización de la planta física para ofrecer a los usuarios mejor información y servicio. Presencia permanente en eventos de ciudad con el envío de mensajes que destaquen cada actividad.